Resiliencia de supply chain reconsiderada
En los últimos años, “resiliencia” se ha convertido en una de esas palabras que los ejecutivos se sienten obligados a usar en cada segunda oración. Después de cada interrupción – un cierre, una guerra, un canal bloqueado – vuelve la misma pregunta: “¿Cómo hacemos que nuestra supply chain sea más resiliente?” Las conversaciones son sinceras; las respuestas son a menudo vagas. “Más visibilidad,” “más colaboración,” “más agilidad” – palabras que suenan positivas pero explican muy poco acerca de lo que realmente deberíamos hacer de manera diferente, cada día, cuando decidimos qué comprar, producir, mover y fijar precios.
En mi libro Introduction to Supply Chain, propuse una visión de supply chain como la gestión disciplinada de las decisiones bajo incertidumbre, con la economía – y no los niveles de servicio o la utilización – como la medida principal. Esa visión ha moldeado cómo pienso en la resiliencia. De hecho, me ha llevado a una definición mucho más estrecha de lo que típicamente encontrarás en libros de texto, folletos de consultoría o programas de certificación.
A qué me refiero con “resiliencia”
Cuando hablo de resiliencia de supply chain, tengo algo muy específico en mente.
Una empresa – y su supply chain – es resiliente si puede soportar un shock sistémico no planificado que amenaza el flujo de bienes, y luego restaurar ese flujo a su estado previo.
Hay dos cualificadores importantes en esta oración.
El primero es “no planificado.” Muchos eventos desagradables no son shocks en este sentido. Un aumento de demanda en temporada alta, una promoción que funciona mejor de lo esperado, el hecho de que los lead times sean ruidosos en lugar de constantes – nada de esto es nuevo o misterioso. Puede ser difícil de modelar con precisión, pero no se sitúa fuera del ámbito de una anticipación razonable. Si te quedas sin stock cada Navidad, esto no es un problema de resiliencia; es un problema de planificación.
El segundo cualificador es “sistémico.” Una sola tienda que se queda sin energía, un camión que se descompone, un proveedor que falla en realizar un envío: esos son incidentes locales. Pueden ser irritantes o incluso costosos, pero no amenazan la continuidad del flujo en su conjunto. Un puerto importante que cierra por meses, un shock regulatorio que de repente hace que una categoría no se pueda vender, una guerra que paraliza las rutas comerciales en toda una región – aquí estamos en territorio sistémico.
La resiliencia, en mi vocabulario, se reserva para esos eventos raros y de alta consecuencia que (a) no podrían haber sido planificados en detalle de manera razonable y (b) afectan a una parte sustancial de la supply chain de una vez.
Todo lo demás – el ruido cotidiano de la demanda, la imprecisión de los lead times, la danza normal de las promociones, las payasadas predecibles de los competidores – debería abordarse a través de una buena práctica de supply chain, y no enmarcarse como “resiliencia.”
Cómo se habla de resiliencia en la corriente principal
Si observas cómo grandes proveedores de tecnología, asociaciones profesionales y organizaciones de políticas describen la resiliencia, verás una imagen diferente.
Una definición bastante típica presenta la resiliencia de supply chain como la capacidad de anticipar, adaptarse y recuperarse de las interrupciones mientras se mantienen las operaciones en marcha. El énfasis está en la continuidad: el sistema debería seguir ofreciendo niveles de servicio aceptables incluso cuando ocurre algo inesperado.
Los principales organismos profesionales añaden otra matización: la resiliencia es la capacidad de volver a una posición de equilibrio después de que el rendimiento se haya desviado de las expectativas. En ese planteamiento, la resiliencia consiste en volver a la “normalidad” tras una perturbación, y puede mejorarse contando con más opciones de respuesta y actuando rápidamente sobre ellas.
De allí, una lista familiar de palancas aparece una y otra vez. Redundancia en forma de inventario adicional, capacidad de respaldo y proveedores alternativos. Flexibilidad a través de mano de obra polivalente y producción adaptable. Visibilidad y colaboración, a menudo facilitadas por plataformas digitales, para detectar problemas antes y coordinar respuestas. Informes recientes de políticas y consultoría añaden otra capa: la necesidad de “equilibrar” eficiencia y resiliencia, a veces reconfigurando redes, ajustando las huellas de aprovisionamiento o invirtiendo en nuevas tecnologías. Revisiones académicas, particularmente desde la perspectiva de la gestión de inventario, catalogan estrategias tales como el acopio de stock, multi-sourcing, reserva de capacidad y contratos flexibles bajo el título de “estrategias de resiliencia.”
No hay nada absurdo en esta visión dominante. Las palancas que enumera son reales; los compromisos que destaca también lo son. Mi preocupación es que, tomadas en conjunto, este vocabulario convierte la resiliencia en una etiqueta amigable que se puede adherir a casi cualquier proyecto de mejora: ¿más inventario? Es resiliencia. ¿Menos inventario, pero en lugares “mejores”? También es resiliencia. ¿Un nuevo dashboard? Resiliencia. ¿Un nuevo proceso? Resiliencia nuevamente.
Cuando una palabra empieza a significar “cualquier cosa que suene como una buena idea,” rápidamente deja de ser útil.
Por qué insisto en un límite más definido
Dibujo una línea clara entre el ámbito de la resiliencia y el ámbito de la excelencia ordinaria de supply chain, porque ambos se rigen por diferentes tipos de conocimiento.
La mayor parte de lo que enfrenta un equipo de supply chain es incierto pero no misterioso. La demanda varía, pero de maneras que se pueden capturar – imperfectamente, pero de forma útil – mediante modelos estadísticos. Los lead times son ruidosos, pero su variabilidad se puede medir. Promociones, cambios de precio, variaciones en el surtido, eventos calendario: todos añaden estructura a esta incertidumbre. Podemos asignar probabilidades y consecuencias económicas a muchos de estos patrones.
En este ámbito, la pregunta correcta no es “¿Cómo nos volvemos resilientes?” La pregunta correcta es: “Dado lo que sabemos sobre las distribuciones de la demanda, los lead times y los precios, ¿cuál es la mejor decisión hoy en términos económicos?” Una buena decisión, en ese sentido, es una apuesta: pesa los posibles resultados y su impacto financiero. Acepta que algunos días perderemos la apuesta, pero hace que esas pérdidas sean pequeñas y asequibles.
Si etiquetamos cada fallo en hacer esto correctamente como un “problema de resiliencia”, excusamos mucha fragilidad evitable. Una regla de safety stock que ignora la incertidumbre en el lead time no se vuelve respetable simplemente porque decimos que es parte de una estrategia de resiliencia. Un proceso de reposición que no puede hacer frente a las promociones no sufre de una falla de resiliencia; simplemente está mal diseñado.
La resiliencia, tal como yo uso el término, solo comienza donde dicho pensamiento probabilístico, impulsado por la economía, deja de ser suficiente – donde nos enfrentamos a eventos que están fuera del repertorio de patrones que nuestros modelos, experiencia y datos pueden cubrir razonablemente.
Decisiones como apuestas, y por qué eso importa para los shocks
Incluso cuando no estamos tratando con shocks, cada decisión de supply chain es una apuesta sobre el futuro. Rara vez lo experimentamos de esa manera, porque las decisiones son numerosas y repetitivas: un reorden aquí, un lote de producción allá, un camión para enrutarse, un precio a ajustar. Pero detrás de cada una de estas acciones yace una visión implícita de lo que podría suceder, y de lo costoso que sería cada resultado.
Lo que me interesa es la forma de esa apuesta.
Muchas organizaciones, a menudo de forma inconsciente, diseñan sus procesos de modo que las decisiones sean extremadamente sensibles a una visión estrecha del futuro. Un forecast se trata como un solo número. Los niveles de servicio se tratan como umbrales sagrados. La capacidad se opera cerca de la saturación. Las cantidades mínimas de pedido y restricciones rígidas fijan grandes compromisos desde el inicio. Mientras el mundo se comporte más o menos como se espera, esto resulta eficiente: los inventarios son bajos, la utilización es alta y los costos se ven bien.
En el momento en que la realidad se desvía – y siempre lo hace, incluso sin un cierre o una guerra – estas decisiones resultan ser frágiles. Una modesta sorpresa en la demanda, un leve retraso de un proveedor o un pequeño cambio regulatorio se propagan a través de la red de maneras que nadie anticipó, porque las apuestas subyacentes no tenían margen para la desviación.
Desde mi perspectiva, la resiliencia no se trata principalmente de lo que haces después de un shock. Se trata de la estructura de las apuestas que haces antes del shock. Una supply chain que sistemáticamente realiza apuestas frágiles no se volverá resiliente de forma mágica cuando ocurra algo serio. Por el contrario, una supply chain que habitualmente valora la incertidumbre correctamente – que acepta cierta holgura donde ésta es barata y faltantes menos costosos donde son asequibles – a menudo se comportará de manera elegante incluso bajo presión.
Por eso veo la resiliencia como un efecto secundario de la toma de decisiones disciplinada bajo incertidumbre, y no como una capa separada de procesos y dashboards.
Capacidad, automatización y el factor humano
Existe otro aspecto, más humano, que a menudo se pasa por alto: la capacidad de las personas que se supone deben preocuparse por la resiliencia.
En muchas empresas, los equipos de supply chain viven en un estado de lucha constante contra incendios. Reconcilian datos inconsistentes de múltiples sistemas, anulan manualmente planes que no tienen sentido, saltan de una excepción a otra y asisten a reuniones interminables para explicar los problemas de ayer. Las herramientas que se suponía iban a simplificar sus vidas, en cambio, generan la mayor parte del ruido por el que deben filtrar.
En tal entorno, ¿quién tiene el tiempo – o la energía mental – para pensar seriamente en shocks de baja frecuencia y alto impacto? La agenda está completamente consumida por problemas que son tanto urgentes como autoinfligidos.
Mi posición es que cualquier agenda de resiliencia creíble comienza por liberar esta capacidad. Eso significa automatizar la gran mayoría de las decisiones rutinarias, no con reglas simplistas, sino con motores cuantitativos que comprendan lo suficientemente bien la incertidumbre y la economía como para hacer miles de pequeñas apuestas en nombre de la organización. Cuando las máquinas se encargan de lo que hacen bien – decisiones repetitivas, impulsadas por datos, bajo reglas estables – los humanos pueden centrarse en lo que son especialmente aptos: imaginar modos de fallo que aún no han ocurrido, desafiar suposiciones y decidir qué riesgos estructurales está dispuesta a asumir la empresa.
Sin este cambio, gran parte de la conversación sobre la resiliencia es solo eso: conversación.
Donde difiero de la práctica dominante
Todo esto crea una divergencia silenciosa pero significativa entre mi visión de la resiliencia y aquella que domina la mayoría de las conversaciones en la industria.
La primera divergencia concierne al forecast y al riesgo. En la práctica dominante, el forecast se suele tratar como una actividad separada, casi sagrada: un solo número por SKU y por periodo, ocasionalmente condimentado con escenarios. La gestión de riesgos luego se suma, con mapas de calor, registros y talleres. En mi experiencia, esta separación es artificial. La incertidumbre no es un añadido; es la materia prima de cada decisión. Cuando la comprimimos en forecasts de un solo punto y luego delineamos “riesgo” en los márgenes, ya nos estamos preparando para resultados frágiles.
La segunda divergencia se refiere a las métricas. Gran parte de la literatura sobre resiliencia se enmarca en términos de tiempo de recuperación, niveles mínimos de servicio aceptables durante una interrupción, índices de exposición y otros indicadores clave de rendimiento. Estos pueden ser útiles para la comunicación, pero si los optimizamos directamente, caemos en la tentación de tratar la resiliencia como una virtud que debe incrementarse en abstracto. Yo prefiero una pregunta más prosaica: para una clase dada de shock, ¿cuánto dinero esperaríamos perder bajo nuestro diseño actual, y cuánto costaría reducir esa pérdida en una determinada cantidad? Una vez que lo planteamos de esa manera, la resiliencia deja de ser mística. Se convierte en un problema de asignación de capital.
La tercera divergencia se refiere a la redundancia. Muchos playbooks de resiliencia fomentan inventario adicional, más proveedores, mayor capacidad y más rutas como algo intrínsecamente bueno. No comparto este entusiasmo. Algo de redundancia es extremadamente valioso; otra parte es puro desperdicio. La diferencia radica en el valor de la opción: ¿qué nos permite hacer este proveedor adicional, esta capacidad de reserva o este buffer stock frente a la incertidumbre que no podríamos hacer de otro modo, y con qué frecuencia es probable que se utilice esa opción? Solo respondiendo esa pregunta en términos financieros sabremos si una “inversión en resiliencia” determinada tiene sentido.
Finalmente, está la cuestión del gobierno corporativo. Gran parte del pensamiento dominante sitúa la resiliencia en comités, marcos y programas de certificación. Esos pueden tener su lugar, pero las decisiones clave que determinan la resiliencia suelen ser de naturaleza emprendedora: si concentrar la producción en una única ubicación muy eficiente o aceptar la sobrecarga de múltiples plantas en diferentes jurisdicciones; si depender de un pequeño número de proveedores altamente optimizados o mantener relaciones con alternativas que puedan ser menos competitivas a corto plazo. Estas no son elecciones técnicas dentro de la función de supply chain; son decisiones estratégicas sobre los tipos de shocks con los que la empresa está dispuesta a convivir.
Resiliencia, robustez y antifragilidad
También vale la pena distinguir la resiliencia de dos ideas vecinas: la robustez y la antifragilidad.
Un sistema robusto es aquel que se ve apenas afectado por disturbios dentro de un cierto rango. Sigue operando casi como antes. Un sistema resiliente sufre cuando ocurre un shock, pero se recupera. Un sistema frágil es aquel que no puede recuperarse: el shock lo empuja más allá del punto de no retorno.
La antifragilidad, un término popularizado por Nassim Nicholas Taleb, va un paso más allá: describe sistemas que realmente se benefician de la volatilidad. Se benefician del desorden en lugar de simplemente sobrevivir a él.
En mercados competitivos, el comportamiento antifrágil tiende a ganar a largo plazo. Las empresas que tratan los shocks únicamente como amenazas serán superadas por aquellas que también los ven como oportunidades: para adquirir activos en dificultades, para cambiar la cuota de mercado, para renegociar términos, para acelerar cambios que de otro modo tomarían años. La supply chain, por sí sola, no puede hacer que una empresa sea antifrágil, pero puede habilitar o entorpecer esta postura. Una red que está constantemente al borde del colapso no puede ser oportunista cuando ocurre una interrupción.
Esta es otra razón por la que me resisto a tratar la resiliencia como un dominio técnico estrecho. En algún momento, la conversación debe abordar el apetito de riesgo fundamental y la imaginación de la empresa.
Consecuencias prácticas de esta visión
¿Qué significa todo esto en la práctica?
Significa que, antes de lanzar grandiosos programas de resiliencia, primero debemos depurar lo básico de cómo tomamos decisiones bajo incertidumbre. ¿Seguimos confiando en single-number forecast y en fórmulas estáticas de stock de seguridad que ignoran la variabilidad de los tiempos de entrega? ¿Estamos imponiendo restricciones rígidas – como cantidades mínimas de pedido arbitrarias o reglas de camión completo – que eliminan opciones en aras de la simplicidad?
Significa que deberíamos invertir seriamente en automatización de decisiones que sea digna de ese nombre: sistemas que integren visiones probabilísticas de la demanda, de los tiempos de entrega y de los precios, y que optimicen para resultados económicos en lugar de objetivos arbitrarios de fill-rate. Esto no se trata de comprar un dashboard. Se trata de construir o adoptar motores que puedan asumir la responsabilidad de una gran parte de la carga de trabajo combinatoria diaria, de modo que los expertos humanos puedan centrarse en cuestiones estructurales.
Significa que deberíamos identificar las pocas exposiciones verdaderamente sistémicas que importan para nuestro negocio. Para cada una de ellas, podemos plantear preguntas simples pero incómodas: si este puerto, esta moneda, este entorno regulatorio o esta región política nos quedaran inaccesibles durante un año, ¿qué sucedería realmente? ¿Sobreviviríamos, y en qué forma? Si la respuesta honesta es “no lo sabemos”, entonces la medición es la prioridad principal. Si la respuesta es “estaríamos acabados”, entonces debemos decidir si ese riesgo es aceptable. Si no lo es, el remedio rara vez será un gadget; será un cambio estructural.
También significa aceptar que la resiliencia tiene un precio. Un supply chain que es genuinamente más resiliente a menudo parecerá menos “eficiente” en las métricas muy estrechas que se nos ha enseñado a adorar: puede llevar mayor holgura, compartir más margen con los socios o mantener capacidades que parecen inactivas la mayor parte del tiempo. La cuestión no es si existe ese precio, sino si vale la pena pagarlo dado los shocks que realmente nos importan.
Para mí, la resiliencia no es una nueva capa de complejidad que se agregue encima de una disciplina ya saturada. Es la consecuencia a largo plazo de tomar la incertidumbre y la economía en serio en las pequeñas decisiones que tomamos cada día, y de tener el coraje de tomar algunas grandes decisiones estructurales con plena consciencia de los shocks que no podemos descartar.
Si reservamos la palabra “resilience” para esos shocks, y tratamos todo lo demás como trabajo ordinario de supply chain que puede y debe ser automatizado y mejorado sin drama, entonces el término recupera su nitidez. Se convierte en algo sobre lo que podemos razonar, invertir y – cuando es necesario – deliberadamente negociar en favor de otros objetivos.
Eso, al menos, es el tipo de resiliencia que me interesa.
