Introduzione a Supply Chain: Capitolo quattro (Economia) - Ep 190

00:00:00 Il capitolo quattro chiede qual è il vero obiettivo di supply chain
00:04:45 Il principio della non aggressione incornicia una cooperazione volontaria per fare soldi
00:09:30 La regolamentazione impone limiti che differiscono dalle transazioni forzate
00:14:10 La sostenibilità segue le preferenze dei clienti, non obiettivi separati
00:18:00 Le leggi economiche spiegano i confini di supply chain
00:22:10 I dollari diventano atomi, poi altri dollari
00:27:10 Il mainstream trascura il tasso di rendimento sensibile al tempo
00:32:10 I livelli di servizio falliscono come obiettivi economici
00:37:00 Le riconversioni in ambito aviazione rivelano le limitazioni dei proxy
00:41:00 I rendimenti aperiodici aggiungono granularità operativa al tempo
00:46:45 L’opportunità del cucchiaio illustra il limite del rendimento di picco
00:51:45 I livelli di servizio ignorano la tempistica e gli acquisti opportunistici
00:56:45 I proxy forzano sprechi e fanno perdere occasioni inattese
01:00:10 Le shadow valuations catturano gli effetti futuri non registrati nei conti
01:05:10 I rari stockout richiedono esperimenti mentali
01:10:20 Pannolini, insulina e perdite della durata della vita del cliente
01:15:20 Quattro capitoli ora permettono una reinvenzione redditizia
01:19:00 La contabilità in partita doppia ha sbloccato il sistema di valutazione del capitalismo

Riassunto

Supply chain, in questa discussione, non riguarda il raggiungimento di KPI alla moda o pose morali. Riguarda fare soldi allocando risorse scarse in maniera migliore nel tempo. Joannes sostiene che supply chain appartiene all’economia applicata: le aziende esistono all’interno di reti di specializzazione, e le decisioni dovrebbero essere giudicate in base al tasso di rendimento, non da crudi proxy come livelli di servizio. Il tempo è importante perché un profitto guadagnato rapidamente non è lo stesso di uno guadagnato lentamente. Difende anche le “shadow valuations” come un modo per considerare le conseguenze future—la perdita di fiducia, l’abbandono dei clienti, i danni strategici—che i registri contabili non catturano direttamente.

Riassunto Esteso

La discussione ruota attorno a una proposizione apparentemente semplice, ma ingannevole: lo scopo di supply chain è fare soldi. Non “servire molti stakeholder” in astratto, non ottimizzare metriche di moda, né perseguire una vaga missione morale, ma trasformare le risorse in un valore maggiore di quello con cui sono partite. Joannes sostiene che molte confusioni in supply chain iniziano quando le persone evitano questo punto e lo sostituiscono con un linguaggio più soft che suona nobile ma non fornisce uno standard chiaro per agire.

Da lì, la conversazione colloca supply chain all’interno dell’economia piuttosto che della matematica o dei rituali manageriali. Supply chain esiste grazie alla specializzazione e allo scambio. La logica ricardiana del vantaggio comparato spiega perché le aziende non fanno tutto da sole, anche quando una società appare superiore a un’altra sotto molti aspetti. I confini dell’azienda non sono arbitrari. Essi emergono dalla realtà economica.

Il concetto pratico centrale è il tasso di rendimento. Non basta trasformare $100 in $110. La domanda rilevante è: quanto tempo ci è voluto? Il tempo non è un aspetto secondario; è la questione stessa. Supply chain è un processo continuo e ripetuto di conversione del denaro in inventario e operazioni, per poi tornare a generare ancora più denaro. Un guadagno più lento può essere inferiore a uno più rapido, anche se il guadagno nominale sembrerebbe simile. È per questo che Joannes respinge l’abitudine comune di giudicare le decisioni in base a obiettivi statici come i livelli di servizio o le formule per lo safety stock. Tali misure sono, nel migliore dei casi, approssimativi proxy. Nel peggiore dei casi, spingono le aziende a bloccare risorse in maniera non redditizia o a perdere del tutto opportunità lucrative.

Questo porta alla sua critica del pensiero mainstream di supply chain. Secondo lui, esso è dominato dalla minimizzazione dei costi sotto vincoli arbitrari, piuttosto che dalla massimizzazione del rendimento economico. Il livello di servizio, in particolare, viene criticato come una percentuale semplicistica che spesso non coglie ciò che i clienti effettivamente valorizzano. I clienti non acquistano percentuali. Acquistano risultati, qualità, tempestività, rilevanza e fiducia.

Infine, la conversazione introduce le “shadow valuations”: giudizi economici assegnati a importanti conseguenze future che non compaiono ancora nel registro contabile. L’abbandono dei clienti, la fiducia danneggiata, le cattive abitudini create dagli sconti, o gli catastrofici stockouts in articoli critici potrebbero non essere misurabili direttamente dai dati storici. Eppure, sono economicamente reali. Se i responsabili li ignorano perché difficili da quantificare, non diventano meno importanti; semplicemente rimangono non gestiti.

Il messaggio più ampio è che supply chain dovrebbe essere valutata in base a se allocare risorse scarse in modo da moltiplicare il valore nel tempo. Tutto il resto è secondario.

Trascrizione Completa

Conor Doherty: Bentornati. Questo è l’episodio quattro di una serie speciale in cui Joannes e io percorriamo capitolo per capitolo il suo nuovo libro, Introduction to Supply Chain. Andiamo avanti e indietro. Dibattiamo sui meriti delle idee, in particolare dalla prospettiva di chi potrebbe essere un lettore alle prime armi che non ha mai sentito parlare di Lokad, che ha ricevuto quella che potreste definire l’approccio mainstream alla formazione, e potrebbe avere alcune domande sul contenuto. Quella è la posizione che adotto in questa serie.

Se non avete visto i primi tre episodi, vi consiglio vivamente di guardarli perché, come potete immaginare, questa è una serie in corso, una discussione continua, e di tanto in tanto facciamo riferimento a questioni discusse in precedenza. E con ciò, Joannes, grazie per essere qui con me. Nell’episodio quattro discuteremo del capitolo quattro, intitolato L’Impero colpisce l’Economia. Economia. Quindi, Joannes, qual è la tesi centrale del capitolo intitolato “Economics”?

Joannes Vermorel: Si tratta di rispondere a una domanda molto, molto semplice: cosa stiamo cercando veramente di fare? E poi, le conseguenze di ciò.

Conor Doherty: Quindi, cosa stiamo cercando di fare? Fare soldi. Ok. Quella è la parola. Ne sei molto esplicito. Senza scuse, è l’attività di capitale.

Joannes Vermorel: Esatto. Faremo soldi. E, a proposito, ha delle conseguenze. Stiamo semplicemente facendo soldi. Punto. Quindi non è che dobbiamo fare soldi; è, in effetti, proprio quello che dovremmo fare, e questa è anche la parte in cui la gente può confondersi. Dicono: “Oh sì, dobbiamo fare soldi e tante altre cose.” E io dico: no, dobbiamo fare soldi, punto.

Questo è importante perché quando la gente pensa, “Oh, ma se stai semplicemente facendo soldi, punto, sei una brutta persona,” ecc., ciò riflette che la gente non capisce veramente cosa significhi fare soldi. Se non capiscono cosa significhi fare soldi, allora si verificano ogni sorta di conseguenze bizzarre e malintesi strabilianti, e noi deriviamo, per così dire, in questioni irrilevanti.

Fondamentalmente, questo è molto importante, e questo capitolo, “Economics,” segue un’epistemologia in cui abbiamo cercato di eliminare, direi, errori di pensiero categorico quando affrontiamo supply chain. Ancora una volta, abbiamo eliminato l’idea che si debba considerare supply chain come matematica, come risolvere enigmi matematici. Non è così. E non dovremmo considerare supply chain come una questione puramente manageriale in cui ci limitiamo a segmentare la divisione del lavoro. Ancora una volta, segmentare la divisione del lavoro è una preoccupazione molto secondaria. La preoccupazione primaria è fare soldi.

Questo è il punto dell’economia: capire come questa preoccupazione, “vogliamo fare soldi,” si relazioni a supply chain. E, nello schema generale delle cose, se osserviamo supply chain nell’albero della conoscenza umana, dove poniamo supply chain in questo grande albero? Questa è sostanzialmente la risposta che questo capitolo fornisce.

Conor Doherty: Bene, ho preparato delle domande, ma hai già detto cose su cui vorrei approfondire. Ancora, perché so che nel capitolo sottolinei che non vuoi che la gente confonda supply chain con una sorta di ricerca morale.

Ne parli con una terminologia tutta tua. Dici che non c’è una dimensione morale in ciò che facciamo qui. Stiamo facendo soldi. Ma hai appena affermato che la maggior parte delle persone in realtà non sa cosa significhi fare soldi. Quindi, dalla prospettiva del libro—che è, ancora, Introduction to Supply Chain—cosa intendi con questo? Come fanno i dieci milioni di operatori medi a non capire veramente cosa significhi fare soldi?

Joannes Vermorel: Prima di tutto, mi colloco filosoficamente in… qual è la mia dichiarazione filosofica? Sto dicendo che questo è un gioco giocato per fare soldi che giocherò senza coercizione. Punto.

Nessuno può effettivamente costringere fisicamente qualcuno a fare qualcosa. Questo è l’unico punto che sto cercando di fare. Nella vita reale, ciò non è vero. Nella vita reale, se la polizia francese vuole portarmi via e mettermi in prigione, per buone o cattive ragioni, possono decisamente farlo. Quindi, l’uso della forza nella vita reale è una realtà. Si può ottenere ciò che si vuole con la forza. I governi lo fanno continuamente.

Conor Doherty: Sì, ma ci sono delle normative che devi—

Joannes Vermorel: Non sto dicendo il contrario. La forza esiste, ed è una dimensione essenziale all’esistenza umana. Ma quello che sto dicendo è che, per supply chain, nel contesto in cui operiamo, stiamo operando in un paradigma di cooperazione volontaria. Lo sto chiarendo. Ecco perché dico che le supply chains per gli eserciti e le forze armate non seguono lo stesso codice.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Non lo fanno, perché la forza è una variabile in gioco. Qui, sto semplicemente dicendo, ok, se ammettiamo, se partiamo dal presupposto che stiamo giocando a un gioco fondamentalmente cooperativo, non posso costringere nessuno a fare nulla. I miei dipendenti, se non vogliono restare, se ne andranno. I miei clienti, se non vogliono restare, se ne andranno. Se i miei fornitori non mi sopportano perché sono un fastidio, se ne andranno. Quindi, vedi, nessuno può essere costretto.

E quando dici, “Oh, il denaro può costringere le persone,” no, no, no. Il denaro non può costringere. C’è, a proposito, un’espressione, sai, “avere fuck-you money.”

Conor Doherty: Potremmo dover velare questo su YouTube, ma sì.

Joannes Vermorel: Ma vedi, filosoficamente, sto dicendo che il gioco di supply chain si gioca da una prospettiva non aggressiva. Punto.

Conor Doherty: Ok.

Joannes Vermorel: Quindi, quella è la regola del gioco. L’unica cosa che sto dicendo è che, per chi gioca a supply chain, non è permesso usare la forza e le armi. Questo è ciò che sto dicendo. Penso che, per tutti, sia ovvio, ma vorrei solo sottolineare che si tratta di un’assunzione molto, molto limitata. Non sto facendo un’assunzione grandiosa. Sto solo dicendo che non puoi costringere qualcuno con una pistola a comprare il tuo prodotto e a pagarti. Punto. È un’aspettativa molto basilare, e penso che nessuno stia nemmeno pensando al contrario.

Adesso riportiamo il discorso al caso iniziale.

Conor Doherty: Sì, esatto.

Joannes Vermorel: Quando la gente dice che fare soldi è una cosa negativa, tale affermazione presuppone che si svilupperanno conseguenze negative, ma ciò contraddice quanto ho appena detto, ovvero che non puoi costringere nessuno a fare nulla. Così, per esempio, quando la gente dice, “Oh, se lasciamo agire un CEO a modo suo, questo CEO renderà un tale disservizio alla società, maltratterà i clienti, farà questo e quell’altro male,” eccetera—come dovrebbe funzionare esattamente?

Se il CEO di una società molto grande inizia ad agire in modi moralmente riprovevoli, anche se è legale, i suoi clienti se ne andranno. Se ne andranno sicuramente. Se il top management di Apple impazzisce e il prossimo iPhone è una schifezza, la gente se ne andrà. Apple non può costringere nessuno ad acquistarlo.

Conor Doherty: Forse la gente è innamorata di Apple e sarà incredibilmente delusa se il prossimo iPhone sarà così pessimo.

Joannes Vermorel: Ma in definitiva, Apple non può costringere nessuno ad acquistarlo. Questo è ciò che sto dicendo. Ora, il problema è che non viviamo in un mondo in cui regna la non aggressione. Ci sono molte grandi aziende che possono decisamente costringere i clienti ad acquistare. Perché? Perché, in effetti, sfruttano la forza del governo per ottenere il loro business.

In questo caso, ne abbiamo in abbondanza—la Francia è una specialista—così tanti… pochissimi paesi sono mercati puramente liberi.

Conor Doherty: Tocchi il tema dei mercati liberi e, insomma—

Joannes Vermorel: Ancora, il problema è che se entriamo in mercati non liberi, stiamo divagando su quale sia l’uso appropriato della forza per ottenere ciò che si vuole e fare soldi.

Conor Doherty: Ma molte aziende, ancora, per riportare il discorso al concreto, molte delle aziende con cui abbiamo a che fare operano in mercati fortemente regolamentati.

Joannes Vermorel: Ancora, ci sono dei gradi. C’è un grado in cui la regolamentazione si limita a dire, “Ecco le cose che non puoi fare, ma sei libero di fare tutto il resto. Io non ti aiuterò. Sto solo dicendo ciò che non è permesso.” Direi che questo è il caso dei nostri clienti. Quindi, sono regolamentati solo nel senso che ci sono cose non permesse. Punto.

Ad esempio, se sei un rivenditore di moda, il tipo di inchiostri che utilizzi per i tuoi vestiti è estremamente limitato. Non puoi usare qualsiasi tipo di inchiostro perché alcuni inchiostri sono molto tossici. Quindi è fortemente regolamentato. Ma questo è tutto. Nessuno è costretto.

Ora, ci sono altre aziende—noi non abbiamo quelle aziende come clienti—ma altre aziende in cui lo Stato dice, “Hai un mandato. Sei una società privata, ma ti do un mandato, e ogni cittadino francese è un tuo cliente obbligato. Non hanno scelta. Devono pagare.” Quindi, sei sostanzialmente un’entità privata, ma hai un mandato, e poi raccogli denaro dai cittadini. E se un cittadino dice, “Non mi piaci davvero, sei una società privata, voglio uscirne,” allora l’azienda dice, “Sai una cosa? Ho un mandato. Non è un’opzione. Non hai questa opzione.”

Quindi qui, se non paghi, la polizia e il carcere ti aspettano. Vedi, qui si gioca con la forza. Dobbiamo essere consapevoli che, per quanto riguarda la regolamentazione, sono in gioco due cose completamente differenti. C’è una regolamentazione che limita semplicemente ciò che l’azienda può fare, ma in definitiva, come cliente, è comunque completamente non aggressiva. Puoi comunque andartene. Significa solo che l’azienda non può fare nulla che tu possa sognare.

Ad esempio, se dici, “Oh, vorrei che un’azienda mi vendesse un ordigno nucleare,” e loro rispondono, “Aspetta un attimo. No, no. Nessuno, nessuna azienda, ti venderà un ordigno nucleare. Mi dispiace.” Fondamentalmente, ciò limita te come cliente e limita l’azienda, ma comunque il rapporto di non aggressione rimane intatto. È solo che non ci saranno transazioni per componenti di armi nucleari che avvengono liberamente sul mercato.

Quindi questo è il limite che abbiamo, proprio come se un inchiostro fosse estremamente tossico, lo stato non permetterebbe a nessuno di venderlo, anche se il cliente è disposto ad acquistarlo. Ancora una volta, si sta semplicemente dicendo, “No, non venderai questo, e no, non lo comprerai.” È un limite molto piccolo rispetto a, “La tua azienda venderà qualcosa a questo tizio, e questo tizio non può dire di no, e neanche tu puoi dire di no.” Quindi vedi, si tratta di transazioni forzate.

Quello che sto dicendo è che il paradigma in cui opero per questa Introduzione a Supply Chain è essenzialmente un paradigma non aggressivo. Sto semplicemente descrivendo supply chains idealizzate in cui l’aggressività non è in gioco. Questo è tutto. Non sto dicendo che l’aggressività non esista nel mondo. Non sto dicendo che gli eserciti non esistano. Sto solo dicendo che il manuale che c’è—

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: —è essenzialmente non aggressivo. Questo è tutto. È l’unica cosa.

Conor Doherty: Va bene. Beh, ancora, ci sono alcuni punti in cui io… perché non voglio perdermi. Guarda, ho studiato filosofia, sai. Non voglio perdermi.

Joannes Vermorel: Sì, ma vedi, sì e no. La ragione per cui sottolineavo questo punto è che molti dei libri sulla supply chain che ho letto falliscono in questo aspetto. Non capiscono proprio questo punto che abbiamo appena descritto, e finiscono per avere una confusione incredibilmente sfocata… per quanto riguarda gli obiettivi, finiscono per avere un’incredibile lista di tanti obiettivi per la supply chain. Arrivano a venti obiettivi differenti.

Ad esempio, magari l’azienda che produce Pokémon. Pensi che i Pokémon siano stupidi. È la tua opinione. E quindi pensi, “Oh, l’azienda giapponese che vende quei Pokémon, dovrebbe essere bandita.” Ma si scopre che ci sono milioni di fan dei Pokémon, e quindi amano i Pokémon. Tutte quelle persone non sono d’accordo con te. Quindi, anche se pensi che l’amministratore delegato dell’azienda che produce Pokémon stia facendo un disservizio perché, a tuo parere, rende le persone stupide, quella è la tua opinione.

Nella tua opinione, i soldi guadagnati dal CEO sono acquisiti in modo indebito. Questo è un errore categorico. Il CEO sta semplicemente facendo ciò che la gente vuole. La gente vuole Pokémon. Lui li fornisce. Non spetta a lui decidere che, dopotutto, i Pokémon potrebbero non essere una buona cosa per te, e quindi smetterà di farlo. Vedi? È molto diverso dal fatto che il CEO guadagni soldi perché, ad esempio, stia utilizzando lo stato per estorcere denaro ai cittadini.

Quello che sto dicendo è che le persone stanno sistematicamente confondendo queste cose. Se affronti la supply chain, il denaro e l’economia nel modo giusto—che è non aggressivo—allora sto dicendo che non esiste il concetto di fare “cattivo denaro” attraverso la cooperazione volontaria, perché il denaro viene dato volontariamente nel mio paradigma.

Conor Doherty: Non credo che molte persone sarebbero in disaccordo con questo, perché, ancora, il punto è—il libro è… non stai scrivendo per il pubblico generale. Stai scrivendo per il pubblico dei praticanti della supply chain che operano all’interno del quadro di riferimento di cui stai parlando.

Joannes Vermorel: Sì, ma vedi, sì e no. Il motivo per cui facevo questo punto è che molti dei libri sulla supply chain che ho letto non superano questo test. Non capiscono proprio questo punto che abbiamo appena descritto, e finiscono per avere una visione incredibilmente confusa… quando si tratta degli obiettivi, finiscono per avere una lista incredibile di tanti obiettivi per la supply chain. Arrivano a venti obiettivi differenti.

Ad esempio, direbbero sostenibilità. Per me, questo è un esempio di perché non penso che questo sia un obiettivo. La sostenibilità non è un obiettivo. La risposta è molto semplice: in generale le persone non vogliono che il loro ambiente venga distrutto. Ci sono pochissime persone che dicono—probabilmente esiste, ma è patologico—che vogliono vedere il mondo bruciare, le loro foreste bruciare, il loro ambiente distrutto per sempre, eccetera. È come lo 0,01% della popolazione. Quindi il 99% della popolazione vuole qualcosa che venga preservato. Vogliono che i loro figli ereditino una terra migliore di quella che hanno.

Quindi, come puoi operare in modo redditizio se hai qualcosa che è così importante per i tuoi clienti? Non è possibile. E se prendiamo un esempio reale, IKEA ha iniziato a piantare alberi per costruire i propri mobili quasi un secolo prima che questo tipo di preoccupazioni emergesse. Non abbiamo dovuto inventare la sostenibilità in termini moderni per un’azienda che si occupa di abbattere foreste per costruire mobili, per renderci conto che dovevano piantare foreste. Hanno iniziato a piantare foreste.

Le persone possono confermare online. Dal mio bagaglio di memoria, penso che abbiano iniziato a piantare foreste negli anni quaranta o cinquanta. L’hanno fatto molto prima di diventare il gigante che sono oggi, dove piantare foreste è una vera preoccupazione perché stanno abbattendo così tanto. Ma quello che sto dicendo è che se fai soldi nel modo giusto, perché le persone vogliono qualcosa che duri… di nuovo, pochissime persone hanno questo tipo di mentalità da terra bruciata.

Quindi, l’idea che “fare soldi deve essere sostenibile” è intrinseca. Quello che sto dicendo è che se allarghi la lista degli obiettivi includendo un’infinità di cose per il virtue signaling, perderai di vista ciò che conta, ovvero fare soldi, e questo non è una cosa positiva.

Conor Doherty: Ok. Beh, per spingere avanti, presumo che la maggior parte delle persone che prenderanno questo libro e lo leggeranno probabilmente concorderanno con te fin dall’inizio, se operano all’interno dello stesso quadro di riferimento in cui operi tu, cioè: se lavori nella supply chain in una misura o nell’altra, stai acconsentendo a operare all’interno di un quadro capitalista.

Ma non voglio perdermi in questo, perché in realtà voglio concentrarmi sul nocciolo dell’argomento economico. Perché l’intera tesi di quella che conosco come la prospettiva di Lokad e della tua posizione, come la presenti nel libro, è che la supply chain è un ramo dell’economia applicata. Nel libro—siamo nel capitolo quattro, quindi siamo ormai ben dentro il libro—inizi a elencare delle leggi generali, come le chiami tu, leggi generali dell’economia che non possono essere evitate. Fornisci tre esempi fondamentali: ovviamente la domanda e l’offerta, con cui la maggior parte delle persone è familiare; i rendimenti decrescenti, con cui penso che la maggior parte possa avere dimestichezza, mentre ad alcuni forse no; e poi la legge ricardiana del vantaggio comparato.

Ora, di nuovo, questo è nelle sezioni introduttive di questo capitolo. Dal punto di vista del praticante della supply chain, perché queste tre sono elencate come concetti fondamentali che devi comprendere? La domanda e l’offerta sono scontate, ma cose come i rendimenti decrescenti e la legge ricardiana del vantaggio comparato—come rientrano nella quotidianità di un demand planner medio?

Joannes Vermorel: Su una scala molto, molto ampia, la supply chain—le supply chains, non le catene in generale a cui mi riferisco, come i gruppi di aziende—è diversa. La supply chain è la scienza dell’allocazione delle risorse. Le supply chains, al plurale, sono molto più simili a una prospettiva macroeconomica, con una rete di aziende interdipendenti.

Quindi la domanda è: perché abbiamo anche questa rete di aziende interdipendenti chiamate supply chains, al plurale?

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Perché? La risposta breve è la divisione del lavoro. Rende tutto migliore quando lo facciamo, e guadagniamo di più.

Conor Doherty: Quindi, e guadagniamo di più. Esattamente.

Joannes Vermorel: Molto bene. Quindi è qualcosa in cui tutti vincono. Tutti vincono. Ma la domanda è strana. Devi fermarti un attimo. Come mai, in questa supply chain, abbiamo aziende che sembrano così incredibilmente arretrate? Se esiste un’azienda, diciamo Amazon, che è migliore in ogni dimensione—ogni singola dimensione—Amazon è migliore dell’azienda X—

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Perché Amazon dovrebbe mai fare affidamento sull’azienda X? È una domanda molto strana. Perché Amazon non dovrebbe internalizzare ciò che fa l’azienda X se Amazon è migliore in ogni dimensione?

La risposta breve a questa domanda è la legge ricardiana del vantaggio comparato. Spiega perché, anche se hai un’azienda che è peggiore in ogni dimensione rispetto a un’altra azienda, può comunque essere redditizio per entrambe commerciare. Ancora una volta, questa è una comprensione fondamentale, perché è così che capirai il confine della tua azienda. La tua azienda è un pezzo della supply chain; non è l’intera supply chain.

Non si passa dall’estrazione dei minerali dalla terra alla vendita sostanzialmente di leasing per automobili. Vedi, c’è tutta una catena di passaggi tra “estraggo il metallo” e “sono un operatore finanziario che vende non l’auto stessa, ma il leasing dell’auto.” C’è tutta una catena di passaggi. Sto solo dicendo che, per capire perché questi confini esistono ed emergono, e quindi per comprendere i limiti del gioco che stai giocando—perché tu, come praticante della supply chain, operi all’interno di una singola azienda—devi capire questo principio ricardiano. Altrimenti, non capirai perché la tua azienda non fa tutto in end-to-end.

Conor Doherty: Bene, questo in realtà introduce il concetto che penso sia fondamentale per comprendere il capitolo, la tua filosofia nel complesso, e direi ciò che fa anche Lokad, ovvero: qual è il ritorno sull’allocazione delle tue risorse?

Quindi, di nuovo, se parliamo dell’esempio di Amazon e dell’azienda X, Amazon può fare tutte queste cose, ma il punto è: dove massimizza il ritorno sul suo tempo, energia e risorse? Anche se l’altra azienda produce una versione inferiore, se è comunque più redditizio per Amazon esternalizzarla a quella società, quella dovrebbe essere la scelta, perché stai cercando di massimizzare quello che chiami il tuo tasso di ritorno.

Quindi, per me, questo è il concetto centrale. Possiamo entrare nei dettagli delle decisioni nel capitolo otto, ma il modo in cui classifichiamo le decisioni si basa sulla comprensione del concetto di tasso di ritorno. Quindi, Joannes, spiega a chi non ha letto il libro cos’è. In realtà, spiegamelo come se fossi un direttore operativo impegnato e avessi solo bisogno di sapere: ok, ho bisogno di sapere di più sul lato finanziario delle mie decisioni. Quindi, parliamo di fare soldi. Esploriamo questo concetto.

Joannes Vermorel: Esattamente. Fare soldi nella supply chain significa prendere i tuoi dollari, convertirli in atomi. Questo si traduce in roba, roba fisica.

Conor Doherty: Sono un direttore operativo impegnato.

Joannes Vermorel: E fai cose come trasportare, trasformare, distribuire, pubblicizzare, e alla fine del gioco, accade la magia. La roba, trasformata, trasportata, eccetera, viene riconvertita in dollari.

Conor Doherty: Sì. Speriamo in più dollari.

Joannes Vermorel: Più dollari. Quindi, avevi un punto di partenza in dollari. Avevi, per esempio, cento dollari inizialmente. Li converti in roba. Fai cose con la roba. Alla fine, trasformi di nuovo la roba fisica in dollari, e ora hai cento e dieci dollari.

Conor Doherty: Bello. Soldi.

Joannes Vermorel: Soldi. Ok. Ora abbiamo effettivamente aumentato la quantità di dollari. Stiamo facendo soldi. Ora, l’idea del tasso di ritorno è che vogliamo giocare a questo gioco il più rapidamente possibile. Quanto tempo ci ha messo per passare dai dollari alla roba e poi di nuovo dalla roba ai dollari?

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Se riesco a farlo in un anno—cento dollari investiti a gennaio, e alla fine di dicembre ho cento e dieci—ho un ritorno annuale del 10%. Se riesco a farlo in una settimana, ho un 10% a settimana, che, se annualizzato, se composto, sarà enorme.

Quindi non si tratta solo di investire e ottenere di più. Si tratta di farlo. È sensibile al tempo. Si tratta di farlo nel lasso di tempo più breve possibile.

Conor Doherty: È qui che entriamo, credo, nella filosofia, ma quando entriamo in argomenti concreti, come il tempo—

Joannes Vermorel: Sì.

Conor Doherty: Perché, di nuovo, nessuno ti contesterà l’idea di, “Oh beh, sì, se investo cento, sarebbe bello ottenere di più.” Voglio dire, quella è la base assoluta non solo della supply chain, ma anche del tempo di ognuno. Io faccio cose, voglio guadagnare soldi per il tempo che ho investito.

Ma quando parliamo del tempo, per me è un concetto che risulta un po’ vago per le persone, e che si collega a un tasso di ritorno periodico. Quindi non si tratta solo del tasso di ritorno. Per favore, espandi un po’ di più sul perché la preferenza temporale è importante qui.

Joannes Vermorel: Questa è la chiave. Nel contesto della supply chain, fare soldi è qualcosa che dipende fondamentalmente dal tempo. Non puoi rimuovere la dimensione temporale; altrimenti non sai di cosa stai parlando. Quindi, quando le persone dicono, “Ho guadagnato un milione. Oh, fantastico, ho guadagnato un milione,” la domanda è: sì, ma quanto tempo ci hai messo? Perché se ci hai messo una vita, potresti non essere così ricco. Se dividi per quaranta anni, sono cinquantamila dollari all’anno. È bello, ma non sei ricco. Se dici, “Ho fatto un milione, ma quello è quello che ho fatto la scorsa settimana, e lo farò di nuovo ogni settimana,” allora dici, “Oh, non siamo nello stesso business.”

La supply chain è un gioco iterato. Non si tratta di vincere alla lotteria una sola volta. Si tratta di farlo ripetutamente, il più velocemente possibile. Pertanto, la dimensione temporale è fondamentale. È letteralmente: quanti soldi posso fare nel minor tempo possibile? E il tasso di ritorno ti dà qualcosa che dice: se ho questa quantità di denaro iniziale, dopo un anno, se lo annualizzo, quanto avrò? Ciò che vogliamo dire è che dobbiamo allocare le nostre risorse, ogni allocazione, in modo da massimizzare questo tasso di ritorno. Così che, guardando al futuro, abbiamo quella cosa che si accumula il più velocemente possibile.

Ed è per questo, ancora una volta, che il capitalismo è così incredibile. Sta cercando di far sì che questo seme iniziale di valore si accumuli in qualcosa di più grande. È così che si sono create tutte le fortune enormi. A proposito, per questo ho detto “forza” e non “forza” è completamente importante. Prima del capitalismo, l’unico modo per accumulare una fortuna era avere un esercito e conquistare. Quello era l’unico modo. Espansione, appropriazione, saccheggio—that era il gioco.

Se guardi tutte le persone che erano molto ricche nell’antichità, con alcune eccezioni nell’Impero Romano—c’erano gladiatori incredibilmente ricchi, per esempio—ma ancora una volta, prima dell’invenzione del capitalismo moderno, che ha più o meno quattrocento anni, forse un po’ di più, forse seicento anni—prima dell’invenzione del capitalismo, l’unico modo era la conquista.

Con il capitalismo, hai questa magia che, semplicemente attraverso la cooperazione, produce questi effetti composti. Il motivo per cui, nell’immaginario popolare, non è ancora ben compreso è che, quando le persone vedono quei CEO—per esempio Elon Musk—che finiscono per accumulare fortune, pensano, “Accidenti, questo tizio dev’essere derubato.” Ma se guardi la storia di Elon Musk, no. È… ma ancora, abbiamo complicazioni perché parte dei clienti di Elon Musk è il governo americano, e allora entriamo nel territorio del favoritismo.

Conor Doherty: Sì, sì.

Joannes Vermorel: Ma passiamo a qualcosa che è un esempio più chiaro, come Ingvar Kamprad, fondatore di IKEA. È riuscito a trasformare un piccolo seme in uno più grande, e in uno ancora più grande, e in uno ancora più grande, solo grazie a quei tassi di rendimento composti.

Conor Doherty: Beh, questa è la cosa, perché conosco già la risposta, avendola letta, ma voglio lasciare una traccia qui. Penso che il modo in cui hai spiegato, in modo piuttosto concreto, il tasso di rendimento—e hai toccato anche il tema del tempo—per me è una linea luminosa che separa la prospettiva che stai presentando da quella contro cui solitamente ti scagli, ovvero la prospettiva mainstream.

Ora, voglio che tu spieghi perché quello che hai appena detto è assente nella prospettiva mainstream. Ancora, hai detto delle cose—solo per darti un po’ di contesto qui, perché desidero avere delle citazioni—

Joannes Vermorel: Sì, per favore. Dammi un promemoria.

Conor Doherty: No, no, va bene. È solo che voglio dare il… possiamo tagliare la mia esitazione qui. “Il tasso di rendimento, non metriche non economiche arbitrariamente scelte come i livelli di servizio, deve essere ottimizzato.” E questo viene a pagina 89 del libro.

Quindi, ancora, il tempo—il tempo di quel tasso di rendimento—è una parte fondamentale del tasso di rendimento, e poi entriamo nel tasso di rendimento periodico. Ma ancora, perché è diverso? La maggior parte delle persone potrebbe dire, “Guarda, lavoro in un’azienda da miliardi di dollari. Stiamo facendo esattamente quello di cui parli, Joannes. Stiamo massimizzando il nostro tasso di rendimento.” Perché non è così che funzionano le cose?

Joannes Vermorel: Perché non è ciò che sta accadendo.

Conor Doherty: In che modo non sta succedendo?

Joannes Vermorel: Il punto principale è che le persone sanno intuitivamente che fare soldi è lo scopo dell’azienda.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Ce ne sono pochissimi… a proposito, è molto divertente, ma c’è un aneddoto dai miei genitori, Procter & Gamble—

Conor Doherty: Sì, Procter & Gamble.

Joannes Vermorel: Era una domanda che facevano ai nuovi candidati che si candidavano a Procter & Gamble cinquanta anni fa. Faceva parte del processo di Procter & Gamble non fallire i candidati se non riuscivano a rispondere a questa domanda.

Conor Doherty: Qual era la domanda?

Joannes Vermorel: La domanda era, “Qual è lo scopo di Procter & Gamble?” Letteralmente, chiedevano nel processo di selezione, “Che cosa pensi che facciamo qui?” La risposta corretta attesa dai candidati era “fare soldi.”

La maggior parte dei candidati, letteralmente quasi tutti quelli appena usciti dalla business school in Francia, non poteva rispondere a questa domanda. Sarebbero andati in spiegazioni stravaganti che non avevano nulla a che vedere con la questione. Quindi, il problema è che, se avessero deciso di fallire i candidati per questo motivo, avrebbero assunto tipo una persona all’anno.

Quindi era qualcosa di così poco conosciuto, così poco compreso dalle persone appena uscite dalle migliori business school in Francia, che avevano stabilito, come politica in Procter & Gamble, di non far fallire i candidati su questa domanda, perché non avrebbero assunto nessuno se li avessero falliti per questo motivo. Quindi, era divertente.

Vedi, quando la gente dice che è ovvio, io dico, “Oh, certamente non era ovvio.” In effetti ci vollero le aziende americane per insegnare questo all’ecosistema francese, perché l’ecosistema francese, ancora una volta, come cinquant’anni fa, era all’oscuro di queste cose. Quindi, vedi, la dominazione economica degli USA non fu un caso. Fu perché c’erano molte persone che capivano, prima di altri paesi, incluso il mio, come si dovesse giocare il gioco. Ed è per questo che quelle mega-corporations sono tutte venute dagli USA, o in realtà un numero molto grande di esse proveniva dagli USA, perché gli USA avevano più persone che capivano come si giocava.

Ora, la gente dice, “Fare soldi, sì, al giorno d’oggi, nessun problema. Sì, l’obiettivo dell’azienda è fare soldi, bene.” Ma ora abbiamo molti non sequitur. Cosa intendo? Le persone passano da, “Oh sì, facciamo soldi, e per questo dobbiamo ottimizzare i livelli di servizio.” Io dico non sequitur. Come? Non è logico. È come dire, “Sappiamo di dover fare soldi, e quindi compio un sacrificio per placare alcuni dei.” Ancora, non è logico. Non devi—

Conor Doherty: Capisco il punto che stai cercando di fare, ma devo intervenire qui. Scusa. Lavoro in Lokad, e devo replicare e presentare. Joannes, se mi dici che i livelli di servizio, che in sostanza rappresentano la promessa che faccio ai miei clienti, dei cui soldi ho bisogno—se mi stai dicendo che i livelli di servizio, mantenere un alto livello di servizio, non rappresentano una metrica economica di qualche tipo, è difficile da—

Joannes Vermorel: Va bene, spiega perché è così. Non limitarti a dire che lo è. Spiega perché. Il livello di servizio è una percentuale. È una percentuale di disponibilità per un dato SKU.

Conor Doherty: Ma se è zero, non fai soldi. O sì?

Joannes Vermorel: Ancora, prendiamo un esempio semplice per sfidare questa ipotesi, quello che mi hai appena detto. Apple—qual è il livello di servizio che Apple garantisce attualmente per l’iPhone 6?

Conor Doherty: L’iPhone 6?

Joannes Vermorel: Sì. Qual è il livello di servizio che attualmente Apple garantisce per l’iPhone 6?

Conor Doherty: Letteralmente, direi zero.

Joannes Vermorel: Esatto. Zero.

Conor Doherty: È di quindici anni fa? Non ne ho idea. È completamente obsoleto. È storia antica. Ma quella non è la promessa di Apple al suo attuale mercato.

Joannes Vermorel: Quindi, ciò che Apple promette non è un livello di servizio. Abbiamo appena dimostrato che l’iPhone 6 è a zero. Quello che Apple promette è una qualità del servizio. Ciò che promettono, e ciò che la gente si aspetta, è che, se acquisti questo prodotto iPhone, qualunque esso sia, sarà il migliore che sia mai esistito. Quindi, la promessa è: se entri in un Apple Store, l’iPhone che otterrai, se sei disposto a pagare, sarà il miglior telefono in assoluto.

Conor Doherty: Il miglior telefono mai realizzato sulla Terra.

Joannes Vermorel: Sì, ovviamente su larga scala. Ma vedi, quella è la promessa che stanno facendo. Non ha nulla a che vedere con quella percentuale di disponibilità di cui abbiamo appena parlato. I clienti, le loro aspettative, la qualità del servizio, sono qualcosa di molto più profondo della percentuale.

Per esempio, se Apple ti dice, “Caro cliente, oggi non ti venderò ciò che è qui. Davvero, penso che non sia esattamente ciò che desideri. Perché? Perché domani riceverò la nuova generazione. Mi dispiace molto. Questo, fino ad oggi, è stato il migliore, ma domani avremo il migliore. Quindi, caro cliente, va bene se aspetti solo un giorno in più per poter mantenere la promessa di offrirti il miglior telefono mai prodotto?” Capisci? E ovviamente la gente direbbe, “Oh sì, assolutamente. È quello che voglio.”

È una cosa costosa, più di mille euro. Sì, posso aspettare ancora un giorno se mi dici che domani… e magari un miliardario che entra nella stanza dice, “No, datene uno oggi e ne comprerò un secondo domani. Non mi importa.” Ma quella non sarà la reazione tipica del cliente medio. Per la stragrande maggioranza, ecco perché dico che il livello di servizio è solo un pessimo proxy. È un proxy, ma la qualità di questo proxy è così scadente che quasi invariabilmente non dovresti usarlo.

Conor Doherty: Ancora, mi piace l’esempio. Penso che un esempio—l’hai dato in un episodio precedente, infatti—sia stato, diciamo, di un’azienda di moda. Mantenete un 96% di livello di servizio proprio alla fine dell’estate, quando state per dismettere le vostre linee e lanciare la collezione di cappotti invernali?

Joannes Vermorel: Sì. Probabilmente no, perché sarebbe un’idea un po’ folle. Tipo il giorno, non so, 30 settembre, avrete ancora il 99 o il 98% di livello di servizio per il vostro costume da bagno? Se lo fate, probabilmente perderete molti soldi il giorno seguente quando arriva ottobre, e così via.

Lascia che ti faccia un altro esempio, dove entriamo in territori ancora più strani. Cosa penseresti di un commerciante che dice, “Ti venderò questa cosa, ma posso portartela via in qualsiasi momento nel futuro, e tu mi ringrazierai per questo”? Suona strano. Ti sto vendendo qualcosa, ma, sai una cosa, parte del contratto è che posso portartela via, e tu accetterai questo, e sarai persino grato che io l’abbia fatto.

Conor Doherty: Come un fornitore di software o qualcosa del genere?

Joannes Vermorel: No. Parti di aerei per retrofit.

Conor Doherty: Esatto. Sì.

Joannes Vermorel: Parti di aerei—quando sei un OEM—la sicurezza è fondamentale. Non vuoi uccidere persone. Ripeto: non vuoi uccidere persone. La regola del gioco è che le persone devono arrivare vive.

Conor Doherty: In tempo, vivi, è quello a cui aspiriamo.

Joannes Vermorel: Sì, esatto. Come si dice in aviazione, un buon atterraggio è un atterraggio da cui tutti a bordo possono scendere illesi.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: E un atterraggio eccezionale è quando l’aereo può persino ripartire dopo. Ma un atterraggio ottimale è quando tutti possono scendere sani e salvi dopo l’atterraggio. Quindi questa è una regola del gioco. E in termini di macchina dei soldi, se non rispettiamo questo ambiente, la macchina si ferma, perché se uccidi qualcuno, la macchina si ferma semplicemente. Non serve una regolamentazione. Si fermerà semplicemente.

Di cosa sto parlando? Se ti vendo una parte e poi mi rendo conto, “Oh cazzo, potrebbe esserci un problema con la parte”—non ne sono nemmeno sicuro, perché quelle persone sono completamente paranoiche—se hanno anche solo il sospetto di un sospetto che la parte possa essere compromessa, che possa mettere in pericolo le persone, procederanno a un retrofit. Quindi diranno a ogni singola persona che ha ricevuto una parte da me, “Hai una settimana per restituirmi la parte. Devi farlo. È importante. Firmerai un contratto con me in cui dichiari di farlo?”

Così ora, tu mi invii la parte, e nel frattempo io ti mando la nuova parte. Ogni parte che ho mai inviato, qui c’è una nuova parte. E sì, abbiamo entrambi concordato inizialmente che fare cose del genere sarebbe stato l’ideale. Quindi avresti una nuova parte. Il tuo aereo continuerà a volare con una nuova parte che è più sicura. Ma io, non voglio che la mia reputazione venga danneggiata dal fatto che forse c’è una piccola probabilità che qualcosa sia andato storto.

E il gioco del retrofit è: se non mi restituisci ogni singola parte, io voglio che ogni singola parte mai prodotta sia contabilizzata. Se ciò non accade e l’aereo si schianta, la colpa sarà tua. Non dell’OEM che ha prodotto la parte, ma di chi non ha restituito la parte, perché tu avevi la parte buona.

Quindi vedi, può diventare strano. Ecco perché, ancora una volta, cerca di comprendere il livello di servizio da questa prospettiva. È folle. È un proxy così pessimo. Non è nemmeno lontanamente vicino ad approssimare il gioco che si sta giocando, che è fare soldi senza mai, mai uccidere nessuno nel processo. Quella è l’aviazione. Vuoi trasportare le persone in modo incredibilmente sicuro.

Conor Doherty: È certamente un proxy imperfetto. Non credo che qualcuno la contesti su questo… potremmo elencare esempi per tutto il giorno. Quello su cui voglio insistere è un aspetto chiave dell’argomentazione sul tasso di rendimento, e in realtà tocca di nuovo l’idea del tempo, e tocca in modo concreto la tua critica al mainstream.

La teoria mainstream della supply chain—fai notare che l’idea di cercare di prendere decisioni o addirittura misurare il tasso di rendimento con orizzonti temporali come settimana, mese, trimestre, anno è arbitraria, e manca di una certa precisione e granularità. Catturi questa idea e la descrivi usando il termine “a periodic rate of return.” È sofisticato, ma spiega in dettaglio qual è l’idea e perché una comprensione molto più granulare del tempo influenza il denaro che guadagni.

Joannes Vermorel: Quindi, il punto è che il tasso di rendimento, come concetto usato in finanza, è fondamentalmente un concetto aggregato. È un concetto macro. Sostanzialmente dice: immagina di essere un finanziere e di voler semplicemente guardare al tasso di rendimento dei tuoi investimenti su un lungo periodo. Quindi questo investimento annualizzato ha senso perché stai confrontando mele con mele. Sai, stai confrontando: se investo in questa azienda, qual è il tasso di rendimento previsto? Se investo in questa azienda, qual è il tasso di rendimento previsto? Mele con mele. Posso normalizzare tutto guardando ai rendimenti annuali.

Tipicamente, solo per il pubblico, il tasso di rendimento che ci si può aspettare, diciamo, dal mercato azionario è di circa il 7% all’anno, S&P se proprio devi… e, tra l’altro, il 7% implica rischio. Se dici, “Voglio un tasso di rendimento con rischio zero, quindi non perderò mai soldi”, quello che puoi aspettarti è probabilmente intorno al 2%, se sei fortunato. Se dici, “Sono disposto ad avere anni brutti, anni in cui perdo la metà di ciò che ho, ma posso pensare al lungo termine, diciamo venti o trenta anni”, allora il 7% è ciò che puoi aspettarti. Se sei davvero pro-rischio e dici, “Sai una cosa, va bene se il mio denaro va da intero a zero”, allora puoi ottenere il 20%. Ma poi corri un rischio molto grave di arrivare a zero. Questa è la prospettiva tipica di chi ama il rischio.

Ok, torniamo al punto iniziale. Nel mondo della finanza, poiché le aziende sono entità umane, sono piuttosto lente. Anche se consideri giganti come Apple, ci sono voluti decenni perché diventassero giganti. Quindi ci vuole tempo. Anche l’azienda più veloce—Google è stata una delle aziende a crescita più rapida di sempre—ci ha messo quasi un decennio per entrare effettivamente nel mercato azionario. Quindi stiamo parlando di oggetti che si muovono lentamente. Anche quando diciamo che questa è una delle aziende più veloci di sempre, in realtà si muove relativamente lentamente. Stiamo parlando di un processo che richiede anni. Pertanto, il tasso di rendimento annuo è tutto ciò di cui hai bisogno quando pensi in questo modo.

Passiamo al demand planner. Ma supply chain—il problema è che stai prendendo decisioni, quindi stai spendendo e guadagnando denaro ogni minuto.

Conor Doherty: Eccoci.

Joannes Vermorel: Quindi il problema è—prima di tutto, stai spendendo e guadagnando denaro ogni minuto.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Quindi fare una media di tutto alla fine dell’anno è comodo, ma non è operativo. È un modo che ti dice, dopo tutto ciò che hai fatto, se hai agito correttamente o meno, ma operativamente non è sufficientemente dettagliato.

E poi hai un altro problema: stai effettuando spese e ottenendo guadagni, ma queste cose non sono collegate. Allora come le metti in relazione, in modo da poter vedere la connessione tra ciò che guadagni e ciò che spendi? Il problema è che tutto è molto opaco, perché, in realtà, la tua azienda è grande. Quindi ti trovi ad avere il problema di dover operare a una granularità molto inferiore, una granularità molto più fine. Questo è il punto del tasso di rendimento aperiodico. È semplicemente una formula che fornisco. È, a proposito, nell’allegato.

Poi hai un altro problema, che è: come attribuire il valore che si sta creando? Qui abbiamo un intero segmento sull’attribuzione del valore, che viene discusso anche in questo capitolo, affinché possiamo collegare ciò che spendi e ciò che guadagni. Questa attribuzione del valore è un problema molto spinoso, ma è fondamentale, perché altrimenti potresti essere ingannato. Potresti avere l’impressione che ciò che stai facendo sia giusto, mentre in realtà stai solo sprecando denaro a destra e a manca, e non puoi valutare il controfattuale.

Il controfattuale è che puoi sapere se ciò che stai facendo è corretto solo se non esiste un modo alternativo per farlo molto meglio. Quindi, anche se stai realizzando enormi profitti, potrebbe esserci un controfattuale che afferma che ciò che stai facendo è sbagliato perché, se lo avessi fatto diversamente, avresti ottenuto ancora più profitti. Giusto o sbagliato non è assoluto. Per il tuo tasso di rendimento, vuoi assicurarti, alla fine della giornata, che non venga lasciato denaro sul tavolo, che il tuo tasso di rendimento sia il migliore possibile. Questo è fondamentalmente ciò di cui stiamo parlando. Quindi, ancora una volta, due problemi: l’assenza di periodizzazione per la granularità e l’attribuzione, per poter collegare gli input agli output.

Conor Doherty: Ok. Beh, c’è una sezione, perché questo introdurrà l’idea della visualizzazione qui, ma la descrizione che dai operativamente—usando il termine “operativamente”. Questa è la pagina 91. Non è una critica. Ti chiederò letteralmente di spiegare questo, nel caso tu pensassi, “Dove sta andando a finire?” Lo leggerò, e poi voglio che lo colleghi concretamente a una situazione di supply chain, come se fossi l’azienda aerospace MRO che abbiamo descritto in precedenza, o un FMCG—scusami, un’azienda di fast fashion.

Operativamente, il tasso di rendimento aperiodico fa scorrere un cursore lungo la timeline dei flussi di cassa di un’opzione o di una decisione, calcolando ad ogni data il tasso che sarebbe prevalso se la decisione venisse chiusa. Poi mantiene il valore massimo. La data che produce questo picco diventa l’orizzonte implicito dell’opzione. Con un solo numero, la metrica cattura sia la scala del guadagno che il ritmo più rapido con cui il capitale vincolato può comporsi. E, come hai detto, la regola esatta è esplicitata nell’allegato. Ok. Spiega come si presenta questo, perché è un concetto fondamentale. Come si presenta questo a un demand planner al primo giorno se questi pensa, “È brillante, mi piace”? Come si presenta? Cosa accade? Cosa cambia?

Joannes Vermorel: Immaginiamo una situazione molto semplice in cui sei un rivenditore come Walmart.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: E hai un’opportunità d’acquisto per ottenere qualcosa di interessante. Ottieni un’opportunità d’acquisto per un bene molto durevole. Ad esempio, dei cucchiai. Hai un’opportunità. È un’opportunità unica. Un fornitore cinese è andato in bancarotta.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: E ora puoi acquistare una quantità enorme di stock di cucchiai—cucchiai in metallo—a un prezzo incredibilmente scontato.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Ok. Quindi diresti, “Oh, è fantastico. Posso comprare l’equivalente di cinque anni di cucchiai con uno sconto del 98%.” Ovviamente sto esagerando l’esempio per la discussione. Quindi, è un’opportunità. La colgo. Non sono a corto di liquidità. Sarò in grado di vendere quei cucchiai con margini incredibili. Non solo potrò venderli a un prezzo molto più basso rispetto ai miei concorrenti, ma guadagnerò moltissimo di più nel processo.

Quindi faccio esattamente così, e ho questo stock di cucchiai che è estremamente elevato. Ora so che il problema è che la mia clientela, anche se sono Walmart, non ha la capacità di assorbire tutti quei cucchiai, almeno nel breve termine. Sono semplicemente troppi. Ho un altro problema: prevedo che quei cucchiai andranno lentamente fuori moda. Ok, forse nel primo anno liquiderei la metà di quei cucchiai. Nel secondo anno ne liquiderei un quarto. E, di nuovo, perché vendo sempre meno? La risposta è che la moda si sarà evoluta, e questo non è esattamente il tipo di cucchiaio che la gente desidera. È sufficientemente stabile, quindi la domanda non crollerà immediatamente, ma se penso a dieci anni da ora, posso dire che sì, il gusto del mercato sarà cambiato. Sono questioni sottili, ma la domanda, a prescindere dal prezzo, per quei cucchiai sarà praticamente zero.

Il che significa che inizierò a guadagnare. Forse già nel primo anno realizzo un bel profitto. Nel secondo anno, realizzo un profitto ancora maggiore perché continuo a vendere quegli articoli. Ma il profitto totale è così distante nel futuro. È super, super lontano nel futuro. È a dir poco impressionante quanto sia remoto. Se davvero cercassi di venderli fino all’ultimo cucchiaio, potrebbe effettivamente volerci vent’anni.

Dovrei calcolare il mio tasso di rendimento considerando tutti i soldi distribuiti nell’arco di vent’anni? Non ha senso. Non devo calcolare il mio tasso di rendimento aspettando di aver venduto ogni singolo cucchiaio fino all’ultimo. Perché? Perché magari, dopo solo un anno, ho realizzato un grande profitto, un tasso di rendimento elevato. Quindi ottengo un tasso di rendimento molto positivo. Forse dopo un anno avrò, diciamo, rispetto al mio investimento iniziale, un tasso di rendimento del 300%, grazie a quest’opportunità subito dopo un anno.

Ma se lascio passare il secondo anno, il tempo raddoppia e, ovviamente, vendo solo la metà.

Conor Doherty: Quindi stai anche occupando spazio sugli scaffali che potrebbe essere utilizzato per altro.

Joannes Vermorel: Esattamente. Quindi il mio tasso di rendimento previsto per il primo anno potrebbe essere del 300%. Quello previsto per il secondo anno potrebbe essere solo del 150%. Per il quinto anno, ad esempio, potrebbe essere solo del 105%. Se guardo a vent’anni avanti, forse il mio tasso di rendimento previsto è solo 1,01. Quindi hai un tasso di rendimento annualizzato dell'1%. Questa è una prospettiva finale su vent’anni.

Ma aspetta. Se dici, perché devi portare avanti questo gioco fino alla fine, e ora hai un tasso di rendimento annuale dell'1%, allora dici, “Questa non è affatto un’opportunità. L'1% all’anno non vale nulla.” Aspetta. Stai dimenticando che nel primo anno hai avuto un rendimento del 300%. Quindi, ovviamente, se calcoli ingenuamente questo tasso di rendimento fino alla fine dei tempi, ottieni un numero molto, molto basso. Ma questo è un numero sciocco, perché potresti semplicemente interrompere l’analisi al primo anno e dire: al primo anno guardo solo quanto denaro ho guadagnato, e poi butto via i cucchiai. Li dono, diciamo, a una fonderia di metallo. Non mi importa. Li dono a chiunque sia disposto a prenderli gratuitamente, e poi taglio l’orizzonte temporale. È arbitrario. Taglio l’orizzonte temporale, e questo mi dà un tasso di rendimento molto più alto.

Questo è ovviamente il modo corretto di concepire il tasso di rendimento. Non posso dire che, in un certo momento, ho ottenuto un tasso così buono per poi vederlo diminuire. No, perché se, a un certo punto, raggiungo il mio massimo tasso di rendimento, dovrei semplicemente interrompere l’analisi lì. Se, in quel momento, non c’è nulla da fare con quello che resta, dovrei considerarlo come un costo irrimediabile. Dovrei semplicemente buttarlo via o donarlo a chiunque sia disposto a prenderlo a costo zero.

Quindi il tasso di rendimento aperiodico è solo un’euristica per dire: osservi l’intera timeline e scegli il punto in cui il tuo tasso di rendimento è il più alto. Questo è ciò che intendi quando hai un gioco in cui i guadagni non si fermano mai, perché nella realtà della supply chain i guadagni e le spese non si fermano mai davvero. Le spese dovute allo spazio di stoccaggio continueranno indefinitamente finché hai anche solo un’unità sugli scaffali.

Conor Doherty: Sì. Esattamente. E c’è anche un costo opportunità in tutto ciò.

Joannes Vermorel: E i guadagni possono comunque diminuire molto, molto lentamente. Quindi il problema è che hai questa coda che è molto lunga, ma anche molto insignificante. Davvero insignificante.

Conor Doherty: E in cosa questo differisce da… hai fatto quell’esempio. Come si inserirebbe in quell’esempio la prospettiva del service level o quella dello safety stock?

Joannes Vermorel: Lo safety stock e il service level, le metriche non economiche, sono non economiche, e, ancor più profondamente, sono non temporali.

Conor Doherty: Ok.

Joannes Vermorel: Vedi, il tempo non esiste nemmeno nella prospettiva alternativa. La verità è che lo percepiscono, ma in modo molto strano. Non è ciò che la gente pensa veramente. Abbracciano una prospettiva stazionaria. La prospettiva stazionaria dice, “Sto giocando a un gioco che non ha inizio né fine.” Quindi il tempo—mi sto semplicemente ripetendo all’infinito in un ciclo, e questo ciclo è stazionario. È proprio come una sinusoide, una curva che oscilla dall’inizio del tempo fino alla fine del tempo.

Quindi, nel service level e nello safety stock, abbracciano una prospettiva stazionaria, che rappresenta una percezione del tempo estremamente strana.

Conor Doherty: Scusa, ma pragmaticamente, dall’esempio che hai appena fatto, il tasso di rendimento aperiodico ti direbbe sostanzialmente che, dopo il primo anno, puoi più o meno chiudere le perdite. Hai più o meno massimizzato il tuo rendimento realistico.

Joannes Vermorel: Non devi rispondere a questa domanda adesso, perché magari tra un anno ti renderai conto che quei cucchiai sono tornati di moda e la tua ipotesi sul futuro era, in realtà, piuttosto errata.

Conor Doherty: Ok. Quindi può cambiare.

Joannes Vermorel: Può cambiare. Quindi il tasso di rendimento aperiodico ti dice semplicemente: questo investimento davanti a me, basandomi sulle informazioni che ho, è un buon investimento?

Conor Doherty: Sono d’accordo.

Joannes Vermorel: Esatto. Ti dice, a un livello molto granulare, se devo effettuare questa allocazione di risorse o meno.

Conor Doherty: D’accordo.

Joannes Vermorel: Esatto.

Conor Doherty: E quello che sto dicendo è: per mettere a confronto questa prospettiva con le altre metriche non economiche che hai criticato, in cosa differirebbe? Quindi sei lo stesso Walmart. Ho un milione di cucchiai, ma adesso devo tenere conto dei service level.

Joannes Vermorel: Il service level ti dirà che devi rispettare questo impegno, questa percentuale, e dunque, per rispettare questa percentuale, devi allocare risorse. Non si pone mai la domanda se le tue risorse siano allocate in modo profittevole o meno. Dice semplicemente che devi farlo. Un service level impone l’allocazione delle risorse. Se dici che questo scaffale ha un service level del 99%, esso impone di allocare. E se stai perdendo soldi a palate? Per farti un esempio, se dico che per le fragole voglio un service level del 99% alla fine di ogni giornata in un negozio di alimentari, buterò via tonnellate di fragole. Al service level non importa nulla. Conor Doherty: Dirà semplicemente, verticalmente—

Joannes Vermorel: Dirà semplicemente, “Metti le fragole sugli scaffali. Questo è il tuo impegno. Non mi interessa la redditività. Fai pure.” Quindi, vedi, il service level ti costringe ad allocare anche quando non c’è redditività. E, al contrario, non ti suggerisce di investire eccessivamente quando, in realtà, è molto redditizio. Per esempio, tornando all’opportunità sui cucchiai, se Walmart pensa, “Ok, qual è il mio service level per i cucchiai?” io dico: perché dovrei acquistare questa enorme quantità di cucchiai a un prezzo incredibilmente scontato? Non mi interessa. I miei service level sono già raggiunti. Non ho bisogno di cogliere questa opportunità. È irrilevante.

Quindi, vedi, è un doppio effetto. Il service level ti costringe a investire quando è insensato investire. Ma, al contrario, anche quando hai un’opportunità straordinariamente buona in cui pensi, “Oh, come posso lasciarmi sfuggire questa opportunità?” esso dice semplicemente, “Passo. È fatto.” È così stupido. Ecco perché dico che è un proxy, ma è così mediocre, così mediocre.

Quindi, vedi, è in entrambi i sensi. Il service level ti costringe a investire quando è sciocco investire. Ma, al contrario, anche quando hai un’opportunità straordinariamente buona, dove pensi, “Oh, come posso lasciarmi scappare questa opportunità?” esso dice semplicemente, “Passo. È fatto.” È così stupido. Ecco perché dico che è un proxy, ma è così mediocre, così mediocre.

Sai, è quel tipo di proxy che direbbe, “I grandi artisti hanno un nome che inizia con la lettera L”, solo perché esistono Leonardo da Vinci e Karl Lagerfeld. Forse la lettera L può fungere da proxy per trovare alcuni grandi artisti. Ma se ci pensi, è un proxy davvero, davvero pessimo. Capisci? È molto facile inventare proxy che sembrano buoni in un esempio didattico. “L” per il cognome che inizia con L diventa un esempio di grande artista: Leonardo e Karl Lagerfeld. Ma poi ti rendi conto, non dovrebbe essere V per da Vinci? Capisci?

Quindi, fondamentalmente, il livello di servizio è un proxy davvero pessimo di cui l’accademia è riuscita a dimostrare il valore scegliendo esempi assurdi, utilizzando un modo di pensare stravagante come la prospettiva stazionaria. Così risulta in qualche modo semi-convincente per le persone, ma la realtà è che i professionisti reali della supply chain non fanno nemmeno questo. Vedranno le opportunità quando le vedranno, perché non sono idioti.

Conor Doherty: Ok. Bene, da questo punto in poi andrò avanti, perché penso che abbiamo approfondito quanto possibile per il momento, e voglio toccare almeno un altro punto prima di concludere. È effettivamente collegato ai punti che hai appena esposto, o ne è un’estensione.

Tu condanni, forse giustamente, l’idea delle metriche non economiche, e dici che esse sono proxy imperfette per la redditività. Va bene. Il fatto è che introduci anche altre euristiche che alcuni potrebbero definire nebulose o difficili da definire, e le chiami “valutazioni ombra.”

Joannes Vermorel: Sì.

Conor Doherty: E sostieni che ciò giustifichi un contesto. Quindi, per chi non lo sapesse, sostieni nel libro che alcuni effetti—e direi astutamente che evidenzi questo punto—alcuni effetti non compaiono nel registro contabile. È così che lo esprimi. Quindi, ancora una volta, la buona volontà con i tuoi clienti—dove si manifesta? La sfiducia nei confronti dei fornitori, la stanchezza dei consumatori. Un esempio classico che hai fornito in precedenza è quello di condizionare i clienti ad aspettarsi sconti. Dove si riscontra ciò?

Quindi affermi che i professionisti devono, tra virgolette, “introdurre shadow valuations.” Ora, tu specifichi: queste cifre sono ipotesi perché non esiste un punto di riferimento storico. Sono le pagine 125-126. Quindi, prima di entrare in alcune potenziali critiche o nel funzionamento pratico, approfondisci questo concetto—come funziona e perché è importante.

Joannes Vermorel: È estremamente importante. Fare soldi è positivo perché, nella vita reale, a differenza di quanto rappresentato nei film di Hollywood, i CEO non si comportano come il CEO di un film hollywoodiano. Quindi, iniziamo da questo, perché l’abbiamo già toccato, non perdiamo troppo tempo su questo. È importante. Quello che Hollywood rappresenta, in fin dei conti, sono persone che pensano esclusivamente a breve termine. Faranno soldi molto rapidamente usando il peggior mezzo possibile. Si comportano come Gordon Gekko.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Si comportano come gangster. Bruceranno tutto. La realtà è che i buoni CEO—Steve Jobs e via dicendo—guardavano lontano nel futuro, tanto da rendere irrilevanti tutte le misurazioni. Perché il futuro diventerà ciò che ne farai. Se sei abbastanza ambizioso, intelligente e visionario, puoi vedere cose per le quali non hai alcuna misurazione.

Immagina: non esiste un telefono sul mercato oggi che non sia in qualche modo una copia dell’iPhone. L’iPhone originale—Steve Jobs lo sapeva. Quando pensava all’iPhone, pensava al risultato finale, e aveva ragione su così tante cose. L’unica cosa su cui direi che non aveva completamente ragione è che pensava che realizzarlo relativamente piccolo—e già era un grande telefono—fosse ideale perché era della misura di una mano. Si è scoperto che le persone vogliono consumare media, e così ha trionfato l’iPhone, ma in versione più grande. Quindi direi che Steve Jobs riguardo l’iPhone aveva ragione al 99%, e ci sono alcune questioni tecniche, come la dimensione ideale del telefono, in cui sbagliava.

Ora, questa valutazione—

Conor Doherty: Sì, ma questo è fondamentale.

Joannes Vermorel: Esatto. Dove entra in gioco questa informazione critica nel tuo modello? Hai un’intuizione così importante. Non comparirà nel registro contabile perché Apple non ha ancora iniziato a vendere il primo iPhone. È irrilevante? No, è estremamente importante. Quindi, quello che sto dicendo è che ci sono cifre in dollari che non possono comparire nel tuo registro, e sono di importanza cruciale perché rappresentano il futuro.

La shadow valuation è un espediente mentale, se vuoi, per avere quelle intuizioni umane sul futuro incorporate nel tuo calcolo economico. Il problema è che, se rimuovi la shadow valuation, ciò che hai è proprio come guidare un’auto guardando solo nello specchietto retrovisore. Le tue transazioni sono il tuo specchietto retrovisore, e ti mostrano ciò che è passato, ma devi guardare avanti.

E poi penseresti a previsioni, ma no, no, perché, ancora una volta, statistical forecasting è solo un’estrapolazione dei tuoi dati statistici. Il problema è che la previsione statistica è incredibile, ma è solo un modo sofisticato di guardare nello specchietto retrovisore. È migliore, ma rimane lo specchietto retrovisore. Quindi come si inizia a guardare la strada avanti? La risposta è nelle shadow valuations.

Conor Doherty: Sì. E degli esempi. Diciamo, per esempio, la penale per esaurimento scorte—questo rientrerebbe come una shadow valuation, secondo te?

Joannes Vermorel: Ne fa parte. Il problema è che… ancora una volta, questo è uno spettro. Il problema con gli stockout è che si verificano continuamente.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Quindi la domanda sarà: se operi in un settore in cui gli stockout si verificano continuamente, allora la penale per stockout è qualcosa che puoi valutare guardando allo specchietto retrovisore e va bene.

Ora consideriamo un settore in cui uno stockout non accade quotidianamente, in cui, anzi, non dovrebbe mai succedere. Sei un fornitore di elettricità. Cos’è uno stockout? È un blackout. Quindi, niente più elettricità. Ero a New York durante il blackout, credo, del 2006. Ero in città al momento in cui è accaduto. L’ultima volta che era successo era circa trent’anni fa. Quindi i blackout a New York si verificano ogni circa trent’anni.

Quanto sono rilevanti i tuoi dati storici per supportare la tua analisi del prossimo blackout? Si tratta di eventi così lontani nel passato che, francamente, sono dati storici scadenti, innanzitutto perché risalgono a molto tempo fa, e anche perché New York stessa si è evoluta e trasformata. Quindi, quello che dico è che, se parliamo di uno stockout: se operi in un settore in cui gli stockout si verificano continuamente, puoi utilizzare il tuo specchietto retrovisore. Quindi, lo stockout non sarà una shadow valuation. Se invece fornisci elettricità, e questo è qualcosa che non dovrebbe mai accadere, allora si tratta di una shadow valuation. Capisci? Dipende.

Conor Doherty: Allora, potresti fare un esempio che riguarda i dieci milioni di persone che potrebbero leggere questo libro? Perché la maggior parte di loro non lavorerà per fornitori di energia.

Joannes Vermorel: Sì. Quindi, la shadow valuation sarebbe, per esempio, l’abbandono dei clienti che subirai. Ogni stockout sarà un evento limitato, e la domanda diventa: quando questi stockout si accumulano, quanto rapidamente perdi i tuoi clienti? È una questione molto sfumata, ed è per questo che a volte bisogna fare esperimenti mentali, perché l’esperimento reale sarebbe troppo costoso.

Solo per farti un esempio, torniamo a Walmart. È un caso molto noto. Ogni genitore lo conosce.

Conor Doherty: Stavo per… so l’esempio che vuoi dare, e stavo per contestarti.

Joannes Vermorel: Esatto. Conosci il problema. Sei in quel periodo. Quindi: pannolini.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Come giovani genitori, se non hai pannolini, sei nei guai, seriamente. Quindi vuoi i pannolini, ma non vuoi semplicemente dei pannolini qualsiasi. Vuoi la marca che ti piace, quella che piace al tuo bambino, perché cambiare i pannolini è un fastidio. È un vero fastidio. Perciò sei molto, molto esigente a riguardo.

Ora, dato che è una questione di buon senso, i rivenditori sono disposti a sperimentare stockout sui pannolini? No, non lo sono. Non lo sono. Quindi i pannolini sono sempre, sempre reperibili in ottime quantità proprio per questo motivo. Abbiamo quindi quasi nessun dato sugli stockout dei pannolini, perché i rivenditori, sapendo quanto sia critico, non si lasciano mai esaurire. E quando dico “mai”, intendo che succede così raramente. Sospetto che Walmart abbia probabilmente un livello di servizio superiore al 99,9% sui pannolini. Quindi non accade mai.

Quindi, la domanda diventa il controfattuale, cioè… la shadow valuation—ecco dove stavo andando con la domanda originale. Quasi non osserviamo stockout perché ai pannolini viene aggiunto valore. Ma si tratta di un esperimento mentale, perché sappiamo che uno stockout sui pannolini porterà a perdere genitori, e via dicendo.

Conor Doherty: Non solo, si perde anche la clientela, ma si perdono anche le altre cose che sarebbero state acquistate insieme, perché, come giovane genitore, non compro solo i pannolini. Compro anche il latte in polvere e faccio la spesa. Non vado in più negozi. Quindi entro. La prima cosa che cerco sono i pannolini. Se non ce ne sono, vado nel negozio disponibile successivo.

Joannes Vermorel: Sì.

Conor Doherty: Quindi, è per questo che ho fatto l’esempio degli stockout e della penale per stockout, perché so—e ancora, chiunque abbia letto il libro può intuire e applicare—che ci sono certe situazioni in cui, se hai uno stockout, le tue perdite non si limitano a quell’elemento. Sono tutte le cose che sarebbero state acquistate insieme, o dal punto di vista del “basket”, credo tu dica.

Joannes Vermorel: E come giovane genitore, se vai due volte consecutive in un negozio e due volte—

Conor Doherty: Sì, sì. Non tornerò. Non tornerò.

Joannes Vermorel: Allora non torni mai più. Quindi non si tratta solo del “basket”; hai perso il cliente per sempre.

Conor Doherty: Esattamente.

Joannes Vermorel: Di nuovo, i rivenditori sono intelligenti. Le persone a Walmart sono intelligenti, quindi lo sanno. Quindi non giocano a questo gioco. Così, quasi per definizione, non hanno dati, perché non vogliono giocare a questo gioco. Ma poiché devono avere una logica economica, alla fine della giornata devi comunque decidere quanti pannolini tenere in magazzino. In definitiva, devi fare un investimento, anche se sai che le tue misurazioni storiche non saranno una misura accurata. La giustificazione è la shadow valuation. È un modo per razionalizzare.

E poi la cosa interessante—perché hai bisogno di quelle shadow valuations? Perché, in effetti, ne avrai molte. Ora si tratterà di: ok, dobbiamo averle. Ma indovina un po’? Per esempio, Walmart, penso che adesso negli Stati Uniti—di nuovo, non vivo negli USA—credo che stiano vendendo anche l’insulina.

Conor Doherty: Non lo so.

Joannes Vermorel: Quindi l’insulina è estremamente importante, e ora è la stessa cosa. Questo significa che la mia shadow valuation per i pannolini, che è estremamente importante, dovrà competere con la mia shadow valuation per l’insulina.

Conor Doherty: Perché stai allocando risorse in un modo o nell’altro.

Joannes Vermorel: Esatto. E ora ho un gioco in cui potrò, come esperimento mentale, bilanciare queste cose in modo da essere coerente. Di nuovo, il problema—ed è qui che torniamo all’economia—sono le risorse scarse. Alla fine della giornata, anche una compagnia fantastica, ricca e potente come Walmart ha solo una quantità finita di risorse. Quindi, quelle risorse devono essere spese saggiamente. È qui che entra in gioco il tasso di rendimento, e la shadow valuation serve a garantire che tu stia giocando la partita a lungo termine, in modo da poter fare molti soldi perché guardi lontano nel futuro.

Conor Doherty: C’è un altro aneddoto per dimostrare il punto. Non credo sia elencato esplicitamente nel libro, ma, di nuovo, io lavoro in Lokad, quindi sì. È uno che mi piace perché ne stiamo parlando. Hai fatto l’esempio degli sconti, e gli sconti possono instillare un comportamento negativo o finanziariamente dannoso—in modo controintuitivo—nei clienti.

Aneddoticamente, l’ho visto un paio di volte, e conosco persone a cui piacciono davvero certe marche di caffè da Monoprix—è una grande catena, fondamentalmente il Walmart francese, ma non così grande, pur essendo comune. Comunque, c’è una certa marca di caffè e lui la compra solo quando è in sconto. Letteralmente, dice: “Quando è in sconto, comprerò tutto quello che vedo.” Quando è al 50% di sconto. Ma quando è a prezzo pieno, compro tutto tranne quella, perché non ne vale la pena a otto euro, mentre a quattro euro ne vale.

Joannes Vermorel: E qui ti comporti esattamente come il compratore fittizio di cui discutevo con i cucchiai cinesi. Dici: “È un’opportunità.” Sì, colgo l’opportunità. Se pensassi in termini di livello di servizio, sarebbe insensato, perché in realtà sarai a 100% service level per mesi. Vai al negozio ogni settimana e stai comprando caffè per tre mesi. Come ha senso tutto ciò dal punto di vista del livello di servizio? Per definizione, sei al 100% per ben oltre il tuo lead time.

Quello che stai facendo è qualcosa di impensabile dal punto di vista del livello di servizio. Ma non appena adotti una prospettiva economica, tutto ha perfettamente senso. Hai un’opportunità, la cogli. E poi il problema diventa, per te, in cucina—

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Prenderò sei mesi di caffè, e questo occuperà tutti i miei scaffali? Perché sei a Parigi. Gli appartamenti sono costosi e via dicendo. Quindi probabilmente ciò che limita è, prima di tutto, che non tornerò a casa con venti chili di caffè. Probabilmente quello è il vincolo numero uno. E poi il secondo vincolo è che mia moglie si arrabbierà se occupo tre interi scaffali di sacchetti di caffè.

Quindi, questi sono i tuoi fattori limitanti, ma non hanno nulla a che fare con il livello di servizio. Ancora una volta, torniamo al fatto che il livello di servizio è un proxy così terribile.

Conor Doherty: Beh, abbiamo parlato per un bel po'.

Joannes Vermorel: Sì.

Conor Doherty: Quindi sto per concludere un po’ le cose. Ma vorrei sottolineare che siamo, credo, a 130 o 140 pagine del libro, quattro capitoli. Abbiamo coperto molto. Abbiamo parlato per ben oltre quattro, probabilmente cinque ore. Dove ci troviamo in questo playbook adesso? Per le persone che sono arrivate fin qui, con cosa possono procedere ora? Se le persone smettono di leggere adesso, di cosa dispongono?

Joannes Vermorel: Hanno una comprensione di come possono effettivamente iniziare a far guadagnare di più la loro azienda. Abbiamo già iniziato. Ora, sai—

Conor Doherty: Sì, sì. Siamo già arrivati.

Joannes Vermorel: Sì. Ora non comprendiamo solo cos’è la supply chain. Comprendiamo come essa si collega a fare soldi. Quindi direi che, se ci fermiamo e non c’è altro nel libro, le persone possono iniziare a reinventare il resto da sole, e sono adeguatamente attrezzate per raggiungere il punto di redditività, perché ora il gioco è aperto. Giochi con questo e inventerai cose che faranno soldi.

Quindi, vedi, abbiamo già raggiunto un punto in cui, se comprendi veramente quei quattro capitoli e inventi una nuova tecnica della supply chain, innanzitutto stai inventando qualcosa che appartiene alla supply chain — quello era il capitolo tre — ma ora inventerai qualcosa che sarai in grado di valutare come un contributo netto positivo, in termini di valore, per la tua azienda.

Quindi, nel capitolo precedente, abbiamo chiarito se stavi addirittura inventando qualcosa che appartiene alla supply chain. Qui stiamo dicendo: ora, stai inventando qualcosa per cui hai un criterio per dire, “Sono sulla strada giusta?” E qui hai il criterio per capire se ciò che hai inventato è sulla strada giusta. Questo significa fare soldi. Questo è ciò che abbiamo.

Ma poi dirò al pubblico che il resto del libro inizierà ad entrare nei dettagli minuziosi di ciò che c’è da inventare per farlo. Ma qui siete pronti, se il pubblico vuole farlo, a reinventare effettivamente il resto della supply chain. Ma reinventeranno le cose giuste.

Conor Doherty: Quindi l’avidità è buona.

Joannes Vermorel: Ok, bene. L’avidità senza coercizione. Questa è la cosa. È un’idea così sfumata, e tra l’altro ci sono voluti quasi millecinquecento anni affinché il Cristianesimo la comprendesse a modo suo. L’ho detto come uno scherzo, ma no, è importante. Devi pensare che l’usura, perché il tasso di rendimento è molto strettamente legato all’usura — l’usura era considerata un peccato dalla Chiesa Cattolica. Io, personalmente, sono cattolico, quindi conosco la storia della mia stessa religione. Era considerata un peccato.

Ma indovina un po’? Qual è il paese, qual è il cuore del cattolicesimo? La risposta è l’Italia. L’Italia è emersa solo nel diciannovesimo secolo, quindi sto parlando della regione geografica, non dell’entità politica che è sorta molto tardi.

Conor Doherty: Napoleone ha disegnato la bandiera. Lo sapevi?

Joannes Vermorel: Sì, certo. Ma il fatto è che la contabilità era in realtà — credo che la contabilità a doppia entrata sia stata inventata solo nel XIV secolo da un monaco italiano. Vedi, questo è il grande paradosso. L’usura, il tasso di rendimento, era vista come un peccato, ma chi ha inventato gli strumenti per massimizzare effettivamente il tasso di rendimento? È la contabilità a doppia entrata. Questa è l’incredibile invenzione. Con la contabilità a doppia entrata abbiamo gli elementi per iniziare a giocare bene il gioco del capitalismo. Senza la contabilità a doppia entrata, nessuno sa neanche come contare il punteggio. Non sai se stai perdendo o guadagnando denaro.

È per questo che dico che è un’invenzione così rivoluzionaria, perché è l’inizio in cui puoi giocare al gioco del capitalismo e conoscere il punteggio. Hai questo meccanismo. È così fondamentale. E indovina un po’? Le prime banche nasceranno in Italia, e le prime persone che giocheranno a questa nuova forma, non aggressiva, di fare soldi… questa è la cosa. La bellezza è che si tratta di creare quasi valore dal nulla.

È per questo, tra l’altro, che c’era una citazione di, credo, Einstein, che diceva: “Sono sbalordito dal fatto che l’interesse composto possa in realtà essere la forza più grande dell’universo.” Era una sorta di stupore nel contemplare che, a un fisico — per il quale nulla viene creato, tutto si trasforma, questo è il motto della fisica — sembra, a un fisico, che quando osservi quegli interessi composti stai creando qualcosa dal nulla. E in qualche modo è un po’ così. Questa è la bellezza di tutto ciò.

Ma è così strano che anche al giorno d’oggi — ed è proprio questo che sto descrivendo in questo libro — la prospettiva dominante non vede questo gioco. Non capiscono questo gioco, quello di creare valore dal nulla. Se devo concludere, il modo in cui vedono la supply chain non è come un gioco a interesse composto per sempre. La vedono come una minimizzazione dei costi. Hai un obiettivo — questo è il tuo target di livello di servizio, questo è il tuo impegno, insomma — quindi hai le tue restrizioni a livello superiore e poi minimizzi i costi per raggiungerlo. Quella è la prospettiva dominante della supply chain perspective. È una prospettiva di minimizzazione dei costi. Non è una prospettiva di massimizzazione del tasso di rendimento.

Conor Doherty: Va bene. Mi dispiace di aver citato Wall Street proprio alla fine, perché sembra avervi fatto arrabbiare. Ma, ancora una volta, un bel pensiero conclusivo.

Joannes, abbiamo parlato per un bel po’ di tempo ormai. Non ho altre domande. Grazie mille per avermi raggiunto nello studio Lokad, e non vedo l’ora di discutere del capitolo cinque. E a tutti gli altri, grazie per aver guardato. Se volete continuare la conversazione, potete sempre contattarci, io e Joannes, su LinkedIn, o inviarci un’email a contact@lokad.com. E con questo, ci vediamo per il prossimo episodio sul capitolo cinque. E sì, tornate a lavorare.