Repensando la alineación oferta-demanda
Alignment es una buena palabra. En supply chain, sin embargo, a menudo significa alinear a las personas con una hoja de cálculo en lugar de alinear recursos escasos con lo que los clientes valoran. La receta tradicional es la siguiente: elegir un único forecast, reunir a ventas, operaciones y finanzas para ponerse de acuerdo con él, y luego vigilar la adherencia mediante una variedad de KPIs. El ritual resulta reconfortante; la economía, menos.
En Introduction to Supply Chain, defiendo una orientación diferente. El objetivo de un supply chain no es preservar la armonía en torno a un número; es comprometer capital, capacidad y atención donde el retorno esperado, ajustado por riesgo, sea mayor. A lo largo del libro—especialmente en los capítulos Economics y The Future—intento mostrar cómo esta perspectiva simplifica lo que importa y descarta lo que no.
El problema de la alineación por consenso
Cuando una empresa pide “un conjunto de números”, asume en silencio que la incertidumbre puede comprimirse en un único futuro. No es posible. Los mercados son irregulares, los tiempos de entrega varían y los extremos de la demanda son importantes precisamente porque duelen más cuando se ignoran. Un número por consenso no elimina esta variabilidad; simplemente la oculta.
Peor aún, la alineación por consenso trata la demanda como si fuera un hecho de la naturaleza. El precio, el surtido y la disponibilidad se consideran externalidades del proceso de planificación, cuando en realidad son palancas que moldean la demanda. Si la fijación de precios se ubica fuera del ámbito de supply chain, entonces el principal instrumento para alinear supply chain a la demanda ha quedado sobre la mesa.
Finalmente, los cuadros de mando habituales—service levels, forecast accuracy, utilization, inventory turns—se utilizan frecuentemente como objetivos en lugar de como diagnóstico. No están denominados en dinero. Optimizarlos de forma aislada fragmenta decisiones que deberían competir por los mismos recursos escasos: efectivo, espacio en estantería, tiempo en línea y atención. Un portafolio merece una métrica de portafolio.
Para un tratamiento más completo de estas trampas, consulta el capítulo The Future que examina las prácticas de forecast y las limitaciones de la planificación por consenso en Introduction to Supply Chain.
Alineación mediante la economía
Una alternativa es engañosamente simple: tratar la alineación como un problema económico. Los precios—tanto los que mostramos a los clientes como los internal “shadow prices” que asignamos a nuestros propios cuellos de botella—coordinan las decisiones mejor que las reuniones. Si un espacio en el muelle, una ola de picking o un día de efectivo tiene un precio interno que refleja su costo de oportunidad, entonces los compromisos entre departamentos se vuelven conmensurables. Ventas pueden pedir más; operaciones pueden decir sí o no; finanzas pueden reconocer la lógica de beneficio en cualquiera de las respuestas.
Desde esta perspectiva, los forecast son insumos, no veredictos. Nos informan sobre distribuciones—lo que podría suceder y cuán severos podrían ser los extremos—pero no dictan la decisión. La decisión es asignar la siguiente unidad de capital o capacidad a la oportunidad más valiosa disponible en ese momento, dado lo que sabemos y lo que decidimos creer acerca de la incertidumbre.
Porque la demanda de mañana es en parte caused por las decisiones de hoy, la fijación de precios pertenece al interior de supply chain. Cuando el precio se mueve, también lo hace la demanda; cuando la demanda cambia, supply chain también debería hacerlo. Tratar el precio como una palanca de primera clase permite que el sistema se alinee de forma continua en lugar de conformarse periódicamente a un plan.
Si deseas conocer la mecánica detrás de esta postura, el capítulo Economics del libro desarrolla el argumento en detalle.
Cómo se ve esto en la práctica
Prácticamente, la alineación surge de un motor de decisiones que evalúa muchos movimientos pequeños y concretos—comprar una unidad más, reposicionar un pallet, adelantar una orden de producción, cambiar un punto de precio. Cada movimiento se valora, no se narra: ¿cuál es su contribución esperada una vez que se tiene en cuenta la incertidumbre y el costo de oportunidad? El motor clasifica estos movimientos y emite los mejores de forma continua. Ningún número por sí solo pretende predecir el futuro; en cambio, el portafolio de micro‑decisiones se adapta conforme cambian los hechos.
Esperar se convierte en una acción legítima porque tiene valor. Si comprometerse ahora descarta opciones mejores para mañana, entonces “do nothing yet” debe poder ganar frente a “do something now.” El aplazamiento no es indecisión; es la preservación de la opcionalidad, y debe superar el mismo obstáculo que cualquier otro uso de capital o capacidad.
La medición vuelve al dinero. El nivel de servicio, forecast accuracy y el resto son útiles como instrumentos en el tablero, no como destinos. Lo que importa es si la corriente de decisiones eleva la tasa de retorno ajustada por riesgo de la empresa a lo largo de su portafolio de restricciones. Si un KPI mejora pero la economía no lo hace, el KPI te está llevando por mal camino.
Los lectores interesados en los detalles técnicos—cómo representar la incertidumbre, cómo hacer visibles los precios internos, cómo arbitrar entre movimientos en competencia—encontrarán las especificaciones en el capítulo Decisions de Introduction to Supply Chain.
Posición sobre SDA. Si “supply–demand alignment” significa consenso alrededor de un forecast, no estoy a favor. El consenso no es efectivo. Si, en cambio, significa alinear recursos escasos con las oportunidades más valiosas disponibles bajo incertidumbre, entonces estoy completamente a favor—y el mecanismo es económico, no ceremonial. Introduce el precio dentro del supply chain. Deja que los forecast informen, pero que nunca dicten. Clasifica los movimientos concretos por su retorno esperado, ajustado al riesgo, y ejecuta los mejores de forma continua. Esa es una alineación que da resultados.
