Wenn Supply Chains sich gegen ihr eigenes Playbook wehren

Joannes Vermorel

Wenn supply chains in der Realität scheitern, sieht das Post‑Mortem fast nie so ordentlich aus wie die Diagramme in Lehrbüchern. Stattdessen sieht man eine Spur von Entscheidungen: Ziele, die keinen Sinn ergaben, sobald sie mit der Realität konfrontiert wurden, Anreize, die Menschen dazu brachten, etwas anderes zu sagen als zu tun, Anbieter und Berater, die überzeugende Geschichten verkauften, die leise ihre Versprechen nicht einhielten. Sehr wenig davon ähnelt einem neutralen, stochastischen Prozess, der lediglich mehr Daten und eine bessere Prognose benötigt.

In Introduction to Supply Chain, habe ich argumentiert, dass wir supply chains durch eine adversariale Perspektive betrachten sollten. In diesem Essay möchte ich erläutern, was ich damit meine, und es direkt der Mainstream-Ansicht gegenüberstellen, die Lehrbücher, Softwarebroschüren und die meisten Consulting-Präsentationen dominiert.

Die tröstliche Fiktion der neutralen supply chain

Öffnet man ein Standardlehrbuch, findet man eine beruhigend klare Definition: Eine supply chain umfasst alle Parteien und Funktionen, die an der Erfüllung einer Kundenanfrage beteiligt sind – von Zulieferern und Fabriken über Lagerhäuser und Einzelhändler bis hin zum Endkunden. Das erklärte Ziel ist es, diese Ströme so zu koordinieren, dass der „supply chain surplus“ maximiert und der Kunde zu den niedrigstmöglichen Gesamtkosten bedient wird.

Die aus dieser Definition resultierende Welt ist überwiegend kooperativ. Hersteller, Distributoren, Einzelhändler und Dienstleister werden als Partner betrachtet, die Informationen teilen und Entscheidungen abstimmen müssen. Natürlich gibt es Unsicherheiten, aber größtenteils als externe Störung: Die Nachfrage variiert, Lieferzeiten schwanken, Maschinen fallen aus. Die Aufgabe des supply chain-Fachmanns besteht darin, diese Schwankungen mit besseren Prognosen, ausgereifteren Bestandsmodellen und verbesserten Planungsprozessen abzufedern und vorherzusehen.

Selbst wenn die Mainstream-Literatur sich mit „schlechtem Verhalten“ befasst, betrachtet sie dies meist als eine lokalisierte Pathologie. Die klassische Illustration ist der Bullwhip-Effekt: Die Nachfrageschwankungen werden verstärkt, je weiter man stromaufwärts geht, aufgrund von Prognoseaktualisierungen, Bestellbündelungen, Preisaktionen und dem, was typischerweise als „Rationierung und Shortage Gaming“ bezeichnet wird. Kunden und nachgelagerte Partner geben übertriebene Bestellungen auf, um sich die knappe Versorgung zu sichern, was dann stromaufwärts in wilde Schwankungen in der Produktion umschlägt.

Beachte, wie dies dargestellt wird. Shortage Gaming wird als ein Problem betrachtet, das beseitigt werden muss, damit die zugrunde liegende kooperative Struktur der supply chain wiederhergestellt werden kann. Die vorgeschlagenen Lösungen sind bekannt: bessere Verträge, mehr Informationsaustausch, anbieterverwalteter Bestand und kollaborative Planungsvereinbarungen.

Innerhalb des Unternehmens herrscht derselbe Geist. Sales & Operations Planning (S&OP) und Integrated Business Planning (IBP) werden als die natürliche Weiterentwicklung des supply chain management präsentiert: Bringen Sie Vertrieb, Marketing, Produktion, Finanzen und supply chain an denselben Tisch; stimmen Sie sich auf einen einheitlichen Nachfrageplan ab; gleichen Sie Kapazitäten und Finanzprognosen ab; und überwachen Sie die Leistung im Vergleich zu diesem Plan. Große Anbieter beschreiben IBP als eine Möglichkeit, alle Funktionen unter „one plan and one set of numbers“ zusammenzuführen, um bessere, kollaborativere Entscheidungen zu unterstützen.

Dies ist in vielerlei Hinsicht ein attraktives Bild. Es ist jedoch auch zutiefst unvollständig.

Supply chains bestehen aus den Entscheidungen anderer Menschen

Schwankungen in einer supply chain sind nicht in erster Linie meteorologischer Natur. Es handelt sich nicht um das Wetter. Es ist das aggregierte Ergebnis der Entscheidungen anderer: Wettbewerber, die Preise ändern, Regulierungsbehörden, die Regeln ändern, Kunden, die ihre Präferenzen ändern, Marketingteams, die Promotionen ändern, und der Einkauf, der Lieferanten wechselt.

Sobald man das erkennt, erscheint die Umgebung nicht mehr als neutrale „Unsicherheit“, sondern wie ein Feld von Gegnern. Nicht Gegner im moralischen Sinne – sie sind nicht notwendigerweise unehrlich oder böswillig – sondern Gegner im spieltheoretischen Sinne. Ihre Handlungen beeinflussen Ihre Erträge, und Ihre Handlungen beeinflussen ihre.

Wenn ein Wettbewerber eine aggressive Promotion startet, fügt er Ihrer Nachfrage nicht einfach zufälliges Rauschen hinzu; er macht einen kalkulierten Schritt, um Ihre Kunden zu gewinnen. Wenn ein großer Einzelhändler Sie dazu drängt, den Bestand näher an seinen Vertriebszentren zu halten, verbessert er sein eigenes Risikoprofil auf Kosten Ihres. Wenn eine regulatorische Änderung plötzlich die Hälfte Ihres Katalogs in einem Land ungültig macht, ist das kein Naturereignis; es ist das Ergebnis von Entscheidungen politischer Akteure, die ihre eigenen Anreize verfolgen.

Diese Kräfte als „exogene Variabilität“ zu modellieren, die durch immer verfeinerte stochastische Modelle geglättet werden kann, verfehlt den Kern der Sache. Die Welt ist nicht nur unsicher; sie ist umkämpft.

Gegner innerhalb des Unternehmens

Die adversariale Landschaft endet nicht an der Grenze des Unternehmens.

In großen Organisationen werden Menschen bezahlt, befördert und entlassen, basierend darauf, wie sie unter einem bestimmten Satz von Kennzahlen und Prozessen zu funktionieren scheinen. Es ist völlig rational, für diese Kennzahlen und Prozesse zu optimieren, selbst wenn dies den wirtschaftlichen Interessen des gesamten Unternehmens zuwiderläuft.

Prognosen sind ein gutes Beispiel. Theoretisch ist eine Nachfrageprognose eine ehrliche, wahrscheinlichkeitstheoretische Aussage über die Zukunft. In der Praxis ist sie jedoch oft ein soziales Artefakt. Der Vertrieb könnte absichtlich zurückhalten, um seine Quoten zu schützen. Die Finanzabteilung könnte auf optimistische Zahlen drängen, um eine strategische Erzählung zu untermauern. Die Produktion könnte konservative Zahlen bevorzugen, um nicht für Kapazitätsengpässe verantwortlich gemacht zu werden. Sobald diese Prognose zum „Plan“ wird, entwickelt sie sich zu einem Schutzschild: Wenn sich die Realität schlecht entwickelt, können die Menschen immer behaupten, dem Plan gefolgt zu sein.

Je stärker ein Unternehmen die Einhaltung des Plans als Tugend in den Vordergrund stellt, desto attraktiver wird dieses Schutzschild. Genauigkeitskennzahlen, festgefrorene Nachfragepläne und Konsensmeetings schaffen eine Struktur, in der es für einen Manager riskanter ist, vom Plan abzuweichen, als still einem schlechten Plan zuzusehen. Der Prozess ist oberflächlich kooperativ, aber im Inneren adversarial: Jede Abteilung versucht, die Zahlen so zu gestalten, dass sie ihre eigene Bilanz schützt.

Traditionelle S&OP- und IBP-Rahmenwerke erkennen Fehlanpassungen an, betrachten sie aber hauptsächlich als ein Koordinationsproblem: Silos, die überwunden werden müssen, Anreize, die abgestimmt werden müssen, und eine Kommunikation, die verbessert werden muss. Das adversariale Muster liegt tiefer. Selbst bei perfekten Informationen und exzellenten Werkzeugen, solange Karrieren an lokale Kennzahlen gebunden sind, werden Menschen rational das System ausnutzen.

Wenn das Playbook selbst voreingenommen ist

Bisher habe ich über Gegner in Märkten und Organisationen gesprochen. Es gibt noch eine weitere Ebene, die meiner Meinung nach noch mehr vernachlässigt wird: die adversariale Natur des Wissens, das wir zur Steuerung von supply chains einsetzen.

Der Philosoph Sergio Sismondo prägte den Begriff „epistemic corruption“, um zu beschreiben, was passiert, wenn ein Wissenssystem von Interessen vereinnahmt wird, die im Widerspruch zu seinem angegebenen Zweck stehen. In seiner Arbeit zur Pharmabranche dokumentiert er, wie Pharmaunternehmen systematisch die medizinische Forschung, Veröffentlichungen und Expertenmeinungen so gestalten, dass sie kommerzielle Ziele unterstützen und gleichzeitig den Anschein wissenschaftlicher Legitimität wahren.

Wir sollten nicht naiv glauben, dass das supply chain-Wissen gegenüber ähnlichen Kräften immun ist.

Ein großer Teil dessen, was Praktiker über supply chain lesen – abgesehen von einer kleinen Anzahl an Fachzeitschriften – stammt von Anbietern und Beratern: White Papers, Fallstudien, Konferenzpräsentationen, „Thought Leadership“-Beiträge, Benchmark-Berichte. Selbst Lehrbücher und Business School-Fälle stützen sich oft stark auf Erfolgsgeschichten, die von Technologie- und Beratungsgesellschaften geliefert oder mitverfasst wurden.

Jeder in diesem Ökosystem spielt aus seiner eigenen Perspektive ein vernünftiges Spiel. Software-Anbieter wollen Lizenzen oder Abonnements verkaufen. Berater wollen Projekte und kontinuierliche Beratungsleistungen verkaufen. Akademiker wollen Veröffentlichungen, Zitationen und Zugang zu Daten. Nichts davon ist skandalös; es ist einfach die Art und Weise, wie Karrieren aufgebaut werden.

Doch der kumulative Effekt ist genau das, was Sismondo in der Medizin beschreibt: Ein Korpus von „Wissen“, das autoritativ wirkt, weit verbreitet wiederholt wird und dennoch systematisch zugunsten von Lösungen voreingenommen ist, die verkauft werden können, in Präsentationen gut aussehen und wiederkehrende Einnahmen für die Anbieter generieren. Misserfolge, Kostenüberschreitungen und stillschweigend beiseitegelegte Implementierungen finden nahezu nie ihren Weg in die öffentliche Erzählung.

Betrachten Sie die unscheinbare Fallstudie. Erfolgreiche Projekte werden mit glänzenden Zahlen und ausgefeilten Geschichten dargestellt. Erfolglose Projekte verschwinden in Geheimhaltungsvereinbarungen und zerbrochenen Beziehungen. Selbst wenn jede Zeile in jeder veröffentlichten Fallstudie technisch wahr wäre, würde allein der Selektionsmechanismus den gesamten Korpus zutiefst irreführend machen. Vorwiegend sehen wir die Gewinner, gelegentlich akzeptable Unentschieden, fast nie die Verluste.

Wenn Sie dies ignorieren, gehen Sie nicht nur von einem kooperativen Umfeld in Ihren Abläufen aus; Sie setzen auch ein kooperatives Umfeld in Ihrer Wissensversorgung voraus. Sie behandeln das Playbook als neutral, obwohl es das nicht ist.

Eine adversariale Denkweise

Was bedeutet es in der Praxis, eine adversariale Perspektive einzunehmen, ohne in Paranoia zu verfallen?

Zunächst bedeutet es, sich daran zu erinnern, dass jede wichtige Entscheidung eine Wette darstellt, und zu hinterfragen, wer sonst noch am Tisch sitzt. Wenn Sie sich zu Inventar, Kapazitäten, Beschaffung, Preisen oder Serviceleveln verpflichten, schließen Sie einen Vertrag mit der Zukunft. Dieser Vertrag kann – und wird – ausgenutzt werden, sei es von Wettbewerbern, von Partnern oder von der eigenen Organisation, sobald er eine Asymmetrie schafft, die ihnen zugutekommt. Anstatt zu fragen: „Was ist die wahrscheinlichste Prognose?“, wird es natürlicher zu fragen: „Wenn wir diese Wette platzieren, wer profitiert, falls wir uns irren, und wie schnell können wir uns anpassen?“

Zweitens schlägt es vor, dem, was ich als negative knowledge bezeichne, mehr Gewicht zu verleihen: ein gezielter Katalog von Ansätzen, Mustern und Anbieter-Geschichten, die in Ihrem Kontext oder in vergleichbaren immer wieder gescheitert sind. Die meisten Unternehmen erinnern sich informell an ihre Katastrophen; sehr wenige führen ein strukturiertes Gedächtnis darüber. Das Ergebnis ist, dass immer wieder dieselben Arten von Projekten gestartet werden – mit neuen Akronymen und neuen Logos, aber mit den gleichen strukturellen Schwächen.

Negative knowledge ist kein Zynismus. Es ist ein Weg, den Suchraum einzugrenzen, bevor man sich in eine glänzende Idee verliebt. Bestimmte Anreizstrukturen führen fast immer zu Spielchen. Bestimmte Kennzahlen werden fast immer zu Zielen. Bestimmte Projektvorlagen führen fast immer zu theatralischen Veränderungen statt zu echten Verbesserungen. Das explizite Festhalten dieser Muster erschwert es, dass sie mit neuer Verpackung wieder in die Organisation eintreten.

Drittens bedeutet eine adversariale Haltung beim Kauf von Technologie oder Beratungsleistungen, die Rivalität der Anbieter selbst als Informationsquelle zu nutzen. Klassische RFP-Prozesse neigen dazu, bereinigte Problemstellungen und sorgfältig inszenierte Demos zu liefern. Eine Alternative besteht darin, einen Anbieter einen Rahmenvorschlag für Ihr Problem machen zu lassen, diesen Vertriebsjargon dann zu entfernen und diesen Rahmen mehreren Wettbewerbern zu präsentieren, sie aufzufordern, ihn zu verfeinern und explizit gegenseitig ihre Stärken und Schwächen zu kommentieren. Kein Anbieter ist gegenüber seiner Konkurrenz neutral; genau deshalb sind ihre gegenseitigen Bewertungen wertvoll, wenn Sie sie sorgfältig sammeln und vergleichen.

Schließlich bedeutet es innerhalb des Unternehmens, Kennzahlen und Prozesse als Gestaltungsobjekte in einem umkämpften System zu behandeln und nicht als neutrale Instanzen der Wahrheit. Ein KPI zur Prognosegenauigkeit ist nicht nur ein Mittel zur Leistungsmessung; er ist ein Anreiz, der die Menschen dazu bewegt, sich auf bestimmte Weise zu verhalten. Ein monatlicher IBP-Zyklus ist nicht nur ein Mittel zur Abstimmung von Plänen; er ist ein Ritual, das Stimme, Status und Schuld zuteilt. Wenn Sie diese Dimensionen ignorieren, werden andere sie ausnutzen.

Jenseits guter Absichten

Die Mainstream-Sicht auf supply chains ist nicht falsch, sondern unvollständig.

Wir benötigen rigorose Netzmodelle, Inventartheorie, Nachfragesanalysen und Planungsprozesse. Die Standarddefinition einer supply chain als Netzwerk von Parteien und Strömen bleibt nützlich, ebenso wie viele der darauf basierenden Werkzeuge. Es ist von echtem Wert, funktionsübergreifende Reviews abzuhalten, bei denen Finanzen und Produktion miteinander sprechen, und in Begriffen von integrierter Geschäftsplanung zu denken, statt in isolierten Budgets.

Gute Absichten und elegante Modelle neutralisieren jedoch keine Anreize. Die Tatsache, dass ein Prozess darauf ausgelegt ist, Zusammenarbeit zu fördern, verhindert nicht, dass Menschen ihn nutzen, um ihre eigene Position zu schützen. Die Tatsache, dass ein Software-Tool verspricht, End‑to‑End-Transparenz zu ermöglichen, garantiert nicht, dass diese Transparenz dazu genutzt wird, bessere Wetten abzuschließen, anstatt die Einhaltung der gestrigen Pläne durchzusetzen. Die Tatsache, dass ein White Paper angesehene Logos trägt, bedeutet nicht, dass die darin erzählte Geschichte repräsentativ für das ist, was in den meisten Implementierungen tatsächlich passiert.

Eine adversariale Perspektive nimmt diese Realitäten einfach ernst. Sie geht davon aus, dass Märkte, Organisationen und Wissenssysteme alle von Akteuren bevölkert sind, die ihre eigenen Ziele verfolgen, manchmal mit Ihren in Einklang stehen, oft aber nicht. Sie legt nahe, dass Robustheit im supply chain management weniger daraus resultiert, diese Konflikte auszublenden, als vielmehr darin, Entscheidungen, Kennzahlen und Lernprozesse so zu gestalten, dass sie in ihrer Gegenwart nützlich bleiben.

Abschließender Gedanke

Wenn Sie diese Perspektive übernehmen, werden Sie zwar weiterhin Prognosen, Planungszyklen, Software und Partner benötigen. Aber Sie werden sie anders angehen.

Sie werden Variabilität als die Oberfläche der Entscheidungen anderer Menschen sehen. Sie werden interne Fehlanpassungen als eine strukturelle Tatsache behandeln, die zu managen ist, und nicht als ein Missverständnis, das man einfach wegwünschen kann. Sie werden sich an glänzende Fallstudien und makellose Reifegradmodelle mit einem freundlichen, aber disziplinierten Skeptizismus herantasten. Und mit der Zeit werden Sie Ihren eigenen Wissenskorpus aufbauen – inklusive seiner Narben – anstatt sich auf einen Wissenskorpus zu verlassen, den andere in Ihrem Interesse kuratieren.

Supply chains sind keine neutralen Systeme, die darauf warten, optimiert zu werden. Sie sind umkämpfte Räume, die von Anreizen, Macht und Information geprägt sind. Als Praktiker liegt es in unserer Verantwortung, nicht nur dieses Terrain zu navigieren, sondern auch zu erkennen, wann die Karten, die uns vorgelegt werden, mit dem Ziel einer anderen Person gezeichnet wurden.