Resumen
Una sesión honesta y franca sobre las implicaciones económicas, de software y de negocio de la reciente investigación antimonopolio contra SAP. Exploraremos cómo comenzó, por qué es importante y qué pueden hacer las empresas con respecto al omnipresente ERP lock-in.
Transcripción completa
Conor Doherty: Esto es Supply Chain Breakdown, y hoy vamos a analizar la investigación antimonopolio de la Comisión Europea contra SAP. Un tema ligero, obviamente. Ya sabes quién soy: soy Conor, Director de Comunicaciones aquí en Lokad. Y a mi izquierda, ya sabes quién es, como siempre, el fundador de Lokad, Joannes.
Ahora, antes de entrar en fondo, dos anuncios rápidos. Primero, como ya mencioné en el chat en vivo, nuestro productor habitual, Alex, está de vacaciones. Espero que la esté pasando bien. Así que, estaré interrogando a Joannes sobre la ley europea y atendiendo el chat en vivo. Envíen sus preguntas—hoy están hablando directamente conmigo.
Y el segundo anuncio—como dije al principio—, en comparación con nuestros temas habituales, que no diría que son ligeros de ninguna manera pero son más discursivos, hoy es una discusión semi-seria. Es una investigación abierta, y por esa razón, de hecho, me han dicho—no preguntado, podría añadir—que lea el siguiente descargo de responsabilidad legal.
Max, una cámara fija sobre mí por favor. ¿Estás sobre mí? Bien, gracias. Las opiniones y argumentos que Joannes y Conor presentan hoy son impresionantes. Así que, Joannes, primera pregunta: ¿cómo llegamos exactamente a este punto? ¿De qué se acusa a SAP?
Joannes Vermorel: De cabeza, en realidad hay dos investigaciones—una en EE.UU. y otra en la Unión Europea—por cosas muy diferentes. En EE.UU., esencialmente se trata de una disputa con Teradata sobre su almacenamiento de datos columnar. Teradata ha estado haciendo esto—desarrollaron una base de datos columnar hace unos 20 años—, y resultó que este diseño también existe en SAP HANA, y hay una disputa sobre si SAP habría utilizado en realidad alguna propiedad intelectual que pertenecía a Teradata.
Aquí, mi modesta opinión: fueron a los tribunales, hubo un fallo, luego hubo una apelación, y está pasando por tribunales cada vez más superiores. Para el lado estadounidense, diría que es como una pelea entre dos dinosaurios, porque lo interesante es que están discutiendo sobre tecnologías que hoy en día están bastante desfasadas. Se debate si se robó algo en términos de propiedad intelectual que ya estaba anticuada incluso hace una década. No sé cómo terminará, pero parece ser—tengo muy poca opinión al respecto—que sobre lo que están peleando es, en mi humilde opinión, algo semi-anticuado. Veremos; la justicia decidirá algo, pero creo que las apuestas no son súper altas para el mundo del software empresarial en general.
En la Unión Europea, la pregunta que se plantea—según tengo entendido—es si SAP está fomentando comportamientos anticompetitivos en lo que respecta al mercado de posventa. En cuanto a las instalaciones locales, se trata de los servicios de mantenimiento de la suite de productos de SAP y de si realmente impiden que los competidores se hagan cargo. Obviamente, este mantenimiento es un segmento muy lucrativo para SAP, y ahora la pregunta es si son anticompetitivos en ese aspecto, y ahí es donde mi entendimiento de la situación—
Conor Doherty: Solo para mantener la paridad, quiero leer de lo que es—nuevamente, esto es de libre acceso; lo encontré en línea—es un comunicado de prensa de una página y media. Me voy a centrar únicamente en las cuatro prácticas a las que la Comisión Europea se opone. De nuevo, como señalaste, esto es para los servicios de mantenimiento y soporte del software ERP on-premises de SAP.
Muy rápidamente, las cuatro prácticas a las que se oponen—este es el propio lenguaje de la Comisión Europea. SAP requiere que los clientes: uno, soliciten los servicios de mantenimiento y soporte de SAP para todo su software ERP on-premises de SAP y elijan el mismo tipo de mantenimiento y soporte bajo las mismas condiciones de precio para todo su software ERP on-premises de SAP. Esto efectivamente impide combinar servicios de distintos proveedores.
Número dos, SAP impide que los clientes terminen los servicios de mantenimiento y soporte para las licencias de software no utilizadas, lo que puede resultar en que los clientes de SAP paguen por servicios no deseados.
Tres, SAP extiende de forma sistemática la duración del plazo inicial de las licencias ERP on-premises durante el cual no es posible la terminación de los servicios de mantenimiento y soporte.
Y por último, SAP cobra tarifas de reinstalación y de mantenimiento retroactivo a los clientes que se subscriben a los servicios de mantenimiento y soporte de SAP después de un período de inactividad. En otras palabras, si fuiste cliente hace diez años, te fuiste, regresaste, pagas lo que hubieras pagado durante ese tiempo.
Y Joannes, somos una empresa SaaS. Vendemos software. SAP mantiene—y para que conste, cito a Reuters—“nuestras políticas siguen las normas de la industria.” ¿Qué opinas al respecto? ¿Son esas normas de la industria?
Joannes Vermorel: Creo—mi opinión personal—que es pura locura. El término técnico sería “batshit insane,” algo así. No obstante, pienso que si encuentras tontos que firmen esos términos, esto debería ser legal. La locura no debería ser ilegal. Si una gran corporación quiere firmar este tipo de contrato con otra gran corporación—adultos en la sala—sí, es completamente una locura, pero…
SAP dice que es una práctica estándar. Ojalá Lokad pudiera negociar este tipo de términos con nuestros clientes. A esta audiencia: estamos lejos de llegar a este nivel de abuso. Me gustaría decir—solo para darles una idea del tipo de negociación que realizamos en Lokad—que es algo así: si decimos que puedes cancelar en cualquier momento, ¿significa eso que si consumes siete días de un mes, debes pagar el mes completo o solo siete de 30 días? Ese es el tipo de términos que estamos negociando aquí. Eso es lo que Lokad considera una práctica estándar. ¿Deberíamos considerar que si comienzas un mes, tienes que pagar el mes completo? Esa es la magnitud de la negociación.
Aquí estás diciendo que si los clientes regresan después de varios años, tendrían que pagar tarifas de reinstalación, la diferencia por muchos años en los que no han estado utilizando el software. Esto es salvaje—esto es salvaje. Pero de nuevo, mi opinión es: estoy a favor de la libre empresa, y mi humilde parecer es que esto no es intrínsecamente anticompetitivo. El hecho de que sea salvaje y muy absurdo—literalmente, no tiene sentido para nadie, non compos mentis—sí; pero creo que el papel de la Unión Europea no es establecer prácticas razonables o las mejores prácticas aquí.
Conor Doherty: Básicamente estás diciendo “caveat emptor”, compra o ten cuidado; al tonto y su dinero se le separa.
Joannes Vermorel: Exactamente. Y nuevamente, hay que tener en cuenta que no estamos hablando—en francés se diría—de huérfanos y viudas, personas muy frágiles. Estamos hablando de litigios en los que el grupo de usuarios VOICE incluía nombres como Siemens, Adidas, Volkswagen. Todas esas compañías son empresas multimillonarias que cuentan con sus propios departamentos legales con muchos abogados.
Así que, en mi humilde opinión, si con un pequeño ejército de abogados terminas negociando un contrato excesivamente absurdo con un socio, la responsabilidad es tuya. Realmente, es tu responsabilidad. Y creo que la idea de usar a la Unión Europea para quejarse y decirle a la legislatura, “Por favor, hagan algo, firmamos contratos muy, muy malos y nos gustaría recibir algún alivio de su parte”, no sienta un buen precedente.
Así que, en mi opinión, lo que SAP está haciendo es muy absurdo. No diría que es una práctica normal, pero no veo ninguna razón por la cual deba ser ilegalizado.
Conor Doherty: Bien. Entonces, otra forma de decirlo es: ¿qué crees que la Comisión Europea está tratando de lograr con esto? Porque, para ti, parece casi una interferencia con el libre mercado.
Joannes Vermorel: Creo que aquí hay un malentendido sobre cómo se logran mejores mercados libres. El problema es que muchas instituciones burocráticas—y la Unión Europea es una de ellas—piensan que si simplemente se acumulan reglas burocráticas, se obtendrá… Cada vez que hay una burocracia, lo único en lo que pueden pensar es en añadir legislación, porque eso es lo que hacen las burocracias públicas: producen legislación. Así que, cada vez que ven este tipo de situación, piensan, “¿Qué tipo de reglas faltan en el mercado?”
Mi opinión es: ninguna. Por el contrario, mientras más legislación se produzca, menos competencia de libre mercado se obtiene. Un ejemplo sería el GDPR, que es un conjunto de regulaciones extremadamente complejo—enloquecedoramente complejo. Estamos hablando de algo así como 800 páginas para los documentos principales y miles y miles de páginas de materiales suplementarios si se quiere tener la interpretación correcta. Para mí, estas regulaciones tan densas y complejas son exactamente el tipo de terreno fértil que fomenta situaciones anticompetitivas, simplemente porque las pequeñas empresas no tienen los recursos para lidiar con esta locura.
Así que creo que la intención es genuina: quieren un mercado más abierto, más dinámico en Europa para el software empresarial—bien por la intención. La ejecución es: establecerán un mal precedente donde, si se aprueba, significa que cada gran empresa tendrá que pensarlo dos veces y contar con capas adicionales de abogados, porque cuando firman un contrato con otra compañía, significa que la Unión Europea puede interferir en ese contrato—even si, francamente, era un contrato muy bueno para una de las partes. ¿Por qué debería la Unión Europea tomar partido en estas cuestiones?
Segundo, para las empresas más pequeñas, significará que terminaremos con una capa adicional de documentos complejos que regularán aún más lo que está permitido y lo que no. Si pensamos en el consumidor final, el ciudadano en Europa, no veo ninguna situación real en la que esto suponga un beneficio neto para el ciudadano promedio en Europa.
Conor Doherty: Quiero retomar—perdón, te pregunté qué crees que la Comisión Europea está tratando de lograr. Quiero leerte una corta cita que es, de nuevo, un comunicado de prensa de una página y media de la Comisión Europea del 25 de septiembre. Cito textualmente, y luego haré mi pregunta. Esto es de Teresa Ribera, Vicepresidenta Ejecutiva para la Transición Limpia, Justa y Competitiva:
“Miles de empresas en toda Europa utilizan el software SAP para gestionar sus negocios, así como sus servicios relacionados de mantenimiento y soporte. Nos preocupa que SAP pueda haber restringido la competencia en este crucial mercado de posventa al dificultar la competencia para los rivales, dejando a los clientes europeos con menos opciones y costos más altos. Por eso queremos examinar de cerca las prácticas comerciales potencialmente distorsionadoras de SAP para asegurarnos de que las empresas que dependen del software SAP puedan elegir libremente los servicios de mantenimiento y soporte que mejor se adapten a las necesidades de su negocio.”
Ahora, tu postura es que las empresas multimillonarias sí tienen opciones; simplemente están tomando decisiones de trade-off.
Joannes Vermorel: Sí. Y, de nuevo, no deberías contar con un cuerpo legislativo para salvarte de tus muy malas decisiones. Es un mal precedente. ¿Ayudaría esta decisión a esas empresas? En cierto modo. Pero es importante que se sancionen las malas decisiones—así es como funciona el mercado. Hay que considerar que también hay miles de empresas que tomaron la decisión correcta, que es no usar SAP. ¿Por qué deberían esas empresas que tomaron la decisión correcta—que optaron por la competencia—de repente ser privadas de su superior ejecución gerencial?
No se debe elegir ganadores y perdedores, y si las empresas toman decisiones gerenciales sumamente malas que les resultan costosas, es parte del mecanismo del mercado que, en última instancia, prevalezcan las empresas mejores. Si las empresas quiebran por ello, diría que sí, son los mercados trabajando como filtros—los mercados son filtros para las empresas mal gestionadas. Es importante que las empresas asuman el costo completo de sus errores.
Si hay cientos de empresas que quiebran debido a esas tarifas de mantenimiento absurdas, al menos será una lección, y tal vez esta lección se recuerde, en lugar de que un legislador mitigue el problema y, en mi opinión, lo prolongue. Supongamos que la Unión Europea hace eso, y luego las empresas que firmaron contratos disparatados con SAP comienzan a hacerlo de nuevo con otro proveedor. Empiezan a pensar, “Estamos firmando un contrato absolutamente absurdo con otro proveedor, pero adivina qué? La Unión Europea, dentro de diez años, muy probablemente intervendrá y nos rescatará.” No—esta es realmente la actitud equivocada.
Como negocio—de nuevo, SAP no trata con pequeñas empresas; típicamente, los negocios de SAP son casi todos de más de medio billón. Estamos hablando de empresas que tienen los medios para contar con una amplia experiencia en TI y un extenso soporte legal. Estamos hablando de compañías que no tienen excusa para decir, “No lo sabía; no tenía idea de lo que contenían esos contratos.”
Esto no es como tu abuela que hace clic en “Acepto” en el acuerdo de 100 páginas de Microsoft cuando inician Windows. Esta no es la situación. Como proveedor de software empresarial, te puedo asegurar que los contratos se leen hasta la última línea. Tenemos discusiones línea por línea. Típicamente, cuando entramos en un acuerdo, literalmente lo revisamos línea por línea—o hay acuerdo o no lo hay; a veces es necesario reformular una frase, etc. En Lokad, hacemos esto incluso con empresas que son mucho más pequeñas que los clientes de SAP. Es impensable que esas empresas mucho más grandes firmen ciegamente contratos con este proveedor.
Conor Doherty: Verás, esa es la cuestión—y es una transición perfecta. Has hablado de firmar ciegamente—no diría que es probable. Lo que es más probable es que, en una decisión de trade-off al estilo Thomas Sowell, la gente decida, “Vale la pena el riesgo.” Esa es una perspectiva. Otra perspectiva es el estribillo muy común de que “Si dejamos SAP, va a ser prohibitivamente caro; esencialmente, estamos locked in.” La frase “ERP lock-in”—de la que hablamos hace unas semanas. ¿Te convence en lo más mínimo—la idea de que las empresas multimillonarias están efectivamente atrapadas en sus decisiones, que a menudo se remontan bastante en el tiempo?
Joannes Vermorel: Sí—no. De nuevo, tenemos que analizar los detalles. SAP se ocupa, el 99% del tiempo, de sistemas de registro. Los sistemas de registro fueron commoditizados hace más de una década. Si quieres reimplementar la cosa desde cero, el costo—cuando digo “commoditizados”, lo digo en serio: cada pieza es de código abierto, y el ensamblaje es muy sencillo. Esas CRUD apps—crear, leer, actualizar, borrar—etc. Fueron commoditizadas hace más de una década.
Ahora, con LLMs y vibe coding—la gente sigue discutiendo si se pueden hacer cosas muy sofisticadas con los LLMs—pero te aseguro que no hay ningún problema en hacer aplicaciones CRUD, que son el tipo de apps más simples. Simplemente funciona. En Lokad, tenemos muchos clientes con SAP, y no tenemos problema en acceder a todos los datos relevantes que necesitamos para fines de supply chain optimization.
Cuando la gente dice “estás encerrado”, yo digo: ¿en qué sentido? ¿Quieres extraer todos los datos? Es relativamente sencillo. Nosotros lo hacemos—Lokad lo hace. Las antiguas bases de datos de SAP se basaban en Oracle; puedes usar Oracle SQL, simplemente funciona, puedes extraer lo que quieras. En SAP ahora, tienes un sabor ligeramente diferente de SQL, pero nuevamente es bastante sencillo—nada sofisticado. Si quieres empezar a reimplementar, de manera fragmentada, las funcionalidades de SAP al margen, es muy, muy factible.
La gente se queja, “Oh, pero si reimplementamos la mitad de SAP, igual tenemos que pagar el precio completo por SAP.” Y yo diría: sí, pero esos son términos muy mal negociados—eso depende de ti. Solo diría que es urgente lograr una transición del 100% para que ya no tengas que pagarle a SAP. Cuando la gente dice “lock-in”, si dejas de usar SAP por completo, no estás obligado a seguir pagando a SAP. No estás completamente encerrado; estás encerrado mientras sigas queriendo usar algunos de los productos. La solución es: no lo hagas—muévete por completo.
Conor Doherty: Quiero rebatir eso un poco, y quiero usar las palabras de Meinolf Sellmann—puede que nos esté viendo, no lo sé—pero quiero dejar muy claro, esto es de un episodio anterior. Planteó esta pregunta cuando hablábamos sobre “Tu ERP es demasiado caro.” No estaba comentando en el contexto de SAP, pero la cuestión es sobre un tema similar—ERP lock-in—y cito: “¿Has intentado extraer datos de un ERP? Se hace deliberadamente difícil. La mayoría de los ERPs ni siquiera exponen una API. Algunos incluso prohíben contractualmente que un cliente use sus propios datos almacenados en el ERP para cualquier otro propósito. Saben que construyeron una porquería. Por eso te encierran.” ¿No te resuena?
Joannes Vermorel: Yo diría: si intentas tener términos que dicen que no puedes extraer datos de una base de datos que tú hospedas—buena suerte haciendo cumplir eso. A los proveedores de software que intentan hacer eso ante un tribunal: esto no sostendría. Nuevamente, no soy abogado—tómalo con pinchada de sal; lees un descargo de responsabilidad al inicio—pero no veo que eso sea ejecutable de ninguna manera.
Prácticamente, SAP no está vigilando a cada cliente para ver si han realizado algún tipo de extracción de datos, especialmente si es solo para reiniciar otro sistema al margen. Luego este comentario: sí, hay una cantidad considerable de complejidad. Estamos hablando de un ERP que tiene 10,000 tablas. Eso va a ser una empresa de gran envergadura, absolutamente. Cuando digo que los ERPs fueron commoditizados, aún estamos hablando de iniciativas multimillonarias para hacer el trabajo en una gran empresa. No va a ser algo pequeño.
Conor Doherty: Quiero profundizar un poco más aquí porque no quiero perderme en la estructura del software. Quiero centrarme en cómo podemos desglosar la responsabilidad un poco más. Nos pusimos en contacto con SAP para comentar—mis brazos no eran lo suficientemente largos; no respondieron—pero ellos no están aquí para defenderse, y no tenemos un cliente en el estudio, así que vamos a especular aquí. No quiero culpar a las víctimas, pero sí quiero discutir: si tomamos todas las variables que contribuyen a un problema, ¿cuánto de ellas podría ser atribuible a SAP, y cuánto está completamente bajo el control de un cliente? Porque, de nuevo, en algún momento alguien abrió la puerta del corral—alguien firmó un contrato. ¿Por qué la gente firma estos contratos? ¿Qué es lo que intentan lograr cuando hacen estos compromisos potencialmente insensatos?
Joannes Vermorel: ¿Cómo manejas la situación cuando tu esposa termina gastando todo tu salario en LABUBU? Eso es simplemente una locura. Mira LABUBU—es un gadget sobrevalorado; la gente está loca por él. ¿Es culpa de la empresa que lo opera para vender gadgets sobrevalorados? No—realmente es culpa de los compradores.
Mi postura es que existe una falta de responsabilidad que es muy marcada en el mercado para aquellas decisiones de TI extremadamente imprudentes. El problema es que si las empresas que actualmente se están quejando de SAP hicieran lo correcto—despedir a todas las personas que han sido cómplices de esta decisión, a gran escala—eso resolvería el problema. Si no sancionas—a la fuerza y de manera muy visible—a las personas que están cometiendo errores masivos… Estamos hablando de costos que ascienden—a la gente le diría “es solo software”—pero si hablamos de gastos generales de cientos de millones de euros, no es muy diferente de quemar un almacén. Quemar un almacén te costaría decenas de millones, y aquí es un tipo diferente de costo. Sí, no hay riesgo—quemar un almacén conlleva riesgos de lesiones o muerte; con el software, es solo dinero—pero estamos hablando de cantidades de dinero que son absolutamente enormes. Esto es muy real.
Mi enfoque sería: para las empresas que toman esas malas decisiones, necesitan mirar hacia adentro y decir, “¿Por qué tomamos esas malas decisiones, y por qué seguimos haciéndolo?” Dijiste muy acertadamente que esas decisiones se tomaron a veces hace 30 años, pero fue una mala elección repetida una y otra vez. ¿Por qué es así? Porque no hay responsabilidad; a nadie se le despide por eso. Deberían.
Para mí, cuando la gente me dice “Hay vendor lock-in”, esa es la opción fácil—la respuesta burocrática de un gerente intermedio: “Oh, no puedo; luchamos tanto con este proveedor, pero ¿sabes qué? Tenemos vendor lock-in.” Resulta, imagina si dices: “Bueno, responsabilidad—se despide a todas las personas que son responsables de este desastre.” Duro. La próxima generación de gerentes intermedios dice, “¿Sabes qué? Lo vamos a repensar. Creo que este vendor lock-in—hay una salida; podemos hackear la situación.”
Si tienes una cultura donde a nadie se le sanciona nunca por tomar decisiones de TI lamentables, entonces no te sorprendas, como gran empresa, si se toman decisiones de TI lamentables una y otra vez.
Conor Doherty: Esa es sin duda una solución. Diré que una solución alternativa—para ser más productivos, o más positivos—es tomar mejores decisiones desde el inicio. De nuevo, antes hablaste sobre sistemas de registro—simplemente para quien no lo sepa, te refieres esencialmente a un contador digital, un libro mayor digital—
Joannes Vermorel: Y, de nuevo, diría que incluso los contratos se negocian. Nadie te obliga a aceptar los contratos absurdos que propone SAP. Esto es un juicio sobre esos tipos de contratos, no sobre los productos de SAP—lo cual es una discusión completamente diferente. Nada te impide, como gran empresa que quiere firmar con SAP, repasar el contrato línea por línea y eliminar todos los términos que son simplemente una locura.
Eso es todo. Solo tienes que negociar línea por línea para eliminar toda la locura. Si SAP resulta ser completamente irracional en sus demandas, entonces no firmarás un contrato. Es justo—es justo.
Conor Doherty: Sí. Sí. Y un elemento de eso, de nuevo, es la conciencia general del consumidor sobre cuál es un precio razonable a pagar por el producto que están negociando o considerando firmar un contrato. Por ejemplo, si piensan que la tarifa vigente de un sistema de registro—un ERP—es (estoy sacando un número) €10 millones al año, y eso representa, no sé, el 50% de su presupuesto de TI, podrían decir, “Bueno, el 50% es mucho, pero esa es la tarifa vigente; por lo tanto, lo tengo en cuenta en mi proceso de toma de decisiones”. Sé con certeza que en realidad no piensas eso.
Joannes Vermorel: Sí. De nuevo, lo único que tienes que recordar—no es muy difícil—es que los sistemas de registro fueron commoditizados hace más de una década. El costo, tanto del hardware como del software de toda esta clase de productos, ha bajado más de un orden de magnitud en comparación con hace diez años. Ese es solo el costo.
Lo que cuesta hospedar—recursos de computación (CPU, ancho de banda, memoria, almacenamiento de datos)—todo eso ha disminuido por un factor de 10 o más en la última década. El costo de crear el software y mantenerlo también ha bajado, más como dos órdenes de magnitud—al menos 100 veces más barato. Con los LLMs, el veredicto aún está por llegar, pero tal vez por un factor de 1,000 de nuevo—pero solo para apps CRUD, no para cosas sofisticadas; para cosas que son extremadamente básicas y repetitivas.
Estas son heurísticas básicas. Mientras te sientas en la mesa y miras el menú de opciones, si estás viendo sumas desorbitadas por algo muy básico, uno debería ser inicialmente escéptico.
Conor Doherty: Claro. Y un detractor de esa posición señalaría que estás comparando la funcionalidad de los ERPs de hace 20 años con la de hoy, mientras que alguien podría decir—no necesariamente yo; no te enojes conmigo—que un ERP es mucho más capaz ahora y es una parte crítica del proceso de toma de decisiones en la supply chain.
Joannes Vermorel: No lo es. Es una evaluación subjetiva, pero he estado en este mercado del software empresarial por casi dos décadas. Con nuestros clientes, puedo ver: algunos están usando sistemas antiguos, y comparo sus capacidades con las de personas que tienen sistemas muy modernos—y son prácticamente iguales.
Tenemos clientes con sistemas que apenas han evolucionado desde finales de los 80 y otros que tienen ERPs completamente nuevos—y no es fundamentalmente diferente. Esa es la parte triste. Cuando se trata de esta perspectiva ERM—gestión de recursos empresariales, donde deseas hacer seguimiento de todos tus activos—hace tiempo que no está completa. Sí, hay un poco de plomería extra para ecommerce; ese es un canal específico, pero, típicamente, el ecommerce viviría en su propio silo, así que no es gran cosa.
Existen evoluciones, sí, y hay nuevos módulos de toma de decisiones que la gente… pero los módulos de toma de decisiones no forman parte de los sistemas de registro. Esa es una gran ilusión—la gente confunde sistemas de registro, reportes, inteligencia en la toma de decisiones. Todo lo relacionado con decisiones no pertenece a un sistema de registro. Necesitas segregarlo. En cualquier caso, si compras, por ejemplo, un ERM, no obtendrás ningún tipo de capacidad de toma de decisiones. Pueden decirte que está, pero no lo está—al igual que tu cliente de correo: Outlook no es “inteligencia comunicacional”; no te dice qué escribir. El ERP registra las transacciones; no está allí para tomar decisiones.
Conor Doherty: Gracias. Soy consciente—han llegado dos mensajes y también hay un comentario en el chat, así que voy a pasar a ellos en un momento. Antes de movernos a eso, parecía que tu opinión general aquí era: la única forma de desenredar es simplemente empuñar la guadaña. ¿Y alguna solución más optimista?
Joannes Vermorel: Si no estás dispuesto a anunciar a SAP que esa es tu intención, ¿por qué SAP debería ceder? Esto es una negociación. Si dices, “Mi única opción es conseguir que la Unión Europea me respalde,” ¿por qué SAP debería ceder en algo?
Si quieres poder negociar, necesitas estar en una posición en la que puedas decir no—puedes decir no. Exactamente. A menos que le digas a SAP, “Elimina esas cláusulas absurdas de tu contrato, o nos retiramos por completo,” no tienes poder de negociación. Ese es el punto de partida. De lo contrario, ni siquiera podrás negociar nada.
Tienes que ser fiel a tu palabra. Lo interesante es que cuando el costo de reimplementar todo es una pequeña fracción del costo de mantenimiento, esto no es una amenaza abstracta—es muy concreta. La gente de SAP no es tonta. Cuando vean que el cliente puede reimplementar todo por una fracción de lo que piden en tarifas de mantenimiento, habrá una negociación. Pero tiene que ser genuina; no puedes jugar al póker—necesitas tener cartas reales en la mano para poder tener confianza y una negociación real. Si no estás absolutamente convencido de que tienes una alternativa, entonces no puedes negociar. Tiene que ser real, y tienes que estar dispuesto a actuar sobre ello si las negociaciones se caen.
Conor Doherty: Seguiré adelante. Mensaje privado—estoy leyendo esto en tiempo real: “Gracias por las ideas e insights. Seamos prácticos: ¿cuántos euros dejaríamos de quemar el próximo año si la combinación, en términos de software vendors, se volviera posible? Si los números no son significativos, entonces desacoplarse de un proveedor simplemente no es una opción.”
Joannes Vermorel: Realmente es cuestión de negociación. Mi postura es que algunos contratos—SAP no es un monolito en cuanto a prácticas. En Lokad tenemos clientes que parecen haber negociado muy buenos tratos con SAP, y algunos tratos terribles. Hay variabilidad; no es un monolito en precios.
Mi sugerencia sería: mira los detalles. Además, considera las economías de escala. Desarrollar software no es muy sensible a la escala en el sentido de la cantidad de transacciones. Si tienes una empresa con más de €10 mil millones de ingresos anuales, lo más probable es que tus tarifas de SAP sean extravagantes, por lo tanto, el costo—comparativamente—de reimplementar la cosa sería muy barato. Si eres una de esas empresas con, digamos, €200 millones de ingresos anuales y estás con SAP, podría ser muy diferente.
Imagina que reimplementar todo para tu propósito cuesta €10 millones. Si estamos hablando de una empresa de más de €10 mil millones, eso no es un problema. Si eres una empresa con una facturación de €200 millones, una tarifa fija de €10 millones para reimplementar una alternativa va a ser difícil. Tu experiencia puede variar. Mi intuición: cuanto más grande sea la empresa, mayor es la oportunidad de optar por una alternativa si sufres por esos términos.
Conor Doherty: La siguiente pregunta es de Manuel. Ya lo hemos mencionado antes, así que probablemente puedas ser un poco más breve. Si la empresa en cuestión ya está usando un ERP de SAP, es probable que dependan de los servicios, y por lo tanto SAP tiene mucho más poder de negociación o de influencia. Solo la asimetría—
Joannes Vermorel: Por eso necesitas tener una alternativa real. De nuevo, línea básica: las tecnologías ERP se han commoditizado hace una década. Implementar —in-house, potencialmente con algo de talento de TI externalizado—una solución alternativa es barato y rápido. Eso es algo que la mayoría de las compañías puede lograr en dos años.
Como saben, para beneficio de esta audiencia, Lokad acaba de lanzar nuestro propio CRM completamente personalizado—muy complejo B2B. Recibimos ayuda de talento de TI de terceros; no fue desarrollado exclusivamente internamente en Lokad. El presupuesto fue de aproximadamente €200,000: €100,000 para el equipo de desarrollo externo y €100,000 para el esfuerzo de desarrollo interno durante dos años.
Eso te da una idea de lo que significa desarrollar un CRM muy complejo. Es un poco de dinero—pero francamente, no tanto. Los ERPs pueden ser mucho más complejos, es cierto, pero si hablamos de unos pocos millones, puedes tener algo.
La cosa interesante: si es hecho a la medida, más del 95% de la complejidad de un ERP tradicional—algo que no es hecho a la medida—se evapora. Cuando observamos un ERP típico utilizado por una empresa real, hay 10,000 tablas en el ERP pero solo 500 que son realmente usadas por el cliente. Muchas tablas están inactivas; representan funcionalidades que nunca se utilizan y ni remotamente son relevantes. No pienses que implementar tu propio ERM para tus propios fines significa tener 10,000 tablas. Para la mayoría de las compañías que he visto hacer eso, típicamente significa algo como 200 tablas—even para una compañía bastante compleja.
Conor Doherty: Comentario de seguimiento—es una pregunta pero es un comentario. Realmente, Joannes, ¿es tan simple como salir de tu ERP con SAP? Conozco compañías en la industria automotriz que están presionadas por importantes OEMs para usar SAP, y las instalaciones de ERP típicamente toman varios años. Creo que todavía estamos en el terreno de los compromisos, fundamentalmente.
Joannes Vermorel: Sí. Tienes que investigar: ¿con qué exactamente te están presionando? Si se trata de compatibilidad para el intercambio electrónico de datos o algo similar, puedes tener esa compatibilidad sin optar por SAP. Realmente tienes que analizar los detalles.
De nuevo, debido a la cultura de nunca sancionar—es decir, despedir a las personas por tomar decisiones equivocadas—existen culturas donde la gente siempre encuentra excusas. Por eso digo que el primer paso es despedir a las personas que tomaron las decisiones lamentables. Hasta que lo hagas, tendrás una cultura que permea toda tu compañía en la que es completamente aceptable encontrar excusas para nunca hacer lo correcto. Me gusta la frase: o tienes resultados o excusas, pero no ambos.
Si tienes una cultura en la que tener una excusa para no hacer nada es premiado—o al menos no sancionado—, ¿por qué esperarías que alguien se manifestara? Imagina que formas parte del departamento de TI de esta compañía—esas decisiones han sido lamentables, pero fuiste promovido por ello. No tienes ninguna responsabilidad personal. La compañía paga de más de manera desmedida con términos insanos—aún así, sin sanción.
Esto no es solo de una persona; tienes a todas las personas en la jerarquía que sienten, “¿Por qué debería oponerme a esta locura? Solo son complicaciones para mí, porque al final mi salario no depende de cuánto beneficio obtenga la compañía.” Si simplemente encuentro excusas como “Son nuestros socios”, “Tenemos vendor lock-in”, “Es esto o aquello”, entonces tengo mi carta libre; no tengo culpa, y eso es todo—simplemente mantengo el statu quo. Para mí, es suficientemente bueno.
Por cierto, eso es algo que discuto en este libro sobre supply chain: en las grandes compañías que operan supply chains, los incentivos de los participantes no están alineados con el interés de la compañía. Es muy importante identificar los incentivos en juego. Hasta que lo hagas, tu compañía sufrirá de comportamientos adversariales donde la gente favorece soluciones que son desventajosas para la empresa, simplemente porque para ellos, personalmente, es la decisión correcta.
Si observamos el software empresarial, muy frecuentemente, si resultas ser el director de TI involucrado en un masivo proyecto SAP, típicamente puedes conseguir un muy buen empleo después en una compañía que forma parte del ecosistema SAP. Esos son todos los incentivos equivocados. No hay soborno—los sobornos son tan del siglo XIX. La forma en que funciona el mundo corporativo moderno es: haces algo muy bueno para el proveedor; yo me aseguraré de que, quizá dentro de una década, consigas un muy buen empleo en alguna parte de mi sistema. No se manejan sobornos, pero los incentivos existen y son muy fuertes.
La única forma de combatir eso de manera confiable y hacer que emerjan soluciones alternativas es ser un poco brutal cuando se trata de despedir. Tiene que ser público; tiene que ser anunciado. De lo contrario, pierdes el punto. El objetivo no es eliminar a la persona; el objetivo es enviar un mensaje a todos de que habrá responsabilidad. Sé que no parece muy inclusivo, pero desafortunadamente es el tipo de medida que debes tomar si quieres evitar que incentivos adversariales dañen tu compañía y empezar a remediar el proceso.
Conor Doherty: Potencialmente—sí, absolutamente. Entonces, las alternativas emergerán de manera natural; será solo cuestión de tiempo. El problema al que nos enfrentamos es una situación que no hace más que pudrirse, pudrirse, pudrirse—a tal punto que ahora están invocando a las autoridades supremas en Europa, que son los tribunales europeos, para rescatar a esas—seamos claros—empresas extremadamente grandes. Si eres una empresa de varios miles de millones, ¿necesitas ser rescatado por los tribunales europeos? Ese es un debate político que no vamos a abrir ahora, de todas formas.
Joannes Vermorel: Mi opinión es que probablemente no sea una prioridad máxima y ciertamente no debería formar parte de la hoja de ruta de esas compañías.
Conor Doherty: Joannes, gracias. No tengo más preguntas, y hemos estado conversando por casi una hora. Muchísimas gracias por tus ideas, como siempre, y gracias a todos por sus preguntas y sus mensajes privados. Como digo cada semana, asegúrense de conectar con Joannes y conmigo en LinkedIn. Si tienen alguna pregunta sobre supply chain a la que quieran respuestas, siempre estamos felices de conectar y conversar. Y con eso, nos vemos la próxima semana para el siguiente episodio de Breakdown. Y vuelvan al trabajo.
