Supply Chain als angewandte Ökonomie: Warum „nicht gegen Profit“ nicht ausreicht

Joannes Vermorel

Für die meisten Unternehmen wird die supply chain als eine Mischung aus Logistik, Planungsprozessen und Software eingeführt. Es wird von Lagern, Lieferzeiten, Prognosen, S&OP-Meetings, Dashboards und Lieferanten-Scorecards gesprochen. Das implizite Versprechen lautet, dass, wenn wir diese Elemente gut orchestrieren, das Geschäft gesünder sein wird.

Doch wenn ich sehe, wie supply chain normalerweise gelehrt und praktiziert wird, bemerke ich ein auffälliges Versäumnis. Das Feld, das seine Tage damit verbringt, Produktionskapazität, Frachtraum, Betriebskapital und die Aufmerksamkeit des Managements zuzuteilen, beschreibt sich selten als das, was es wirklich ist: angewandte Ökonomie.

Ich untersuche dieses Argument in meinem Buch Introduction to Supply Chain, das im Volltext online verfügbar ist, aber die Kernidee ist einfach genug, um sie für sich alleine darzustellen.

In diesem Essay möchte ich klarstellen, was ich mit “supply chain als angewandte Ökonomie” meine, und es direkt mit der Mainstream-Perspektive konfrontieren.

Ausgehend von Robbins, nicht von Organigrammen

Beginnen wir mit Lionel Robbins, nicht mit Lagern.

In seinem klassischen Essay über die Wirtschaftswissenschaft schlug Robbins vor, was zur kanonischen Definition geworden ist: economics is “the science which studies human behavior as a relationship between ends and scarce means which have alternative uses.”

Lässt man die ältere Ausdrucksweise weg, erscheint sein Punkt sehr modern:

• Wir wollen immer mehr, als wir haben können.
• Die uns zur Verfügung stehenden Mittel – Zeit, Geld, Kapazität, Goodwill – können auf unterschiedliche Weise genutzt werden.
• Jede Entscheidung darüber, wie diese Mittel eingesetzt werden, schließt implizit andere Möglichkeiten aus.

Die Wirtschaftswissenschaft befasst sich in diesem Blickwinkel nicht mit einem spezifischen Bereich wie Märkten oder Regierungen. Es geht vielmehr um einen bestimmten Aspekt des Verhaltens: darum, wie wir Abwägungen vornehmen, wenn das, was wir wollen, das, was möglich ist, übersteigt.

Aus dieser Perspektive ist eine supply chain nicht in erster Linie ein Netzwerk von Fabriken und Lkw. Sie ist ein dichtes Netz von Abwägungen: Soll diese Palette zu Geschäft A oder zu Geschäft B gehen? Soll diese Produktionslinie für Wartungsarbeiten stillgelegt werden oder noch eine Eilbestellung abgewickelt werden? Sollten wir vor einer Aktion mehr Lagerbestand kaufen oder das Geld für die Einführung eines neuen Produkts freihalten?

Jede dieser Fragen ist ein ökonomisches Problem im Robbins-Stil. Die Mittel sind knapp. Die Verwendungen sind alternativ. Die Konsequenzen schließen sich gegenseitig aus.

Wenn man diesen Ausgangspunkt akzeptiert, entfällt supply chain als Unterkategorie von “operations” und wird zu einem spezifischen Zweig der angewandten Ökonomie, der sich auf physische Ströme unter Unsicherheit konzentriert.

Wie der Mainstream die supply chain definiert

Vergleichen wir dies nun mit der üblichen Definition von supply chain in Fachkreisen.

Der Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), eine der wichtigsten Referenzorganisationen in diesem Bereich, beschreibt supply chain management als die Planung und das Management von Sourcing und Beschaffung, Umwandlung und aller Logistik, zusammen mit der Koordination und Zusammenarbeit mit Partnern. Mit anderen Worten, integriert es das Management von Angebot und Nachfrage innerhalb und zwischen Unternehmen.

Dies ist eine durchaus sinnvolle Beschreibung dessen, was supply chain-Experten betreffen: Lieferanten, Fabriken, Lager, Transport, Kunden und die Informationen, die sie verbinden. Es entspricht auch dem Ansatz vieler Lehrbücher: supply chain ist das Management von Strömen von Produkten, Informationen und Geldmitteln über die Stufen vom Rohstoff bis zum Endkunden.

Einige Autoren gehen sogar weiter und führen die Idee eines “supply chain surplus” ein, der grob definiert wird als der Wert des Produkts für den Kunden abzüglich der Gesamtkosten der supply chain. Das erklärte Ziel besteht darin, diesen Überschuss zu maximieren.

Nichts davon ist falsch. Aber beachten Sie, was fehlt.

Uns wird vermittelt, welche Aktivitäten im Fokus stehen. Es wird gesagt, dass Wert und Kosten wichtig sind und dass die supply chain irgendwie die Wettbewerbsfähigkeit unterstützen sollte. Doch die Definitionen bleiben stumm, was die zentrale ökonomische Frage betrifft: Nach welchem Kriterium sollten wir zwischen zwei umsetzbaren Möglichkeiten zur Führung der supply chain wählen?

“Mehr Überschuss” klingt auf den ersten Blick wie ein Kriterium, wird aber in der Praxis selten als konkrete Zahl berechnet, die auf Cashflows und Unsicherheit basiert. Es verhält sich vielmehr wie ein Slogan: “Tu Dinge, von denen wir glauben, dass sie den Kunden zugutekommen und billiger in der Lieferung sind.” Die Verbindung zum Profit wird vorausgesetzt, aber nicht explizit dargelegt.

Hier weicht meine Sichtweise radikal von der des Mainstreams ab.

Warum “nicht gegen Profit sein” nicht ausreicht

Wenn Sie Mainstream-Praktiker fragen, ob sie gegen Profit sind, werden sie natürlich verneinen. Viele werden sogar sagen, dass die Verbesserung des Profit zu ihren Zielen zählt.

Aber hören Sie, wie Ideen typischerweise begründet werden.

Eine neue Inventurmethode ist “gut”, weil sie höhere Servicelevels und niedrigere Bestände verspricht. Ein neuer Planungsprozess ist “gut”, weil er die Zusammenarbeit und Sichtbarkeit verbessert. Ein neuer KPI ist “gut”, weil er eine Best Practice widerspiegelt. Die implizite Argumentationskette ist immer dieselbe: Diese Dinge klingen danach, das Geschäft zu unterstützen, also müssen sie es tun.

Aus Robbins’ Sicht ist dies ein Kategorienfehler. Das Wesen der Wirtschaftswissenschaft besteht darin, dass wir uns nicht auf Intuitionen über Abwägungen verlassen können. Wenn Mittel knapp und Alternativen zahlreich sind, hilft fast jede Veränderung in einer Dimension und schadet in einer anderen.

Ein höheres Servicelevel mag den Vertrieb unterstützen und gleichzeitig das Betriebskapital stark belasten. Ein schlankerer Lagerbestand könnte die Lagerhaltungskosten senken und gleichzeitig zu verlorenen Verkäufen führen, was erst beim nächsten Nachfrageschub sichtbar wird. Ein komplexerer Planungsprozess mag den Konsens fördern, dabei jedoch die Zeit knapper Entscheidungsträger verschwenden.

Wenn wir uns niemals dazu zwingen, diese Effekte in vergleichbaren wirtschaftlichen Begriffen auszudrücken, wird “gut für das Geschäft” zu einer Erzählung und nicht zu einer überprüfbaren Aussage.

Es reicht daher nicht zu sagen, “unser Bereich ist nicht gegen Profit”. Die Frage ist, ob Profit – verstanden in einem rigorosen, risikobewussten und langfristigen Sinn – explizit in unseren Methoden als Organisationsziel verankert ist.

supply chain als angewandte Ökonomie: Was ich tatsächlich meine

Wenn ich sage, dass supply chain angewandte Ökonomie ist, meine ich nicht nur “Zahlen sind wichtig” oder “wir sollten über Kosten und Preise nachdenken.”

Ich meine etwas Präziseres.

Erstens, das Rohmaterial der supply chain-Praxis sind nicht Daten oder Prozesse. Es handelt sich um Knappheit mit Alternativen. Lagerbestände, Kapazitäten, Kapital, der Goodwill der Lieferanten, die Aufmerksamkeit der Kunden und sogar behördliche Genehmigungen sind alles knappe Mittel mit unterschiedlichen möglichen Verwendungen. Jede Entscheidung in der supply chain ist eine Allokation dieser Mittel.

Zweitens besteht das Ziel nicht in einer vagen Verbesserung der Effizienz oder Wettbewerbsfähigkeit, sondern in einer Steigerung des langfristigen, risikoadjustierten Profit des Unternehmens. Ich benutze “langfristig” hier nicht im vagen Sinne. Eine kurzzeitige Verbesserung, die das Vertrauen der Kunden, die Zuverlässigkeit der Lieferanten oder die regulatorische Stellung beschädigt, ist kein Erfolg der supply chain, selbst wenn sie die Zahlen dieses Quartals verbessert. Wenn wir den wirtschaftlichen Blickwinkel ernst nehmen, müssen wir ausdrücklich Zeit und Risiko berücksichtigen.

Drittens, weil die Mittel knapp sind und die Zukunft unsicher ist, ist jede Entscheidung eine Wette. Wenn Sie entscheiden, wie viel von einem Produkt zu kaufen ist, wo es zu lagern und zu welchem Preis es zu verkaufen ist, platzieren Sie ein Portfolio von Wetten auf zukünftige Nachfrage, Kosten und Einschränkungen. Die Qualität dieser Wetten kann nur im Vergleich zu Alternativen bewertet werden: andere Mengen, andere Zuteilungen, andere Preisniveaus.

Mit anderen Worten, supply chain ist ein System von Wetten über die zukünftige Nutzung knapper Ressourcen.

Sobald dies akzeptiert wird, erscheinen viele gängige Praktiken anders. Eine Nachfrageprognose ohne einen expliziten Bezug zu Entscheidungen ist kein wissenschaftliches Objekt, sondern eine Erzählung über die Zukunft. Ein KPI, der nicht in wirtschaftliche Auswirkungen übersetzt werden kann, ist ein dekoratives Instrument. Ein Planungsmeeting, das Konsens erzeugt, ohne die Kompromisse in finanziellen Begriffen offenzulegen, ist ein politisches Ritual und kein Entscheidungsprozess.

Wie die Mainstream-Praxis ohne einen ökonomischen Anker abdriftet

Es ist nicht so, dass die Fachleute der supply chain die Abwägungen nicht kennen. Im Gegenteil, der Großteil des täglichen Geschäfts besteht darin, sie auszubalancieren.

Das Problem ist, dass ohne einen expliziten ökonomischen Anker die Abwägungen lokal, fallweise und über Stellvertreter gehandhabt werden.

Ein Team optimiert die Servicelevels innerhalb eines Budgets. Ein anderes optimiert die Frachtnutzung unter Berücksichtigung von Lieferzeitbeschränkungen. Ein drittes optimiert die Fabrikeffizienz im Rahmen von Arbeitsrichtlinien. Jedes liefert Argumente und KPIs, die innerhalb ihres Silos korrekt sind, aber kollektiv inkonsistent.

Auf organisatorischer Ebene versuchen wir, dies mit Integrationsframeworks zu beheben: S&OP, IBP, bereichsübergreifende Lenkungsausschüsse, Lieferantenräte, Kundenkooperationsprogramme. Diese verbessern sicherlich den Informationsfluss und reduzieren offensichtliche Widersprüche.

Aber solange all diese Gespräche nicht an eine gemeinsame wirtschaftliche Logik – knappe Mittel, alternative Verwendungen, explizite Bewertung von Entscheidungen – gebunden sind, bleiben sie anfällig für eine leise Abdrift. Wer auch immer die Kontrolle über die Erzählung oder das KPI-Dashboard eines bestimmten Jahres übernimmt, kann einen lokalen Sieg verkünden, unabhängig davon, was mit der Gesamtrendite des Unternehmens geschieht.

Hier wird die Lücke zur ökonomischen Sichtweise im Robbins-Stil am deutlichsten. Aus Robbins’ Perspektive ist eine Wirtschaftstheorie, die nicht daran überprüft werden kann, wie gut sie mit Knappheit umgeht, überhaupt keine echte Wirtschaftswissenschaft. Sie ist Ideologie oder bestenfalls eine Sammlung von Heuristiken.

Analog dazu ist eine supply chain-Methode, die nicht in Bezug auf ihre Wirkung auf den langfristigen, risikoadjustierten Profit bewertet werden kann, keine echte angewandte Ökonomie. Es ist Betriebsfolklore.

Profit als Disziplin

Lassen Sie mich nun ein Missverständnis ansprechen. Wenn ich darauf bestehe, dass Profit das leitende Ziel für supply chain sein soll, hören einige Leser dies als Werterklärung: “Nur die Renditen für Aktionäre zählen” oder “Immaterielle Werte wie das Wohlergehen der Mitarbeiter sind irrelevant.”

Das ist nicht, was ich meine. Betrachten Sie Profit als Disziplin.

Profit, wenn er über den langen Zeitraum richtig gemessen wird, zwingt uns dazu, alle Konsequenzen unserer Entscheidungen zu aggregieren – auch diejenigen, die schwer quantifizierbar sind. Wenn Sie Mitarbeiter schlecht behandeln, mögen Ihre Lohnkosten in diesem Jahr niedriger erscheinen, aber Ihre Ausbildungskosten, Fluktuation und Fehlerraten werden steigen. Wenn Sie Umweltauflagen vernachlässigen, sparen Sie heute bei der Einhaltung, müssen aber morgen mit Bußgeldern, Verboten oder Kundenprotesten rechnen. Wenn Sie Lieferanten schikanieren, können Ihre Einkaufspreise eine Zeit lang fallen, dann aber stark ansteigen, wenn diese aussteigen oder sich revanchieren.

In einem gesunden wettbewerbsorientierten Umfeld sind diese Effekte keine Abstraktionen. Sie treten früher oder später als Unterschiede in Cashflows und Risikoprofilen zutage. Profit ist in diesem Sinne die Anzeigetafel, die den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens beim Navigieren durch Knappheit im Laufe der Zeit zusammenfasst.

Für supply chain bedeutet die Übernahme von Profit als Organisationsziel etwas sehr Konkretes: Jedes Modell, jede Regel, jeder Prozess, der als “besser” gilt, sollte als Hypothese über zukünftige Cashflows und Risiken ausdrückbar sein und somit gegen Alternativen testbar sein.

Wenn Sie eine neue Nachschubspolitik vorschlagen, lautet die relevante Frage nicht “sieht sie klüger aus?”, sondern “verbessert sie den erwarteten abgezinsten Profit, basierend auf dem, was wir über Nachfrage, Kosten und Einschränkungen wissen?” Wenn Sie einen neuen KPI einführen, lautet die Frage: “Wie übersetzt sich eine Verbesserung dieses KPI in wirtschaftliche Gewinne, und unter welchen Bedingungen könnten wir falsch liegen?”

Diese Art von Disziplin ist in Mainstream-Diskussionen über supply chain selten. Sie ist nicht unmöglich. Sie wird einfach nicht verlangt.

Mainstream-Definitionen durch eine wirtschaftliche Brille neu betrachten

Lassen Sie uns einen Moment zu den Mainstream-Definitionen zurückkehren und sehen, wie sie aussehen, sobald wir diese Disziplin anwenden.

Wenn der CSCMP sagt, dass supply chain management Angebot und Nachfrage unter Unternehmen integriert und Sourcing, Produktion und Logistik koordiniert, beschreiben sie die Oberfläche des Systems: Wer mit wem und über was spricht.

Daran ist nichts auszusetzen. Integration und Koordination sind notwendig. Aber sie sind kein Selbstzweck. Wenn wir die wirtschaftliche Perspektive einnehmen, müssen wir fragen: Integration zu welchem Zweck? Koordination im Dienste welcher Entscheidungen zwischen alternativen Verwendungen knapper Mittel?

Ähnlich verfahren es auch bei Lehrbüchern, die vom Maximieren des “supply chain surplus” sprechen – die Idee ist vielversprechend. Überschuss wird definiert als der vom Kunden wahrgenommene Wert abzüglich der Gesamtkosten, die der supply chain entstehen. Wenn wir diese Zahl messen und optimieren könnten, würden wir in der Tat etwas tun, das der angewandten Ökonomie sehr nahekommt.

In der Praxis bleibt der Überschuss jedoch fast immer eine konzeptionelle Größe. Wir beobachten nicht direkt die Zahlungsbereitschaft des Kunden. Wir erfassen nicht alle supply chain-Kosten auf der Ebene einzelner Entscheidungen. Wir tragen die Unsicherheit nicht systematisch bis zum Ergebnis durch.

So dient der Überschuss als eine Erzählung darüber, was geschehen sollte, wenn unsere vielen lokalen Kennzahlen korrekt aufeinander abgestimmt sind. Er dient in der Regel nicht als operatives Entscheidungskriterium. Genau diese Lücke möchte ich schließen.

Was ändert sich, wenn wir supply chain wirklich als angewandte Ökonomie behandeln?

Wenn wir Robbins ernst nehmen und entscheiden, dass supply chain die angewandte Ökonomie physischer Ströme unter Unsicherheit ist, folgen mehrere praktische Konsequenzen.

Die erste Konsequenz ist, dass Modelle und Systeme um Entscheidungen herum aufgebaut sein müssen und nicht um Prognosen oder Berichte. Eine Prognose, die nicht in eine Entscheidungsregel integriert und wirtschaftlich bewertet werden kann, ist nur eine Erzählung. Ein Dashboard, das nicht mit einer Veränderung der Cashflows verbunden werden kann, ist lediglich Dekoration.

Die zweite Konsequenz ist, dass jede signifikante Entscheidung – sei es das Niveau des Lagerbestands je Produkt und Standort, die Steuerung der Flüsse, der Zeitpunkt der Produktion, die Struktur von Verträgen – zumindest prinzipiell durch einen Vergleich der erwarteten wirtschaftlichen Ergebnisse unter Unsicherheit gerechtfertigt werden sollte. In einigen Situationen kann dies mit ziemlich expliziten finanziellen Modellen geschehen. In anderen werden wir uns auf Annäherungen und Experimente stützen. Aber die Fahrtrichtung ist klar: weg von “weil der KPI steigt” und hin zu “weil die wirtschaftliche Wette besser ist.”

Der dritte Punkt ist, dass sich der Boundary of supply chain verschiebt. Wenn wir ernsthaft daran interessiert sind, knappe Mittel entlang physischer Flüsse optimal einzusetzen, dann können Entscheidungen über Preisgestaltung, Sortiment und Promotionen nicht vollständig dem “Marketing” überlassen und als exogene “Nachfrage” behandelt werden. Sie sind Teil davon, wie wir den Warenfluss erzeugen und formen, und sie verbrauchen knappe Mittel: Kapazität, Kapital und Risiko. Ihre Verwaltung ohne eine ökonomische Sicht der chain ist ebenso gefährlich wie die Produktionssteuerung ohne Kenntnis der Kosten.

Schließlich zwingt uns diese Perspektive zur Anerkennung, dass supply chain kein neutrales Optimierungsspiel ist. Es ist eine Disziplin, die sich mit Macht und Verantwortung innerhalb des Unternehmens befasst. Wer auch immer die Allokationsregeln für knappe Ressourcen entwirft—sei es durch Software, Richtlinien oder Prozesse—hat direkten Einfluss auf das wirtschaftliche Schicksal des Unternehmens. Dies ausschließlich auf Basis von Tradition, Nachahmung oder lokalen KPIs zu tun, ist nicht nur unwissenschaftlich, sondern auch rücksichtslos.

Abschließende Gedanken

Meine Behauptung ist nicht, dass das Mainstream supply chain Denken nutzlos ist. Im Gegenteil, es hat viele wertvolle Erkenntnisse über Koordination, Prozessgestaltung und technische Werkzeuge hervorgebracht. Und ich behaupte auch nicht, dass jeder im akademischen Sinne ein Ökonom werden muss.

Meine Behauptung ist zugleich bescheidener und radikaler.

Es ist bescheiden, weil es kein glamouröses neues Schlagwort vorschlägt. Es fordert uns einfach auf, Robbins’ Definition von Wirtschaftswissenschaft ernst zu nehmen und anzuerkennen, dass das, was wir bereits jeden Tag tun, wenn wir entscheiden, was zu kaufen ist, wo zu lagern ist und wie es bewegt werden soll, ist ökonomisches Denken über knappe Mittel und alternative Verwendungen.

Es ist radikal, denn sobald wir das akzeptieren, können wir uns nicht länger mit Methoden zufriedengeben, die nicht in wirtschaftlichen Begriffen ausgedrückt und getestet werden können. „Nicht gegen Gewinn“ ist keine hinreichende Rechtfertigung mehr. „Verbessert diesen KPI“ ist kein hinreichendes Argument mehr. „Branchenbeste Praxis“ ist keine ausreichende Verteidigung mehr.

Wenn supply chain angewandte Wirtschaftswissenschaft ist, dann muss unsere Arbeit in derselben Währung bewertet werden, die alle wirtschaftlichen Aktivitäten beurteilt: der Fähigkeit des Unternehmens, knappe Mittel in dauerhaften Wert umzuwandeln, gemessen über die Zeit, unter Unsicherheit, in Münzen.

Alles andere ist Geschichtenerzählen.