Il tasso di ritorno (RoR) è la metrica definitiva per Supply Chain

Joannes Vermorel

Nel mio libro Introduction to Supply Chain, ho sostenuto che il tasso di ritorno – RoR – dovrebbe essere considerato la metrica definitiva per governare le decisioni della Supply Chain. L’ho presentato lì come uno dei tanti temi. Qui, voglio concentrarmi esclusivamente su quest’idea: spiegarla in termini semplici, mostrare in che modo si differenzia dalla visione mainstream e suggerire quali cambiamenti si verificano una volta che si prende sul serio il RoR.

Terrò la discussione autonoma. Non è necessario aver letto il libro - anche se dovresti!

Cosa stiamo davvero cercando di ottimizzare?

Se apri un libro di testo standard o una presentazione sulla gestione della Supply Chain, troverai una definizione sorprendentemente coerente. La gestione della Supply Chain è solitamente descritta come l’integrazione di fornitori, fabbriche, magazzini e negozi in modo che i prodotti siano prodotti e distribuiti nelle giuste quantità, nei luoghi giusti, al momento giusto, per minimizzare il costo totale del sistema rispettando i requisiti di servizio.¹

Framework come il modello SCOR trasformano questa visione in un ampio catalogo di metriche. SCOR organizza le prestazioni attorno a cinque attributi – affidabilità, reattività, agilità, costo e gestione degli asset – e poi definisce centinaia di indicatori associati.² Gli approcci del Balanced Scorecard fanno qualcosa di simile da un’angolazione diversa: raccomandano di monitorare la Supply Chain attraverso quattro prospettive – finanziaria, cliente, processo interno, apprendimento e crescita – ciascuna con la propria lista di KPI.³

Il risultato è familiare: cruscotti pieni di livelli di servizio, OTIF, accuratezza delle previsioni, giorni di inventario, ciclo cash-to-cash, costo di trasporto per unità, produttività del magazzino, CO₂ per spedizione, e così via.⁴

Non c’è nulla di sbagliato in queste metriche in quanto tali. Esse descrivono la salute del sistema da molte angolazioni. Il problema è che, prese insieme, non ti dicono cosa dovresti fare effettivamente con l’unità successiva di risorsa scarsa – il prossimo dollaro di capitale, la prossima posizione di pallet, il prossimo camion, la prossima ora di capacità produttiva.

Dovresti investire quel dollaro in scorte aggiuntive di Prodotto A o Prodotto B? Quel pallet finale dovrebbe andare al Negozio X o al Negozio Y? Dovresti pagare per il trasporto aereo o aspettare la nave? Dovresti accettare una promozione a basso margine che blocca la capacità per diverse settimane?

Un cruscotto pieno di metriche descriverà le conseguenze della scelta una volta che è stata effettuata. Raramente ti dice, con un singolo numero, quale opzione sia migliore in anticipo. Questo è il ruolo che attribuisco al tasso di ritorno.

Una definizione semplice del tasso di ritorno

Permettetemi di scomporre l’idea fino alle sue essenze.

Ogni volta che impegniamo risorse nella Supply Chain – quando acquistiamo inventario, prenotiamo capacità, spediamo un camion, apriamo un magazzino, concediamo una linea di credito a un cliente – stiamo effettivamente facendo un piccolo investimento. Impegniamo una somma di capitale ora e speriamo di riaverla indietro in seguito, con un surplus.

Il tasso di ritorno è semplicemente:

“Guadagno netto” è il profitto generato da quella decisione in moneta (qualunque sia la tua valuta). “Capitale impegnato” è la quantità di capitale bloccata a causa di questa decisione – in inventario, capacità, crediti, ecc. “Tempo” indica per quanto tempo quel capitale rimane bloccato.

Le unità parlano. Il RoR è misurato in “per unità di tempo”: per anno, per mese, per giorno. In altre parole, il RoR è una velocità. Esso cattura quanto rapidamente una determinata decisione trasforma il capitale in ulteriore capitale.

Un RoR positivo significa che la decisione crea valore. Un RoR negativo significa che la decisione distrugge valore. Tra due decisioni fattibili, quella con il RoR più elevato è economicamente migliore di quella con il RoR inferiore, una volta aggiustato il rischio.

Questa è un’idea molto vecchia in finanza, ma sorprendentemente poco utilizzata nella Supply Chain, dove spesso ci concentriamo sui margini e sui costi senza tenere conto appieno del tempo.

Perché la frequenza dei ritorni domina tutto il resto

Considera un esempio molto semplice.

Supponi di avere due SKU, A e B, con prezzi simili e margini per unità simili. Se guardi solo la percentuale di margine, sembrano ugualmente attraenti.

Ora aggiungi il tempo. A ruota ogni mese; B ruota una volta all’anno.

Anche se i margini sono uguali, lo SKU A ti offre dodici opportunità all’anno per guadagnare quel margine sulla stessa riserva di capitale, mentre lo SKU B ne offre solo una. Una volta composte le rotazioni, A genererà un tasso di ritorno molto più elevato di B.

I rivenditori già intravedono questo attraverso metriche come il GMROI (Gross Margin Return on Inventory Investment): osservano quante unità di margine lordo ottengono per unità di investimento in inventario in un anno. Ma il GMROI è di solito calcolato a livello aggregato e tipicamente senza integrare il contesto più ampio della Supply Chain.

Il punto chiave è che le differenze di frequenza sono enormi. In un ampio catalogo, trovi regolarmente flussi il cui tasso di ritorno annuale effettivo differisce per uno o due ordini di grandezza. Alcuni articoli coprono a malapena il costo del capitale; altri, se potessi fornire loro sufficiente capacità e spazio sugli scaffali, genererebbero ritorni enormi.

Una volta compreso questo, molti dibattiti nella Supply Chain assumono una luce diversa. Ridurre di pochi punti percentuali i costi di trasporto potrebbe valere meno che aumentare la velocità di rotazione degli articoli giusti di un modesto ammontare. Accorciare un tempo di consegna può ripagarsi non perché “ai clienti piace” in astratto, ma perché ti consente di riciclare il capitale due o tre volte in più all’anno sullo stesso assortimento.

Il tempo entra in gioco non come un KPI per “ridurre i tempi di consegna”, ma come il denominatore della metrica fondamentale.

RoR come obiettivo singolo

Da questa prospettiva, l’obiettivo della Supply Chain diventa molto semplice da enunciare:

Allocare risorse scarse – capitale, capacità, tempo, attenzione – alle decisioni ammissibili che offrono il tasso di ritorno atteso più elevato, una volta considerato il rischio.

Tutto il resto è secondario.

I livelli di servizio contano perché le rotture di stock danneggiano i ricavi, i margini e la reputazione; quando questo danno viene tradotto in denaro, abbassa il tasso di ritorno delle decisioni in esaurimento scorte. I giorni di inventario sono importanti perché modificano la durata di blocco del capitale; cicli più lunghi riducono il RoR. Il costo del trasporto conta perché riduce il guadagno netto; ma se un trasporto più rapido o più costoso aumenta la velocità e l’affidabilità delle rotazioni redditizie, può effettivamente aumentare il RoR.

Questo è ciò che intendo quando dico che il RoR è la metrica definitiva. Non significa che smettiamo di misurare altro. Significa che tutte le altre metriche sono subordinate: contano solo nella misura in cui migliorano o degradano il nostro tasso di ritorno a lungo termine sulle risorse limitate.

Implicitamente, questo è già il modo in cui i mercati ci giudicano. Nel lungo periodo, gli investitori osservano quanto efficientemente un’azienda trasforma il capitale in profitto, anno dopo anno. Sto semplicemente sostenendo che i professionisti della Supply Chain adottino la stessa prospettiva all’interno dell’azienda.

Come ciò si confronta con la visione mainstream

La visione mainstream, come ho detto in precedenza, tende a organizzarsi attorno a una vasta famiglia di KPI: costo, servizio, affidabilità, agilità, utilizzo degli asset, ESG e così via. I framework SCOR e Balanced Scorecard danno a questo approccio una struttura rispettabile.

Quello che non fanno è elevare una metrica sopra le altre come funzione obiettivo unica. Invece, invitano a dei compromessi: aumentare il servizio mantenendo il costo “sotto controllo”; migliorare l’agilità mantenendo l’efficienza degli asset; bilanciare le prospettive finanziaria e cliente.

Nella pratica, questi compromessi vengono gestiti attraverso la politica, l’abitudine e l’intuizione piuttosto che un rigoroso calcolo economico. Il dipartimento di trasporti lotta per un costo di spedizione per unità inferiore. Le vendite spingono per livelli di servizio più elevati e maggiori promozioni. La finanza guarda al capitale circolante. La sostenibilità vuole emissioni più basse. Ognuno ha le proprie metriche e spesso il proprio ottimo locale.

Il RoR fa piazza pulita di questo groviglio.

Prendiamo il livello di servizio. In una visione centrata sul RoR, non si ottimizza il livello di servizio “al massimo possibile”. Si stima, nel modo più onesto possibile, l’impatto economico di una rottura di stock: margine lordo perso, future vendite perse, danni al marchio, penalità. Si esprime questo come un costo in moneta per unità di carenza. Una volta fatto ciò, il livello di servizio diventa una conseguenza di un problema di ottimizzazione il cui obiettivo è il RoR.

Lo stesso vale per la sostenibilità o la resilienza. Se un’interruzione minaccia perdite catastrofiche, investire in ridondanza o in una riserva è perfettamente razionale – ma dovrebbe essere trattato come un’opzione che ha un costo oggi e un beneficio ponderato per probabilità nel tempo. Ancora una volta, il RoR ti fornisce un metro coerente per confrontare tali investimenti con usi più banali del capitale.

La visione dei KPI mainstream è quindi descrittiva e plurale. La visione del RoR è prescrittiva e singolare.

Cosa cambia nelle decisioni quotidiane

Potresti chiederti ragionevolmente: questo cambia qualcosa di concreto, o è solo una preferenza filosofica?

Permettetemi di illustrare con alcuni schemi ricorrenti.

Immagina di avere una capacità di ingresso scarsa – ad esempio, un numero limitato di container che puoi permetterti di far arrivare questo mese, dato i tuoi vincoli di liquidità. Hai una lunga lista di SKU candidati e quantità che vorresti importare.

L’approccio usuale consiste nel riempire i container seguendo una combinazione di regole: copertura minima di stock, domanda prevista, vincoli di servizio, forse alcuni obiettivi di categoria negoziati con gli acquirenti. Una volta terminato, misuri i livelli di servizio previsti e i costi risultanti dal piano.

Un approccio incentrato sul RoR è diverso. Per ogni unità candidata che potresti importare, stimi il guadagno netto atteso sull’orizzonte rilevante (margine di vendita meno obsolescenza prevista, sconti, gestione, ecc.) e la quantità di capitale e tempo che tale unità bloccherà. Quindi, riempi i container partendo dalle unità con il tasso di ritorno atteso più elevato, procedendo in ordine decrescente finché non raggiungi i tuoi limiti di capacità o liquidità.

Molto spesso, scoprirai che alcuni articoli “strategici” che sembrano buoni in termini di margine o posizionamento del marchio hanno un RoR miserabile una volta considerata la loro lenta rotazione e il rischio elevato di sconto, mentre articoli modesti che si esauriscono rapidamente sono privi di capitale.

O considera la scelta tra trasporto regolare e una modalità più costosa ma più veloce. In un mondo di KPI, potresti vederlo come “costo in aumento, servizio in aumento” e valutarlo qualitativamente. In un mondo orientato al RoR, poni una domanda più precisa: la modalità più veloce, dopo aver dedotto il suo costo extra, aumenta il tasso al quale questo flusso trasforma il capitale in profitto? Se la risposta è sì con un margine confortevole, dovresti sceglierla anche se peggiora il KPI dei costi di trasporto.

Lo stesso ragionamento si applica fino all’ultima unità di decisione. L’ultima unità di spazio libero sugli scaffali, l’ultimo slot in un percorso di consegna, l’ultima ora di straordinario: ciascuno dovrebbe essere assegnato dove il RoR atteso è più elevato.

L’incertezza non è un ripensamento

La Supply Chain opera in un contesto di incertezza: la domanda fluttua, i fornitori mancano, i tempi di consegna si allungano, le promozioni falliscono, i concorrenti reagiscono.

Il RoR non rimuove magicamente l’incertezza, ma ti costringe ad affrontarla onestamente. Il “guadagno netto” e il “tempo” nella formula del RoR non sono numeri fissi; sono variabili casuali. Non sai mai esattamente quanto velocemente un prodotto verrà venduto o quale sconto potresti dover applicare in seguito.

Invece di inseguire un singolo “miglior forecast” e poi ottimizzare come se fosse certo, una mentalità incentrata sul RoR ti incoraggia a pensare in termini di distribuzioni: una gamma di futuri possibili, ciascuno con la propria probabilità e risultato finanziario. Ciò che conta è il tasso di ritorno atteso, aggiustato per il rischio di code sgradevoli.

Questo ha due conseguenze pratiche.

Innanzitutto, riassicura l’attenzione, spostandola dall’accuratezza delle previsioni astratte verso l’impatto economico. Migliorare l’accuratezza delle previsioni del 5% su un prodotto a lento movimento e a basso margine può essere matematicamente soddisfacente, ma economicamente trascurabile. Migliorarlo leggermente su un flusso veloce e ad alto margine con vincoli di capacità stretti può valere molto. Il RoR ti offre un modo per classificare tali sforzi.

In secondo luogo, rende “l’attesa” una decisione legittima. A volte, la cosa migliore che puoi fare con il tuo capitale è non fare nulla: aspettare ulteriori informazioni, lasciare che la domanda si riveli, evitare di impegnarsi in un inventario il cui RoR è attualmente ambiguo. In molte organizzazioni, “non fare nulla” non è percepito affatto come una decisione; sotto la lente del RoR, è spesso il punto di riferimento contro il quale tutte le altre opzioni dovrebbero essere confrontate.

Il RoR è impegnativo – ed è una caratteristica

C’è una ragione per cui il RoR non è oggi il linguaggio dominante della Supply Chain: è impegnativo.

Per applicarlo seriamente, hai bisogno di una visione ragionevolmente coerente di come le tue decisioni si traducano in risultati economici. Devi decidere, esplicitamente, quanto costa una rottura di stock, come valutare l’obsolescenza, come considerare i benefici a lungo termine di un servizio migliore o di operazioni più ecologiche. Devi affrontare il fatto che diversi reparti possono avere preferenze in conflitto e che non tutte possono essere riconciliate senza attribuire un valore numerico ai compromessi.

I cruscotti con molti KPI sono attraenti in parte perché evitano queste conversazioni dolorose. Ognuno ottiene “la propria” metrica e può rivendicare il successo a livello locale. Il RoR, al contrario, è spietato: espone le ottimizzazioni locali che distruggono valore a livello globale.

Eppure è proprio per questo che credo che il RoR meriti di essere posto al vertice della gerarchia. La Supply Chain è, nel suo nucleo, economia applicata. Decidiamo, migliaia di volte al giorno, come allocare risorse scarse in un mondo di incertezza. Fingere che questa attività non risponda in ultima analisi a un unico metro economico non fa scomparire quel metro; lo oscura soltanto.

Integrare il RoR nella tua pratica

Non sto suggerendo di buttare via i tuoi cruscotti e sostituire ogni KPI da un giorno all’altro con un indicatore di RoR. Sarebbe irrealistico e imprudente.

Quello che sto suggerendo è un cambiamento nell’atteggiamento mentale.

Quando osservi i tuoi indicatori, cerca di considerarli come strumenti sul cruscotto, non come obiettivi in sé. Chiediti, per ciascuno: se spingo questo indicatore verso l’alto o verso il basso, in che modo influisce sul tasso di rendimento a lungo termine delle nostre risorse scarse? Quando progetti un nuovo processo, una nuova regola di pianificazione o un nuovo sistema, chiediti: ci aiuta ad allocare sistematicamente capacità, capitale e tempo verso le opzioni con il RoR più elevato?

Col tempo, puoi spostare sempre più decisioni – iniziando da quelle con il maggiore impatto finanziario – secondo questo modo di pensare. Non è necessario calcolare un RoR perfettamente preciso per ogni micro-decisione; anche un confronto approssimativo, per ordine di grandezza, è spesso sufficiente a rivelare quali flussi siano visibilmente superiori e quali stiano silenziosamente distruggendo valore.

La visione tradizionale ci ha fornito un ricco vocabolario per descrivere le supply chains. Quello che sostengo è un principio più rigoroso per governarle. In un mercato competitivo, il vero tabellone segna monete per unità di capitale per unità di tempo. Tanto vale renderlo esplicito e lasciarlo guidare il modo in cui progettiamo, misuriamo e automatizziamo le supply chains.