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La pianificazione è una delle aree più complesse della pianificazione della supply chain, e non importa in quale settore operi. In effetti, la maggior parte dei tentativi di ottimizzare la pianificazione falliscono perché, fondamentalmente, non affrontano affatto il problema che cercano di risolvere.
Quindi oggi porrò e risponderò a tre semplici domande. Prima: cos’è la pianificazione? Seconda: perché è così difficile? E terza: come possono fare meglio i pianificatori? Andiamo.
La pianificazione si riferisce all’intera sequenza di azioni coinvolte in un processo a più fasi. Questo processo potrebbe essere la produzione di attrezzature mediche o, eventualmente, la riparazione del motore di un aereo. Indipendentemente dall’attività, la pianificazione rappresenta l’ordine strutturato, fattibile e logico dei passaggi che porta un processo dall’inizio alla fine.
La pianificazione è un processo molto delicato e fragile a causa della natura interdipendente dei passaggi coinvolti. In un processo a 100 fasi, ad esempio, tutti quei passaggi devono essere completati in modo lineare e fisso. Inoltre, per essere ancora più precisi, se stessi producendo una turbina per motore, il passaggio 20 deve seguire il passaggio 15, non precederlo.
Inoltre, la pianificazione è fragile perché, in quello stesso processo, se manca anche solo un pezzo, uno strumento o una competenza, l’intero processo si blocca e deve essere rigenerato.
Inoltre, nonostante interruzioni per una miriade di ragioni, le persone generalmente pianificano come se l’unica causa fosse la non disponibilità delle parti fisiche. Ora, questa è la tipica bill of materials e ciò porta naturalmente a politiche di safety stock molto costose.
Ora questo è errato per molti motivi, incluso il fatto che la pianificazione non riguarda solamente la disponibilità delle parti fisiche. In effetti, la pianificazione richiede la disponibilità simultanea di ogni parte, strumento e competenza necessari per completare un passaggio in un processo. Questi tre tipi di risorse, combinati insieme, costituiscono quella che definiamo una distinta delle risorse.
Ad esempio, se per completare un processo a 100 fasi hai bisogno di 100 parti, 20 strumenti e cinque tecnici, ciò significa che ogni singola parte, ogni singolo strumento e le competenze di ogni persona devono essere disponibili simultaneamente esattamente nel momento in cui intendi completare un determinato passaggio in quel processo. In altre parole, se manca anche solo una parte, un solo strumento o le competenze di una singola persona, non potrai completare quel passaggio. Se non riesci a completare quel passaggio, ciò genera perdite finanziarie.
Passo uno, vai oltre il FIFO. Sebbene il first in, first out sia certamente meglio di niente, il problema è che lascia sul tavolo una considerevole quantità di denaro. Questo perché il FIFO ottimizza in base al tempo di attesa di un elemento, e non considerando l’impatto finanziario della scelta di lavorare su quell’elemento.
Ad esempio, la macchina A potrebbe aver atteso più a lungo, ma la macchina B è molto più critica dal punto di vista finanziario a causa del suo ruolo nelle scadenze della produzione odierna. Il FIFO non è semplicemente progettato per fornire questo tipo di valutazione rapida del rischio.
Per saperne di più sull’ottimizzazione delle tue operazioni di pianificazione, consulta il nostro white paper gratuito e guarda il nostro podcast completo sull’argomento. I link a queste risorse saranno sotto questo video. E con questo, torna al lavoro.
