Der SCOR der supply chain gehört der Geschichte an

Joannes Vermorel

Es gab eine Zeit, in der eine einzige Scorecard Disziplin für eine Welt versprach, die sich undiszipliniert anfühlte. Das Supply Chain Operations Reference Modell – SCOR – kodifizierte Prozesse, organisierte Kennzahlen und lehrte eine Generation, zu benennen, was sie tat. Für diesen Beitrag verdient es Respekt. Doch der eigentliche Erfolg von SCOR förderte eine Denkweise: manage die Kette, indem man Attribute verwaltet, und Exzellenz entsteht durch Ausrichtung und Benchmarking. Diese Denkweise ergab Sinn in einer Ära, in der Rechenleistung knapp und Daten brüchig waren. Sie macht weniger Sinn, wenn Entscheidungen in Millisekunden neu berechnet und an den Realitäten von morgen getestet werden können, noch bevor ein Lastwagen in Bewegung kommt.

APICS – heute ASCM – definiert supply chain management als die Gestaltung, Planung, Ausführung, Kontrolle und Überwachung von supply‑chain Aktivitäten, um Nettowert zu schaffen, Infrastruktur aufzubauen, Logistik zu nutzen, Angebot und Nachfrage zu synchronisieren und die Leistung global zu messen. Das ist ein Managementprogramm, kein wissenschaftliches, und es ist explizit in seinem Umfang.¹ Andernorts in der APICS-Tradition wird ein supply chain als das globale Netzwerk beschrieben, das Produkte und Dienstleistungen von Rohmaterialien bis zu Endkunden durch einen konstruierten Fluss von Informationen, physischen Gütern und Geld liefert.² SCOR ordnet die Leistung dann in fünf Attribute – Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Agilität, Kosten- und Asset-Management-Effizienz – ein und setzt Hunderte von Kennzahlen ein, um den Fortschritt zu bewerten.³ Der moderne „SCOR Digital Standard“ geht noch weiter: Er macht das Rahmenwerk Open‑Access, fügt Nachhaltigkeit hinzu und spricht davon, von einer linearen Kette zu einem synchronen Netzwerk überzugehen.⁴ Das Versprechen bleibt konsistent: Eine gemeinsame Prozesssprache annehmen, das zu messen, was zählt, und sich koordiniert zu verbessern.⁵

Ich gehe das Thema anders an. In Introduction to Supply Chain begann ich mit einer Definition, die anhand von Ergebnissen falsifizierbar sein sollte – und nicht durch bloße Konformität: supply chain ist das Beherrschen von Optionen unter Unsicherheit im Fluss physischer Güter (Kapitel 1). Ziel dieser Formulierung ist es, Entscheidungen und ihre Konsequenzen in den Vordergrund zu stellen. Wenn zwei Strategien dieselben Lastwagen und Lagerhäuser nutzen, aber einen unterschiedlichen Cashflow in einem Jahr erzeugen, ist die bessere supply chain jene, deren Entscheidungen eine bessere Zukunft geschaffen haben. Das ist keine ästhetische Präferenz; es ist die grundlegende Arithmetik des Unternehmens (Kapitel 1 und 4).

Hier liegt der Unterschied zu SCOR nicht in den Werten, sondern in der Methode. SCOR ist von Natur aus multi‑attributiv. Es fordert dazu auf, Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit und Agilität – kundenorientierte Ideen – gegen Kosten und Assets – interne Vorstellungen – abzuwägen und dein Portfolio mit dem deiner Mitbewerber zu benchmarken.⁶ Meine Methode ist ein Single‑Ledger. Bewerte alles, was zählt, in Geld – einschließlich Serviceversprechen und Risiko – und wähle die Strategie mit der überlegenen, risikoadjustierten, erwarteten Rendite über den Horizont, der dich wirklich bindet (Kapitel 4 und 12). Wenn du im nächsten Quartal höhere Fill Rates erzielen möchtest, finanziere diese explizit: Halte mehr Bestand, kaufe mehr Optionen auf Kapazitäten oder verkürze Lieferzeiten zu einem Preis. Wenn du Agilität willst, zahle für die Vorarbeiten, die Alternativen schaffen, wenn Prognosen sich als falsch erweisen. Indem du jeden Hebel auf demselben Ledger bewertest, hören die Abwägungen auf, Tugenden auf der Suche nach einem Gleichgewicht zu sein, und werden zu Investitionen, die eine Rendite anstreben.

SCOR ist auch zeremoniell orientiert. Es gedeiht in Umgebungen, in denen Erfolg bedeutet, dass der Planungsrhythmus eingehalten und der KPI-Baum aktualisiert wurde. Sein bevorzugtes Ritual ist S&OP: Nachfrage planen, Angebot planen, abstimmen, wiederholen. ASCM bleibt ein energischer Verfechter dieses Taktes und verspricht, „Überraschungen“ durch eine einheitliche Zahlenbasis und funktionsübergreifenden Konsens zu vermeiden.⁷ Ich hingegen beginne mit der Zukunft, wie sie tatsächlich eintrifft: unregelmäßig, lärmend und oft unkooperativ. In dem Buch stelle ich eine teleologische Vision – das Morgen mit einem Plan zu beheben – einer robusten gegenüber, nämlich den Spielraum zu bewahren und zu handeln, wenn die Option zu warten ihren Wert verloren hat (Kapitel 7). Das Ritual ist nicht das Entscheidende; die Entscheidungen zählen. Wenn ein monatliches Treffen der schnellste Weg ist, den Kurs zu ändern, bewegst du dich nicht schnell genug.

Computer verschärfen die Uneinigkeit. SCOR konzentriert sich auf Prozesse, Menschen, Praktiken und Kennzahlen; selbst in seinem digitalen Standard wird die Rechenleistung als Ermöglicher eines Modells präsentiert, dessen Kern organisatorisch und nicht algorithmisch ist.³ Diese Haltung ergab Sinn, als Software hauptsächlich Transaktionen aufzeichnete und zusammenfasste. Aber moderne Software kann mehr, als nur das Gestern zu beschreiben. Sie kann die Alternativen aufzählen, die du ignorierst, ihre Konsequenzen simulieren und Entscheidungen automatisch ausführen, wenn die Beweise ausreichend sind. In dem Buch plädiere ich für eine klare Trennung zwischen den Systemen, die sich daran erinnern, was passiert ist, und den Systemen, die entscheiden, was als Nächstes geschehen sollte, wobei letztere so konzipiert sind, dass sie unbeaufsichtigt laufen, sobald sie bewährt sind (Kapitel 5–6 und 8). Das Urteil des Planers wird nicht entfernt; es wird stromaufwärts konzentriert, wo wir Strategien und Einschränkungen wählen, und stromabwärts, wo wir Ergebnisse prüfen und das Handbuch überarbeiten. In der Mitte tut der Computer, was er am besten kann: Er erkundet Millionen von Versionen des „Was wäre, wenn“ – ohne sich zu langweilen oder politisch zu werden.

Ich will damit nicht sagen, dass SCOR nutzlos ist. Es ist nützlich, wie eine Grammatik nützlich ist: Sie hilft neuen Sprechern, offensichtliche Fehler zu vermeiden und ermöglicht es Organisationen, miteinander zu kommunizieren. Aber Grammatiken schreiben keine Romane, und SCOR trifft keine Entscheidungen. Ein Unternehmen lebt oder stirbt an den Entscheidungen, die es unter Unsicherheit mit knappen Ressourcen trifft. Genau deshalb widmet das Buch so viel Aufmerksamkeit der rezenten Mechanik wirtschaftlicher Entscheidungen – Cashflows, Renditen, Timing und den Kosten von Optionen – denn diese Mechaniken entscheiden letztlich zwischen „guter Praxis“ und guten Ergebnissen (Kapitel 4 und 12).

Wenn deine Organisation in SCOR bewandert ist, behalte den Wortschatz. Behalte die Definitionen von Zuverlässigkeit und Reaktionsfähigkeit, wenn sie deinen Kollegen helfen, dich dort zu treffen, wo du stehst. Dann lege diese Begriffe in ein einziges Ledger und frage, was jedes Versprechen kostet und was es bewirkt. Nutze deine Planungssitzungen, um Strategien gegen Alternativen zu testen – und nicht, um eine Zahl zu verherrlichen. Lass den Computer mehr Optionen aufzeigen, als du erfassen kannst, und gehe davon aus, dass viele dieser Optionen zu klein oder zu häufig sind, als dass ein Mensch sie manuell verwalten könnte. Wenn das geschieht, näherst du dich der Kunst, wie ich sie verstehe: Es geht nicht darum, eine chain zu managen, sondern einen Fluss von Entscheidungen zu gestalten, der die heutige Gewissheit kontinuierlich gegen den Gewinn von morgen austauscht (Kapitel 1, 7 und 8).

SCOR lehrte uns zu messen. Die Geschichte wird ihm dafür danken. Aber Messen bedeutet nicht Entscheiden, und supply chain ist letztlich eine Disziplin der Entscheidungsfindung.

Verweise auf mein Buch beziehen sich auf Introduction to Supply Chain von Joannes Vermorel: Kapitel 1 (Definition und Rahmen der supply chain), Kapitel 4 (die Ökonomie und Zielsetzung der supply chain), Kapitel 5–6 (Enterprise-Software und die Rolle der Automatisierung), Kapitel 7 (Zukunftsvisionen und der Wert des Wartens), Kapitel 8 (Entscheidungsfindung) und Kapitel 12 (Rendite und diskontierte Cashflows). Für das SCOR- und ASCM-Material siehe die ASCM-Definition von supply chain management, SCOR-Leistungsattribute und Kennzahlen, den SCOR Digital Standard und dessen Leitfäden sowie die Beschreibung von S&OP durch ASCM.¹