Vollständiges Transkript
Conor Doherty: Dies ist Supply Chain Breakdown, und in den nächsten 30 Minuten werden wir das wichtigste Thema in der gesamten supply chain analysieren: Zölle. Mein Name ist Conor Doherty. Ich bin der Kommunikationsdirektor hier bei Lokad, und im Studio bei mir ist Lokads Gründer und CEO, Joannes Vermorel.
Bevor wir beginnen, nehmt euch einen Moment Zeit – kommentiert unten: Welche Branche bereitet euch am meisten Sorgen? Und während ihr das tut, stellt eure Fragen so schnell wie möglich. Wie ich gestern und auch heute schon auf LinkedIn sagte: Wir sind hier, um eure Fragen zu beantworten. Ziel dieser Übung ist es, die Schmerzpunkte zu besprechen, mit denen ihr konfrontiert seid und zu denen ihr konkrete Antworten haben möchtet.
Und damit aus dem Weg geräumt, Joannes, zunächst einmal vielen Dank, dass du heute hier bist. Du leitest Lokad, ein supply chain optimization Unternehmen, seit 17 Jahren. Ich denke, man kann mit Sicherheit sagen, dass du die am besten qualifizierte Person in diesem Raum bist, um diese sehr spezifische Frage zu beantworten. Nimm also den Schmerz, nimm die Unsicherheit und nimm den Frust weg. Aus rein supply chain Perspektive: Was sind, deiner Meinung nach, Zölle? Wie denkst du darüber? Und welche einzigartigen Probleme bringen Zölle mit sich?
Joannes Vermorel: Zölle sind im Grunde nur Steuern. Das Hauptproblem ist die Unvorhersehbarkeit und Ungleichmäßigkeit dieser Besteuerung. Sie zielen auf bestimmte Produkte ab, mit Sätzen, die extrem ungleichmäßig sind, je nach Herkunft und Art der Waren.
Fazit: Kurzfristig führen sie nur zu unerwarteten Zusatzkosten – schlichtweg zu enormen, überraschenden Gemeinkosten. Die einzige sinnvolle kurzfristige Reaktion, die Unternehmen zeigen können, ist, ihre Preise zu erhöhen. Das ist es. Kurzfristig ist das die einzige Option, die allen Unternehmen tatsächlich zur Verfügung steht, und genau das tun sie überwiegend in diesen Situationen.
Conor Doherty: Nun, man könnte sagen, dass es sich um Steuern handelt, aber es gibt viele verschiedene Arten von Steuern. Würdest du das als eine normale, alltägliche Steuer klassifizieren oder gehört das eher in den existenziellen Bereich?
Joannes Vermorel: Nein. Die allgemeine Theorie der Steuern – das ist ein völlig separates Thema von der supply chain – besagt, dass eine gute Steuer, falls es so etwas gibt, einen sehr niedrigen Satz hat und gleichmäßig über die Wirtschaft verteilt ist, um Verzerrungen zu minimieren.
Hier sehen wir als Mechanismus etwas, das das genaue Gegenteil ist: Die Sätze sind sehr hoch und extrem ungleichmäßig. Im Wesentlichen sagt die Wirtschaftstheorie voraus – und genau das wird sich zeigen –, dass dies massive Marktverzerrungen erzeugen wird, mit allerhand super seltsamen Phänomenen, bei denen Waren rund um den Globus hin- und hergeschickt werden, um irgendeine Art fiskalischer Optimierung zu betreiben. Und das ist völlig vorhersehbar.
Diese Dinge werden passieren. Im Moment reagieren Unternehmen einfach, indem sie ihre Preise erhöhen; die nächste Phase wird fiskalische Optimierung sein, und dann werden wir Dinge sehen, die ziemlich seltsam sind und eigentlich keinen Sinn ergeben würden, außer um diese Steuern zu optimieren.
Conor Doherty: Nun, danke. Und einer der Gründe, warum wir so lange gewartet haben, diese Diskussion zu führen, war, dass wir einige Daten heranziehen wollten, um unseren Diskussionsrahmen zu untermauern. Ich habe hier einen Artikel von Reuters vom Ende Mai vorliegen, in dem steht, dass 72% der S&P 500-Unternehmen Zölle als ihre größte Sorge für den Rest des Jahres angegeben haben – und das bei Gewinnkonferenzen. 72% – das ist der höchste Wert seit 10 Jahren. Also keineswegs trivial.
Meine Frage, bevor wir ins Detail gehen, lautet: Auf hoher Ebene – jetzt, wo wir etwas Zeit hatten und es Daten gibt – wie haben diese Zölle global supply chains tatsächlich umgestaltet, oder war der Einfluss vernachlässigbar?
Joannes Vermorel: Nein, der Einfluss ist nicht vernachlässigbar. Er hat bereits zu einer beträchtlichen Inflation in der US-Wirtschaft geführt; das ist schon geschehen. Es gibt auch – wie gesagt, wir haben bei Lokad einige privilegierte Informationen – eine ganze Reihe kleiner amerikanischer Unternehmen, die auf Importe angewiesen waren und nun einfach bankrottgehen werden. Bedenkt: Wenn die Milch besteuert wird, zahlt nicht die Kuh die Steuer.
Fazit: Wir haben Unternehmen gesehen, die buchstäblich schon Waren aus China bestellt hatten, und die Güter befanden sich bereits in einem Container auf dem Weg in die Vereinigten Staaten, und nun haben diese Firmen entdeckt, dass sie, sobald der Container ankommt, drei Millionen, fünf Millionen Dollar an zusätzlichen, unerwarteten Steuern zahlen müssen. Deshalb sind diese Unternehmen stark getroffen.
Aber nochmals, die Antwort für alle Unternehmen, die kurzfristig den nötigen Rückhalt haben, ist einfach: Die Preise werden erhöht. Darauf kommt es an.
Conor Doherty: Nun, tatsächlich – in diesem Zusammenhang haben wir vor einigen Wochen auf LinkedIn eine Umfrage durchgeführt, und die Volatilität – die Unsicherheit – war das, was wir am häufigsten gehört haben. Und nochmals, um Reuters zu zitieren: Allein in diesem Jahr, also vor nur wenigen Tagen, gingen die chinesischen Exporte in die USA im Jahresvergleich um 34,5% zurück.
Offensichtlich hat das Auswirkungen auf eure Fähigkeit, die Nachfrage zu decken und sie vorherzusagen. Daher meine Frage an dich, als jemanden aus der Branche, der mit Kunden zu tun hat: Was hörst du von Praktikern darüber, wie sie mit dieser extrem dynamischen und sprunghaften Unsicherheit umgehen?
Joannes Vermorel: Reduziert das Volumen; senkt die Preise. Es gibt keine wirklichen Alternativen. Außerdem – angesichts dieser Unsicherheit, deren Ausmaß sehr wichtig ist – ist es derzeit äußerst schwierig, sich echte Alternativen vorzustellen. Die Leute würden sagen: “Okay, wir haben also Zölle, also werden wir jetzt alle diese Industrien in die Vereinigten Staaten zurückverlagern”, aber in Wirklichkeit schwanken die Zölle ständig stark.
Conor Doherty: Ja, das ist wahr.
Joannes Vermorel: Was ich beobachte, ist eher eine Art Lähmung als eine sofortige Rückverlagerung, denn es ist ein jahrzehntelanges Unterfangen, eine Industrie für ein Unternehmen in ein anderes Land zu verlagern. Es ist eine langfristige Angelegenheit. Es dauert etwa ein Jahrzehnt. Man muss die Arbeitskräfte schulen; eventuell mit lokalen Universitäten und Fachhochschulen verhandeln, damit diese die Menschen ausbilden, die man benötigt.
Dieser Prozess wird mehrere Jahre in Anspruch nehmen, insbesondere in einem Land wie den Vereinigten Staaten, das bereits einen enormen Personalmangel in seinen eigenen Industrien hat. Ich denke, es gibt etwa sieben Millionen offene Stellen im Fertigungssektor. Es ist bereits ein Sektor, in dem es ein massives Defizit gibt.
Und nochmals, wenn man für ein globales Unternehmen einen Plan macht und dabei dieses Land betrachtet, in dem so viel Unsicherheit herrscht, dann ist die Realität, dass dies sicherlich einen negativen Einfluss hat. Offensichtlich bleiben die Vereinigten Staaten die führende Wirtschaft der Welt; die Vereinigten Staaten bieten zahlreiche Vorteile: eine unglaublich qualifizierte Arbeitskraft, relativ günstige Energie – es gibt tonnenweise Dinge, die für die USA sprechen.
Aber dieses Phänomen ist vergleichsweise nicht förderlich für die Vereinigten Staaten, zumindest ist das meine Perspektive – speziell der Unsicherheitsteil, bei dem von einer Woche zur nächsten alles anders ist. Es ist äußerst schwierig für große Unternehmen, einen Plan zu erstellen, der solche Schwankungen berücksichtigt. Sie können moderate, normale Marktschwankungen verkraften, aber es ist, als ob jede Woche ein Asteroid auf sie einschlägt; das ist sehr schwierig.
Conor Doherty: Nun, das ist wieder ein entscheidender Punkt, und es gab zu Beginn des Aprils – glaube ich, ich habe die Zahlen nicht direkt parat – vier oder fünf Tage in Folge, an denen die wechselseitigen Zölle zwischen den USA und China sprunghaft anstiegen. Am Montag waren es – ich nenne mal eine Zahl, das ist nicht exakt – 50%; am nächsten Tag 75; dann 100; und am darauffolgenden Tag 155. Darum herum zu planen, ist nahezu unmöglich.
Joannes Vermorel: Ja. Ich meine, wenn der Zoll nur steigen würde, wäre das relativ einfach. Fein – okay, es beträgt beide Seiten eine Million Prozent – fein. Hier liegt das Problem nicht in der Planung. Schwierige Planung entsteht, wenn man bei 100% ist und beide Parteien sagen: “Wissen Sie was, das machen wir, weil wir einen besseren Deal verhandeln wollen, bei dem er letztendlich super niedrig wird, sogar niedriger als zuvor.”
Conor Doherty: Also meinst du, er steigt mit der Absicht, wieder zu sinken.
Joannes Vermorel: Genau, das ist es. Wenn man einfach sagt: “Der Zoll beträgt 100% und wird sich in den nächsten zehn Jahren nicht ändern; er bleibt einfach so, wie er ist” – na gut, neue Realität – kann man das in seinen Plänen berücksichtigen. Aber hier handelt es sich um etwas weitaus Merkwürdigeres und Schwierigeres: Ja, er steigt, aber der Plan ist, dass er sinkt, und sogar unter das Niveau von zuvor fällt. Wie soll man etwas planen, das völlig schizophren ist?
Conor Doherty: Nun, um das nochmal zu verorten: Laut Reuters liegt die aktuelle Schätzung der zollbedingten Kosten am konservativen Ende bei 34 Milliarden. Tatsächlich ergaben andere Umfragen, dass, wenn man US-Unternehmen fragen würde: “Wie viel würde es euch kosten, all das zu vermeiden – also wirklich absolut alles zurückzuverlagern?”, dies eure Betriebskosten verdoppeln würde. Und wie du schon sagtest, ist das ein langfristiges Projekt, denn selbst wenn man sich darauf einlässt, könnte es morgen wieder hinfällig sein.
Also, meine Frage, um ein wenig voranzuschreiten, lautet: Du hast den langfristigen Aspekt kommentiert – die gegenwärtige Unmachbarkeit langfristiger Pläne. Was hast du in Bezug auf kurzfristige Pläne – kurzfristige Horizonte – gesehen, das Unternehmen tun, was vielleicht einen positiven Unterschied gemacht hat?
Joannes Vermorel: Unternehmen machen derzeit allerhand merkwürdige Dinge. Man verpackt seine Produkte neu in diesem oder jenem Land. Es wird reichlich Schabernack geben. Was ich auch beobachte, ist, dass wenn es sehr wechselhafte bürokratische Regeln gibt, man den Weg für Korruption ebnet.
Generell gilt: Eine der größten Stärken der USA ist, dass sie zu den Ländern gehören, in denen das Niveau der Korruption allgemein sehr niedrig ist; das war ein massiver Vorteil der USA gegenüber vielen anderen Volkswirtschaften. Aber hier landet man in einer Situation, in der man Beamte an den Grenzen hat, die – je nach ihrer Einschätzung – beispielsweise, wenn man sagt, man importiere Stahl, ob Klingen, die für 1.000 Dollar pro Gramm verkauft werden, weil sie für die Chirurgie gedacht sind, als Stahleinfuhren gewertet werden? Ich erfinde gerade nur etwas; es ist ein Beispiel.
Es gibt viele Dinge, bei denen unklar ist, in welche Kategorie man fällt, und je nachdem, ob man ein Kästchen ankreuzt oder nicht, sind es Millionen Dollar an Einfuhrzöllen oder eben nicht. Das wird der Einschätzung einer Person überlassen, die höchstwahrscheinlich weniger als $100,000 pro Jahr verdient. Genau das ist das Rezept für Korruption.
Eines der Probleme, die ich sehe und die meiner Meinung nach eintreten werden, ist, dass es auf lange Sicht schwierig ist, diesen überaus nachteiligen Anreizen wirklich zu widerstehen. Länder, die in der Vergangenheit solche Maßnahmen ausprobiert haben, endeten bezüglich der Korruption mit einem schlechteren Ergebnis, als sie angefangen hatten. Die USA starten aus einer sehr guten Position, in der das Maß an Korruption – im Vergleich zu vielen anderen Ländern, selbst entwickelten – sehr niedrig ist. Das ist nicht Dänemark, aber dennoch sehr niedrig. Dieser spezielle Aspekt wird sich nicht verbessern.
Conor Doherty: Okay. Was das tatsächliche Umkonfigurieren der supply chain als Reaktion auf diese Maßnahmen betrifft – nochmals, um ein paar konkrete Informationen als Anstoß zu nehmen – berichtete die Financial Times über ein großes US-Unternehmen, das in Erwartung der Einführung von Zöllen eine Fabrik in Mexiko errichtete, und dann wurde Mexiko in der darauffolgenden Woche von Zöllen getroffen, sodass dieser Plan völlig zunichte gemacht wurde. Was sollten supply chain leaders bedenken, wenn sie versuchen, ihre Netzwerke anzupassen?
Joannes Vermorel: Wenn es so eine Volatilität gibt, dann, sofern die Vereinigten Staaten nicht ein Ort sind, an dem man unbedingt vor Ort sein muss, ist die vernünftige Reaktion, gleich außerhalb aufzubauen. Da der Rest der Welt relativ niedrige Zölle beibehält – und weil in supply chains das Problem darin besteht, dass Waren häufig mehrmals Grenzen überqueren müssen – da es nicht so einfach ist wie Produkte, die in China hergestellt und in die USA gebracht werden.
Betrachtet man komplexe Produkte, wird es viele Unterkomponenten geben, die in mehreren Etappen über Ländergrenzen reisen müssen. An diesem Punkt kommt man zu dem Schluss: “Okay, wenn ich in diesen Kreislauf die USA integriere, entsteht eine massive Komplikation.” Ich vermute, dass in vielen Branchen die Reaktion genau das Gegenteil sein wird: die Abhängigkeit von den USA zu beseitigen und sie woandershin zu verlagern.
Conor Doherty: Wiederum wird das nicht für alle Branchen möglich sein.
Joannes Vermorel: Manchmal besitzt man eine Expertise, die in den USA unglaublich schwer zu reproduzieren ist. Umgekehrt gibt es auch zahlreiche Branchen, in denen es äußerst schwierig ist, die nötige Expertise außerhalb der USA zu finden. Aber für jene Industrien, in denen es machbar ist, dies außerhalb der USA zu tun, könnte die Lösung darin bestehen, die supply chain komplett aus den USA herauszunehmen, sodass man die enorme Unsicherheit, diese willkürlichen Überraschungen, nicht berücksichtigen muss.
Dann würde man in den USA einfach zu einem höheren Preis verkaufen, und damit wäre es getan.
Conor Doherty: Ich will dir nicht vorschreiben, was du sagen sollst, aber so wie du deine Antworten formulierst, klingt es – korrigiere mich, falls ich falsch liege – als hättest du schlechte Optionen und würdest versuchen, die am wenigsten schlechten auszuwählen. Es geht nicht darum, “Wie kann ich in diesem Umfeld aufblühen?” sondern “Wie kann ich überleben?”
Joannes Vermorel: Wenn es protektionistische Maßnahmen gibt, finden sich einige lokale Akteure plötzlich in einer wirtschaftlichen Nische wieder, in der all ihre meist ausländischen Konkurrenten ihre Preise erheblich erhöht haben. Was werden diese lokalen Akteure tun? Sie werden ebenfalls ihre Preise erhöhen, da sie keinen Grund haben, wesentlich günstiger zu sein als ihre Konkurrenten im Ausland.
Sie werden nur ein wenig billiger sein, aber nicht massiv billiger, sodass sie ihre Preise erhöhen und plötzlich sehr komfortable Margen erzielen. Gut für sie. Aber führt das zu einer Situation, in der jene lokalen Akteure, die von einem massiven Aufschwung profitieren, in dauerhafte Stärke umschlagen? Die gute Nachricht ist, dass wir 2.000 Jahre Geschichte haben, um diese Aussage zu bewerten. Dies ist keine theoretische Frage; es ist etwas, das sich immer wieder wiederholt hat.
In 2.000 Jahren protektionistischer Geschichte – man kann sogar bis in die Römerzeit zurückgehen – haben sie solche Dinge bereits ausprobiert. Die kurze Antwort lautet: Geschützte Industrien werden zwangsläufig träge und weniger wettbewerbsfähig. Üblicherweise führt man solche protektionistischen Maßnahmen ein, weil die Industrien bereits mit Schwierigkeiten zu kämpfen haben. Man schützt sie, und dann erkennt man, dass der Schutz allein nicht ausreicht; man muss sie subventionieren – das kann auf viele Arten geschehen, manche eher altmodisch, manche moderner.
Spulen Sie ein Jahrzehnt vor: Man hat Industrien, die noch weniger wettbewerbsfähig sind als zu Beginn. Irgendwann werden die Kosten all dessen – die Subventionen, die Schutzmaßnahmen – so hoch, dass der Staat – der Kaiser, der König oder die gewählte Regierung – gezwungen ist, darauf zu verzichten, und diese Industrien stürzen einfach ein. Diese Geschichte ist nicht neu; sie hat sich im 19. Jahrhundert dutzende Male, im 20. Jahrhundert hunderte Male und bereits zu Beginn des 21. Jahrhunderts dutzende Male abgespielt.
Conor Doherty: Um darauf aufzubauen, sprechen wir über mehrere Industrien. Als wir auf LinkedIn um Feedback baten, führten wir Umfragen durch, baten um Kommentare; wir erhielten Rückmeldungen, in denen sich Leute um Luft- und Raumfahrt, Automobil, Einzelhandel – das volle Spektrum, offensichtlich – sorgten. Aus Ihrer Sicht: Ist einer dieser Sektoren allein wegen der Organisation einer typischen supply chain in dieser Branche besonders anfällig?
Joannes Vermorel: Ja. Dinge wie aviation, zum Beispiel. Wenn man in die USA schaut, gibt es Boeing, das einst der superdominante Akteur war – vor 20 Jahren dominierten sie die zivile Luftfahrt vollständig. Sie haben enorm zu kämpfen, und jetzt liegt Airbus vor ihnen. Es gibt zahlreiche andere Unternehmen, wie Embraer in Brasilien, die jedes Jahr Marktanteile gewinnen.
Dies ist ein Markt, in dem die Technologie weltweit sehr verteilt ist. Die USA spielen in diesem Markt eine sehr wichtige Rolle, aber sie sind nicht die Einzigen. Niemand kann tatsächlich wettbewerbsfähige, moderne Flugzeuge bauen, wenn er es nur lokal versucht. Russland hat sein eigenes Programm und produziert lokal einige Flugzeuge, aber sie sind absolut nicht wettbewerbsfähig mit dem, was der Rest der Welt betreibt. Gleiches gilt für China.
Was wird das für die Luftfahrt bedeuten? Es könnte bedeuten, dass die Produktion vollständig aus den USA verlagert wird, während Design, Konzeption und Engineering – wo es in den USA wiederum viel Talent gibt – dort verbleiben, aber der Fertigungsbereich komplett außerhalb der USA angesiedelt wird.
Für andere Sektoren wie den Automobilbereich ist die Realität, dass Autos bereits überwiegend lokal bezogen und gebaut werden. Seit mehr als zwei Jahrzehnten gibt es den Trend, Fahrzeuge lokal zu fertigen. Das wirft die Frage der Halbleiter auf, die einen gewaltigen Anteil am Preis moderner Autos ausmachen. Halbleiter – wie auch in der Luftfahrt – sind ein sehr globaler Markt.
Meiner Meinung nach wird sich beim Automobilbereich nicht viel ändern. Die Anzahl der tatsächlich importierten Autos machte schon immer nur einen kleinen Bruchteil aus, zumindest in sehr großen Märkten wie den USA. Ich habe die Zahlen nicht parat, aber der Anteil importierter Autos im Vergleich zu den lokal gefertigten wurde bereits von der heimischen Produktion dominiert.
Was die Halbleiter betrifft, werden die Preise steigen, und dementsprechend wird auch der Preis für US-Autos aufgrund der Mehrkosten für Halbleiter zunehmen. Abgesehen davon wird es keine existenzielle Bedrohung für diese Industrien darstellen, denn es gibt bereits tonnenweise Unternehmen wie Toyota, die in den USA produzieren. Es ist durchaus möglich, dass eine Branche lokal gefertigt wird, aber dennoch von ausländischen Firmen dominiert ist.
Conor Doherty: Ich habe gerade nachgeschaut und bereits einige Fragen erhalten, darunter auch einige, die mir privat geschickt wurden. Ich schließe mit folgender Frage: Offensichtlich haben Sie Zölle als Steuern bezeichnet. In Ordnung. Sind Zölle immer etwas Schlechtes? Sie schaden – daran wird niemand etwas auszusetzen haben; sie sind eine Belastung – daran wird niemand etwas auszusetzen haben. Sind sie immer etwas Schlechtes? Oder anders gesagt, bieten sie irgendwelche Chancen für Unternehmen, die sie erleben?
Joannes Vermorel: Also, sind sie etwas Schlechtes? Betrachtet man die Frage aus wirtschaftlicher Sicht und blickt man in die Geschichte, ist diese eindeutig. Wir haben 2.000 Jahre Geschichte, und die Antwort lautet eindeutig: Zölle sind etwas Schlechtes. Das waren sie immer, und das ist keine moralische Wertung; es ist etwas, das in zahllosen Experimenten erprobt wurde. Es wurde hunderte Male praktiziert; es funktioniert einfach extrem schlecht.
Für mich gehört das in dieselbe Kategorie wie Mietpreisbindungen, die Städten schaden. Sogar in Mesopotamien – vor 3.000 Jahren – wurden Mietpreisbindungen ausprobiert; es lief sehr schlecht. Das ist die Art von Maßnahme, die schon unzählige Male – hunderte Male – ausprobiert wurde und jedes Mal gescheitert ist. Wird es diesmal anders laufen? Ich würde sagen, nein – es gibt keinen Grund dafür.
Wie bei allen wirtschaftlichen Verzerrungen gibt es Menschen, die von ihnen profitieren. Das stimmt, aber das gilt für alle wirtschaftlichen Verzerrungen. Wenn ich als Präsident Frankreichs entscheide, dass Unternehmen, die predictive supply chains betreiben, massive Subventionen – massive, massive Milliarden – benötigen, dann ist das für mich bei Lokad fantastisch; für den französischen Steuerzahler hingegen nicht so toll. Wenn man wirtschaftliche Verzerrungen einführt, gibt es immer ein paar Gewinner.
Also ja, es wird einige Gewinner geben – kein Problem. Aber können Unternehmen tatsächlich eine Strategie entwickeln, um zu diesen Gewinnern zu gehören? Angesichts der enormen Unberechenbarkeit, die derzeit herrscht, denke ich nicht. Es wird eher einem Lottogewinn gleichen. Man hat Glück – gut für einen – aber grundsätzlich ist das keine Strategie, um sich zu positionieren.
Der Grund, warum ich sage, dass es wie eine Lotterie ist: Ich glaube nicht, dass vor sechs Monaten wirklich jemand vorhergesehen hat, dass einige Zölle für bestimmte Länder und Produkte auf 100% ansteigen würden und ob das von Dauer sein wird oder nicht, etc. Wenn man es nicht vorhersagen kann, ist es sehr schwer zu sagen, dass man eine Strategie auf etwas so Unberechenbares stützen kann.
Conor Doherty: Ich stimme zu. Als abschließenden Zusatz dazu habe ich heute früh einen Bericht von PwC gelesen, wenn ich mich recht erinnere, in dem stand, dass etwa 57% der Führungskräfte angaben, dass sie angesichts der von Ihnen beschriebenen Unberechenbarkeit bei decision-making nicht schnell genug Entscheidungen treffen könnten. Das spricht einerseits dafür, dass das Umfeld sehr stochastisch – sehr zufällig, mit viel Unsicherheit – ist, aber es gibt auch eine introspektive Perspektive, die fragt: “Wie treffen Sie Entscheidungen? Läuft es unglaublich langsam? Ist es unglaublich bürokratisch? Und wenn ja, was kann dagegen getan werden?”
Joannes Vermorel: Ja. Aber wir müssen realistisch sein. Man kann Richtlinien – wie beispielsweise Preise – sehr schnell ändern; das ist möglich. Aber es ist nicht realistisch zu sagen: “Ich werde eine Fabrik, deren Planung zwei Jahre, deren Bau drei Jahre gedauert hat und die auf einem Pool von Menschen basiert, die fünf Jahre trainiert wurden, über Nacht an einen anderen Ort der Welt verlegen.”
Diese Prozesse verlaufen relativ langsam. Ja, Unternehmen können unglaubliche Leistungen vollbringen und dies in einem sehr hohen Tempo tun, aber selbst die schnellsten Unternehmen – es wird Jahre dauern. Deshalb sagte ich, dass die aktuelle Phase die Steueroptimierung ist, in der es größtenteils um vorhersehbare Schabernack geht, bei dem die Leute Schlupflöcher finden, um sich zurechtzufinden.
Aber die echte, tiefgreifende Umstrukturierung wird Jahre dauern und sich wahrscheinlich verzögern, bis die Menschen sicher sind, dass die Spielregeln feststehen. Noch einmal: Wenn das Ziel wäre, “Für alles aus China wird es 100% Zölle geben und diese Regelung ist unwandelbar; sie wird ein halbes Jahrhundert bestehen”, dann würden viele Menschen jetzt investieren, um die supply chain basierend auf diesen neuen Regeln neu zu ordnen.
Das Problem ist, dass beide Parteien ankündigen, dass sie tatsächlich etwas verhandeln wollen, das letztlich extrem niedrig und besser ist. Das mag geschehen oder auch nicht, und der Zeitrahmen ist völlig ungewiss.
Conor Doherty: In Ordnung. Danke. Ich werde nun zu einigen der Fragen übergehen, die aus dem Live-Chat kamen und mir privat zugesandt wurden. Erste Frage kommt von Konstantin Johannes: Was würden Sie Unternehmen mit sehr knappen Margen empfehlen, die diese Zölle möglicherweise nicht überstehen, wenn sie über einen längeren Zeitraum andauern?
Joannes Vermorel: Das ist sehr schwierig. Ich sagte, dass viele Unternehmen einfach nicht überleben werden. Das sehe ich im Ökosystem der Unternehmen, die wir in den USA betreuen. Einige US-Unternehmen werden möglicherweise nicht überleben. Offensichtlich werden auch viele chinesische Unternehmen nicht überleben – um es deutlich zu machen.
Auch kurzfristig denke ich, dass Sie Ihre Preise erhöhen müssen – und das sogar vor Ihren Wettbewerbern. Sie landen in einer Situation, in der, wenn Ihr Wettbewerber seinen Preis nicht anhebt, er einfach ausverkauft sein wird. Normalerweise wartet man, bis der Konkurrenz ihren Preis anhebt, aber hier heben Sie Ihren Preis, und keine Sorge: Wettbewerber, die ihre Preise nicht erhöhen, werden ausverkauft sein.
Sobald sie ihren Lagerbestand abverkauft haben, werden sie feststellen, dass die Wiederauffüllung dieses Bestands für sie ebenfalls kostspieliger ist. Dann – genau wie bei Zöllen – haben einige Unternehmen Glück und einige könnten absolut unglücklich sein. In diesem Fall können wir im Grunde genommen nichts anderes empfehlen, als das Geschäftsmodell komplett zu ändern.
Conor Doherty: Danke. Die nächste Frage kommt von Sunil – verzeihen Sie mir, falls ich das falsch ausspreche. Wenn wir allgemein von Industrien sprechen: Ist reshoring und nearshoring eine machbare Strategie?
Joannes Vermorel: Wir haben zuvor über Kurz- und Langfristiges gesprochen; es geht in beide Richtungen. Wenn Sie ein Geschäft haben, bei dem es ein massiver Vorteil ist, in den USA zu sein, dann ist die Änderung der Zölle immer noch ein massiver Vorteil. Wenn Sie aber ein Geschäft haben, bei dem es niemals dazu kommen wird – absolut nicht – sagen wir zum Beispiel: Werden die superbilligen, ultragünstigen Textilindustrien Bangladeschs in die USA verlagert? Auf keinen Fall. Wahrscheinlich nicht. Selbst wenn es einen Zoll von 200% gibt, bleibt Bangladesch immer noch weit günstiger als die US-Arbeitskraft. Fall gelöst.
Die Frage richtet sich an Unternehmen, die gerade noch am Rande standen, bei denen die US-Vorteile im Vergleich zu anderen Orten Sie unschlüssig gemacht haben. Ich sehe, dass sich viele Unternehmen für genau das Gegenteil entscheiden könnten: vollkommen außerhalb der USA zu bleiben, sodass, wenn wir diesen ständigen Hin-und-her mit anderen Ländern haben, wir nicht immer wieder von Zöllen getroffen werden.
Ja, Sie werden getroffen – außerhalb der USA zu sein garantiert, dass Sie von Zöllen betroffen sein werden – aber Sie werden nur einmal von Zöllen getroffen. Wenn Sie mehrmals hin und her wechseln müssen, ist es besser, außerhalb zu bleiben und die Zolllast nur einmal zu tragen, anstatt wegen dieses Hin-und-her ein Dutzend Mal getroffen zu werden.
Conor Doherty: Eine Frage, die mir privat von Burton geschickt wurde – sie bezieht sich auf die Luft- und Raumfahrt. Was empfehlen Sie für MRO-Unternehmen, die diesen Sommer versuchen, ihre Reparaturpläne einzuhalten? Ein sehr kurzfristiger Zeithorizont.
Joannes Vermorel: Das Schöne an der Luftfahrt ist, dass man seine Flugzeuge ins Ausland schicken kann, um sie dort reparieren zu lassen. Wir haben Kunden, die bereits Unmengen an Wartung durchführen. Tatsächlich werden ein großer Teil der von US-Passagieren genutzten Düsenflugzeuge bereits im Süden der USA gewartet – das geschieht schon.
Meiner Meinung nach, wenn es zu kompliziert wird, schicken Sie Ihr Flugzeug einfach außerhalb der USA; die Wartung wird außerhalb der USA durchgeführt, und anschließend kommt das Flugzeug wieder in die USA zurück – Problem gelöst. Für diese MROs ist es genau eine Situation, in der es nicht darum geht, Ihre Industrie wieder ins Inland zu holen, sondern vielmehr darum, die Wartung außerhalb der USA zu verlagern, sodass Sie dem Chaos der extrem hektischen Zölle entkommen.
Conor Doherty: In Ordnung. Joannes, danke. Es gibt keine weiteren Fragen, also bitte ich Sie um einen abschließenden Gedanken. Haben Sie einen letzten Ratschlag für diejenigen, die versuchen, die Zollkrise zu überstehen? Wir werden in anderen Formaten darauf zurückkommen, aber als abschließenden Rat?
Joannes Vermorel: Ich glaube, dass dies Teil einer breiteren Kultur der Risikobewertung ist. Genau hier ist es wichtig, eine probabilistische Perspektive zu haben – also, Wahrscheinlichkeiten für Risiken anzugeben. Was bedeutet das in der Praxis? Nehmen wir an, es besteht eine 2%ige Wahrscheinlichkeit, dass wir jedes Jahr einen Krieg führen, oder eine 2%ige Wahrscheinlichkeit, dass es verheerende Brände wie bei Palisades in Los Angeles gibt.
Man kann alle möglichen zufälligen Probleme haben, und es widerspricht der gängigen Auffassung, einfach nur eine einzige Prognose zu erstellen und dann zufrieden zu sein. Hier geht es darum, Wahrscheinlichkeiten für Katastrophen festzulegen, und ja, Zölle fügen sich in diese Liste der Katastrophen ein. Es gäbe Krieg, Lockdowns, Brände, Tsunamis und so weiter, und dann würde man versuchen, risikoadjustierte Entscheidungen zu treffen.
Es besteht ein Risiko; es muss quantifiziert werden; Sie müssen es in Dollar beziffern und es so handhaben, wie Sie es bei einer Versicherung tun würden. Wenn es die Möglichkeit gibt, dass in Ihrer Fabrik ein Feuer ausbricht, dann brauchen Sie eine Versicherung. Gehen Sie das mit Wunschdenken an – “Die Fabrik brennt niemals” – oder fangen Sie an, in etwas zu investieren, das Ihre Situation absichert?
In Absicherungsmaßnahmen zu investieren, ist wie eine Brandschutzversicherung für Ihre Fabrik – sie ist nicht billig, sie ist ziemlich teuer – aber das gehört zur Kultur des direkten Risikomanagements: zuzugeben, dass damit enorme Kosten verbunden sind und dass es kein Wundermittel gibt. Diese Kosten müssen angegangen werden; andernfalls, wenn Sie Pech haben – denken Sie an einen Brand in Ihrer Fabrik – kann die Fabrik niederbrennen, und dann haben Sie nicht einmal genügend Mittel, um wieder aufzubauen.
Conor Doherty: Genau darum ging es mir vorhin: Selbst im Chaos, selbst in einem Notfall, gibt es Möglichkeiten – sei es in Form von Selbstverbesserung aus Sicht der Unternehmen: Ihre Herangehensweise an Entscheidungen, Ihre Perspektive darauf, wie Sie Ihr eigenes Geschäft führen. Oder habe ich das falsch verstanden, was Sie gerade gesagt haben?
Joannes Vermorel: Ja. Offensichtlich gibt es Möglichkeiten zur Verbesserung. Aber seien wir realistisch: Eines der Hauptprobleme, mit denen supply chain Teams zu kämpfen haben, ist ein Mangel an Kapazitäten. Wenn noch mehr Chaos herrscht – seien wir ehrlich, es ist nicht gerade die Zeit, in der Unternehmen einfach darüber nachdenken können, wie man die Dinge verbessern könnte. Es ist Löschen von Bränden. Es wird lange nichts anderes als das Löschen von Bränden geben, solange diese Zustände anhalten.
Die Vorstellung, Kriegsanstrengungen unternehmen zu können, bei denen man es schafft, fantastische Technologien zu entwickeln, während man dem feindlichen Beschuss ausgesetzt ist – vielleicht werden das ein paar Unternehmen schaffen, aber ich vermute, dass es nur sehr wenige ausgewählte Segmente von Unternehmen sein werden.
Conor Doherty: In Ordnung. Joannes, ich habe keine weiteren Fragen an dich. Vielen Dank für deine Zeit, und an alle, die teilgenommen haben, danke für eure Fragen. Danke, dass ihr euch persönlich an Joannes und mich gewandt habt, an Umfragen teilgenommen habt. Wir werden mehr von diesen Veranstaltungen machen, und es ist schön, Themen zu behandeln, bei denen sich die Leute vernetzen, sich melden und ihre Bedenken und Fragen äußern.
Wenn ihr das Gespräch fortsetzen möchtet, zögert nicht, euch privat mit mir oder Joannes zu vernetzen – ihr seid bereits auf LinkedIn. Damit sage ich: Joannes, vielen Dank für deine Geduld und deine großartigen Antworten. Und an alle anderen: Zeit, wieder an die Arbeit zu gehen.