Warum Preisgestaltung in der supply chain angesiedelt sein sollte

Joannes Vermorel

Die meisten Unternehmen ziehen instinktiv eine klare Grenze zwischen „denjenigen, die die Waren bewegen“ und „denjenigen, die die Preise festlegen“. Die supply chain soll sich um Container, Lager, Lkw und Servicelevels kümmern. Preisgestaltung soll im Marketing oder in der Finanzabteilung angesiedelt sein. Die beiden Teams treffen sich in der Budgetierungsphase, tauschen einige Tabellenkalkulationen aus und ziehen sich dann in ihre jeweiligen Silos zurück.

Ich glaube, diese Trennung ist ein Fehler.

In meinem Buch Introduction to Supply Chain, beschreibe ich die supply chain als die Disziplin, bessere Entscheidungen über den Fluss physischer Waren unter Unsicherheit zu treffen, sodass das Unternehmen im Zeitverlauf mehr verdient, als es verbraucht. Ernst genommen hat diese Definition eine einfache, aber weit‑reichende Konsequenz: Preisgestaltung ist keine periphere Tätigkeit. Sie ist einer der zentralen Hebel der supply chain.

Wie die supply chain üblicherweise dargestellt wird

Öffnet man ein Standardlehrbuch über supply chain management, findet man typischerweise eine Definition in diesen Worten: supply chain management ist ein Satz von Ansätzen, der Lieferanten, Fabriken, Lager und Geschäfte integriert, sodass Produkte in den richtigen Mengen, an den richtigen Standorten und zur richtigen Zeit produziert und verteilt werden, während die Gesamtkosten unter den gegebenen Serviceanforderungen minimiert werden.

Berufsverbände sagen Ähnliches. Der Council of Supply Chain Management Professionals beispielsweise betont Beschaffung, Einkauf, Produktion und Logistik und hebt die Koordination dieser Aktivitäten über Partner hinweg hervor.

Diese Definitionen sind nützlich. Sie erfassen die Integrationsherausforderung, die zur Entstehung des Fachgebiets führte: die fragmentierten Abläufe dazu zu bringen, sich wie ein einheitliches System zu verhalten. Doch sie teilen auch eine stille Annahme. Die Nachfrage wird meist als etwas von außen Kommendes behandelt, oder vielleicht als eine Prognose, die von einer anderen Abteilung übergeben wurde. Preis erscheint, wenn überhaupt, als ein Parameter in einer Fallstudie, nicht als eine Entscheidung, die supply chain professionals gestalten sollen.

Wendet man sich dem Marketing zu, findet man ein symmetrisches Bild. Das klassische „4 Ps“-Modell—Produkt, Preis, Ort und Promotion—verortet die Preisgestaltung fest im Marketingmix. Die Aufgabe des Marketings besteht darin zu entscheiden, was verkauft wird, an wen, zu welchem Listenpreis oder mit welchem Rabatt und über welche Kanäle. Logistik und Lagerbestand treten nur als Randbedingungen auf.

Das Ergebnis ist aus der Perspektive des Organigramms stimmig. Marketing verantwortet die Umsätze. Die supply chain kümmert sich um die inneren Abläufe. Jede Funktion erhält ihre eigenen Ziele, Werkzeuge und eine eigene Terminologie.

Ordentlich, aber wirtschaftlich unvollständig.

Was sich ändert, wenn wir von Entscheidungen und nicht von Abteilungen ausgehen

Wenn ich an die supply chain denke, beginne ich nicht mit Funktionen oder Jobtiteln. Ich beginne mit Entscheidungen.

Täglich entscheidet ein Unternehmen, wie viel eingekauft wird, wo Lagerbestände platziert werden, wie sie transportiert werden, ob beschleunigt oder gewartet wird, wie intensiv ein Produkt beworben wird, wo knappe Kapazitäten zugewiesen werden, und zu welchem Preis Geschäfte angenommen oder abgelehnt werden. Einige dieser Entscheidungen betreffen Gabelstapler; einige betreffen Bildschirme; alle beeinflussen aber den Fluss von Waren und Geld.

Für meine Zwecke ist die Grenze der supply chain sehr einfach: Wenn eine Entscheidung materiell verändert, was sich in den nächsten Tagen, Wochen oder Monaten bewegt, wo und wann, zähle ich sie als eine supply‑chain-Entscheidung.

Auf dieser Grundlage fällt die Preisgestaltung sofort in den Verantwortungsbereich der supply chain.

Eine Preisänderung verändert die Nachfrage. Nicht auf vollkommen vorhersagbare Weise und nicht isoliert von Wettbewerbern, aber verlässlich genug, dass jeder Einzelhändler und jede Fluggesellschaft weltweit sie genau beobachtet. Wenn Sie einen Artikel, der sich nur schleppend bewegt, rabattieren, tun Sie nichts Abstraktes oder „Kommerzielles“ in einer von den operativen Abläufen getrennten Welt. Sie entscheiden sich dafür, den Umlauf eines bestimmten Lagerbestands in spezifischen Standorten und innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu beschleunigen. Wenn Sie den Preis eines Produkts erhöhen, das chronisch eingeschränkt verfügbar ist, entscheiden Sie sich dafür, dessen Verbrauch zu verlangsamen und Kapazitäten auf andere, attraktivere Verwendungen umzuleiten.

Dies sind supply‑chain-Maßnahmen im konkretesten Sinne: Sie gestalten den physischen Fluss neu.

Nachfrage ist nicht wie das Wetter

Die traditionelle Planungsansicht behandelt die Nachfrage wie das Wetter. Sie muss prognostiziert werden; sie kann nicht gesteuert werden. Die Aufgabe der supply chain besteht dann darin, diese Nachfrage so effizient wie möglich zu bedienen, angesichts fester Kosten, Kapazitäten und Preise.

Die Realität ist chaotischer. Die Nachfrage von morgen ist teilweise eine Folge unserer heutigen Entscheidungen. Preis, Verfügbarkeit, Sortiment, Lieferzeiten und sogar die Warenpräsentation beeinflussen das Verhalten. Ein Produkt, das fast immer nicht vorrätig ist, lehrt die Kunden, nicht mehr darauf zu vertrauen. Ein Produkt, das dauerhaft beworben wird, konditioniert sie darauf, auf Rabatte zu warten. Ein Produkt, das im Vergleich zu nahen Alternativen überteuert ist, endet unterm Lagerstaub, egal wie sorgfältig es prognostiziert wurde.

Wenn wir dies akzeptieren, stößt das Motto „zuerst prognostizieren, dann optimieren“ schnell an seine Grenzen. Wir können nicht erst die Nachfrage als gegeben hinnehmen, dann die Logistik darum optimieren und schließlich das Marketing bitten, „etwas“ mit den Preisen zu machen, falls Restbestände auftreten. Nachfrage- und Angebotsentscheidungen sind miteinander verflochten. Wenn man eine Seite als heilig betrachtet und die andere als reaktiv, führt das entweder zu chronischen Überbeständen oder zu chronischen Umsatzverlusten – oft sogar zu beidem gleichzeitig.

Eine gesündere Herangehensweise besteht darin anzuerkennen, dass jeder signifikante Hebel, der die Nachfrage über relevante Horizonte neu gestaltet – Preise, Promotions, Sortiment, Servicelevels – im gleichen Optimierungsproblem angesiedelt ist wie Beschaffung und Distribution. Der Preis ist kein Input für das Modell. Er ist einer der Outputs des Modells.

Preisgestaltung als Hebel für knappe Ressourcen

Aus der Bilanzperspektive betrachtet, geht es in der supply chain um knappe Ressourcen: Bargeld, Kapazität, Regalfläche, das Wohlwollen der Lieferanten und Zeit. Keines davon ist unendlich. Jeder für ein Produkt genutzte Palettenplatz ist ein Palettenplatz, der für ein anderes nicht zur Verfügung steht. Jeder Lkw, der für eine Strecke eingesetzt wird, ist ein Lkw, der andernorts nicht verfügbar ist. Jede Woche, die Lagerbestand im Lager verbringt, ist eine Woche, in der Kapital gebunden wird und Risiken zunehmen.

Die wirtschaftliche Frage bleibt immer dieselbe: Für jede Einheit dieser knappen Ressourcen, was ist die bestmögliche Nutzung angesichts von Unsicherheit?

Preisgestaltung ist eine der mächtigsten Methoden, diese Frage zu beantworten. Betrachten Sie einige einfache Muster.

Wenn ein Produkt im Verhältnis zu seiner voraussichtlichen zukünftigen Nachfrage überbestückt ist, haben wir mehrere Möglichkeiten. Wir können versuchen, es physisch zu verlagern – es in einen Kanal oder eine Region zu verschiffen, in der es besser verkauft wird. Wir können es bündeln. Wir können es an einen Sekundärmarkt verkaufen. Oder wir können den Preis dort ändern, wo es bereits liegt. Jede Option verbraucht eine unterschiedliche Mischung von Ressourcen: Transportkapazitäten, Marge, zukünftiges Wohlwollen usw. Eine Bewertung dieser Optionen macht nur dann Sinn, wenn wir Logistikbewegungen gegen Preisbewegungen innerhalb derselben wirtschaftlichen Kalkulation abwägen dürfen.

Wenn die Kapazität die bindende Einschränkung darstellt, ist die Logik ähnlich. Viele Branchen akzeptieren heute dynamische Preisgestaltung als Standardpraxis für eingeschränkte Ressourcen. Fluggesellschaften ändern die Tarife, um sicherzustellen, dass Sitze in einem Flugzeug nicht zu früh zu billig verkauft werden. Hotels passen die Zimmerpreise über die Jahreszeiten und Buchungszeiträume hinweg an. In beiden Fällen ist die Grenze zwischen „revenue management“ und der supply chain in der Praxis schon verschwommen. Die Preisgestaltungsalgorithmen beobachten Auslastungsfaktoren, Buchungskurven und operative Störungen und reagieren entsprechend. Sie koordinieren den Einsatz einer knappen physischen Ressource durch Preis.

Es ist merkwürdig, dass in anderen Sektoren derselbe Gedanke immer noch als fremd zur supply chain angesehen wird. Eine Abfüllanlage, ein Kommissionierungsteam oder ein Satz Lieferwagen können ebenso knapp und ebenso empfindlich gegenüber Nachfragespitzen sein wie ein Flugzeug oder ein Hotel. Den Preis zu nutzen, um die Auslastung dieser Ressourcen zu modulieren, ist kein Marketingtrick; es ist ein natürlicher Steuerungsmechanismus der supply chain.

Warum die Mainstream-Theorie den Preis außen vor ließ

Wenn die Integration der Preisgestaltung in die supply chain so natürlich ist, sobald man Entscheidungen und Ressourcen betrachtet, warum hat die Mainstream-Theorie sie dann so lange außen vor gelassen?

Auch die Geschichte spielt eine Rolle. Die ersten Jahrzehnte des supply chain management konzentrierten sich auf die physische Distribution: wo Lager aufgestellt werden, wie die Produktion geplant wird, wie Transportsysteme gestaltet werden. Nachfrage und Preis wurden von der Verkaufs- und Marketingseite als gegeben betrachtet. Lehrbücher begrenzten ihren Umfang vernünftigerweise auf „wie man das Versprochene zum minimalen Kostenaufwand und mit akzeptablem Service liefert.“ Dies war bereits ein großer Fortschritt im Vergleich zu zersplitterten lokalen Optimierungen.

Akademische Gewohnheiten verstärkten dies. Die Operations Research bevorzugt Probleme mit klaren, stabilen Eingaben. Wenn Nachfrage und Preise als exogen behandelt werden, können wir elegante Modelle und Garantien ableiten. Sobald wir jedoch zulassen, dass Preise die Nachfrage beeinflussen und die Reaktionen der Wettbewerber beide beeinflussen, wird das mathematische Terrain komplizierter und überschreitet das Gebiet der Marketingwissenschaft und Spieltheorie. Es war intellektuell bequem, diese Welten getrennt zu halten.

Die Organisationskultur tat den Rest. Das Marketing übernahm die Verantwortung für die „4 Ps“, wobei der Preis explizit mit einbezogen wurde. Die supply chain übernahm die Verantwortung für Anlagen, Lager und Logistikverträge. Jede Funktion erwarb ihre eigenen KPIs und Toolanbieter. Als es dann technologisch einfach wurde, täglich Millionen von Entscheidungen neu zu berechnen, war die Arbeitsteilung bereits in Stellenbeschreibungen und Anreizsystemen verankert.

Nichts davon war das Ergebnis eines tiefgreifenden wirtschaftlichen Arguments. Es war eine Ansammlung historischer Entscheidungen, die zu dieser Zeit vernünftig waren.

Eine einheitlichere Sichtweise

Moderne Daten und Software ermöglichen es, diese Entscheidungen zu überdenken.

Wir können heute, ohne großes Aufhebens, Systeme entwickeln, die kontinuierlich Verkaufszahlen, Lagerbestände, Bestellungen, Kapazitäten, Lieferzeiten und externe Signale erfassen und daraufhin Vorschläge neu berechnen: hier mehr kaufen, dort Lagerbestände verlagern und ja, auch Preise dort anpassen. Die Rechenkosten, Preisgestaltung in den Entscheidungszyklus einzubinden, sind gering im Vergleich zu den Kosten, Container über Ozeane zu transportieren oder ein großes Lager zu betreiben.

Sobald wir dies tun, geschieht etwas Interessantes. Die abstrakte Grenze zwischen „kommerziellen“ und „operativen“ Entscheidungen wird viel weniger wichtig als die konkreten Abwägungen zwischen alternativen Verwendungen von Ressourcen.

Sollten wir für dieses Produkt, in dieser Stadt, in der nächsten Woche den Sicherheitsbestand erhöhen oder den Preis anheben?

Sollten wir für diesen eingeschränkten Lieferanten die Kapazität dem volumenstarken, aber margenarmen SKU oder dem Nischenprodukt, das sehr profitabel ist, zuweisen, und wie sollten die relativen Preise diese Entscheidung widerspiegeln?

Sollten wir für diese Kundengruppe Bestellungen mit Rabatten früher in der Saison fördern, in dem Wissen, dass dies die Unsicherheit reduziert, aber auch die Kapazität früher bindet?

Dies sind keine Fragen, die sich ordentlich beantworten lassen, wenn die Preisgestaltung vollständig anderswo gehandhabt wird. Sie erfordern eine gemeinsame quantitative Sichtweise auf Nachfrage, Unsicherheit, Kosten und Wert. Mit anderen Worten, sie erfordern, dass supply chain und Preisgestaltung im gleichen Modell verankert sind.

Ich behaupte nicht, dass Markenpositionierung oder langfristige Marktstrategie in das Lager verlegt werden sollten. Diese bleiben Themen des strategischen Marketings. Ich behaupte, dass die operative Seite der Preisgestaltung – die Tausenden kleiner Preisentscheidungen, die darüber bestimmen, was wann, wo verkauft wird – im gleichen Entscheidungskontext angesiedelt sein sollte wie Nachschub, Zuteilung und Transport.

Ein praktischer Test

Wenn das immer noch abstrakt erscheint, kann ein einfacher Test helfen.

Nehmen Sie eine beliebige Preisentscheidung, die Sie regelmäßig treffen: Promotions, Preissenkungen, Saison-Startpreise, regionale Preisunterschiede. Stellen Sie eine konkrete Frage: „Verändert eine Änderung dieser Zahl in der Praxis, wie viele Einheiten durch meine Lager bewegt werden, welche Lkw beladen werden müssen, welche Lieferanten ich antreiben muss oder wie voll meine Einrichtungen sind?“

Wenn die ehrliche Antwort ja lautet, dann ist diese Entscheidung sowohl eine supply‑chain-Entscheidung als auch eine Marketingentscheidung.

Aus organisatorischen Gründen könnten Sie sich entscheiden, ein separates Preisteam beizubehalten. Aus regulatorischen oder Marken-Gründen könnten Sie sich entscheiden, die Möglichkeiten dieses Teams einzuschränken. Aber aus wirtschaftlicher Sicht ist es ein künstlicher Komfort, Preisgestaltung von der supply chain zu trennen. Es verbirgt einen der wichtigsten Hebel, den Sie haben, um die Nachfrage mit Ihren knappen Ressourcen in Einklang zu bringen.

Die supply chain ist in ihrer besten Form nicht darauf ausgerichtet, Kisten billiger zu bewegen. Es geht darum, begrenztes Kapital, Kapazitäten und Zeit so einzusetzen, dass das gesamte Unternehmen unter Unsicherheit widerstandsfähiger und profitabler wird. Wenn wir es so betrachten, wird es sehr schwer, es zu rechtfertigen, die Preisgestaltung als die Angelegenheit eines anderen zu behandeln.