El SCOR de Supply Chain pertenece a la historia
Hubo un tiempo en que un único scorecard prometía disciplina para un mundo que se sentía indisciplinado. El modelo de referencia de operaciones de supply chain—SCOR—codificó procesos, organizó métricas y enseñó a una generación cómo nombrar lo que estaban haciendo. Por esa contribución, merece respeto. Sin embargo, el mismo éxito de SCOR fomentó una forma de pensar: gestionar la supply chain mediante la gestión de atributos, y la excelencia surgirá a partir del alineamiento y benchmarking. Esa forma de pensar tenía sentido en una época en que la computación era escasa y los datos eran frágiles. Tiene menos sentido cuando las decisiones pueden recalcularse en milisegundos y probarse contra las realidades de mañana antes de que un camión siquiera se mueva.
APICS—hoy ASCM—define supply chain management como el diseño, la planificación, la ejecución, el control y la monitorización de las actividades de supply chain para crear valor neto, construir infraestructura, aprovechar la logística, sincronizar la oferta y la demanda, y medir el rendimiento a nivel global. Ese es un programa gerencial, no científico, y es explícito sobre su alcance.1 En otra parte de la tradición APICS, se describe un supply chain como la red global que entrega productos y servicios desde las materias primas hasta los clientes finales a través de un flujo diseñado de información, bienes físicos y efectivo.2 Luego, SCOR organiza el rendimiento en cinco atributos—fiabilidad, capacidad de respuesta, agilidad, costo y eficiencia en la gestión de activos—y despliega cientos de métricas para evaluar el progreso.3 El moderno “SCOR Digital Standard” va más allá: hace que el marco sea de acceso abierto, añade sostenibilidad y habla de pasar de una cadena lineal a una red sincrónica.4 La promesa se mantiene consistente: adoptar un lenguaje de procesos común, medir lo que importa y mejorar de manera coordinada.5
Abordo el tema de manera diferente. En Introduction to Supply Chain comencé con una definición diseñada para ser refutable por los resultados, no por la conformidad: supply chain es el dominio de opciones bajo la incertidumbre en el flujo de bienes físicos (Capítulo 1). El objetivo de esa formulación es destacar las decisiones y sus consecuencias. Si dos políticas utilizan los mismos camiones y almacenes pero generan diferentes cash flows dentro de un año, la mejor supply chain es aquella cuyas elecciones crearon un futuro superior. Eso no es una preferencia estética; es la aritmética básica de la empresa (Capítulos 1 y 4).
Aquí la distancia respecto a SCOR no radica en los valores, sino en el método. SCOR es multiatributo por diseño. Te indica equilibrar la fiabilidad, la capacidad de respuesta y la agilidad—ideas orientadas al cliente—frente a costo y activos—ideas internas—y comparar tu combinación con la de tus pares.6) Mi método es de contabilidad única. Valora todo lo que importa en dinero, incluidas las promesas de servicio y el riesgo, y selecciona la política con el retorno esperado superior, ajustado por riesgo, en el horizonte que realmente te compromete (Capítulos 4 y 12). Si quieres mayores fill rates el próximo trimestre, financia explícitamente: mantén más stock, compra más opciones sobre capacidad, o acorta los lead times a un precio. Si quieres agilidad, paga por el trabajo de configuración que crea alternativas cuando los forecast salen mal. Al poner cada palanca en la misma contabilidad, los trade‑offs dejan de ser virtudes en busca de un equilibrio y se convierten en inversiones en busca de un retorno.
SCOR también se inclina hacia la ceremonia. Prosperan en entornos donde el éxito significa que se ha observado el ritmo de planificación y se ha actualizado el árbol de KPI. Su ritual preferido es S&OP: planificar la demanda, planificar la oferta, conciliar, repetir. ASCM sigue siendo un ferviente defensor de esta cadencia, prometiendo la eliminación de las “sorpresas” mediante un único conjunto de números y un consenso interfuncional.7 Yo prefiero comenzar con el futuro tal como llega realmente: de forma irregular, ruidosa y a menudo de manera poco cooperativa. En el libro contrasto una visión teleológica—arreglar el mañana con un plan—con una visión robusta—preservar espacio para maniobrar y actuar cuando la opción de esperar ha perdido su valor (Capítulo 7). El ritual no es lo importante; son las decisiones. Si una reunión mensual es la forma más rápida de cambiar de rumbo, no te estás moviendo lo suficientemente rápido.
Las computadoras agudizan el desacuerdo. SCOR se centra en procesos, personas, prácticas y métricas; incluso en su estándar digital, la computación se presenta como un facilitador de un modelo cuyo centro es organizacional en lugar de algorítmico.3 Esa postura tenía sentido cuando el software en su mayoría registraba transacciones y las resumía. Pero el software moderno puede hacer mejor que describir lo de ayer. Puede enumerar las alternativas que estás ignorando, simular sus consecuencias y ejecutar elecciones automáticamente cuando la evidencia es suficiente. En el libro abogo por una separación clara entre los sistemas que recuerdan lo que ocurrió y los sistemas que deciden qué debe suceder a continuación, siendo estos últimos diseñados para operar sin supervisión una vez que han sido comprobados (Capítulos 5–6 y 8). El juicio del planificador no se elimina; se concentra río arriba, donde elegimos políticas y restricciones, y río abajo, donde auditamos los resultados y revisamos el playbook. En el medio, la computadora hace lo que mejor sabe hacer: explora millones de versiones del “qué pasaría si” sin aburrirse ni volverse política.
No quiero sugerir que SCOR sea inútil. Es útil de la misma manera que lo es una gramática: ayuda a los nuevos hablantes a evitar errores obvios y permite que las organizaciones se comuniquen entre sí. Pero las gramáticas no escriben novelas, y SCOR no elige. Una empresa vive o muere por las decisiones que toma bajo la incertidumbre con recursos escasos. Por eso, el libro dedica tanta atención a la mecánica sencilla de la elección económica—cash flows, tasas de retorno, sincronización y el precio de las opciones—porque esa mecánica, en última instancia, decide entre la “buena práctica” y los buenos resultados (Capítulos 4 y 12).
Si tu organización domina SCOR, conserva el vocabulario. Conserva las definiciones de fiabilidad y capacidad de respuesta si ayudan a tus colegas a encontrarte donde estás. Luego, coloca esas palabras en una contabilidad única y pregunta cuánto cuesta cada promesa y qué compra. Utiliza tus reuniones de planificación para probar políticas frente a alternativas, no para santificar un número. Deja que la computadora haga surgir más opciones de las que puedes ver y asume que muchas de esas opciones serán demasiado pequeñas o demasiado frecuentes para que cualquier humano las gestione manualmente. Cuando eso suceda, estarás más cerca del oficio tal como yo lo entiendo: no de gestionar una supply chain, sino de moldear un flujo de decisiones que intercambia continuamente la certeza de hoy por la ganancia de mañana (Capítulos 1, 7 y 8).
SCOR nos enseñó a medir. La historia se lo agradecerá. Pero medir no es decidir, y supply chain, al fin y al cabo, es una disciplina de toma de decisiones.
References to my book are to Introduction to Supply Chain by Joannes Vermorel: Chapter 1 (definition and framing of supply chain), Chapter 4 (the economics and goal of supply chain), Chapters 5–6 (enterprise software and the role of automation), Chapter 7 (visions of the future and the value of waiting), Chapter 8 (decision‑making), and Chapter 12 (rate of return and discounted cash flows). For the SCOR and ASCM material, see the ASCM definition of supply chain management, SCOR performance attributes and metrics, SCOR Digital Standard and guidance, and ASCM’s description of S&OP.1
