Supply Chain como Economía Aplicada: Por qué 'Not Opposed to Profit' no es suficiente

Joannes Vermorel

Para la mayoría de las empresas, “supply chain” se presenta como una mezcla de logística, procesos de planificación y software. Hablamos de almacenes, tiempos de entrega, forecast, reuniones de S&OP, dashboards y scorecards de proveedores. La promesa implícita es que, si orquestamos bien estos elementos, el negocio estará más saludable.

Sin embargo, cuando observo cómo se enseña y practica usualmente el supply chain, veo una omisión sorprendente. El mismo campo que pasa sus días asignando capacidad de producción, espacio de carga, capital de trabajo y atención gerencial rara vez se describe a sí mismo como lo que realmente es: economía aplicada.

Exploro este argumento en mi libro Introduction to Supply Chain, que está disponible en texto completo en línea, pero la idea central es lo suficientemente simple como para presentarla por sí sola.

En este ensayo quiero aclarar a qué me refiero con “supply chain como economía aplicada” y confrontarlo directamente con la visión dominante.

Empezando desde Robbins, no desde organigramas

Permítanme empezar con Lionel Robbins, no con los almacenes.

En su ensayo clásico sobre la ciencia económica, Robbins propuso lo que se ha convertido en la definición canónica: la economía es “la ciencia que estudia el comportamiento humano como una relación entre fines y medios escasos que tienen usos alternativos.”

Elimine la redacción antigua y su planteamiento es muy moderno:

• Siempre queremos más de lo que podemos tener.
• Los medios a nuestra disposición—tiempo, dinero, capacidad, buena voluntad—se pueden utilizar de diferentes maneras.
• Cada elección sobre cómo usar esos medios rechaza implícitamente otras posibilidades.

La economía, en esta visión, no se trata de un dominio específico como los mercados o los gobiernos. Se trata de un aspecto particular del comportamiento: cómo navegamos los trade‑offs cuando lo que queremos excede lo que podemos hacer.

Visto desde ese ángulo, el supply chain no es, ante todo, una red de fábricas y camiones. Es una densa red de trade‑offs: ¿Debería este palé ir a la tienda A o a la tienda B? ¿Deberíamos dejar esta línea inactiva para mantenimiento o impulsar un pedido urgente más? ¿Deberíamos comprar más stock antes de una promoción o mantener efectivo libre para el lanzamiento de un nuevo producto?

Cada una de estas preguntas es un problema económico al estilo Robbins. Los medios son escasos. Los usos son alternativos. Las consecuencias son mutuamente excluyentes.

Si aceptas este punto de partida, el supply chain deja de ser una subcategoría de “operations” y se convierte en una rama específica de economía aplicada centrada en flujos físicos bajo incertidumbre.

Cómo la visión dominante define el supply chain

Ahora compáralo con cómo se define usualmente el supply chain en círculos profesionales.

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), uno de los principales organismos de referencia en el campo, describe la gestión del supply chain como la planificación y administración de la adquisición y aprovisionamiento, la conversión y toda la logística, junto con la coordinación y colaboración con los socios. En sus palabras, integra la gestión de la oferta y la demanda dentro y entre las empresas.

Esta es una descripción perfectamente razonable de lo que toca la gente del supply chain: proveedores, fábricas, almacenes, transporte, clientes y la información que los conecta. Es similar a cómo comienzan muchos libros de texto: el supply chain es la gestión de flujos de productos, información y fondos a lo largo de las etapas, desde la materia prima hasta el cliente final.

Algunos autores van más allá e introducen la idea de “supply chain surplus,” definido aproximadamente como el valor del producto para el cliente menos el costo total del supply chain. El objetivo declarado es maximizar este surplus.

Nada de esto está mal. Pero fíjate en lo que falta.

Se nos dice qué actividades están dentro del alcance. Se nos dice que el valor y el costo importan, y que el supply chain debe de alguna manera apoyar la competitividad. Sin embargo, las definiciones guardan silencio sobre la pregunta económica central: ¿según qué criterio deberíamos elegir entre dos formas factibles de gestionar el supply chain?

“Más surplus” suena en un primer vistazo como un criterio, pero en la práctica rara vez se calcula como un número concreto fundamentado en flujos de efectivo e incertidumbre. Se comporta más como un eslogan: “haz cosas que creemos serán buenas para los clientes y más baratas de entregar.” El vínculo con el beneficio se da por supuesto, no se detalla.

Aquí es donde mi punto de vista diverge marcadamente de la corriente principal.

Por qué “not opposed to profit” no es suficiente

Si le preguntas a los profesionales de la corriente dominante si están en contra del beneficio, por supuesto dirán que no. Muchos incluso dirán que mejorar el beneficio es uno de sus objetivos.

Pero escucha cómo se justifican típicamente las ideas.

Un nuevo método de inventario es “bueno” porque promete niveles de servicio más altos y menos stock. Un nuevo proceso de planificación es “bueno” porque mejora la colaboración y la visibilidad. Un nuevo KPI es “bueno” porque refleja una best practice. La cadena implícita de razonamiento es siempre la misma: estas cosas parecen que deberían ayudar al negocio, por lo tanto, deben hacerlo.

En términos de Robbins, esto es un error de categoría. La esencia misma de la economía es que no podemos confiar en la intuición sobre los trade‑offs. Cuando los medios son escasos y las alternativas son muchas, casi cada cambio ayuda en una dimensión y perjudica otra.

Un nivel de servicio más alto podría ser bueno para las ventas y terrible para el capital de trabajo. Un inventario más ajustado podría reducir el costo de mantenimiento y aumentar las ventas perdidas de una manera que es invisible hasta el próximo pico de demanda. Un proceso de planificación más complejo podría mejorar el consenso mientras desperdicia el tiempo de los tomadores de decisiones escasos.

Si nunca nos forzamos a expresar estos efectos en términos económicos comparables, “bueno para el negocio” se convierte en una historia, no en una afirmación comprobable.

Decir “nuestro campo no está en contra del beneficio” por lo tanto no es suficiente. La pregunta es si el beneficio—entendido en un sentido riguroso, consciente del riesgo y a largo plazo—está explícitamente incorporado en nuestros métodos como objetivo organizador.

Supply chain como economía aplicada: lo que realmente quiero decir

Cuando digo que el supply chain es economía aplicada, no estoy simplemente diciendo “los números importan” o “deberíamos pensar en los costos y los precios.”

Quiero decir algo más preciso.

Primero, la materia prima de la práctica del supply chain no son los datos ni los procesos. Es la escasez con alternativas. El inventario, la capacidad, el capital, la buena voluntad de los proveedores, la atención del cliente e incluso los permisos regulatorios son todos medios escasos con diferentes usos posibles. Cada decisión en la cadena es una asignación de estos medios.

Segundo, el objetivo no es una mejora vaga en la eficiencia o competitividad, sino un incremento en el beneficio a largo plazo ajustado por riesgo de la empresa. No estoy usando “a largo plazo” aquí de manera ambigua. Una mejora a corto plazo que dañe la confianza de los clientes, la fiabilidad de los proveedores o la posición regulatoria no es un éxito del supply chain, incluso si hace que los números de este trimestre se vean mejor. Si tomamos en serio la perspectiva económica, debemos considerar explícitamente el tiempo y el riesgo.

Tercero, debido a que los medios son escasos y el futuro es incierto, cada decisión es una apuesta. Cuando decides cuánto de un producto comprar, dónde ubicarlo y a qué precio venderlo, estás haciendo una cartera de apuestas sobre la demanda, los costos y las restricciones futuras. La calidad de estas apuestas solo se puede evaluar en relación con alternativas: otras cantidades, otras asignaciones, otros puntos de precio.

En otras palabras, el supply chain es un sistema de apuestas sobre el uso futuro de recursos escasos.

Una vez que se acepta esto, muchas prácticas comunes se ven de manera diferente. Un forecast de demanda sin un vínculo explícito con las decisiones no es un objeto científico, sino una historia sobre el futuro. Un KPI que no puede ser traducido en impacto económico es un dial decorativo. Una reunión de planificación que genera consenso sin exponer los trade‑offs en términos financieros es un ritual político, no un proceso de decisión.

Cómo la práctica dominante deriva sin un ancla económica

No es que los profesionales del supply chain de la corriente dominante desconozcan los trade‑offs. Al contrario, la mayor parte del trabajo diario consiste en manejarlos.

El problema es que, sin un ancla económica explícita, los trade‑offs se manejan localmente, caso por caso, y se comunican a través de proxies.

Un equipo optimiza los niveles de servicio dentro de un presupuesto. Otro optimiza la utilización de freight dentro de las restricciones de lead time. Un tercero optimiza la eficiencia de la fábrica dentro de las normas laborales. Cada uno produce argumentos y KPIs que son correctos dentro de su silo y, sin embargo, colectivamente son inconsistentes.

A nivel organizacional, intentamos solucionar esto con marcos de integración: S&OP, IBP, comités directivos cross‑functional, consejos de proveedores, programas de colaboración con clientes. Estos ciertamente mejoran el flujo de información y reducen contradicciones obvias.

Pero a menos que todas estas conversaciones se vinculen a una lógica económica compartida—medios escasos, usos alternativos, valoración explícita de las elecciones—permanecen vulnerables a una deriva silenciosa. Quien controle la narrativa o el dashboard de KPI para un año determinado puede declarar una victoria local, sin importar lo que suceda con la tasa de retorno global de la empresa.

Aquí es donde la brecha con la visión de la economía al estilo Robbins se vuelve más visible. Desde el punto de vista de Robbins, una teoría económica que no puede ser falsificada en términos de cuán bien maneja la escasez no es realmente economía. Es ideología, o en el mejor de los casos, una colección de heurísticas.

Por analogía, un método de supply chain que no puede ser evaluado en términos de su efecto sobre el beneficio a largo plazo ajustado por riesgo no es realmente economía aplicada. Es folclore de operations.

El beneficio como disciplina

Permítanme ahora abordar un malentendido común. Cuando insisto en el beneficio como el objetivo rector para el supply chain, algunos lectores perciben esto como una declaración de valores: “solo importan los retornos para los accionistas,” o “intangibles como el bienestar de los empleados son irrelevantes.”

Eso no es a lo que me refiero. Piensa en el beneficio como una disciplina.

El beneficio, cuando se mide adecuadamente a lo largo del tiempo, nos obliga a agregar todas las consecuencias de nuestras decisiones, incluyendo aquellas que son incómodas de cuantificar. Si maltratas a los empleados, tus costos laborales pueden parecer más bajos este año, pero tus costos de capacitación, rotación y tasas de error aumentarán. Si descuidas las restricciones ambientales, puedes ahorrar en cumplimiento hoy y enfrentar multas, prohibiciones o la reacción negativa de los clientes mañana. Si intimidas a los proveedores, tus precios de compra pueden caer por un tiempo, para luego aumentar bruscamente cuando salgan o se venguen.

En un entorno competitivo saludable, estos efectos no son abstracciones. Aparecen, tarde o temprano, como diferencias en los flujos de efectivo y en los perfiles de riesgo. El beneficio, en este sentido, es el marcador que resume el éxito o el fracaso de la empresa en navegar la escasez a lo largo del tiempo.

Para el supply chain, adoptar el beneficio como el objetivo organizador significa algo muy concreto: cada modelo, cada regla, cada proceso que afirma ser “mejor” debería ser expresable como una hipótesis sobre flujos de efectivo y riesgo futuros, y por lo tanto, comprobable en comparación con alternativas.

Si propones una nueva política de reposición, la pregunta relevante no es “¿se ve más inteligente?” sino “¿mejora el beneficio descontado esperado, dado lo que sabemos sobre la demanda, los costos y las restricciones?” Si introduces un nuevo KPI, la pregunta es “¿cómo se traduce una mejora en este KPI en ganancias económicas, y bajo qué condiciones podríamos estar equivocados?”

Este tipo de disciplina es raro en las discusiones del supply chain de la corriente dominante. No es imposible. Simplemente no se exige.

Releyendo las definiciones de la corriente dominante desde una perspectiva económica

Regresemos por un momento a las definiciones de la corriente dominante y veamos cómo se ven una vez que imponemos esta disciplina.

Cuando CSCMP dice que la gestión del supply chain integra la oferta y la demanda entre empresas y coordina el sourcing, la producción y la logística, están describiendo la superficie del sistema: quién habla con quién y sobre qué.

No hay nada de malo en eso. La integración y la coordinación son necesarias. Pero no son un fin en sí mismas. Si adoptamos la perspectiva económica, debemos preguntarnos: ¿integración hacia qué? ¿Coordinación en servicio de qué elecciones entre usos alternativos de medios escasos?

De manera similar, cuando los libros de texto hablan de maximizar el “supply chain surplus,” la idea es prometedora. El surplus se define como el valor percibido por el cliente menos el costo total incurrido por la cadena. Si pudiéramos medir y optimizar ese número, de hecho estaríamos haciendo algo muy cercano a la economía aplicada.

En la práctica, sin embargo, el surplus sigue siendo casi siempre una cifra conceptual. No observamos la disposición del cliente a pagar directamente. No capturamos todos los costos del supply chain a nivel de decisiones individuales. No llevamos sistemáticamente la incertidumbre hasta el resultado.

Así, el surplus sirve como una historia sobre lo que debería suceder si nuestras muchas métricas locales se alinean correctamente. Usualmente no sirve como un criterio de decisión operacional. Esa es exactamente la brecha que quiero cerrar.

¿Qué cambia si realmente tratamos el supply chain como economía aplicada?

Si tomamos en serio a Robbins y decidimos que el supply chain es la economía aplicada de flujos físicos bajo incertidumbre, se derivan varias consecuencias prácticas.

La primera es que los modelos y sistemas deben construirse en torno a las decisiones, no en torno a forecasts o reportes. Un forecast que no se puede conectar a una regla de decisión y evaluar económicamente es solo una narrativa. Un dashboard que no se puede vincular a un cambio en los flujos de efectivo es solo decoración.

La segunda es que cada elección significativa—el nivel de inventario por producto y ubicación, el enrutamiento de flujos, el momento de la producción, la estructura de los contratos—debería, al menos en principio, justificarse mediante una comparación de los resultados económicos esperados bajo incertidumbre. En algunas situaciones, esto puede hacerse con modelos financieros bastante explícitos. En otras, nos apoyaremos en aproximaciones y experimentos. Pero la dirección es clara: alejarse de “porque el KPI sube” y acercarse a “porque la apuesta económica es mejor.”

El tercero es que la frontera de supply chain cambia. Si realmente nos preocupa asignar los medios escasos a sus mejores usos a lo largo de flujos físicos, entonces las decisiones sobre precios, surtido y promociones no pueden quedar completamente en manos de “marketing” y ser tratadas como “demanda” exógena. Son parte de cómo generamos y moldeamos el flujo de bienes, y consumen medios escasos: capacidad, capital y riesgo. Gestionarlos sin una visión económica de la cadena es tan peligroso como administrar la producción sin conocer los costos.

Finalmente, esta perspectiva nos obliga a reconocer que supply chain no es un juego neutral de optimización. Es una disciplina sobre el poder y la responsabilidad dentro de la empresa. Quienquiera que diseñe las reglas de asignación para recursos escasos—ya sea a través de software, políticas o procesos—tiene un impacto directo en el destino económico de la empresa. Hacer esto basado en la tradición, la imitación o KPIs locales no solo es poco científico; es imprudente.

Reflexiones finales

Mi afirmación no es que el pensamiento convencional de supply chain sea inútil. Al contrario, ha acumulado muchas ideas valiosas sobre coordinación, diseño de procesos y herramientas técnicas. Tampoco sostengo que todos deban convertirse en economistas en el sentido académico.

Mi afirmación es a la vez más modesta y más radical.

Es modesta porque no propone ninguna palabra de moda nueva y glamorosa. Simplemente nos pide que tomemos en serio la definición de economía de Robbins y que reconozcamos que lo que ya estamos haciendo, cada día, cuando decidimos qué comprar, dónde almacenar y cómo moverlo, es razonamiento económico acerca de medios escasos y usos alternativos.

Es radical porque, una vez que aceptamos esto, no podemos conformarnos con métodos que no puedan expresarse y evaluarse en términos económicos. “Not opposed to profit” ya no es una justificación suficiente. “Improves this KPI” ya no es un argumento suficiente. “Industry best practice” ya no es una defensa suficiente.

Si supply chain es economía aplicada, entonces nuestro trabajo debe ser evaluado en la misma moneda que juzga toda actividad económica: la capacidad de la empresa para transformar medios escasos en valor duradero, medido a lo largo del tiempo, bajo condiciones de incertidumbre, en monedas.

Todo lo demás es narración.