Полная расшифровка
Conor Doherty: Это Supply Chain Breakdown, и в течение следующих 30 минут мы разберём самую важную тему в цепочке поставок: тарифы. Меня зовут Конор Дохерти. Я директор по коммуникациям в Lokad, и со мной в студии основатель и генеральный директор Lokad, Йоаннес Верморель.
Прежде чем мы начнём, уделите минутку — оставьте комментарий ниже: какая отрасль вызывает у вас наибольшее беспокойство? И пока вы это делаете, присылайте свои вопросы как можно скорее. Как я уже упоминал вчера и ранее сегодня на LinkedIn: мы здесь, чтобы ответить на ваши вопросы. Цель этого обсуждения — рассмотреть те проблемы, с которыми вы сталкиваетесь и на которые хотите получить конкретные ответы.
Итак, перейдём к делу, Йоаннес, прежде всего, огромное спасибо, что присоединились ко мне. Вы управляете Lokad, компанией по оптимизации цепочки поставок, уже 17 лет. Думаю, можно с уверенностью сказать, что вы — самый квалифицированный человек в этой комнате, к которому можно адресовать столь конкретный вопрос. Так что избавьтесь от боли, устраните неопределённость и разочарование. С точки зрения чисто цепочки поставок, как вы определяете тарифы? Как вы их рассматриваете? И какие уникальные проблемы они создают?
Joannes Vermorel: Тарифы — это просто налогообложение. Главное — непредсказуемость и неравномерность этого налогообложения. Они нацелены на определённые товары с тарифными ставками, которые крайне неравномерны, в зависимости от происхождения и типа товара.
Итог: в краткосрочной перспективе это просто неожиданные дополнительные расходы; именно так — неожиданные огромные расходы. Единственная разумная краткосрочная реакция, которую компании могут выбрать — это повышение цен. Вот и всё. В краткосрочной перспективе это единственный вариант, доступный всем компаниям, и, можно сказать, именно этим они и занимаются, сталкиваясь с такими ситуациями.
Conor Doherty: Ну, опять же, можно сказать, что это налоги, но существует множество разных видов налогов. Вы бы отнесли это к обычному, стандартному налогу или это нечто более экзистенциальное?
Joannes Vermorel: Нет. Общая теория налогообложения — это совершенно отдельная тема от цепочки поставок, — но, по сути, хороший налог (если такой вообще возможен) должен иметь очень низкую ставку и быть распределён равномерно по экономике, чтобы минимизировать искажения.
Здесь, в качестве механизма, мы сталкиваемся с полной противоположностью: ставки очень высоки и крайне неравномерны. По сути, экономическая теория предсказывает — а именно это и произойдёт — что это вызовет огромные рыночные искажения, с множеством странных ситуаций, когда товары будут перевозиться туда и обратно по всему миру для некой фискальной оптимизации, и это вполне предсказуемо.
Такие вещи произойдут. Сейчас компании просто реагируют повышением цен; следующий этап — фискальная оптимизация, и тогда мы начнём видеть довольно странные явления, которые имели бы смысл только для оптимизации этих налогов.
Conor Doherty: Хорошо, спасибо. Одной из причин, по которой мы так долго ждали, чтобы обсудить это, было то, что нам хотелось иметь какие-то данные, на которые можно опереться и определить рамки обсуждения. Передо мной расположена статья Reuters от конца мая, в которой говорится, что 72% компаний из S&P 500 назвали тарифы своей главной проблемой на оставшуюся часть года, и это отмечалось на пресс-конференциях по результатам финансовых отчетов — 72%, что является самым высоким показателем за последние 10 лет. Так что это, безусловно, не мелочь.
Мой вопрос, прежде чем перейти к более конкретным деталям: на высоком уровне, теперь когда у нас есть данные для обсуждения, насколько эти тарифы фактически изменили глобальные цепочки поставок, или их влияние оказалось незначительным?
Joannes Vermorel: Нет, влияние нельзя назвать незначительным. Оно уже вызывает значительную инфляцию в развитой экономике США; это уже произошло. Также есть — у нас в Lokad есть определённая привилегированная информация — множество небольших американских компаний, которые полагались на импорт, просто обанкротятся. Помните, что когда на молоко накладывают налог, налог не платит корова.
Итог: мы видели компании, которые буквально уже заказали товары из Китая, и товары уже находились в контейнере, направляющемся в США, а теперь эти компании обнаружили, что при разгрузке контейнера им придётся заплатить дополнительные неожиданные налоги в размере трех или пяти миллионов долларов. Именно поэтому эти компании получают такой сильный удар.
Но опять же, ответ для всех компаний, которые имеют достаточно смелости, чтобы выдержать это в краткосрочной перспективе — их реакция заключается в повышении цен. Вот где мы находимся.
Conor Doherty: Ну, на самом деле, в связи с этим, несколько недель назад мы провели опрос на LinkedIn, и волатильность — неопределённость — была тем, что мы слышали чаще всего. И, опять же, по данным Reuters, всего несколько дней назад китайский экспорт в США снизился на 34,5% в годовом исчислении.
Очевидно, это оказывает влияние на вашу способность удовлетворять спрос и прогнозировать его. Так что мой вопрос к вам, как к профессионалу, работающему с клиентами в отрасли: что вы слышите от практиков о том, как справляться с этой невероятно изменчивой и резко возрастающей неопределённостью?
Joannes Vermorel: Сокращайте объёмы; снижайте цены. Реальных альтернатив нет. Кроме того, из-за этой неопределённости — её масштаб имеет решающее значение — крайне сложно представить себе сейчас какие-либо реальные альтернативы. Люди скажут: “Ладно, у нас есть тарифы, значит, теперь мы вернём всё производство в США”, но реальность такова, что тарифы постоянно растут и падают.
Conor Doherty: Да, это правда.
Joannes Vermorel: То, что я наблюдаю, скорее похоже на паралич, а не на немедленный возврат производства, поскольку перенос отрасли в другую страну для конкретной компании требует десятилетий. Это очень долгосрочная перспектива. Это занимает около десятилетия. Вам придётся обучать рабочую силу; возможно, вести переговоры с местными университетами и техническими колледжами, чтобы они подготовили необходимых вам специалистов.
Этот процесс займёт несколько лет, особенно в такой стране, как США, где уже существует дефицит рабочей силы для собственных отраслей. Я думаю, что в производственном секторе открыто около семи миллионов вакансий. Это уже отрасль, где наблюдается огромный дефицит.
И опять же, если вы пытаетесь разработать план для глобальной компании и рассматриваете эту страну, где так много неопределённости, реальность такова, что это, безусловно, оказывает негативное влияние. Очевидно, США остаются ведущей экономикой мира; у США масса преимуществ: невероятно образованная рабочая сила, относительно дешевая энергия — многое идёт в их пользу.
Но, по сравнению с этим, ситуация не приносит ничего хорошего для США, по крайней мере, с моей точки зрения — особенно та часть неопределённости, когда одна неделя выглядит так, а следующая — совершенно иначе. Это чрезвычайно затрудняет разработку плана, который мог бы учесть такие колебания. Компании могут справляться с умеренными, нормальными рыночными изменениями, но это всё равно как если бы каждую неделю вас поражал астероид; это очень сложно.
Conor Doherty: Ну, опять же, это ключевой момент, и, я полагаю, в начале апреля — точные цифры у меня сейчас нет —, были четыре или пять дней подряд, когда взаимные тарифы между США и Китаем резко увеличивались. В понедельник было — я приведу приблизительную цифру — 50%; на следующий день — 75; затем — 100; а потом — 155. Планировать при таких изменениях практически невозможно.
Joannes Vermorel: Да. То есть, если тарифы просто росли бы, это было бы относительно просто. Ладно — пусть, например, будет миллион процентов с обеих сторон — ладно. Проблемы с планированием возникают не в этом. Сложности возникают, когда тариф составляет 100%, и обе стороны заявляют: “Знаете, мы делаем это, потому что хотим договориться о лучшей сделке, в итоге тариф будет супернизким, даже ниже, чем был раньше.”
Conor Doherty: То есть, вы имеете в виду, что он растёт с намерением потом снизиться.
Joannes Vermorel: Вот в чём дело. Если вы просто скажете: “Тариф — 100%, и он не изменится в ближайшее десятилетие, он просто останется таким, какой есть”, хорошо — новая реальность, и вы сможете учесть это в своих планах. Но здесь ситуация гораздо страннее и сложнее: да, тариф растёт, но планируется, что потом он снизится, и даже станет ниже, чем был раньше. Как можно планировать нечто, обладающее такой крайней изменчивостью?
Conor Doherty: Ну, чтобы еще раз уточнить: по данным Reuters, текущая оценка затрат, связанных с тарифами, на консервативном уровне составляет 34 миллиарда долларов. Более того, другие исследования показали, что если спросить американские компании: “Сколько вам бы стоило избежать всего этого — просто вернуть производство абсолютно всего в США?” — это удвоило бы ваши операционные расходы. И, как вы отметили, это долгосрочный проект, потому что даже если вы решитесь на него, он может быть отменён уже завтра.
Итак, мой следующий вопрос: вы упомянули долгосрочную перспективу — невозможность реализации долгосрочных планов сейчас. Что же касается краткосрочных планов — на краткосрочную перспективу — что вы наблюдаете, какие шаги предпринимают компании, которые, возможно, смогли немного улучшить ситуацию?
Joannes Vermorel: В настоящее время компании занимаются самыми разнообразными странными вещами. Вы перепаковываете свои продукты в этой стране или в другой. Будет масса уловок. Я также наблюдаю, что когда правила бюрократии постоянно меняются, это создаёт почву для коррупции.
Говоря в общем, одно из главных достоинств США заключается в том, что это одна из тех стран, где уровень коррупции обычно очень низок; это было огромным преимуществом США по сравнению со многими другими экономиками. Но здесь получается так, что на границах работают бюрократы, которые, в зависимости от их усмотрения — ведь, например, когда вы импортируете сталь, считать ли лезвия, продающиеся по 1000 долларов за грамм, предназначенные для хирургии, импортом стали? Я просто привёл пример.
Есть масса случаев, когда совершенно неясно, к какой категории вы относитесь, и, в зависимости от того, поставите ли вы галочку, это может означать миллионы долларов импортных пошлин или нет. Это остаётся на усмотрение человека, которому, скорее всего, платят менее 100 000 долларов в год. Именно это и есть рецепт коррупции.
Одна из проблем, которую я вижу и которая, как мне кажется, неизбежна, заключается в том, что в долгосрочной перспективе очень трудно противостоять этим крайне неблагоприятным стимулам. Страны, которые пробовали подобные меры в прошлом, в итоге оказывались в ещё худшем положении с точки зрения коррупции, чем в начале. США начинают с очень хорошей позиции, где уровень коррупции по сравнению со многими другими странами — даже развитыми — очень низкий. Это не Дания, но всё же очень низкий. И этот показатель вряд ли улучшится.
Conor Doherty: Хорошо. Что касается попыток перестроить цепочку поставок в ответ на это — ещё немного конкретики: Financial Times сообщил о крупной американской компании, которая строила завод в Мексике перед введением тарифов, а на следующей неделе Мексика подверглась тарифным мерам, и этот план был полностью отменён. Что, по вашему мнению, должны учитывать руководители цепочек поставок при адаптации своих сетей?
Joannes Vermorel: Если волатильность такова, то, если только США не являются местом, где вы абсолютно обязаны находиться, разумным решением будет строить производство неподалёку. Ведь остальной мир поддерживает относительно низкие тарифы — и поскольку в цепочках поставок товары должны многократно пересекать границы, это не так просто, как если бы всё производилось в Китае и отправлялось в США.
Если рассматривать сложные продукты, то там много компонентов, и они должны перемещаться между странами на разных этапах. В итоге вы приходите к мысли: “Если я размещу эту цепочку в США, это создаст огромную сложность.” Я подозреваю, что для многих отраслей ответ будет вовсе обратным: устранить зависимость от США и перенести производство куда-то ещё.
Conor Doherty: Опять же, это будет невозможно для всех отраслей.
Joannes Vermorel: Иногда у вас есть специализация, которую невероятно трудно воспроизвести в США. И наоборот: есть многое, где найти аналогичный уровень экспертизы за пределами США крайне сложно. Но для тех отраслей, где это осуществимо, возможно, лучший вариант — полностью вывести цепочку поставок из США, чтобы не учитывать огромную неопределённость, связанную с внезапными тарифными ударами.
Тогда вы просто будете продавать продукцию по более высокой цене в США, и на этом всё.
Conor Doherty: Я не хочу подставлять вам слова, но то, как вы формулируете свои ответы, звучит — исправьте меня, если я ошибаюсь — так, будто у вас плохие варианты, и вы пытаетесь выбрать наименее плохой. Здесь нет вопроса “Как мне процветать в этих условиях?” Есть лишь “Как мне выжить?”
Joannes Vermorel: Когда вводятся протекционистские меры, некоторые местные игроки оказываются в нише, где вдруг все их конкуренты, находящиеся преимущественно за границей, существенно повышают цены. Что будут делать эти местные игроки? Они тоже повысят цены, потому что у них нет причин быть значительно дешевле своих зарубежных конкурентов.
Они будут немного дешевле, но не значительно дешевле, поэтому они повысят цену и внезапно получат весьма комфортные маржи. Это хорошо для них. Но приводит ли это к тому, что те местные игроки, которые получают огромный импульс, превращаются в устойчивую силу? Хорошая новость в том, что у нас есть 2000 лет истории для оценки этого утверждения. Это не теоретический вопрос; это то, что повторялось снова и снова.
За 2000 лет протекционистской истории — можно вернуться даже к римским временам — они уже пробовали подобное. Краткий ответ: защищаемые отрасли неизбежно становятся ленивыми и менее конкурентоспособными. Обычно, когда вводят такие протекционистские меры, это происходит потому, что отрасли уже испытывают трудности. Вы их защищаете, а затем понимаете, что одной защиты недостаточно; необходимо субсидировать их — это можно сделать разными способами, некоторые из которых древние, а некоторые современные.
Перенесемся на десятилетие вперед: у вас появляются отрасли, которые оказываются еще менее конкурентоспособными, чем были изначально. В какой-то момент стоимость всего этого — субсидий, мер защиты — становится настолько высокой, что государство — император, король или избранное правительство — вынуждено отказаться от этих мер, и отрасли просто рушатся. Эта история не нова; она повторялась десятки раз в XIX веке, сотни раз в XX веке и уже десятки раз в начале XXI века.
Conor Doherty: Чтобы развить эту тему, мы говорим о нескольких отраслях. Когда мы просили отзывы в LinkedIn по этому поводу, проводили опросы, задавали вопросы; люди высказывали обеспокоенность насчет аэрокосмической отрасли, автомобильной промышленности, розничной торговли — очевидно, всего спектра. С вашей точки зрения, есть ли какой-то конкретный сектор, особенно уязвимый из-за организации типичной цепочки поставок в этой отрасли?
Joannes Vermorel: Да. Например, такие вещи, как авиация. Если посмотреть на США, у вас есть Boeing, который был сверхдоминирующим игроком — 20 лет назад они полностью доминировали в гражданской авиации. Они испытывали огромные трудности, и теперь Airbus обошел их. Есть и другие компании, такие как Embraer в Бразилии, которые ежегодно захватывают долю рынка.
Это рынок, где технологии очень распределены по всему миру. США играют важную роль на этом рынке, но они не единственные. Никто на самом деле не может создать конкурентоспособный современный самолет, пытаясь делать это исключительно локально. Россия реализует свою собственную программу и производит несколько реактивных самолетов внутри страны, но они абсолютно не конкурентоспособны по сравнению с тем, что эксплуатируется в остальном мире. То же самое можно сказать о Китае.
Что это будет значить для авиации? Возможно, производство полностью переместится за пределы США, оставив в стране только проектирование, концепцию и инженерное дело — где, опять же, в США много талантов — а сама производственная часть окажется за пределами США.
Что касается других отраслей, таких как автомобильная промышленность, то автомобили уже в основном поставляются и собираются локально. Уже более двух десятилетий ведется процесс локального производства автомобилей. Остается вопрос о полупроводниках, которые составляют огромную долю стоимости современных автомобилей. Полупроводники — как и авиация — представляют собой очень глобальный рынок.
Мое мнение таково: для автомобилей это особо не изменится. Количество автомобилей, которые на самом деле импортировались, уже составляло небольшой процент, по крайней мере для таких больших рынков, как США. Точных цифр у меня в голове нет, но доля импортируемых автомобилей в США по сравнению с теми, что собираются локально, уже была значительно ниже благодаря местному производству.
Что касается полупроводников, их цена вырастет, и, соответственно, стоимость американских автомобилей увеличится из-за дополнительных расходов на полупроводники. В остальном это не станет экзистенциальной угрозой для этих отраслей, потому что у вас уже есть множество компаний, таких как Toyota, которые производят в США. Вы вполне можете иметь отрасль, которая производится локально, но при этом доминируется иностранными компаниями.
Conor Doherty: Я только что проверил, и у меня уже есть несколько вопросов, а также некоторые были отправлены мне лично. Заключительный вопрос такой: очевидно, вы называли тарифы налогами. Хорошо. Всегда ли тарифы — это плохо? Они наносят ущерб — никто не оспаривает этого; это боль — никто не спорит. Но всегда ли они плохи? Или, другими словами, предоставляют ли они какие-либо возможности для компаний, которые сталкиваются с ними?
Joannes Vermorel: Снова, плохи ли они? Если рассматривать этот вопрос с экономической точки зрения, можно обратиться к истории, и история очень ясна. За 2000 лет истории ответ однозначен: тарифы — это плохо. Они всегда были таковыми, и это не просто субъективное суждение; это то, что проверялось в сотнях экспериментов. Это применялось множество раз, и всегда работало чрезвычайно плохо.
Для меня это в той же категории, что и контроль арендной платы, вредящий городам. Даже в Месопотамии — 3000 лет назад — пробовали регулировать арендную плату; результат был плачевным. Это то, что проверялось много раз — сотни раз — и каждый раз заканчивалось неудачей. Изменится ли что-то в этот раз? Я бы сказал: нет — нет оснований ожидать иного.
Как и при любых экономических искажениях, есть те, кто извлекает из этого выгоду. Это так, но это верно для всех экономических искажений. Если я решу, как президент Франции, что компании, занимающиеся предиктивными цепочками поставок, должны получать огромные субсидии — колоссальные, колоссальные миллиарды — то для меня в Lokad это будет фантастикой; для французского налогоплательщика — не очень. Когда вводишь экономические искажения, всегда появляются победители.
Так что да, будут победители — без проблем. Но могут ли компании действительно создать стратегию, чтобы оказаться среди этих победителей? Учитывая ту степень непредсказуемости, которая происходит сейчас, я так не думаю. Это будет напоминать выигрыш в лотерею. Вам просто везет — хорошо для вас, но в основе это не стратегия для позиционирования.
Причина, по которой я называю это лотереей: я не думаю, что кто-либо действительно предсказал шесть месяцев назад, что некоторые тарифы на некоторые продукты из некоторых стран вырастут до 100%, и будет ли это сохраняться или нет. Если вы не можете это предсказать, то очень трудно строить стратегию, основанную на чем-то столь непредсказуемом.
Conor Doherty: Я согласен. В качестве последнего дополнения к этому, я сегодня рано читал отчет PwC, если я правильно помню, в котором говорилось, что 57% руководителей заявили, что когда речь шла о принятии решений, они не могли принимать решения достаточно быстро, учитывая описанную вами непредсказуемость. Это, с одной стороны, говорит о том, что окружение очень стохастично — очень случайно, полно неопределенностей, — но с другой стороны, дает внутреннюю перспективу: «Как вы принимаете решения? Они невероятно медленные? Неудобно бюрократичные? И если да, то что можно с этим сделать?»
Joannes Vermorel: Да. Но надо быть реалистами. Вы можете очень быстро менять политику — например, цены; это возможно. Но нереалистично говорить: «Я возьму завод, разработка которого заняла два года, строительство — три года, а для работы которого потребовалось пять лет обучения людей, и за одну ночь перемещу его в какую-то другую точку мира».
Эти процессы относительно медленные. Да, компании могут быть невероятно эффективны и делать это с высокой скоростью, но даже у самых быстрых компаний это займет годы. Вот почему я сказал, что нынешняя стадия — это налоговая оптимизация, где в основном происходят махинации, которые достаточно предсказуемы, и где люди находят лазейки, чтобы с ними справляться.
Но настоящая глубокая переконфигурация займет годы, и, вероятно, будет отложена до тех пор, пока люди не убедятся, что правила игры установлены. Снова, если бы цель заключалась в том, что «на всё из Китая будут тарифы по 100%, и это неизбежно, оно продлится полвека», тогда многие сейчас бы уже инвестировали в перестройку цепочки поставок на основе этих новых правил.
Проблема в том, что обе стороны заявляют, что на самом деле хотят договориться о чем-то, что в конечном итоге будет крайне низким и лучше. Это может, а может и не произойти, и временные рамки совершенно неопределенны.
Conor Doherty: Хорошо. Спасибо. Я перейду к некоторым вопросам из чата в реальном времени и тем, которые были отправлены лично. Первый вопрос от Константина Йоханнеса: что бы вы посоветовали компаниям с очень узкими маржами, которые могут не выжить, если эти тарифы будут действовать достаточно долго?
Joannes Vermorel: Это очень сложно. Я уже говорил, что многие компании просто не выживут. Это то, что я наблюдаю среди экосистемы компаний, с которыми мы работаем в США. Некоторые американские компании могут не выжить. Очевидно, что многие китайские компании тоже не переживут это — будем откровенны.
Снова, в краткосрочной перспективе, думаю, вам придется повысить цены, и сделать это даже раньше, чем ваши конкуренты. Вы оказываетесь в ситуации, когда, если ваш конкурент не повысит цену, у него просто иссякнут запасы. Обычно вы ждете, пока конкурент повысит цену, но здесь ситуация такова: вы повышаете цену, и не переживайте: конкуренты, не повышающие цены, просто исчерпают свои запасы.
После того как они реализуют свои запасы, они поймут, что пополнение этих запасов для них также будет стоить дороже. Тогда, как и с тарифами, некоторым компаниям повезет, а некоторым может быть действительно не повезти. В этом случае мы практически не можем посоветовать ничего, кроме как полностью изменить бизнес-модель.
Conor Doherty: Спасибо. Следующий вопрос от Сунила — простите, если я неправильно произнес это имя. Говоря об отраслях в целом, является ли стратегия репроизводства и переноса производства в ближние страны жизнеспособной?
Joannes Vermorel: Мы уже говорили о краткосроке и долгосроке; ситуация развивается в обе стороны. Если у вас бизнес, для которого расположение в США является огромным преимуществом, то даже изменение тарифов остается большим плюсом. Если же у вас бизнес, для которого присутствие в США просто никогда не возымеет значения — абсолютно нет — скажем, например: смогут ли супердешевые текстильные отрасли Бангладеш переместиться в США? Ни за что. Вероятно, нет. Даже если тариф составит 200%, Бангладеш все равно будет значительно дешевле, чем рабочая сила в США. Проблема решена.
Вопрос адресован компаниям, которые уже находились на грани, когда преимущества США по сравнению с другими странами ставили вас в затруднительное положение. Я вижу, что многие компании могут решить сделать прямо наоборот: полностью выйти за пределы США, чтобы, когда снова придется иметь дело с переходами между странами, их не заденули повторными тарифами.
Да, вас заденут тарифы — нахождение за пределами США гарантирует, что на вас воздействуют тарифы — но это произойдет только один раз. Если вам придется неоднократно совершать такие переходы, то лучше оказаться за пределами и понести удар тарифа один раз, чем получать его дюжину раз из-за постоянных переходов туда-обратно.
Conor Doherty: Один вопрос, который мне отправил лично Бертон — он касается аэрокосмической отрасли. Что вы посоветуете компаниям MRO, пытающимся поддерживать графики ремонта этим летом? Очень краткосрочный вопрос.
Joannes Vermorel: Прелесть авиации в том, что вы можете отправить свой самолет за границу для ремонта. У нас есть клиенты, которые уже проводят огромное количество технического обслуживания. Фактически, большая часть реактивных самолетов, используемых пассажирами в США, уже обслуживается на юге страны — это уже происходит.
Мое мнение таково: если все слишком сложно, просто отправьте самолет за пределы США; обслуживание проведут за границей, а затем самолет вернется в США, и проблема будет решена. Для этих MRO это именно та ситуация, когда речь не о возвращении производства в страну, а наоборот — о переносе технического обслуживания за пределы США, чтобы избежать суматохи, вызванной постоянно меняющимися тарифами.
Conor Doherty: Хорошо. Джоэнс, спасибо. Вопросов больше нет, поэтому я задам вам заключительный вопрос. Есть ли у вас прощальный совет для людей, пытающихся пережить тарифный кризис? Мы вернемся к этому в других форматах, но есть ли что-то, что вы хотели бы добавить в качестве заключительного слова?
Joannes Vermorel: Я считаю, что это часть более широкой культуры оценки рисков. Вот почему так важно иметь вероятностный взгляд — когда вы определяете процент риска. Что это означает на практике? Допустим, что каждый год существует 2% вероятность войны или 2% вероятность чрезвычайно разрушительных пожаров, как те, что произошли в Палисейдс в Лос-Анджелесе.
Вы можете столкнуться с множеством случайных проблем, и это полностью противоречит мнению большинства, когда у вас есть один единый прогноз, на который вы полагаетесь. Здесь речь идет о том, чтобы установить вероятность катастроф, и да, тарифы входят в число таких катастроф. Могут произойти война, локдауны, пожар, цунами и тому подобное, и затем вы пытаетесь принимать решения с учетом корректировки риска.
Риск существует; его нужно количественно оценивать; его нужно выражать в долларах и подходить к нему так, как вы поступаете со страхованием. Если есть вероятность пожара на вашем заводе, вам нужна страховка. Вы подходите к этому с наивной уверенностью — «Завод никогда не сгорит» — или начинаете инвестировать в то, что защитит вашу ситуацию?
Инвестиции в хеджирование ситуации — это как полис пожарного страхования для вашего завода: не дешевле, довольно дорого, — но это часть культуры активного управления рисками: признать, что существуют огромные затраты, и нет никаких волшебных решений. Эти затраты необходимо учитывать; иначе, если вам не повезет — представьте пожар на заводе — завод может сгореть, и у вас не останется средств даже на восстановление.
Conor Doherty: Вот о чем я и говорил ранее: даже в хаосе, даже в условиях чрезвычайной ситуации, всегда есть возможности — пусть даже это просто стремление к самосовершенствованию с точки зрения компаний: ваш подход к принятию решений, ваш подход к ведению бизнеса. Или я неправильно понял, что вы сказали?
Joannes Vermorel: Да. Очевидно, что существует возможность для улучшений. Но давайте будем честны: одной из основных проблем, с которыми сталкиваются команды цепочки поставок, является недостаток ресурсов. Когда возникает ещё больше хаоса, давайте будем реалистами — это точно не время, когда компании могут просто размышлять о том, как улучшить ситуацию. Это – борьба с пожарами. Больше ничего, кроме борьбы с пожарами, не предвидится, пока эти проблемы будут продолжаться.
Идея возможности вести «военные» усилия, при которых удаётся разрабатывать фантастические технологии, испытывая огонь врага — возможно, несколько компаний сумеют это осуществить, но я подозреваю, что это будет уделом лишь немногих, действительно успешных секторов компаний.
Conor Doherty: Хорошо. Джуаннес, у меня больше нет вопросов к тебе. Большое спасибо за твое время, и всем присутствующим – спасибо за ваши вопросы. Спасибо, что обратились к Джуаннесу и ко мне лично, и приняли участие в опросах. Мы будем проводить их чаще, и приятно заниматься темами, где люди общаются, связываются и высказывают свои заботы и вопросы.
Если вы хотите продолжить обсуждение, не стесняйтесь связаться со мной или с Джуаннесом лично – вы уже на LinkedIn. На этом я говорю: Джуаннес, большое спасибо за всё твое терпение и отличные ответы. А всем остальным – пора возвращаться к работе.