Conor Doherty: Per celebrare il decimo anniversario della nostra partnership con Air France Industries, Lokad si è recata al Salone dell’Aeronautica di Parigi per incontrare Jacques Dauvergne, Direttore del Centro di Formazione AFMAE di Air France. Oggi è una giornata speciale. È il Salone dell’Aeronautica di Parigi, ma è anche il decimo anniversario della collaborazione tra Air France e Lokad. Quindi, la mia prima domanda è: Come è iniziato il rapporto?
Jacques Dauvergne: Beh, è stato davvero sorprendente. Ero in visita da un amico, il CEO di una delle nostre joint venture in Germania, e dopo l’incontro, questo tizio mi ha detto, “Ehi, forse dovresti provare Lokad. È una compagnia molto piccola, ma sono molto bravi nell’ottimizzare l’inventario.” A quel tempo, avevamo esattamente le stesse preoccupazioni. Quando sono tornato a Parigi, ho detto al mio team, “Ragazzi, dovreste provare a contattare Lokad e vediamo cosa possiamo fare insieme.”
Joannes Vermorel: L’ingresso di Lokad nel settore aviation è iniziato, in effetti, con una divisione del gruppo Air France che era Spareliners. Si trattava di una joint venture tra Air France Industries e Lufthansa Technik, e Spareliners era come un banco di prova. Così abbiamo acquisito un po’ di esperienza nel settore aeronautico. Ma 10 anni fa, quando abbiamo collaborato con Air France, la scala era completamente diversa, perché innanzitutto, in termini di dimensioni, sembrava molto più grande. Stiamo parlando di qualcosa come 20 volte più grande, ma anche la diversità delle sfide è assolutamente enorme.
Nel caso di Air France Industries, hanno tutto. Hanno attività di MRO, attività di pool, riparano motori a reazione, ci sono come dozzine di mestieri differenti. Per noi, è stato davvero uno dei clienti che ha inaugurato l’approccio probabilistico su larga scala.
Conor Doherty: Quindi, dopo 10 anni, ci sono aspetti di cui Air France è particolarmente orgogliosa o soddisfatta?
Jacques Dauvergne: Sì, certo. Una consegna davvero sorprendente che abbiamo avuto all’inizio fu che, la prima volta che eseguimmo la soluzione Lokad, abbiamo notato che avevamo diversi milioni di eccessi di inventario nel nostro magazzino. Non era visibile con gli strumenti tradizionali. Un altro esempio potrebbe essere che ricordo un giorno, uno dei membri di Lokad mi disse, “Dovresti provare ad avere una copertura del 120% su alcune referenze.” Perché 120? Perché è economico e almeno puoi essere sicuro che ogni volta che il cliente ha bisogno del pezzo, lo avrai disponibile.
Hanno cambiato il modo in cui guardavamo all’ottimizzazione dello stock, e siamo passati da un approccio tradizionale a un nuovo modo di lavorare, moderno.
Joannes Vermorel: La complessità sta nel fatto che, quando dici di voler adottare un approccio probabilistico e statistico, devi modellare tutte le fonti di incertezza. La visione tradizionale è che l’unica fonte di incertezza sia la domanda. Ma se entri nel settore aeronautico e in una grande azienda che è molto complessa, no, hai almeno direi una mezza dozzina di fonti di incertezza.
I tuoi tempi di turnaround sono incerti. I tuoi tassi di rottamazione sono incerti. I tuoi prezzi d’acquisto sono incerti. E sì, anche la domanda di pezzi è incerta. Ci sono riparazioni non programmate da tenere in considerazione. Ma è solo una frazione della totale incertezza. Ci sono molte altre variabili.
Per Air France, abbiamo realmente dovuto sviluppare strumenti per combinare tutte quelle incertezze in modo da poter ottenere un’ottimizzazione economica, affinché per ogni dollaro investito da Air France Industries, si ottenga il massimo, ad esempio riducendo il numero di AOG all’anno o diminuendo il numero di giorni di turnaround per le riparazioni degli aeromobili o dei motori.
Conor Doherty: Quindi hai appena parlato un po’ del cambiamento. Ci sono altri esempi di come questo progetto abbia modificato il modo in cui Air France gestisce la sua supply chain?
Jacques Dauvergne: In realtà, 10 anni fa gli esperti di inventario utilizzavano la formula EOQ, un modo molto tradizionale di gestire gli stock. Era un approccio completamente diverso rispetto a Lokad. Ci hanno detto, “Dovreste guardare più a quanto denaro avete a disposizione. Se avete 1 milione di dollari di investimento, forse dovreste provare a creare una competizione tra le referenze.”
E cioè, possono fornirti una lista di quali sono le priorità per gli investimenti o, al contrario, quali sono le priorità per rimuovere parti dallo stock. Era una visione completamente diversa su come ottimizzare gli asset.
Conor Doherty: Dieci anni sono un periodo lungo. Penso che sia una lunga relazione personale. È una lunga relazione professionale. Dopo dieci anni, come mantenete forte il rapporto tra le due aziende?
Jacques Dauvergne: Naturalmente, avevamo un buon rapporto con il CEO Joannes Vermorel, certo, ma ciò che era molto importante era il rapporto tra i nostri team. Penso che le regole principali fossero la trasparenza e l’affidabilità. Trasparenza perché, ad esempio, ogni volta che avevamo un’iniziativa e volevamo che Lokad ci lavorasse, molto rapidamente potevano rispondervi che era fattibile o non fattibile. Se dopo un mese o due dicono, “Abbiamo approfondito l’argomento, non lo realizzeremo,” ti dicono che non è fattibile.
Perché a volte potresti avere dei fornitori che ti dicono che faranno il lavoro, ma poi dicono di non essere in grado. Inoltre, ciò che era molto fondamentale era che mantenessero le promesse, così potevamo fidarci completamente di ciò che dicevano e, quando guardavamo la soluzione, essa funzionava. È un ottimo modo per instaurare trasparenza e fiducia tra i team.
Joannes Vermorel: Voglio dire, ancora una volta, da Lokad tutto ruota attorno allo Supply Chain Scientist. In dieci anni, la tecnologia di Lokad si è evoluta enormemente. In effetti, abbiamo scritto e riscritto il codice tipo tre o quattro volte. Quindi non è la stessa ottimizzazione che funziona ora rispetto a dieci anni fa. Abbiamo letteralmente riscritto il codice diverse volte.
Ma inoltre, ci siamo notevolmente espansi nel campo, direi, delle tipologie di decisioni. Abbiamo iniziato con qualcosa di molto semplice, che erano principalmente investimenti e disinvestimenti per i rotabili, le parti costose. Investire significa ciò che compri; disinvestire significa ciò che desideri rivendere nei mercati secondari. Ad esempio, con l’evoluzione della composizione della flotta supportata da Air France Industries, potrebbero avere stock di parti che non sono più necessarie.
La granularità delle decisioni è davvero notevolmente cambiata. Ora ci sono moltissime decisioni. Penso che abbiamo quasi tipo 20 diverse tipologie di decisioni per le quali ottimizziamo. Quindi si è enormemente espanso e gli Supply Chain Scientists hanno guidato questo cambiamento.
Conor Doherty: Ancora, abbiamo parlato, diciamo, del lato commerciale, ma personalmente hai qualche momento preferito da questa revisione del progetto fin dall’inizio?
Jacques Dauvergne: Sì. Un momento chiave per noi, molto critico, è stata la crisi COVID. Come sapete, per la compagnia aerea è stato un incubo, e lo stesso per molte aziende. Abbiamo avuto una richiesta molto specifica a Lokad per bloccare il cash out. Avevamo centinaia di componenti pronte per essere inviate negli Stati Uniti per la riparazione e abbiamo chiesto a Lokad, “Potete per favore configurare un algoritmo che ci indichi se è possibile bloccare questo e non compromettere il livello di servizio? Dovete spedire questo comunque, anche con la crisi COVID, è molto importante mantenere il flusso.”
E poi, in poche settimane, Lokad ha risposto positivamente e abbiamo avuto semplicemente una lista di raccomandazioni. Abbiamo seguito le raccomandazioni. Alla fine della giornata, è stato un successo ed è stato molto fondamentale, ovviamente, per la nostra economia.
Joannes Vermorel: Durante i lockdown c’era un caos totale, e per noi ciò che è successo è che durante i lockdown, la forza lavoro d’ufficio è andata in gran parte a casa. Così per 14 mesi siamo rimasti senza quelle persone. Ovviamente, c’erano ancora persone a supportarci, ma a un conteggio molto inferiore, e notevolmente ridotto. La supply chain era comunque operativa al circa 70% della capacità, perché anche se il traffico passeggeri era in calo durante questo periodo, quello merci era molto in aumento. Quindi alla fine per noi, non è stato un periodo tranquillo. È stato leggermente più tranquillo del solito, ma fondamentalmente c’erano ancora molti cambiamenti, e questo ha davvero messo alla prova l’automazione di Lokad.
Conor Doherty: Quali sono i prossimi passi del progetto e, cosa ancora più importante, come può aiutare Lokad?
Jacques Dauvergne: Abbiamo una pietra miliare importante nel miglioramento della nostra supply chain, ovvero l’implementazione di SAP. Abbiamo discusso molto con Joannes e il suo team. Poiché abbiamo sviluppato molte soluzioni tra gli strumenti di Lokad e il nostro ERP, se rimuoviamo l’ERP dobbiamo essere sicuri che rimanga operativo.
Quindi abbiamo discusso molto con Lokad su come renderlo molto pragmatico e come essere sicuri di non affrontare difficoltà durante il passaggio dal nostro ERP attuale a SAP. L’altro argomento per i prossimi anni è la digitalizzazione. Vogliamo fare un passo avanti verso un digital twin. Finora Lokad ci ha aiutato molto a comprendere i concetti, ma vogliamo andare oltre in quella direzione. Quindi avremo anche bisogno di Lokad per soluzioni in tal senso.
Conor Doherty: Vedrò cosa posso fare su tutte queste cose. Grazie mille per il vostro tempo. Non ho altre domande. Buon Salone dell’Aeronautica.
