Cuando los supply chains se rebelan contra su propio playbook
Cuando los supply chains fallan en el mundo real, el post‑mortem casi nunca se parece a los diagramas ordenados de los libros de texto. Lo que se observa en su lugar es una secuencia de decisiones: objetivos que dejaron de tener sentido al enfrentarse a la realidad, incentivos que empujaron a las personas a decir una cosa y hacer otra, proveedores y consultores que vendieron historias convincentes que discretamente no cumplieron. Muy poco de esto se parece a un proceso neutral y estocástico que simplemente necesita más datos y un mejor forecast.
En Introduction to Supply Chain, argumenté que deberíamos ver los supply chains desde una perspectiva adversarial. En este ensayo, quiero aclarar a qué me refiero con ello y confrontarlo directamente con la visión dominante en los libros de texto, folletos de software y la mayoría de las presentaciones de consultoría.
La cómoda ficción del supply chain neutral
Si abres un libro de texto estándar, encontrarás una definición reconfortantemente clara: un supply chain es todas las partes y funciones involucradas en cumplir con la solicitud de un cliente, desde proveedores y fábricas pasando por almacenes y minoristas hasta el cliente final. El objetivo declarado es coordinar estos flujos de modo que se maximice el “supply chain surplus” y el cliente sea atendido al menor costo total posible.
El mundo que se desprende de esta definición es, en gran medida, cooperativo. Se considera que los fabricantes, distribuidores, minoristas y proveedores de servicios son socios que deben compartir información y alinear decisiones. La incertidumbre existe, por supuesto, pero principalmente como una perturbación externa: la demanda varía, los tiempos de entrega fluctúan, las máquinas se averían. El trabajo del profesional del supply chain es amortiguar y anticipar estas variaciones con forecast más precisos, modelos de inventario más sofisticados y procesos de planificación mejorados.
Incluso cuando la literatura convencional analiza el “mal comportamiento”, suele tratarlo como una patología localizada. La ilustración clásica es el efecto látigo: la variabilidad de la demanda se amplifica a medida que te desplazas hacia arriba en la cadena debido a las actualizaciones del forecast, agrupación de pedidos, promociones de precios y lo que típicamente se denomina “rationing and shortage gaming.” Los clientes y socios aguas abajo realizan pedidos exagerados para captar un suministro escaso, lo que luego se retransmite aguas arriba en oscilaciones salvajes en la producción.
Observa cómo se enmarca esto. El shortage gaming es un problema que debe eliminarse para que se pueda restaurar la estructura cooperativa subyacente del supply chain. Los remedios propuestos son familiares: mejores contratos, mayor intercambio de información, vendor‑managed inventory y acuerdos de planificación colaborativa.
Dentro de la empresa, prevalece el mismo espíritu. Sales & Operations Planning (S&OP) e Integrated Business Planning (IBP) se presentan como la evolución natural de la gestión del supply chain: reunir a ventas, marketing, operaciones, finanzas y supply chain en la misma mesa; converger en un único plan de demanda; alinear la capacidad y las proyecciones financieras; y monitorear el desempeño contra ese plan. Los principales proveedores describen IBP como una forma de unir todas las funciones bajo “one plan and one set of numbers” para apoyar decisiones mejores y más colaborativas.
Esta es, en muchos sentidos, una imagen atractiva. También es profundamente incompleta.
Los supply chains están hechos de las decisiones de otras personas
La volatilidad en un supply chain no es principalmente meteorológica. No es el clima. Es el resultado agregado de las decisiones de otras personas: competidores que cambian precios, reguladores que modifican reglas, clientes que cambian preferencias, equipos de marketing que modifican promociones y adquisiciones que cambian proveedores.
Una vez que reconoces eso, el entorno deja de parecer una “incertidumbre” neutral y comienza a parecer un campo de oponentes. No oponentes en el sentido moral – no son necesariamente deshonestos o maliciosos – sino oponentes en el sentido de la teoría de juegos. Sus acciones afectan tus beneficios, y tus acciones, los de ellos.
Cuando un competidor lanza una promoción agresiva, no están añadiendo ruido aleatorio a tu demanda; están haciendo un movimiento calculado para captar a tus clientes. Cuando un gran minorista te presiona para mantener inventario cerca de sus centros de distribución, está mejorando su propio perfil de riesgo a expensas del tuyo. Cuando un cambio regulatorio invalida repentinamente la mitad de tu catálogo en un país, eso no es un choque de la naturaleza; es el resultado de decisiones tomadas por actores políticos con sus propios incentivos.
Modelar estas fuerzas como una “variabilidad exógena” que puede eliminarse mediante modelos estocásticos cada vez más refinados pierde el objetivo. El mundo no es solo incierto; está en contienda.
Adversarios dentro de la empresa
El paisaje adversarial no se detiene en los límites de la empresa.
Dentro de las grandes organizaciones, las personas son pagadas, promovidas y despedidas según cómo parecen desempeñarse bajo un conjunto particular de métricas y procesos. Es completamente racional que optimicen dichas métricas y procesos, incluso cuando esto vaya en contra de los intereses económicos de la empresa en su conjunto.
El forecasting es un buen ejemplo. En teoría, un forecast de demanda es una declaración probabilística honesta sobre el futuro. En la práctica, a menudo es un artefacto social. Ventas puede presentar previsiones conservadoras para proteger sus cuotas. Finanzas puede presionar por números optimistas para apoyar una narrativa estratégica. Operaciones puede preferir cifras conservadoras para evitar ser culpadas por déficits de capacidad. Una vez que ese forecast se convierte en “el plan,” evoluciona hasta transformarse en un escudo: si la realidad resulta negativa, las personas siempre pueden decir que siguieron el plan.
Cuanto más una empresa eleva el cumplimiento del plan como una virtud, más atractivo se vuelve este escudo. Las métricas de precisión, los demand plans congelados y las reuniones de consenso crean una estructura donde desviarse del plan es más arriesgado para un gerente que observar silenciosamente cómo se desarrolla un mal plan. El proceso es colaborativo en apariencia, pero adversarial en el fondo: cada función trata de moldear los números de una manera que proteja su propio marcador.
Los marcos tradicionales de S&OP e IBP reconocen el desalineamiento, pero principalmente como un problema de coordinación: silos que deben ser conectados, incentivos que necesitan ser alineados y una comunicación que debe mejorarse. El patrón adversarial es más profundo. Incluso con información perfecta y herramientas excelentes, mientras las carreras estén ligadas a métricas locales, las personas racionalmente manipularán el sistema.
Cuando el playbook en sí mismo es sesgado
Hasta ahora, he hablado sobre adversarios en mercados y organizaciones. Existe otra capa, que, en mi opinión, está aún más descuidada: la naturaleza adversarial del conocimiento que usamos para gestionar los supply chains.
El filósofo Sergio Sismondo introdujo el término “epistemic corruption” para describir lo que sucede cuando un sistema de conocimiento es co‑optado por intereses que están en desacuerdo con su propósito declarado. En su trabajo sobre la industria farmacéutica, documenta cómo las compañías farmacéuticas moldean sistemáticamente la investigación médica, las publicaciones y la opinión de expertos de maneras que sirven a objetivos comerciales, todo ello mientras preservan una apariencia de legitimidad científica.
Sería ingenuo creer que el conocimiento del supply chain es inmune a fuerzas similares.
Una gran parte de lo que los profesionales leen sobre el supply chain – fuera de un pequeño número de revistas académicas – proviene de proveedores y consultores: white papers, estudios de caso, presentaciones en conferencias, piezas de “thought leadership” e informes de benchmark.
Todos en este ecosistema juegan un juego razonable desde su propia perspectiva. Los proveedores de software quieren vender licencias o suscripciones. Los consultores quieren vender proyectos y trabajo asesor continuo. Los académicos desean publicaciones, citas y acceso a datos. Nada de esto es escandaloso; es simplemente así como se construyen las carreras.
Pero el efecto acumulativo es exactamente lo que Sismondo describe en medicina: un cuerpo de conocimiento que parece autoritativo, se repite ampliamente y, sin embargo, está sistemáticamente sesgado hacia soluciones que pueden ser vendidas, que se ven bien en las diapositivas y que generan ingresos repetibles para los proveedores. Los fracasos, sobrecostos y las implementaciones silenciadas casi nunca llegan a la narrativa pública.
Considera el humilde estudio de caso. Los proyectos exitosos se documentan con cifras resplandecientes e historias pulidas. Los proyectos no exitosos desaparecen entre cláusulas de confidencialidad y relaciones rotas. Incluso si cada línea de cada estudio de caso publicado fuera técnicamente verdadera, el mecanismo de selección por sí solo haría que todo el corpus fuera profundamente engañoso. Mayoritariamente vemos a los ganadores, ocasionalmente los empates aceptables y, casi nunca, las derrotas.
Si ignoras esto, no solo estás asumiendo un entorno cooperativo en tus operaciones; estás asumiendo un entorno cooperativo en el suministro de conocimiento. Estás tratando el playbook como neutral cuando no lo es.
Una forma más adversarial de pensar
¿Qué significa, en la práctica, adoptar una perspectiva adversarial sin caer en la paranoia?
Primero, significa recordar que cada decisión importante es una apuesta, y preguntar quién más está en la mesa. Cuando te comprometes con inventario, capacidad, sourcing, precios o niveles de servicio, estás firmando un contrato con el futuro. Ese contrato puede y será explotado –por competidores, por socios, por tu propia organización– cada vez que crea una asimetría que los beneficia. En lugar de preguntar “¿Cuál es el forecast más probable?”, se vuelve más natural preguntar “Si hacemos esta apuesta, ¿quién gana si nos equivocamos, y cuán rápido podemos ajustar?”
En segundo lugar, sugiere dar más importancia a lo que me gusta llamar conocimiento negativo: un catálogo deliberado de enfoques, patrones e historias de proveedores que han fallado repetidamente en tu contexto o en contextos comparables. La mayoría de las empresas recuerdan informalmente sus desastres; muy pocas mantienen una memoria estructurada de ellos. El resultado es que se lanzan los mismos tipos de proyectos una y otra vez, con nuevos acrónimos y nuevos logos, pero con las mismas debilidades estructurales.
El conocimiento negativo no es cinismo. Es una forma de reducir el espacio de búsqueda antes de enamorarte de una idea brillante. Ciertas estructuras de incentivos casi siempre producen gaming. Ciertas métricas casi siempre se convierten en objetivos. Ciertas plantillas de proyectos casi siempre producen un cambio teatral en lugar de una mejora real. Capturar estos patrones de forma explícita dificulta que vuelvan a ingresar a la organización con un nuevo empaquetado.
En tercer lugar, al comprar tecnología o consultoría, una postura adversarial significa utilizar la propia rivalidad de los proveedores como fuente de información. Los procesos clásicos de RFP tienden a producir enunciados del problema sanitizados y demos cuidadosamente gestionadas. Una alternativa es permitir que un proveedor proponga una forma de enmarcar tu problema, luego eliminar el lenguaje comercial y circular este marco entre varios competidores, pidiéndoles que lo refinen y que comenten, de forma explícita, las fortalezas y debilidades de cada uno. Ningún proveedor es neutral respecto a su competencia; esta es precisamente la razón por la que sus evaluaciones mutuas son valiosas, si las recoges y comparas con cuidado.
Finalmente, dentro de la empresa, significa tratar las métricas y procesos como objetos de diseño en un sistema en contienda, no como árbitros neutrales de la verdad. Un KPI de precisión del forecast no es solo una forma de medir el rendimiento; es un incentivo que empuja a las personas a comportarse de maneras específicas. Un ciclo mensual de IBP no es solo una forma de alinear planes; es un ritual que asigna voz, estatus y culpa. Si ignoras esas dimensiones, otros las explotarán.
Más allá de las buenas intenciones
La visión convencional del supply chain no está equivocada tanto como es incompleta.
Necesitamos modelos de red rigurosos, teoría de inventario, análisis de la demanda y procesos de planificación. La definición estándar de un supply chain como una red de partes y flujos sigue siendo útil, al igual que muchas de las herramientas construidas sobre ella. Es realmente valioso tener revisiones multifuncionales donde finanzas y operaciones se comuniquen entre sí, y pensar en términos de integrated business planning en lugar de presupuestos aislados.
Sin embargo, las buenas intenciones y los modelos elegantes no neutralizan los incentivos. El hecho de que un proceso esté diseñado para fomentar la colaboración no impide que las personas lo utilicen para proteger su propia posición. El hecho de que un software afirme permitir una visibilidad end‑to‑end no garantiza que esa visibilidad se emplee para realizar mejores apuestas en lugar de para hacer cumplir los planes de ayer. El hecho de que un white paper lleve logos respetados no significa que la historia que cuenta sea representativa de lo que realmente ocurre en la mayoría de las implementaciones.
Una perspectiva adversarial simplemente toma estas realidades en serio. Asume que los mercados, las organizaciones y los sistemas de conocimiento están llenos de actores que persiguen sus propios objetivos, a veces alineados con los tuyos, y a menudo no. Sugiere que la robustez en la gestión del supply chain proviene menos de asumir que estos conflictos no existen y más de diseñar decisiones, métricas y procesos de aprendizaje que se mantengan útiles en su presencia.
Reflexión final
Si adoptas esta perspectiva, aún necesitarás forecasts, ciclos de planificación, software y socios. Pero los abordarás de manera diferente.
Verás la variabilidad como la superficie de las decisiones de otras personas. Tratarás el desalineamiento interno como un hecho estructural a gestionar, no como un malentendido que se pueda desear que desaparezca. Mirarás estudios de caso brillantes y modelos de madurez inmaculados con un escepticismo amistoso pero disciplinado. Y, con el tiempo, construirás tu propio cuerpo de conocimiento –incluyendo sus cicatrices– en lugar de depender de un cuerpo de conocimiento que otros tienen todas las razones para curar en tu nombre.
Los supply chains no son sistemas neutrales esperando a ser optimizados. Son espacios en contienda moldeados por incentivos, poder e información. Como profesionales, nuestra responsabilidad no es solo navegar este terreno, sino también reconocer cuándo los mismos mapas que se nos proporcionan han sido dibujados con el destino de otra persona en mente.
