Il tuo ERP è troppo costoso

Riassunto

Una sessione su perché la spesa IT aziendale viene spesso mal indirizzata e su come rimediare. Esploreremo perché la maggior parte dei budget va a software per record e report invece che a software per decisioni, se l’IA può migliorare il tuo ERP, e come misurare il reale impatto delle tue scelte software.

Trascrizione completa

Conor Doherty: Questa è Supply Chain Breakdown, e oggi analizzeremo dove state — in effetti, nonostante possiate pensare il contrario — pagando troppo per il vostro ERP. Mi chiamo Conor. Sono il Direttore della Comunicazione qui a Lokad, e alla mia sinistra, come sempre, il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel.

Ora, prima di iniziare, per favore commenta qui sotto: quanto stai pagando per il tuo ERP? Non lo diremo a nessuno. Gestendo la chat, come sempre, il nostro produttore Alexey — Alex, saluta — inserisci le tue domande, e lui le filtrerà per noi.

Ora, Joannes, prima di giungere all’evento principale, oggi su LinkedIn hai accennato a delle notizie sismiche. Non svelerò nulla al mondo, ma cosa devi dire alla gente?

Joannes Vermorel: L’Introduction to Supply Chain è uscito. Sono 18 mesi di lavoro. Quando non gestivo effettivamente Lokad, impiegavo il tempo libero per scrivere questo libro, e ora, assolutamente, sono 51 pagine di… niente romanzo d’amore. È un po’ più asciutto, temo; è un po’ più asciutto. Tuttavia, è, in forma scritta, il discendente delle lezioni ed è più aggiornato delle lezioni.

È la visione aggiornata di come Lokad vede, considera e pratica supply chain. Sì.

Conor Doherty: Quindi si espande su ciò che avevi scritto nel libro Quantitative Supply Chain in precedenza — una spiegazione molto più cristallizzata e completa della tua filosofia.

Joannes Vermorel: Sì. E a proposito, non parla di Lokad. È veramente focalizzato sul dominio, sul campo di studi e pratica, indipendentemente dai dettagli di cosa stia facendo Lokad.

Conor Doherty: Oh, beh, per chiunque sia interessato ad approfondire, abbiamo già creato l’evento per l’episodio della prossima settimana, che sarà interamente dedicato a Introduction to Supply Chain — una discussione sulle teorie e le principali pratiche che ora sostieni in maggior dettaglio. E affronteremo anche alcuni punti più piccanti, perché, sai, ho letto la sezione sui consulenti. Vale la pena parlarne.

Ma di nuovo, questo è per la prossima settimana. Alexey, per favore, lascia il link nella chat live, e puoi registrarti subito. Se non c’è altro da dire, Joannes, andiamo — senza ulteriori indugi — all’evento principale.

In un altro tuo scritto — penso siano circa 18 mesi fa — hai scritto un articolo, The Three Main Classes of Enterprise Software, nel quale hai delineato la tua visione di come i budget IT dovrebbero essere spesi su tre determinate categorie di software. Potresti approfondire per chi non l’ha letto?

Joannes Vermorel: In breve, ci sono tre categorie, ovvero i sistemi aziendali di record, i sistemi di report e i sistemi di intelligence.

Sistema di record: è il tuo registro elettronico — un registro glorificato. Crea la controparte elettronica delle informazioni che caratterizzano la tua impresa: cosa hai in magazzino, qual è il tuo elenco di prodotti, qual è il tuo elenco di negozi, hai pagato i tuoi fornitori, hai ricevuto denaro dai tuoi clienti — tutte quelle cose super transazionali. Sistema di record.

Report: è un sistema che consente agli utenti finali — utenti aziendali — in modalità self service di generare statistiche descrittive basate proprio su quei record.

E i sistemi di intelligence sono incentrati sulla generazione di decisioni. Ancora, l’archetipo di un sistema di intelligence è il filtro antispam — una decisione piuttosto importante: la posta che non leggerai mai perché un algoritmo di intelligence ha deciso che non vale la tua attenzione.

BI tools — business intelligence tools — sono sistemi di report. I sistemi di record costituiscono davvero la maggior parte della categoria: tutto ciò che riguarda la gestione — WMS, YMS, CRM, ecc. E l’ERP — che dovrebbe essere chiamato ERM — rientrano anch’essi in questa categoria.

Il primo punto riguarda la spesa. Al giorno d’oggi, i sistemi di record — qualsiasi cosa riguardi la “gestione” — costituiscono circa tre quarti della spesa. Letteralmente, quasi tutti i soldi che le grandi aziende (o anche non così grandi) spendono sono destinati ai sistemi di record. L’ERP è tipicamente quella cosa che rientra in oltre la metà del budget. Varia un po’, ma diciamo che ERP più CRM sono decisamente gli elefanti nella stanza.

Conor Doherty: Il seguito immediato è: qual è il problema in ciò? Cosa c’è di sbagliato nell’allocare il 50%, il 75%, il 95%? Qual è il problema?

Joannes Vermorel: Il problema è che, dalla fine degli anni ‘90, i prezzi di questi prodotti sono in aumento, nonostante la tecnologia sia sempre più commoditizzata — al punto che oggi è completamente commoditizzata. Ci si aspetterebbe che qualcosa che non offre sostanzialmente di più — una tecnologia non superiore a quella di 30 anni fa — dovrebbe costare pochissimo.

La tecnologia per produrre software costa di gran lunga meno di quanto costasse 30 anni fa. Computing hardware è inferiore per ordini di grandezza. La qualità degli strumenti open source — database, server web, framework per applicazioni per creare app in modo rapido e affidabile — è salita alle stelle. Open source da solo ha completamente commoditizzato tonnellate di problemi.

Perché, in questa situazione, molte aziende — escludendo l’inflazione — continuano a pagare il doppio o il triplo di quello che pagavano 30 anni fa per qualcosa per cui dovrebbero pagare dieci volte di meno? Considerando i progressi osservati, questo mi sembra estremamente strano. Ovviamente, ci sono delle ragioni — le capisco — ma è un errore colossale su larga scala.

Conor Doherty: In quello stesso articolo, hai fornito delle cifre approssimative: diciamo che il 75% di un budget IT va ai sistemi di record, il 20% agli strumenti BI come i report, e forse il 5% a quello che in effetti è software per le decisioni. Qualunque sia la divisione, cosa spinge effettivamente la leva in termini di risultato finanziario? Sto parafrasando, ma hai detto che non sono i record, non sono i report — sono le decisioni che prendi. Puoi approfondire: in che modo il software per le decisioni influisce su questo?

Joannes Vermorel: Guardiamo l’inventario. Hai un sistema di gestione dell’inventario. Questo sistema conta — conteggia quante unità entrano, quante escono — e ti fornisce il delta, che rappresenta il tuo stock disponibile, in forma elettronica. Questo funzionava già alla fine degli anni ‘70. La gestione elettronica dell’inventario è super antiquata, e situazioni simili si possono riscontrare per la produzione e tutto il resto. Quelli sono i tuoi sistemi di record.

Ora, ciò che accade è che tutti quei sistemi di record vengono marchiati e commercializzati con l’idea che avrai meno scorte e meno stockouts. Per me, è qui che le cose diventano molto strane. Un sistema di gestione dell’inventario gestisce, ma nel senso di un contabile — come un contabile gestisce i tuoi conti. Non prende alcuna decisione intelligente e redditizia. Quello sarebbe il campo dei sistemi di intelligence.

Tuttavia, i fornitori, dalla fine degli anni ‘70, hanno alimentato una confusione ambientale massiccia: anche se stai vendendo sostanzialmente un sistema di registrazione, diresti “meno scorte, meno stockouts”, il che non ha senso.

A proposito, questa farsa con i sistemi di record si è ripetuta anche con i sistemi di report: ti fornisco statistiche sul tuo livello medio di scorte, le tue vendite medie, questa media, quella media, e poi dico che avrai meno stockouts e meno scorte. No. Non è perché fornisco statistiche descrittive che otterrai risultati migliori. Qualcuno deve in ultima analisi prendere la decisione, e solo allora si genera il ritorno sull’investimento.

Quello che hai effettivamente fatto — per i sistemi di report — è aumentare un po’ la produttività della persona che insegue i numeri. È utile, ma giustifica una cifra così elevata?

La mia critica è che queste tecnologie commoditizzate non generano fondamentalmente un sostanziale ritorno sull’investimento. Sì, sono necessarie, ma l’elettricità è necessaria per la tua attività; non c’è motivo di spendere molteplici percentuali del tuo fatturato annuale in elettricità a meno che tu non stia facendo qualcosa di estremamente intensivo in termini di energia.

Conor Doherty: Se dici che qualcosa è troppo costoso per quello che fa, implica che sai a cosa serve — l’obiettivo di una cosa. Sottostante a questa filosofia, cosa vedi come obiettivo dell’ERP — indipendentemente dall’uso che se ne fa oggi? Qual è l’obiettivo di quel sistema di record?

Joannes Vermorel: L’obiettivo dovrebbe essere la controparte digitale delle transazioni — e nient’altro. Ovviamente, i fornitori lo presenteranno come qualcosa di più. La mia replica è: se cerchi di renderlo qualcosa di più, ti stai avvicinando a un problema. Non elevare il tuo contabile a stratega aziendale. È una cattiva idea.

Se guardi i CEO delle grandi aziende, non sono ex contabili — e ci sono ottime ragioni per questo. Il ragionamento che c’è dietro la contabilità e il decision-making strategico è come acqua e olio. Non si mescolano.

La distinzione si riverbera nel software. Se stai creando un software riguardante i record, non sei nel tipo di pensiero che si applica alle decisioni. È molto diverso. Le persone che sono estremamente orientate alle decisioni solitamente si rivelano contabili pessimi, proprio perché l’immaginazione non è una qualità di un contabile. Come imprenditore, se vedessi un contabile dirmi, “Sono una persona molto creativa,” passerei oltre; opterei per chi non è creativo.

La natura del lavoro è amministrativa. Vuoi essere una rappresentazione fedele ed estremamente meccanica della tua attività. Questa è la tua missione: non essere creativo; non fare niente di elaborato. Questo si rivelerà solo controproducente.

Conor Doherty: Nell’articolo hai immaginato quella che pensi sarebbe una ripartizione del budget appropriata — un calcolo sul colmo del tovagliolo. In sostanza un’inversione: se la spesa attuale è del 75%, pensi che dovrebbe essere fondamentalmente il 20% sui sistemi di record, il 5% sui sistemi di report, e poi il resto per le decisioni. Prima di entrare nel dettaglio, come proponi di misurare il ROI su uno strumento come un sistema di record che descrivi come molto… “c’è una tazza sul tavolo; se la sposto, non c’è più alcuna tazza sul tavolo.” Questo è ciò che voglio: accuratezza totale da un sistema di record. Come si misura il ROI su qualsiasi investimento in un sistema di record?

Joannes Vermorel: È molto difficile. Rientra nella categoria del costo di fare business — come l’elettricità. Se non ce l’hai, è un problema enorme; quindi, ti serve. Ma poi valuti: è un puro centro di costo; devi minimizzare questo costo.

Perché dico che dovrebbe essere intorno al 20%? Perché finora, quei sistemi di gestione costituivano facilmente, nella maggior parte delle aziende, il 75% della spesa IT — spesso di più. La mia opinione, con la commoditizzazione, è che il costo per produrre software è stato ridotto di almeno un fattore 10. Anche con il “vibe coding” — codifica con ChatGPT o un LLM — il costo potrebbe ridursi di due ordini di grandezza, un fattore 100.

Quindi, se passiamo dal 75% al 20%, sto dicendo di dividere per tre o quattro. Non è nemmeno l’intera portata della commoditizzazione, ma è un inizio. Per cominciare, se non riduci questo software a una frazione — dividendo per tre o quattro — non hai iniziato a cogliere i benefici di questa commoditizzazione. E questa commoditizzazione è reale e forte.

Tutti i componenti principali del tuo ERP: il database — PostgreSQL, open source, eccellente. Non hai bisogno di un costoso database Oracle o IBM Db2. I server web — la stessa cosa, molte opzioni open source. È vero per molti componenti.

In definitiva: anche se vuoi produrlo internamente, è in realtà molto economico. E a proposito, Lokad — che non è una grande azienda, circa 60 persone — abbiamo appena reimplementato un CRM B2B molto complesso, potenziato dall’IA, basato sul web. Il costo totale è inferiore a circa €200.000. Con un sacco di fronzoli. È economico.

Vedo clienti — aziende da oltre un miliardo — che spendono decine di milioni di dollari o euro, con tempistiche assurde: aggiornamenti ERP in cinque anni. Un’assoluta follia, specialmente per tecnologie completamente commoditizzate. Non stiamo parlando di scienza missilistica. No. Stiamo parlando di CRUD — create, read, update, delete — praticamente il default per i sistemi di record negli ultimi 40 anni. La tecnologia è stagnante. Sì, hai interfacce web e mobile, ma solo un po’ sull’aspetto UI; il resto è stagnante.

Conor Doherty: Gran parte di ciò che diciamo a Lokad è inquadrato nel contesto del ROI — molto orientato al fatturato. Voglio inquadrare questo in modo molto netto attraverso una metafora che hai usato. In precedenza hai detto che, teoricamente — e in realtà — non c’è limite superiore a quanto le decisioni possano essere finanziariamente redditizie man mano che diventa disponibile più dato. La ricompensa finanziaria per ottenere decisioni sempre migliori: non c’è un tetto, teoricamente solo le risorse del mondo.

Vedi questo applicarsi anche qui in termini di ROI che si può estrarre da un sistema di record rispetto a un sistema di report o al software per le decisioni?

Joannes Vermorel: I sistemi di record sono la controparte elettronica di un contabile glorificato. Non ci sarà un ritorno sull’investimento alle stelle. È il costo di fare business in un mondo digitale. Se non lo fai, avrai enormi inefficienze. Ma ancora, ciò non significa che dovresti spendere milioni per l’“elettricità” a meno che tu non sia estremamente esigente in termini di energia.

Per i sistemi di report, ottieni statistiche descrittive. Questo è utile, ma paghi due volte: prima per generare le statistiche, poi per avere persone che guardano i numeri. I costi salgono alle stelle molto rapidamente. A un certo punto, le persone dovrebbero smettere di guardare i numeri e prendere effettivamente decisioni.

Negli store: se il responsabile dello store trascorre l’intera giornata a consultare fogli di calcolo, lo store non verrà adeguatamente seguito. Forse basta dare uno sguardo per dieci minuti al giorno alle cifre di vendita per ottenere qualche spunto; poi torna a sistemare gli articoli sugli scaffali, assicurandoti che tutto sia ordinato e in ordine. Per le grandi aziende con strumenti BI, i rendimenti decrescenti arrivano rapidamente. Avere più numeri, spendere di più in questo—dovresti passare all’azione: decisioni.

Conor Doherty: Se dovessi riassumere—prima hai detto che un dashboard può apparire solo fino a un certo punto prima che tu stia semplicemente rendendo i colori un po’ più vivaci, ma fondamentalmente l’informazione è già presente.

Joannes Vermorel: Puoi modificare all’infinito la definizione di KPI, ma in definitiva devi agire affinché l’azienda migliori. Contemplare i numeri in sé è solo un mezzo per un fine, e porta con sé rendimenti decrescenti molto severi.

Conor Doherty: Hai usato più volte il termine “cost center” per descrivere i sistemi di record e i sistemi di report—spese operative continue. In precedenza abbiamo parlato di supply chain: è capex oppure opex? Applicheresti quel filtro qui in modo più granulare per dire che il software per le decisioni sarebbe capex, mentre le altre due categorie opex?

Joannes Vermorel: L’idea è: riesci a fare qualcosa di veramente strategico con un sistema di record che faccia schizzare alle stelle il valore della tua azienda? Forse per alcune imprese, ma per la stragrande maggioranza, no. Non c’è abbastanza margine di manovra. Marchi famosi che vendono scarpe sportive—pensa a Nike—hanno già un eccellente equivalente elettronico della loro attività fisica.

Potrebbero estendere i sistemi di record per registrare elementi che trasformerebbero veramente l’azienda? Ne dubito. In definitiva, hai una buona comprensione di ciò che accade attraverso una prospettiva transazionale, e non c’è molto valore nell’estenderla ulteriormente. Ti serve, ma diventa parte del rumore di fondo. Non puoi differenziarti.

Cost center contro componente strategico: puoi davvero ottenere un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza? Quello che sto dicendo è: i sistemi di record—non averli è un problema enorme. Ma qualsiasi azienda con un fatturato annuo superiore a 10 milioni di euro li possiede. Una volta che li hai e sono decenti, il vantaggio competitivo derivante dal migliorarli è trascurabile rispetto a quello ottenuto con decisioni migliori.

La storia è piena di imprenditori di successo che hanno preso sul serio idee sottili, le hanno spinte con determinazione e hanno fatto la fortuna della loro azienda. Decisioni migliori rappresentano un’allocazione estremamente intelligente—o per quanto intelligente si possa renderle—a profitto delle risorse scarse: denaro, personale, tutto è limitato.

Poiché non c’è un limite a ciò che desideri allocare, puoi restringere il problema—allocare l’inventario agli store—oppure ampliarlo: aprire nuovi negozi, collaborare con store esistenti per posizionare i tuoi prodotti, ecc. Per le decisioni, quando dico che è illimitato, non c’è un limite formale—se sei disposto a rivedere l’ambito. I confini e i limiti diventano sfumati per quanto riguarda ciò che costituisce una decisione accettabile. È un problema aperto.

Conor Doherty: Ascoltandoti differenziare tra ERP (sistemi di record) e sistemi di intelligence (software per il decision-making), mi viene in mente un amico del canale, Eric Kimberling. Parla di molti disastri del software enterprise—tanti fallimenti.

Qualcosa che non l’ho mai visto riportare—e che in generale non ho mai notato su LinkedIn; potrebbe esistere, sentiti libero di inviarmi esempi—ma non ho mai visto nulla che si avvicini al titolo: “Azienda multimiliardaria spreca $500 milioni per un software per il decision-making migliore.” Quello che ho visto tante, tante volte è: “Azienda multimiliardaria spreca ingenti somme aggiornando il proprio ERP.”

Joannes Vermorel: Assolutamente vero. Diversi punti di vista. Gli ERP sono considerati imprescindibili. Fondamentalmente, non esiste un limite superiore chiaro al prezzo che dovresti spendere per essi. Diciamo che è necessario. Se è necessario, devi investire quanto serve—sì—ma questo prezzo deve essere basso; altrimenti stai sbagliando.

Quando parli di “costo dell’operare”, come per l’elettricità, spenderai quanto serve per avere elettricità—vero—but è valido solo perché l’elettricità è, nella maggior parte dei casi, a buon mercato. I fornitori sfruttano questo per fatturare ai clienti tariffe esorbitanti diluite in molti anni.

Eric ha fatto notare che per le aziende con un ERP che funziona correttamente—stabile, affidabile—non c’è bisogno di fare l’upgrade “to the cloud.” Se hai qualcosa che funziona, un cost center dal costo modesto, e funzionalmente fa ciò che desideri—stile contabile: i libri sono tenuti correttamente—c’è ben poco vantaggio nel modernizzare il tuo ERP.

È come dire: ho un contabile molto diligente—affidabile ed economico—e ora voglio un contabile che si sia appena laureato a Princeton o Harvard—suona bene—ma cinque volte più costoso del vecchio, che era già perfettamente affidabile. Se non è rotto, non aggiustarlo.

Per i sistemi di intelligence, il motivo per cui non si verificano catastrofi da mezzo miliardo è che, fin dall’inizio, cerchi il ritorno sull’investimento. Sei nel decision-making; pensi in termini di ROI. Se dopo qualche mese è chiaro che questo fornitore non genererà quelle decisioni, l’azienda dice, “Va bene, fermiamoci,” e continuiamo a farle manualmente. La BATNA—la migliore alternativa a un accordo negoziato—è mantenere le persone a prendere quelle decisioni manualmente.

Molto rapidamente, se il costo del tuo software per il decision-making inizia ad avvicinarsi al costo di farlo manualmente, sei fuori gioco. Ecco perché non si vedono progetti quinquennali da centinaia di milioni nei sistemi di intelligence. Il presupposto è: ti renderemo più profittevole con decisioni migliori e maggiore automazione.

Pensa a un filtro anti-spam: se il costo supera quello di avere una segretaria che filtra manualmente la tua posta, diresti, “Aspetta, non spenderò milioni quando potrei pagare una segretaria.” Questo impone un limite netto. Non è come l’ERP in cui si dice “Ne ho bisogno, altrimenti sono nei guai.” Qui, esiste la concreta possibilità di avere persone con fogli di calcolo; in qualche modo funziona. Quindi le aziende non continueranno a bruciare denaro per anni.

Conor Doherty: Per inquadrare questo come un esperimento mentale—e non sto facendo il tifo contro Lidl; mi piace Lidl—ma se prendessi i decisori di Lidl e dicessi: “Esiste un limite massimo a quanto possa essere buono il vostro ERP? A quanto possano essere buoni i vostri strumenti BI? Qualsiasi limite finanziario al livello delle vostre decisioni?” Sono abbastanza sicuro che sarebbero d’accordo con te. Eppure il decision-making finale non si allinea a quella realtà. Perché questa asimmetria?

Joannes Vermorel: Con Lidl, nella loro catastrofe, fondamentalmente stavano acquistando un modulo di sistema di intelligence da SAP. Il problema è che avevano un fornitore—un puro fornitore di sistemi di record—che aveva completamente inquadrato il problema delle decisioni nel paradigma di un sistema di record. Questo è un segnale inconfondibile. Fin dall’inizio, è stato un progetto estremamente mal inquadrato.

Avrebbero dovuto dire: dimostra che riesci ad avere questo in funzione in tre o quattro mesi per 100 store, poi lo espandiamo se funziona. Ma hanno optato per un progetto folle e complesso, seguendo la filosofia di un fornitore di sistemi di record. Olio e acqua: non si mescolano. Non cercare di avere una persona che sia sia Steve Jobs che un contabile.

Conor Doherty: Ci sono diverse domande e commenti provenienti da Alexey, quindi passeremo a quelli tra un attimo. Una domanda conclusiva: in precedenza hai descritto la percezione associata a un ERP—è un must-have. C’è un movimento in crescita attorno alla pratica “decision-first”—alcune delle persone persino nella chat di oggi: Hey, Warren Pal; abbiamo fatto interviste con Adam Dejans Jr., Cristina Radu e Oscar Schneider. Molte persone postano sul decision-making come motore principale.

Cosa dovrebbe succedere, a tuo avviso, affinché quella prospettiva superi il tetto e elevi la discussione a: “Devo avere un sistema di intelligence—software per il decision-making”?

Joannes Vermorel: Non penso che si debba dire “must have.” I record sono necessari prima—non nel senso di essere i più importanti, ma in quanto precedenti: hai bisogno di electronic records prima di una automazione intelligente sopra di essi. Sì, prima vengono i record. La cosa importante è riconoscere che si tratta di un problema con soluzioni completamente commoditizzate, e devi affrontarlo in quel modo.

Se acquisti un accesso a Internet per casa e qualcuno ti dice, “Posso darti un accesso a Internet da $50,000,” penseresti, “È pazzesco.” Tu stai pensando a $50 al mese. Perché è commoditizzato. Sai che queste cose possono essere fatte a questo prezzo, quindi non intraprenderai discussioni che siano ordini di grandezza superiori. Questo è l’atteggiamento giusto: completamente commoditizzato; affrontalo con una riduzione aggressiva dei costi.

Per le decisioni che seguono: il software è costoso—soprattutto il software per il decision-making; è più sofisticato rispetto a delle app banali e grezze. Hai bisogno di scala per le decisioni. Se si tratta di una decisione presa una volta alla settimana, probabilmente una persona risulta più economica. Hai bisogno che le decisioni vengano prese decine, centinaia, migliaia di volte al giorno—molte aziende ne hanno bisogno.

Per decisioni ad alta frequenza, i sistemi di intelligence sono evidenti. Per decisioni molto poco frequenti, non proprio. Tieni presente il costo di avere una persona esperta a occuparsene. Se coinvolge pochissime persone e si tratta di una decisione sottile presa sporadicamente, probabilmente non è un buon candidato per un sistema di intelligence. Se, ad esempio, si tratta di riparazioni di aerei—qualcosa di molto dettagliato in cui le decisioni sono estremamente granulari, e persino l’inserimento della decisione richiede tempo—allora sì, il potenziale è evidente.

Conor Doherty: Grazie. Passerò alle domande/commenti. Questa proviene da Mel: il problema non è l’indisponibilità di alternative ERP più economiche; è il lock-in. Joannes, come vedi il ruolo dell’MCP per liberare le aziende dal loro straordinario fornitore ERP? MCP è fondamentalmente un sistema di decisioni.

Joannes Vermorel: Penso che le aziende sopravvalutino il livello di lock-in. Di solito, è più nella loro mente che nella realtà. Hanno accesso ai database sottostanti—le materie prime. Il fornitore non ti fornisce il codice, ma non stanno facendo cose incredibilmente sofisticate. Regole di base.

Se vuoi reimplementare internamente a pezzi con componenti open-source, implementi il tuo database PostgreSQL insieme al framework Django in Python, e distribuisci, a poco a poco, le aree funzionali del tuo ERP per eliminare gradualmente un sistema. Ho visto pochissime aziende soffrire davvero del vendor lock-in. Il vero lock-in si verifica quando non puoi accedere al database grezzo. Succede a volte, ma è raro.

Se definisci il vendor lock-in come “il fornitore che ti ha venduto il tuo ERP non è collaborativo,” questo si verifica sostanzialmente ogni volta. Non aspettarti che il fornitore collabori alla propria dismissione. La maggior parte delle volte, puoi accedere al database grezzo. Potresti non avere la documentazione, ma quelle cose possono essere reverse engineered. Non è la fine del mondo.

Conor Doherty: Prima di leggere la prossima, un promemoria: il reparto legale ha detto: state attenti. Da Manuel: “Che dire dei cosiddetti moduli intelligenti venduti dalle società di software ERP come SAP a prezzi elevati? Qual è la tua opinione?” State attenti.

Joannes Vermorel: Dagli anni ‘70 in poi, i fornitori di software enterprise non erano degli sciocchi. Hanno capito che il valore risiede nelle decisioni. Ma hanno anche compreso fin da subito che le decisioni sono difficili. È molto più facile digitalizzare i record—avere un sistema di gestione dell’inventario che conteggia i livelli di stock è un gioco da ragazzi rispetto a ottenere buone decisioni sull’inventario.

I fornitori hanno puntato tutto sui sistemi di record e hanno creato valore, ma quando vendevano sistemi di inventario, non dicevano “avrai record accurati”; dicevano “meno stockout, meno stock”—la ruota decisionale. Negli anni ‘90, il “planning” fu introdotto negli ERP—Enterprise Resource Planning—per riposizionare i sistemi di gestione come più orientati alle decisioni. I fornitori hanno percepito la fine del valore aggiunto dalla mera digitalizzazione e hanno sentito il bisogno di passare alle decisioni.

Dal punto di vista tecnologico e culturale, il decision-making non è compatibile con la tenuta dei record. Forse per difendere i fornitori dell’epoca: negli anni ‘90 non era del tutto chiaro. Il machine learning dominante erano gli expert systems; la gente pensava che un design basato su regole—il cuore dei sistemi di record—potesse scalare in un’intelligenza significativa. Non è così.

Posso concedere loro una certa indulgenza per non aver compreso ciò negli anni ‘90. Dopo il 2000, era ben chiaro.

Conor Doherty: Commento di David Rollingson: devi sapere dove sei, dove vuoi andare, e lavorare in modo collaborativo per prendere buone decisioni. Non è solo una questione di software. Quali sono i tuoi pensieri?

Joannes Vermorel: Sono d’accordo. Una decisione deve essere informata; deve essere fedele all’intento strategico dell’azienda. Questo è, ovviamente, sfumato. La sottile discussione sulla cattura accurata di qualcosa di sfuggente—l’intento strategico—che incarna un modo specifico di valutare la qualità del servizio attraverso la prospettiva dell’azienda: questa è esattamente la differenza culturale tra i sistemi di record e i sistemi di intelligence.

Quando lavori con sistemi di record, non devi affrontare questioni estremamente sottili e sfumate. “Questa unità è sullo scaffale? Sì o no.” “Questa è l’aliquota fiscale corretta? Sì o no.” Nei sistemi di record, le domande hanno risposte binarie. C’è ben poco spazio per la sottigliezza. È come un contabile: i libri sono corretti o errati; sei in regola con le tasse o non lo sei.

Se il tuo contabile ti dice, “Per quanto riguarda la conformità fiscale, siamo in una zona grigia,” da imprenditore penseresti, “No, voglio essere assolutamente conforme.” Ma in termini di intento strategico, ti trovi a dover gestire diverse sfumature di grigio—soltanto sfumature di grigio. Hai bisogno di strumenti che abbraccino l’ambiguità e l’incertezza. Affrontare l’ambiguità è una caratteristica tipica dei sistemi di intelligence.

Pensa ai filtri anti-spam: magari un’email di un sito e-commerce che ti informa che il tuo prodotto arriverà in due giorni non è spam, mentre un’email promozionale dallo stesso mittente lo è. Hai bisogno di sfumature. Lo stesso mittente, a seconda del contenuto, può essere spam oppure no. I sistemi di intelligence gestiscono questo. I sistemi di record non trattano tali sottigliezze.

Conor Doherty: Domanda da Oscar Schneider: quali sono stati i principali fattori di fallimento nel progetto Lidl a cui abbiamo fatto cenno in precedenza? Riassunto.

Joannes Vermorel: In definitiva, il fattore principale era rotto supply chain theory. La mainstream supply chain theory fa un sacco di cose pazzesche: l’analisi delle serie temporali come praticata nel mainstream è completamente fallace; la prospettiva delle previsioni puntuali è completamente fallace; la mancanza di un inquadramento economico è totalmente inaccettabile. La tecnologia utilizzata da SAP in questo caso specifico—SAP ERP—era del tutto inadeguata a tale scopo, ecc.

Probabilmente avevano decine di problemi—ciascuno dei quali garantiva il fallimento. Insieme, hanno creato così tanta confusione che ci sono voluti sette anni per chiudere la faccenda dopo aver sprecato mezzo miliardo. La gente dice “morte di mille tagli”, presupponendo che ogni problema non sia definitivo. Qui, i tagli erano profondi come una ghigliottina. Il corpo è stato affettato in strati sottili; ogni taglio era letale, e ce n’erano molti.

Conor Doherty: Se qualcuno di Lidl sta guardando, contattateci. Forniremo una copia gratuita del libro di Joannes, e potrete evitare tutte quelle mine e ghigliottine. Andiamo avanti.

Domanda—sto parafrasando leggermente—da Maha: pensate che i leader della supply chain non abbiano messo sufficienti in discussione i loro omologhi IT per quanto riguarda l’allocazione, ecc.?

Joannes Vermorel: Non darei la colpa ai leader della supply chain. Di solito la decisione viene presa per loro, senza che abbiano diritto di voto. Per i sistemi di record, in genere si tratta di un accordo concluso seducendo il CEO, il CFO e il consiglio di amministrazione. Il direttore della supply chain, in molte aziende, non ha nemmeno voce in capitolo. Non li biasimo.

Potrebbero essere migliori sostenitori delle alternative, ma la responsabilità per le spese stravaganti ricade sul trio formato da CEO, CFO e CIO/CTO, possibilmente con un consiglio che approva in blocco spese molto elevate.

Conor Doherty: Domanda da Pra Prevari—scusate se la pronuncio male. Per il sistema di intelligence, non possiamo semplicemente utilizzare l’ERP attuale così com’è, estrarre i dati necessari affinché la soluzione AI li elabori, e poi reiniettare i risultati nell’ERP? State già scuotendo la testa.

Joannes Vermorel: Sì. È esattamente quello che fa Lokad. Estraiamo tutti i dati dall’ERP perché non vogliamo operare al suo interno. Se si eseguono operazioni computazionalmente intensive, l’ERP rallenta, il che è estremamente negativo. Un ERP deve essere reattivo—le query sul livello di stock devono rispondere in 50 millisecondi.

Se vuoi essere veloce, non dovresti privare il sistema delle risorse computazionali con un’analisi completa della rete. Questo deve avvenire in un sistema completamente segregato.

Inoltre, l’uptime: se il tuo ERP si ferma per un minuto, le transazioni vengono bloccate; un grosso problema. In un sistema di intelligence: se non riesci a trasmettere ordini ai tuoi fornitori cinesi per un giorno, è un problema ma non così grave. Le esigenze sull’uptime sono differenti.

Quindi, il modo corretto è un’estrazione pulita e leggera—neanche data preparation o join—solo dump grezzi di tabelle, che richiedono pochissime risorse. Li inserisci in un sistema distinto. Una volta ottenuti i prodotti finiti—le decisioni finali—li reinietti. La buona notizia è che quelle decisioni sono molto leggere: se si tratta di un ordine d’acquisto, consiste in prodotto più quantità, un piccolo pacchetto da reiniettare nell’ERP. In termini di attrito nell’interfaccia IT, è limitato.

Conor Doherty: Ultima domanda da Manuel: per mia esperienza, l’implementazione di sistemi decisionali nelle aziende è limitata dagli ERP in uso perché l’IT deve sempre occuparsi di parte del lavoro e, di solito, è sovraccarico di compiti. Quali sono i vostri pensieri?

Joannes Vermorel: L’ho visto molto spesso, ma si tratta di un profondo errore culturale. L’errore è considerare i sistemi decisionali—poiché sono software—come qualcosa che appartiene all’IT. Questo non è affatto il caso.

L’infrastruttura di base della tua azienda—i sistemi di record—appartiene all’IT. Le decisioni, invece, sono completamente specifiche del dominio. Richiedono una profonda conoscenza del settore.

Ad esempio: spendere soldi per Google AdWords non è un problema IT. Bisogna conoscere il ROI quando si offre una certa somma per un click su una determinata parola chiave e quanto questo converte. È qualcosa di estremamente specifico del dominio. Non ci si dovrebbe aspettare che l’IT lo risolva.

Esistono sistemi di intelligence in ogni divisione: marketing, vendite, finanza, supply chain. È segmentato perché il tipo di decisione richiede competenze specifiche del settore che rispecchiano quelle divisioni. L’errore consiste nell’affidare qualcosa che richiede una massiccia competenza specifica—come la supply chain, per esempio—nelle mani dell’IT. Fallisce, perché la principale competenza dell’IT non è prendere decisioni.

Devi riportare la questione alla divisione, il che significa che le persone possono occuparsi di progetti software che non fanno parte dell’IT, ma dei loro stessi progetti. Indovinate un po’? Questo è accaduto nel marketing più di 10 anni fa. I dipartimenti di marketing che spendevano su Google AdWords hanno usato strumenti programmatici per più di un decennio. Hanno dovuto abbracciare questa competenza per avere successo in scenari come AdWords, con decine di migliaia di combinazioni di parole chiave, centinaia di messaggi, continui test A/B e strumenti potenti.

Le divisioni hanno adottato un approccio programmatico già un decennio fa. Puoi farlo internamente o ricorrere a specialisti—Lokad, per esempio, sarebbe uno specialista per la supply chain—integrando i tuoi team. La componente tecnica è ineludibile. Finisci per avere un sistema decisionale, che è un progetto software complesso e solitamente su misura per l’azienda. A volte la complessità è così elevata che non ne vale la pena—gli esseri umani vincono ancora in termini di costo-efficacia—ma quando devi prendere decisioni su larga scala—Google AdWords, o l’allocazione per il flusso di beni fisici nella supply chain—il software rappresenta un candidato molto promettente grazie alla granularità delle decisioni.

Conor Doherty: Joannes, non ho altre domande. Come sempre, grazie mille per il tuo tempo e le tue intuizioni. E a tutti voi, grazie per aver partecipato, per i vostri commenti, per le vostre domande. L’interesse per il libro—è davvero significativo. Come ho detto, l’episodio della prossima settimana è già online. Il link per la registrazione è nella chat live qui; lo ripubblicheremo più tardi.

Assicuratevi di partecipare per saperne di più sul magnum opus di Joannes e su come può aiutare la vostra supply chain—e potrete evitare di diventare il prossimo Lidl. Detto ciò, non ho altro da aggiungere. Ci vediamo la prossima settimana. Buona serata e tornate al lavoro. È una grande opportunità.