Die zwei Bedeutungen von „Preis“ in supply chain
Das Wort „Preis“ leistet mehr, als die meisten Menschen bemerken. In Meetings beobachte ich, wie Teams aneinander vorbeireden: Die eine Seite diskutiert darüber, was etwas wert ist, die andere darüber, was wir als Nächstes tun sollten. Beide sprechen über „Preis“, aber sie sprechen nicht über dasselbe.
In Einführung in Supply Chain, formuliere ich diese Aufspaltung, da sie jeder sinnvollen Entscheidung zugrunde liegt, die wir treffen können. In Kapitel 3 („Economics“) behandle ich den Preis als eine Aussage über den Wert; in Kapitel 8 („Decisions“) behandle ich den Preis als eine Entscheidung, die das Unternehmen bindet. Der Unterschied ist einfach auszudrücken und in der Praxis wirkungsvoll.
Preis als Aussage ist ein interner Maßstab. Es ist die in Geld gemessene Bewertung, die wir einer Option zuordnen, damit Unähnliches verglichen werden kann. Sollten wir die letzte Einheit für ein wahrscheinliches Bündel morgen behalten oder heute verkaufen? Was ist der Wert eines Dock-Slots um 17 Uhr in der Hochsaison? Wie viel Schaden verursacht ein Lagerengpass über den unmittelbaren Umsatzverlust hinaus? Viele dieser Effekte tauchen nicht sauber in der Buchführung auf, und dennoch beeinflussen sie die Wirtschaftlichkeit. Ein Aussage-Preis bündelt unsere besten Erwartungen – zukünftige Zuflüsse und Abflüsse, Zeitabläufe und Risiko – in einer Zahl, sodass Entscheidungen bewertet werden können. Es ist kein Versprechen an die Außenwelt; es ist eine Methode, mit der das Unternehmen kohärent denkt.
Deshalb, selbst wenn keine Marktpreise vorliegen, generieren wir solche Zahlen intern. Interne Komponenten, Produktionszeiten, Regalfläche, in langsamen Verkäufern gebundenes Kapital – all diesen muss eine monetäre Bewertung zugeordnet werden, damit sie im Wettbewerb um knappe Ressourcen fair konkurrieren können. Diese Bewertung mag grob sein und sollte sich mit verändernder Realität weiterentwickeln, aber ohne sie greifen wir auf inkompatible KPIs und politische Spielereien zurück. Ein Preis-als-Aussage ist unsere beste, aktuelle Einschätzung der wirtschaftlichen Konsequenzen.
Preis als Entscheidung ist anders. Es ist ein Bekenntnis, das das Unternehmen eingeht und verteidigt. Das naheliegende Beispiel ist das Preisschild im Regal, aber dieselbe Logik gilt auch für eine verspätete Gebühr, die wir akzeptieren, einen Rabatt, den wir gewähren, eine Mindestbestellmenge, die wir durchsetzen, oder die pro Einheit und pro Tag anfallenden Lagerkosten, die wir bereit sind zu tragen. Diese sind nicht nur beschreibend; sie lenken den Materialfluss unmittelbar. Sobald ein Entscheidungs-Preis festgelegt ist, passen Einkauf, Zuweisung und Erfüllung ihre Prozesse an. Er muss daher vom gesamten Unternehmen getragen, veröffentlicht und einheitlich sein, denn er bildet die Brücke zwischen Absicht und Handlung.
Wenn die beiden Bedeutungen verschwimmen, treiben Organisationen ins Abdriften. Behandeln wir einen Entscheidungs-Preis als reine Reflexion dessen, was etwas wert ist, könnten wir die Vermutungen von gestern zu heutigen Verpflichtungen erstarren lassen. Behandeln wir einen Aussage-Preis als Verpflichtung, hören wir auf, unsere Überzeugungen zu aktualisieren, wenn sich die Bedingungen ändern. Die Lösung besteht darin, das Gespräch klar zu halten. Zuerst fragen wir: Was ist unsere beste, in Geld messbare Bewertung der Optionen, die auf dem Tisch liegen? Dann fragen wir: Angesichts dieser Bewertung, zu was sind wir jetzt bereit, uns zu verpflichten?
Betrachten wir einige bekannte Szenarien. Eine beliebte Komponente ist heute knapp, aber ein viel größeres, nahezu sicheres Bündelgeschäft droht bereits in der nächsten Woche. Der Aussage-Preis für das Behalten der Einheit muss den erwarteten Nutzen des Bündels sowie die Kosten des Wartens beinhalten. Der Entscheidungs-Preis ist die Maßnahme, die wir um 15 Uhr ergreifen: Verkaufen wir jetzt oder reservieren wir? Oder gewähren wir Rabatte. Der Aussage-Preis berücksichtigt den voraussichtlichen Ausverkaufspfad, das Abschreibungsrisiko, die Saisonalität und die Kosten des gebundenen Kapitals über die Zeit. Der Entscheidungs-Preis ist der Rabatt, den wir tatsächlich heute Nachmittag ankündigen, der die Nachfrage über Nacht umleiten wird. In beiden Fällen denkt das Unternehmen mit Aussage-Preisen und handelt mit Entscheidungs-Preisen.
Es gibt einen weiteren Aspekt, der diese Ideen miteinander verbindet: die Kapitalrendite. Ein fundierter Aussage-Preis ermöglicht es, ungleiche Gelegenheiten auf einer einheitlichen wirtschaftlichen Skala konkurrieren zu lassen – unter Berücksichtigung von Liquidität, Zeit und Risiko. Ein fundierter Entscheidungs-Preis lenkt die Organisation in Richtung der Optionen mit der höchsten risikoadjustierten Rendite. In der Praxis bedeutet dies, dass einige unternehmensweite Kennzahlen hervorgehoben werden, die für alle sichtbar sind und vom Entscheidungsprozess ohne Übersetzung verwendet werden können: die Kapitalkosten; eine angemessene monetäre Strafzahlung für ein Scheitern am Kunden; Zulagen für Veralterung und Engpässe; der Wert knapper Kapazitäten in Stoßzeiten; und, wo Märkte existieren, die externen Kursangebote, die wir nicht hinterfragen. Diese Zahlen müssen nicht perfekt sein, um nützlich zu sein; sie müssen explizit, kohärent und anpassbar sein.
Man fragt mich manchmal, ob Preisgestaltung dem Marketing oder der supply chain „gehört“. Die Frage verliert sich angesichts der beiden Bedeutungen. Der Aussage-Preis ist eine unternehmensweite Denkweise; der Entscheidungs-Preis ist eine unternehmensweite Handlungsweise. In dieser Hinsicht ist die Preisgestaltung kein isoliertes Fachgebiet, sondern die gemeinsame Sprache, die den Einkauf, die Produktion, den Transport und den Verkauf koordiniert. So treffen wir Millionen kleiner Entscheidungen, die mit unserer übergeordneten Absicht im Einklang stehen.
Wenn ich die Methode auf eine einzige Gewohnheit reduzieren müsste, wäre es diese: Trenne die Bewertung von der Handlung. Preis als Aussage zeigt uns, in Münzen ausgedrückt, wie die Welt momentan aussieht. Preis als Entscheidung zeigt uns, in Münzen ausgedrückt, was als Nächstes getan wird. Halte beide ehrlich, halte beide sichtbar und aktualisiere beide, sobald neue Beweise vorliegen. Das Ergebnis sind nicht nur sauberere Gespräche; es ist eine supply chain, die Kapital schneller vervielfacht.
Für eine tiefere Auseinandersetzung mit diesen Ideen siehe Kapitel 3 („Economics“) für die Rolle der in Geld gemessenen Bewertungen innerhalb des Unternehmens und Kapitel 8 („Decisions“) dafür, wie diese Bewertungen in Verpflichtungen umgesetzt werden.
