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Conor Doherty: Esto es Supply Chain Breakdown, y durante los próximos 30 minutos desglosaremos el tema más importante en toda la supply chain: aranceles. Mi nombre es Conor Doherty. Soy el Director de Comunicaciones aquí en Lokad, y me acompaña en el estudio el fundador y CEO de Lokad, Joannes Vermorel.
Ahora, antes de comenzar, tómate un momento—comenta abajo: ¿cuál es la industria que más te preocupa? Y mientras haces eso, envía tus preguntas lo antes posible. Es muy parecido a lo que dije en LinkedIn ayer y más temprano hoy: estamos aquí para responder a tus preguntas. El propósito de este ejercicio es discutir los puntos de dolor con los que te estás enfrentando y a los que quieres respuestas concretas.
Y dejando eso de lado, Joannes, antes que nada, muchas gracias por acompañarme. Ahora, has dirigido Lokad, una empresa de optimización de supply chain durante 17 años. Creo que es seguro decir que eres la persona más calificada en esta sala para plantear esta pregunta tan específica. Así que quita el dolor, quita la incertidumbre, quita la frustración. Desde una perspectiva puramente de supply chain, en tu opinión, ¿qué son los aranceles? ¿Cómo los percibes? ¿Y cuáles son los problemas únicos que plantean los aranceles?
Joannes Vermorel: Los aranceles son simplemente impuestos. Lo principal es la imprevisibilidad y la desigualdad de esta imposición. Se dirigen a productos específicos con tasas que son extremadamente desiguales, dependiendo del origen y del tipo de mercancías.
En resumen: a corto plazo son simplemente costes imprevistos; eso es—costes masivos imprevistos. La única respuesta razonable a corto plazo que pueden tener las empresas es aumentar sus precios. Eso es. A corto plazo, esta es la única opción verdaderamente disponible para todas las empresas, y es exactamente lo que están haciendo, podría decirse de manera dominante, frente a esas situaciones.
Conor Doherty: Bueno, nuevamente, se puede decir que son impuestos, pero hay muchos tipos diferentes de impuestos. ¿Categorizarías esto como un impuesto normal, corriente, o está en una categoría más existencial?
Joannes Vermorel: No. La teoría general sobre los impuestos —que es un tema completamente aparte de la supply chain— es que un buen impuesto, si es que existe, tiene una tasa muy baja y se distribuye de manera muy uniforme en la economía para minimizar las distorsiones.
Aquí, como mecanismo, estamos observando algo que es exactamente lo contrario: las tasas son muy altas y extremadamente desiguales. Esencialmente, lo que la teoría económica predice —y es lo que se desplegará— es que generará distorsiones masivas en el mercado, con todo tipo de cosas super extrañas en las que las mercancías van a ser enviadas de un lado a otro del mundo para realizar algún tipo de optimización fiscal, y eso es totalmente predecible.
Eso sucederá. En este momento, las empresas simplemente reaccionan aumentando precios; la siguiente etapa será la optimización fiscal, y luego empezaremos a ver cosas bastante extrañas que realmente no tendrían sentido, salvo para optimizar esos impuestos.
Conor Doherty: Bueno, gracias. Y una de las razones por las que esperamos tanto para tener esta discusión fue que queríamos contar con algún tipo de dato al que referirnos, para enmarcar lo que estábamos discutiendo. Tengo abierto frente a mí un artículo de Reuters del final de mayo que dice que el 72% de las empresas del S&P 500 han mencionado los aranceles como su principal preocupación de cara al resto del año, y eso ocurrió en llamadas de resultados—72%, es el nivel más alto en 10 años. Así que, ciertamente, no es trivial.
Mi pregunta, antes de entrar en detalles más específicos, es: a un nivel general, ahora que hemos tenido algo de tiempo y hay datos de los que hablar, ¿cómo han reconfigurado estos aranceles, a gran escala, las global supply chains, o el impacto ha sido insignificante?
Joannes Vermorel: No, el impacto no es insignificante. El impacto ya es una inflación de considerable tamaño en la economía del primer mundo, que es la de Estados Unidos; eso ya ha sucedido. También hay —nuevamente, contamos con información privilegiada en Lokad— bastantes pequeñas empresas estadounidenses que dependían de importaciones y que van a quebrar. Recuerda que cuando hay un impuesto sobre la leche, no es la vaca la que paga el impuesto.
En resumen: hemos visto empresas que literalmente ya habían ordenado cosas desde China, y las mercancías ya estaban en un contenedor en camino a Estados Unidos, y ahora esas empresas acaban de descubrir que, cuando el contenedor aterriza, tienen que pagar tres millones, cinco millones de dólares en impuestos imprevistos adicionales. Por eso, esas empresas se ven muy afectadas.
Pero, nuevamente, la respuesta para todas las empresas que tienen suficiente fortaleza para soportarlo a corto plazo es simplemente aumentar sus precios. De ahí proviene la situación en la que nos encontramos.
Conor Doherty: Bueno, en realidad, en esa línea, realizamos una encuesta en LinkedIn hace unas pocas semanas, y la volatilidad —la incertidumbre— fue lo que más se escuchó. Y, nuevamente, citando a Reuters, solo este año, y esto es de hace apenas unos días, las exportaciones chinas a Estados Unidos bajaron un 34,5% interanual.
Obviamente, eso tiene efectos secundarios en tu capacidad para satisfacer la demanda y en tu habilidad para forecast de la demanda. Entonces, mi pregunta para ti, como alguien en la industria que trata con clientes, ¿qué estás escuchando de los practicantes sobre cómo lidiar con esta incertidumbre increíblemente fluida y en aumento?
Joannes Vermorel: Reducir el volumen; bajar precios. No hay alternativas reales. Además, debido a esta incertidumbre —la magnitud es muy importante— es extremadamente difícil imaginar en este momento alternativas reales. La gente diría, “Bueno, tenemos aranceles, así que ahora vamos a repatriar todas esas industrias en Estados Unidos,” pero la realidad es que los aranceles han estado subiendo y bajando mucho.
Conor Doherty: Sí, eso es cierto.
Joannes Vermorel: Lo que estoy viendo es más bien una parálisis en lugar de un repatriación inmediato, porque trasladar una industria a otro país para una determinada empresa es un proceso de una década. Es algo de muy largo plazo. Se necesita aproximadamente una década. Será necesario capacitar a la mano de obra; potencialmente negociar con universidades locales y colegios técnicos locales para que capaciten a las personas que necesitas.
Este proceso tomará varios años, especialmente en un país como Estados Unidos que ya está muy escaso en términos de mano de obra para sus propias industrias. Creo que hay algo como siete millones de empleos vacantes en el sector manufacturero. Es ya un sector donde existe un masivo deficit.
Y de nuevo, si estás tratando de hacer un plan para una empresa global y estás mirando este país donde hay tanta incertidumbre, la realidad es que ciertamente tiene un impacto negativo. Obviamente, Estados Unidos sigue siendo la economía número uno en el mundo; Estados Unidos tiene montones de ventajas: una fuerza de trabajo increíblemente educada, energía relativamente barata—hay montones de factores a favor de Estados Unidos.
Pero esto, comparativamente, no beneficia en nada a Estados Unidos, al menos esa es mi perspectiva—especialmente la parte de la incertidumbre, donde de una semana a otra es esto y luego algo completamente diferente. Es extremadamente difícil para las grandes empresas tener un plan que acomode tales variaciones. Pueden acomodar variaciones de mercado modestas y normales, pero es como si un asteroide te golpeara cada semana; es muy difícil.
Conor Doherty: Bueno, de nuevo, ese es un punto clave, y hubo un período a comienzos de abril, creo—no tengo los números exactos delante—pero hubo cuatro o cinco días consecutivos en los que los aranceles recíprocos entre Estados Unidos y China simplemente se dispararon. El lunes era—voy a mencionar un número; no es exacto—50%; el siguiente día fue 75; al día siguiente fue 100; y al siguiente fue 155. Planificar en torno a eso es casi imposible.
Joannes Vermorel: Sí. Quiero decir, si los aranceles solo subieran, eso sería relativamente sencillo. Bien—ok, estás en un millón por ciento en ambos sentidos—bien. No es ahí donde la planificación se vuelve complicada. La planificación se vuelve complicada cuando estás en 100% y ambas partes dicen, “Sabes qué, lo hacemos porque queremos negociar un mejor acuerdo donde, en última instancia, será súper bajo, incluso más bajo de lo que era antes.”
Conor Doherty: De acuerdo, ¿entonces quieres decir que está subiendo con la intención de bajar?
Joannes Vermorel: Ese es el punto. Si simplemente dijeras, “El arancel es del 100% y no va a moverse en la próxima década; simplemente se quedará como está,” bien—nueva realidad—puedes acomodarlo en tus planes. Pero aquí es algo mucho más extraño y más difícil: sí, está subiendo, pero el plan es que baje, e incluso que sea más bajo de lo que era antes. ¿Cómo vas a planificar algo que es extremadamente esquizofrénico?
Conor Doherty: Bueno, solo para poner esto en perspectiva nuevamente: según Reuters, la estimación actual para los costos relacionados con los aranceles, en el extremo conservador, es de 34 mil millones. De hecho, otras encuestas encontraron que si se les preguntara a las empresas estadounidenses, “¿Cuánto les costaría evitar todo esto—simplemente repatriar absolutamente todo?” duplicaría sus costos operativos. Y, como señalaste, ese es un proyecto a largo plazo porque, incluso si te comprometes, podría quedar invalidado mañana.
Entonces, mi pregunta, solo para avanzar un poco, es: has comentado sobre el largo plazo—la inviabilidad en este momento de los planes a largo plazo. En términos de planes a corto plazo—horizontes de corto plazo—¿qué has visto que hagan las empresas que, tal vez, hayan logrado avances positivos?
Joannes Vermorel: Actualmente, las empresas están haciendo todo tipo de cosas extrañas. Vuelven a empaquetar tus productos en este país o en aquel otro. Habrá muchas travesuras. Lo que también observo es que, cuando tienes reglas burocráticas muy cambiantes, se allana el camino para la corrupción.
En términos generales, una de las mayores fortalezas de Estados Unidos es que es uno de esos países donde el nivel de corrupción es generalmente muy bajo; eso ha sido una gran ventaja de Estados Unidos sobre muchas otras economías. Pero aquí terminas con una situación en la que tendrás burócratas en las fronteras que, dependiendo de su criterio—porque, de nuevo, cuando dices, por ejemplo, que importas acero—¿las cuchillas que se venden a $1,000 por gramo porque están destinadas a cirugía cuentan como importaciones de acero? Estoy inventando cosas; es un ejemplo.
Hay muchas cosas en las que no está claro exactamente en qué categoría encajas, y dependiendo de si marcas una casilla o no, serán millones de dólares en aranceles de importación o no. Eso quedará a criterio de una persona que probablemente gane menos de $100,000 al año. Esta es exactamente la receta para la corrupción.
Uno de los problemas que veo, y que creo que sucederá, es que es difícil a largo plazo resistir estos incentivos sumamente adversos. Los países que intentaron estas cosas en el pasado terminaron con peores resultados en términos de corrupción en comparación con su punto de partida. Estados Unidos parte de una posición muy buena, donde la cantidad de corrupción es, comparada con muchos otros países—incluso países desarrollados—muy baja. Esto no es Dinamarca, pero aún así es muy baja. Esto no va a mejorar este aspecto específico.
Conor Doherty: De acuerdo. En términos de intentar reconfigurar tu supply chain en respuesta a esto—nuevamente, solo para contar con información más concreta—el Financial Times informó de una gran empresa estadounidense que estaba construyendo una fábrica en México antes de la implementación de los aranceles, y luego, la semana siguiente, México fue golpeado por aranceles y ese plan quedó totalmente invalidado. ¿Qué deben considerar los líderes de supply chain al intentar adaptar sus redes?
Joannes Vermorel: Si tienes tanta volatilidad, entonces, a menos que Estados Unidos sea un lugar en el que absolutamente necesites estar, la respuesta razonable es construir justo afuera. Dado que el resto del mundo mantiene aranceles relativamente bajos—y porque en las supply chain el problema es que las mercancías deben cruzar fronteras muchas veces—muy frecuentemente, ya que no es tan sencillo como fabricar cosas en China y trasladarlas a Estados Unidos.
Si miras los productos complejos, tendrás muchos subcomponentes, y tendrán que viajar a través de países en muchas etapas. En este punto terminas diciendo, “Bien, si incluyo en este circuito a Estados Unidos, se crea una complicación masiva.” Sospecho que para muchas industrias la respuesta será justamente la contraria: eliminar la dependencia de Estados Unidos y trasladarla a otro lugar.
Conor Doherty: De nuevo, no será posible para todas las industrias.
Joannes Vermorel: A veces cuentas con una pericia que es increíblemente difícil de replicar en Estados Unidos. Lo contrario también es cierto: hay muchas industrias donde encontrar la pericia fuera de Estados Unidos es extremadamente difícil. Pero para ese tipo de industrias donde es factible hacerlo fuera de Estados Unidos, entonces la situación podría ser extraer completamente la supply chain de Estados Unidos para no tener que considerar la incertidumbre masiva de tener esos imprevistos que te golpean al azar.
Entonces, simplemente venderías a un precio más alto en Estados Unidos y eso sería todo.
Conor Doherty: No quiero poner palabras en tu boca, pero de la forma en que enmarcas esas respuestas, suena mucho—nuevamente, corrígeme si me equivoco—a que tienes malas opciones y estás tratando de elegir la opción menos mala. No es “¿Cómo puedo prosperar en estas circunstancias?” es “¿Cómo puedo sobrevivir?”
Joannes Vermorel: Cuando tienes medidas proteccionistas, algunos actores locales se encontrarán con un nicho económico en el cual, de repente, todos sus competidores que eran mayormente del extranjero han elevado sus precios sustancialmente. ¿Qué harán esos actores locales? Ellos también van a subir sus precios, porque no tienen razón para ser masivamente más baratos que sus competidores extranjeros.
Serán solo un poco más baratos, pero no drásticamente más baratos, por lo que subirán su precio y de repente tendrán márgenes muy cómodos. Bien por ellos. ¿Pero conduce eso a una situación en la que esos actores locales que se benefician de un impulso masivo—¿se transforma en una fortaleza duradera? La buena noticia es que tenemos 2,000 años de historia para evaluar esta afirmación. Esto no es una cuestión teórica; es algo que se ha repetido una y otra vez.
En los 2,000 años de historia protectionista—se puede remontar incluso a la época romana—ya se intentaron este tipo de cosas. La respuesta corta es: las industrias protegidas invariablemente se vuelven perezosas y menos competitivas. Por lo general, cuando se introducen esas medidas proteccionistas, es porque ya existen industrias con dificultades. Las proteges, y luego te das cuenta de que protegerlas no es suficiente; necesitas subsidiarlas—esto se puede hacer de muchas maneras, algunas más antiguas y otras más modernas.
Avancemos una década: tienes industrias que son incluso menos competitivas de lo que eran inicialmente. En algún momento, el costo de todo eso—las subvenciones, las protecciones—es tan elevado que el estado—el emperador, el rey o el gobierno electo—se ve forzado a desistir, y esas industrias colapsan. Esta historia no es nueva; se repitió decenas de veces en el siglo XIX, cientos de veces en el siglo XX, y ya decenas de veces a comienzos del siglo XXI.
Conor Doherty: Para profundizar en esto, estamos hablando de múltiples industrias. Cuando pedimos retroalimentación en LinkedIn sobre este tema, realizamos encuestas, solicitamos comentarios; recibimos inquietudes respecto a aeroespacial, automotriz, retail—todo el espectro, obviamente. Desde tu perspectiva, ¿alguno de esos sectores es particularmente vulnerable a esto, solo por la orquestación de una típica supply chain en esa industria?
Joannes Vermorel: Sí. Cosas como aviation, por ejemplo. Si miras a Estados Unidos, tienes a Boeing, que fue el jugador súper dominante—hace 20 años dominaban por completo la aviación civil. Han estado luchando enormemente, y ahora Airbus está por delante de ellos. Hay muchas otras empresas, como Embraer en Brasil, que están ganando cuota de mercado cada año.
Este es un mercado en el que la tecnología está muy distribuida a lo largo del mundo. Estados Unidos es muy importante en este mercado, pero no son los únicos. Nadie puede realmente construir aviones modernos competitivos si solo intenta hacerlo localmente. Rusia tiene su propio programa y está produciendo algunos jetliners localmente, pero absolutamente no son competitivos frente a lo que opera el resto del mundo. Lo mismo para China.
¿Qué significará esto para la aviación? Tal vez signifique que la manufactura se traslade completamente fuera de Estados Unidos, manteniéndose únicamente el diseño, la concepción y la ingeniería—donde, de nuevo, hay bastante talento en Estados Unidos—pero la parte de manufactura estaría completamente fuera de Estados Unidos.
Para otros sectores como el automotriz, la realidad es que ya se abastece y fabrica principalmente de forma local. Ha existido un movimiento durante más de dos décadas para fabricar autos localmente. Eso deja la cuestión de los semiconductores, que representan una fracción masiva del precio de los autos modernos. Los semiconductores—al igual que la aviación—son un mercado muy global.
Mi opinión es: para los autos, eso no cambiará mucho. La cantidad de autos que se importaban realmente ya era una pequeña fracción, al menos para mercados muy grandes como el de Estados Unidos. No tengo los números en mente, pero la cantidad de autos importados en Estados Unidos en comparación con los que se fabrican localmente ya estaba dominada por la producción local.
En lo que respecta a los semiconductores, el precio aumentará, y por lo tanto el precio de los autos en Estados Unidos aumentará de acuerdo con los costos indirectos que se tienen por los semiconductores. Aparte de eso, no será una amenaza existencial para esas industrias, ya que existen montones de empresas como Toyota fabricando en Estados Unidos. Puedes perfectamente tener una industria que se produce localmente, pero que sigue estando dominada por empresas extranjeras.
Conor Doherty: Acabo de revisar y ya he recibido algunas preguntas, y hay algunas que me enviaron de forma privada. Voy a cerrar con la siguiente pregunta, que es: obviamente llamaste a los aranceles impuestos. Está bien. ¿Son los aranceles siempre algo malo? Dañan—nadie lo discute; es un fastidio—nadie lo cuestiona. ¿Son siempre algo malo? O, en otras palabras, ¿presentan algún tipo de oportunidad para las empresas que están atravesándolos?
Joannes Vermorel: De nuevo, ¿son cosas malas? Si planteas la pregunta en términos de la economía, podemos revisar la historia, y la historia es muy clara. Tenemos 2,000 años de historia, y la respuesta es un rotundo sí: los aranceles son algo malo. Lo han sido, y esto no es un juicio de valor; es algo que fue puesto a prueba en el crisol de los experimentos. Se hizo cientos de veces; simplemente funciona de manera extremadamente deficiente.
Para mí, está en la misma categoría que el control de rentas que daña a las ciudades. Incluso en Mesopotamia—hace 3,000 años—intentaron controles de rentas; resultó muy mal. Este es el tipo de cosas que se ha intentado muchas veces—cientos de veces—y siempre salió mal. ¿Saldrá diferente esta vez? Yo diría que no—no hay razón.
Ahora, como ocurre con todas las distorsiones económicas, hay algunas personas que se benefician de ello. Eso es cierto, pero lo es para todas las distorsiones económicas. Si yo decidiera, como presidente de Francia, que las empresas que implementan supply chains predictivos necesitan tener subsidios masivos—miles de millones masivos—entonces para mí en Lokad: fantástico; para el contribuyente francés: no tan bueno. Cuando introduces distorsiones económicas, siempre hay algunos ganadores.
Así que sí, habrá algunos ganadores—sin problema. Pero para las empresas, ¿puedes realmente construir una estrategia para estar entre esos ganadores? Considerando la cantidad de erraticidad de lo que está ocurriendo ahora, no lo creo. Será más como ganar la lotería. Tienes suerte—bien por ti—pero fundamentalmente no es una estrategia para posicionarte.
La razón por la que digo que es una lotería: no creo que nadie realmente predijera hace seis meses que algunos aranceles sobre ciertos países para algunos productos saltarían al 100%, y si eso duraría o no, etc. Si no puedes predecirlo, es muy difícil decir que puedes tener una estrategia basada en algo tan errático.
Conor Doherty: Estoy de acuerdo. Solo como un último añadido a eso, leí un informe de PwC a primeras horas de hoy, si no recuerdo mal, y decía algo así como que el 57% de los ejecutivos afirmó que, a la hora de decision-making, no podían tomar decisiones lo suficientemente rápido dado el nivel de erraticidad que describes. Eso indica, por un lado, que el entorno es muy estocástico—muy aleatorio, con mucha incertidumbre—pero también revela una perspectiva interna que dice: “¿Cómo están tomando decisiones? ¿Es increíblemente lento? ¿Es increíblemente burocrático? Y si es así, ¿qué se puede hacer al respecto?”
Joannes Vermorel: Sí. Pero tenemos que ser realistas. Puedes cambiar las políticas—como tus precios—muy rápidamente; eso es posible. Pero no es realista decir: “Voy a tomar una fábrica que tomó dos años para diseñar, tres años para construir, y que depende de un grupo de personas que tardó cinco años en entrenarse, y de la noche a la mañana trasladarla a otro lugar del mundo.”
Esos procesos son relativamente lentos. Sí, las empresas pueden ser increíbles y hacer eso a un ritmo bastante alto, pero incluso las empresas más rápidas—tomará años. Por eso dije que la etapa actual es la optimización fiscal, donde serán mayormente tretas altamente predecibles, en las que la gente encontrará lagunas solo para sortearlas.
Pero la verdadera reconfiguración en profundidad llevará años, y probablemente se retrasará hasta que la gente esté segura de que las reglas del juego están definidas. De nuevo, si el objetivo fuera: “Habrá aranceles al 100% para todo lo que venga de China, y esta situación es inmutable; perdurará medio siglo”, entonces muchas personas invertirían para reestructurar la supply chain ahora mismo basándose en esas nuevas reglas.
El problema es que ambas partes están anunciando que en realidad quieren negociar algo que sea extremadamente bajo y, a la postre, mejor. Eso puede o no suceder, y el marco temporal está completamente en el aire.
Conor Doherty: Muy bien. Gracias. Voy a pasar a algunas de las preguntas que llegaron desde el chat en vivo y que se enviaron de forma privada. La primera pregunta es de Konstantin Johannes: ¿qué recomendarías a las empresas con márgenes muy estrechos que podrían no sobrevivir a estos aranceles si continúan durante un período de tiempo lo suficientemente largo?
Joannes Vermorel: Eso es muy difícil. Estaba diciendo que muchas empresas simplemente no sobrevivirán. Eso es lo que he estado observando entre el ecosistema de empresas a las que servimos en Estados Unidos. Algunas empresas estadounidenses pueden no sobrevivir. Obviamente, muchas empresas chinas tampoco sobrevivirán—seamos claros.
De nuevo, a corto plazo creo que la cuestión es que tendrás que subir tus precios, y hacerlo incluso antes que tus competidores. Terminas en una situación en la que, si tu competidor no sube su precio, simplemente experimentará un faltante de stock. Normalmente esperas a que tu competidor suba su precio, pero aquí estamos en una situación en la que tú subes tu precio, y no te preocupes: los competidores que no lo hagan simplemente se enfrentarán a un faltante de stock.
Una vez que hayan liquidado su stock, se darán cuenta de que reponer ese stock también les resulta más costoso. Luego, al igual que con los aranceles, algunas empresas tienen suerte y otras pueden ser absolutamente desafortunadas. En este caso, realmente no hay mucho que podamos recomendar excepto cambiar completamente el negocio.
Conor Doherty: Gracias. La siguiente pregunta es de Sunil—discúlpame si lo he pronunciado mal. Hablando de industrias en general, ¿es una estrategia viable el reshoring y nearshoring?
Joannes Vermorel: Hablamos antes de corto plazo y largo plazo; va en ambas direcciones. Si tienes un negocio en el que estar en Estados Unidos es una ventaja masiva, entonces el cambio de aranceles sigue siendo una gran ventaja. Si tienes un negocio en el que estar en Estados Unidos simplemente nunca va a ocurrir—definitivamente no—por ejemplo: ¿se trasladarán a Estados Unidos las industrias textiles ultra baratas y de precios súper bajos de Bangladesh? De ninguna manera. Probablemente no. Incluso si tienes un arancel del 200%, Bangladesh seguirá siendo mucho más barato que la mano de obra de Estados Unidos. Caso resuelto.
La pregunta es para aquellas empresas que estaban al límite, donde las ventajas de Estados Unidos respecto a otros lugares te dejaron indeciso. Lo que veo es que muchas empresas podrían decidir hacer exactamente lo contrario: estar completamente fuera de Estados Unidos, de modo que cuando queramos intercambiar con otros países, no nos veamos golpeados por aranceles una y otra vez.
Sí, te verás afectado—estar fuera de Estados Unidos garantiza que sufrirás aranceles—pero solo los sufrirás una vez. Si tienes que ir y venir muchas veces, entonces es una mejor opción estar fuera, y soportar el impacto del arancel solo una vez en lugar de ser golpeado una docena de veces por esos constantes vaivenes.
Conor Doherty: Una pregunta que me fue enviada de forma privada por Burton—esto está relacionado con aeroespacial. ¿Qué recomiendas para las empresas MRO que tratan de mantener los cronogramas de reparación este verano? Un horizonte muy a corto plazo.
Joannes Vermorel: Lo hermoso de la aviación es que puedes enviar tus aeronaves al extranjero para que sean reparadas allá. Tenemos clientes que ya realizan toneladas de mantenimiento. De hecho, una gran parte de los jetliners utilizados por pasajeros en Estados Unidos ya se mantienen en el sur de Estados Unidos—esto ya está ocurriendo.
Mi opinión es que, si resulta demasiado complicado, simplemente envías tu aeronave fuera de Estados Unidos; el mantenimiento se realizará fuera de Estados Unidos, y luego la aeronave regresa a Estados Unidos, y problema resuelto. Para esos MRO, es exactamente una situación en la que no se trata de reshoring de la industria, sino de simplemente mover el mantenimiento fuera de Estados Unidos, y te libras del enredo de tener aranceles súper caóticos.
Conor Doherty: Muy bien. Joannes, gracias. No hay más preguntas, así que te pediré una reflexión final. ¿Algún consejo de despedida para las personas que intentan sobrevivir a la crisis de los aranceles? Volveremos a ello en otros formatos, pero, ¿algún consejo final?
Joannes Vermorel: Creo que es parte de una cultura más amplia de ser capaz de evaluar el riesgo. Ahí es donde tener una perspectiva probabilística—donde asignas porcentajes de riesgo—es muy importante. ¿Qué significa eso en la práctica? Supongamos que hay un 2% de probabilidad de que tengamos una guerra cada año, o un 2% de probabilidad de tener incendios increíblemente dañinos como el de Palisades en Los Ángeles.
Puedes tener todo tipo de problemas aleatorios, y va completamente en contra de la opinión general tener una única forecast que proyectes y ya estés bien. Aquí se trata de asignar una probabilidad a las calamidades, y sí, los aranceles se suman a la lista de calamidades. Tendrías guerra, confinamientos, incendios, tsunamis y demás, y luego tratarías de comenzar a tomar decisiones ajustadas al riesgo.
Existe riesgo; debe ser cuantificado; necesitas cuantificarlo en dólares y abordarlo como lo harías con un seguro. Si existe la posibilidad de que haya un incendio en tu fábrica, entonces necesitas un seguro. ¿Lo enfrentas con ilusiones—“La fábrica nunca se quemará”—o comienzas a invertir en algo que proteja tu situación?
Invertir en cubrir la situación es como la póliza de seguro contra incendios para tu fábrica—no es barato; es bastante costoso—pero esa es parte de la cultura de gestionar el riesgo de manera frontal: admitir que hay montones de costos involucrados y que no existe nada mágico. Esos costos deben ser atendidos; de lo contrario, si tienes mala suerte—imagina un incendio en tu fábrica—la fábrica podría quemarse, y entonces ni siquiera tendrías los fondos para reconstruir.
Conor Doherty: Esto es de lo que hablaba antes: incluso en medio del caos, incluso durante una emergencia, hay posibles vías de oportunidad—aunque sea solo la auto-mejora desde la perspectiva de las empresas: tu forma de tomar decisiones, tu forma de abordar tu propio negocio. ¿O he malinterpretado lo que acabas de decir?
Joannes Vermorel: Sí. Obviamente hay oportunidades para mejorar. Pero seamos realistas: uno de los principales problemas que tienen los equipos de supply chain es la falta de capacidad. Cuando hay aún más caos, seamos realistas—no es exactamente el momento en el que las empresas puedan simplemente contemplar maneras de mejorar las cosas. Se trata de apagar incendios. No habrá mucho más que apagar incendios mientras esas cosas continúen.
La idea de poder llevar a cabo esfuerzos en tiempos de guerra en los que logras desarrollar tecnologías fantásticas mientras soportas el fuego del enemigo—quizá unas pocas empresas lo logren, pero mi sospecha es que serán unos pocos segmentos muy afortunados de empresas.
Conor Doherty: Muy bien. Joannes, no tengo más preguntas para ti. Muchas gracias por tu tiempo, y a todos los que han asistido, gracias por sus preguntas. Gracias por acercarse personalmente tanto a Joannes como a mí, y por participar en las encuestas. Vamos a hacer más de estos, y es agradable abordar temas en los que la gente se conecta, se comunica y envía sus inquietudes y preguntas.
Si deseas continuar la conversación, no dudes en conectarte conmigo o con Joannes de forma privada—ya estás en LinkedIn. Con esto, Joannes, te agradezco muchísimo por toda tu paciencia y tus excelentes respuestas. Y a todos los demás, es hora de volver al trabajo.