意思決定経済学とヨッシー・シェフィのネットワークレンズ
かつてサプライチェーンは内部の問題であり、物流やオペレーション担当者のみが議論していたものでした。しかし、ここ20年で、それは一般の関心事となりました。港湾閉鎖、パンデミック、戦争、工場火災、コンテナ不足―突然、誰もがグローバルな生産と流通の仕組みについて意見を持つようになったのです。この公共の議論の中で、マサチューセッツ工科大学（MIT）のヨッシー・シェフィ教授ほど、広い聴衆に対して実際に何が起こっているのか、そしてそれがなぜ重要なのかを説明してきた学者はほとんどいません。彼のレジリエンス、物流クラスター、持続可能性に関する研究は、多くの経営者、ジャーナリスト、政策立案者がサプライチェーンについて考える方法に影響を与えてきました。
私の著書 サプライチェーン入門 では、より控えめで技術的なアプローチとして、サプライチェーンを経済学の実践的分野として再定義し、ソフトウェアがどのように在庫、生産、価格設定において日常の意思決定へとその経済学を変換するかを示そうとしました。本エッセイの目的はシェフィ教授を批判することではなく、自身の立場を彼と並べることで明確にすることにあります。私たちは同じ世界を見ており、意見が一致する点も多いですが、位置が異なり、異なる視点を用いています。
同じ風景を別の視点から
『レジリエント・エンタープライズ』や『レジリエンスの力』を読むと、まず広角の視点が浮かび上がります。シェフィはネットワークと衝撃に注目し、地震、津波、労働争議、サイバー攻撃、パンデミックがいかにしてグローバルなサプライヤーネットワークや輸送システムに波及し、ある企業は崩壊し、またある企業はしなやかに回復するのかを描いています。彼が称賛するのは、災害前に柔軟性、冗長性、そして強固な文化を構築し、即興ではなく予測に投資する企業です。
『物流クラスター』では、焦点はさらに広がります。一社のネットワークを検討するのではなく、メンフィス、シンガポール、ロッテルダム、サラゴサといった地域全体に目を向け、なぜ物流活動が特定の場所に集中し、その集中が経済成長にどのように還元され、政府や産業にとって何を意味するのかを説明しています。サプライチェーンは単なるトラックや倉庫の集まりではなく、空間的かつ制度的な現象なのです。
そして『バランシング・グリーン』では、サプライチェーンが利益、雇用、環境影響の間の緊張を展開する舞台となります。企業は、環境に優しい選択肢への投資タイミング、控えるべき時期、そして消費者が調査で口にする内容と実際に支払う金額とのギャップをどのように乗り越えるかを決定しなければなりません。
私自身の研究は、異なるスケールから始まります。グローバルなネットワーク全体を見るのではなく、「もう1単位購入するか否か」、「もう1パレット動かすか否か」、「もう1回価格変更を行うか否か」という一つ一つの決定から出発します。私にとってサプライチェーンとは、不確実性下で企業の長期的なリターンを最大化するために、在庫の各単位、稼働時間の各時間、資本の各ドルがどのように配分されるべきかを決定する経済的規律そのものなのです。
もしシェフィが丘の上で全領域の地図を描いているとすれば、私は作業台に向かい、企業内部の意思決定回路の配線を顕微鏡で観察しているに過ぎません。
不確実性とは一体何か？
「リスク」という言葉は、私たちの仕事の中で頻繁に登場しますが、その使い方には微妙な違いがあります。
シェフィは、大きくて不連続な衝撃に正当に意識を向けています。彼は、企業が港湾閉鎖、テロ攻撃、台風、工場爆発、あるいは金融危機に直面し、崩壊するか回復するかを記録しています。繰り返されるテーマは、レジリエンスは事前に構築されるものであるということであり、柔軟な調達、代替拠点、徹底した事業継続計画、そしてストレス下で迅速に反応する企業文化が求められるという点です。この枠組みにおいて、リスクはネットワーク全体を麻痺させうるテール事象にほぼ特化しています。
私は、ニュースにならない日常の偶然性により執着しています。例えば、予測が20％ずれていたり、トラックが3時間遅れて到着したり、サプライヤーが気付かれずにリードタイムを10日から12日に延ばしたりする事象です。これらの事象は一つ一つ見ると些細な雑音に過ぎませんが、積み重なることで在庫切れや過剰在庫、残業や遊休能力、そして四半期ごとに何百万ユーロまたはドルもの金額が失われる結果を招きます。
私の出発点はシンプルです。未来は単一のシナリオとして訪れるのではなく、複数の可能性の分布として現れます。各製品の各地域において、次週の「需要の数字」が一つで定まるわけではなく、確率が付された複数の需要レベルが存在します。同様に、リードタイムや返品、その他多くの要因にも同じことが言えます。サプライチェーンにおける分析の役割は、単一の未来を予測して全員に合わせさせるのではなく、その分布を受け入れ、与えられた範囲の中で今日のどの決定が最適な経済的成果を生むかを問いかけることにあります。
シェフィのシナリオと私の確率分布は、同じ現実と格闘するための二つのアプローチです。彼の関心は、極端なストレス下でネットワークが崩壊しないようにすることにありますが、私の関心は、たとえ平穏な日常であっても企業が在庫、能力、価格に関して最善の選択をしているかどうかにあります。
フローではなく、意思決定
経営者が「サプライチェーン」と言うとき、彼らはしばしば商品の物理的な流れ、すなわちトラック、コンテナ、パレット、コンベア、飛行機を意味しています。シェフィは、これらの流れが国、クラスター、企業、そして消費者をどのように繋いでいるかを強調します。私もその点には異論はありませんが、より有益なのは意思決定の観点から考えることだと考えています。
あらゆる流れは、購入注文、移送注文、生産開始、プロモーション、価格変更といった意思決定の結果です。これらの決定は、人間、システム、またはその両方によって行われる場合があります。問題は、単にトラックが動いているかどうかではなく、その動きを引き起こす意思決定が平均して良好であるかどうかです。
私の言葉で言えば、良い意思決定とは、現金、稼働能力、時間、信頼といった希少な資源を、リスクを考慮した上で将来のキャッシュフローを最大化する方法で活用することです。より技術的に表現すれば、各追加的コミットメントに対するリスク調整済み収益率と言えるでしょう。直感的には、ここで現金の1単位を使ってこの品目を購入する場合と、あの品目を購入する場合、またはこの価格を下げる場合とを比較したとき、どちらが今後数ヶ月あるいは数年でより大きな効果を生むのかということです。
このようなサプライチェーンの捉え方には二つの結果があります。第一に、オペレーションと商業的意思決定の境界が曖昧になることです。価格設定、品揃え、プロモーションは別個の領域ではなく、同じ経済的トレードオフを実現するための異なる手段に過ぎません。第二に、ソフトウェアが中心的役割を果たすという点です。人間のプランナーは、限られた数のトレードオフについては判断できますが、大規模なサプライチェーンでは日々何百万もの決定を処理する必要があります。
ここで私は、主流の実務慣行、さらにはシェフィ自身の見解からも大きく逸脱します。ほとんどのエンタープライズシステムや多くの計画ツールは、過大評価された台帳やダッシュボードであり、何が起こったかを記録し表示するだけです。彼らは、不確実性の中で自動的かつ大規模に意思決定を発行するという最終段階にほとんど踏み込んでいません。私にとって、現代のサプライチェーンの核心は、その最終段階にあるのです。
テクノロジー：アーキテクチャ対ケイパビリティ
シェフィは、デジタル技術、自動化、人工知能がサプライチェーンに与える影響について幅広く執筆し講演を行ってきました。彼は、ロボットで埋め尽くされた倉庫、リアルタイムで追跡されるトラックやコンテナ、予測アルゴリズムによって混乱を予見する企業、そしてこれらのシステムを取り巻いて誕生する新たな職種について語ります。彼は、サプライチェーンが依然として人間のネットワークであると強調し、テクノロジーは人々の能力を増幅するものであって、完全に置き換えるものではないと正当に主張します.1
私もテクノロジーを増幅器とみなすその見解に同意しますが、私の焦点はより狭いものです。私は、サプライチェーンの意思決定を示唆または発行するソフトウェアの内部アーキテクチャに強い関心を持っています。それは、単に過去のデータを提示し、人間に「決定」を委ねるだけなのか、実際に意思決定を計算し実行するものなのか？ 複雑なトレードオフをコードで表現できるのか、あるいはすべてを単純な安全在庫の数式や固定された「サービスレベル」に押し込めるのか？ そして、ビジネスを理解するチームがそのロジックを変更できるのか、あるいはベンダーのロードマップや設定ウィザードに左右されるのかという点です。
言い換えれば、私はデータと行動の間に位置するシステムのプログラム可能性を懸念しています。意思決定がわずか数個の数式や何千ものスプレッドシートにエンコードされたサプライチェーンは、シェフィが説明するシステムとは全く異なる形で脆弱です。微妙な誤り、暗黙の仮定、そして誰も完全には把握していない複雑性の徐々の浸透に対して、そのシステムは非常に弱いのです。私の見解では、その対策は自動化を放棄するのではなく、自動化を明示的かつ監査可能にし、ビジネスの経済性に直接結び付けることにあります。
シェフィの視点では、企業がよりレジリエントで、より可視化され、より持続可能になるためにはどの技術を採用すべきかという問いが主になります。一方、私の問いは、必然的にソフトウェアが関与するのであれば、そのソフトウェアは実際に何をするべきか、そしてどのように構築されるべきかということに尽きます。
地理とクラスター対抽象化
シェフィの不朽の貢献の一つは、サプライチェーンが場所に根ざしていることを私たちに思い起こさせる点です。物流クラスターは、インフラ、企業、労働市場、そして制度が互いに強化し合う場所で形成されます。これらは雇用を創出し、貿易の流れを形成し、地域に戦略的な重要性を与えます。政府がこれらを重視するのも当然です。
私自身の著作では、地理に関しては比較的言及が少ないです。これは、地理が重要でないと考えているからではなく、むしろ地理は研究対象そのものではなく、入力パラメータとして扱われるからです。輸送時間、港の容量、混雑パターン、地域規制―これらすべてが意思決定モデルにおけるパラメータとなります。私は次の港をどこに建設するかという問いではなく、既存のネットワークが提供するリードタイムや容量をどう活用するかという問いを投げかけるのです。
実際、この二つの見方は互いに補完的です。物流クラスターの近くに新たな倉庫を設けるかどうかを決定する企業は、シェフィの問いに答えていることになります。一方、既に拠点を確保した企業が各ノードの在庫管理を決める際には、私の問いに答えているのです。長期的なネットワーク設計と短期的なオペレーション上の意思決定は異なる時間軸で展開されますが、同じ物語の一部なのです。
持続可能性：道徳、市場、そして測定
持続可能性は、私たちの重点が異なるものの、結論は大筋で一致する領域です。
『バランシング・グリーン』では、シェフィは持続可能性に対し、投資家はリターンを、従業員は雇用と安定を、地域社会は清浄な空気と水を求め、消費者は高額を支払うことなく善行を感じたいという、入り組んだ期待の集合体としてアプローチします。企業は、その環境負荷の多くが自社の敷地内ではなく、サプライチェーンの上流および下流に存在する現実を認識しなければなりません。
私もまた、同様の考えをより経済的な言葉で表現する傾向にあります。すべての意思決定は、汚染、資源枯渇、社会的影響といった副次的効果を伴い、これらは今日の請求書に十分に反映されていない場合があります。世界が進化するにつれ、規制当局、裁判所、市場は副次的効果に対して炭素税、罰金、禁止措置、ブランド損傷、そして人材確保といった形でコストを課していきます。一度これらの影響に価格が付けられれば、他のすべてと同様の計算に組み込まれるのです。例えば、廃棄物を川に流す「安価な」サプライヤーから購入することは、将来の負債が含まれると非常に高コストであることが判明するかもしれません。
その観点から、先進的な分析の一役割は、これらの隠れたコストをできるだけ早期に明らかにすることにあります。もしある意思決定経路の長期的な財務影響を概算ででも測定できるなら、その影響を今日の意思決定ルールに組み込むことが可能となります。こうして、持続可能性は単なる道徳的な付加価値や広報戦略ではなく、長期的にビジネスを合理的に運営するための一部となるのです。
シェフィは倫理的かつ政治的な複雑性を前面に出し、その上でサプライチェーンの議論に持ち込みます。私は、サプライチェーンの経済的メカニズムを前面に出し、適切に調整された場合には自然と持続可能性が内包されることを示しています。私たちは中間で出会うのです。
人、文化、そして労働の分業
シェフィの著作は、レジリエンスを支持する経営者、災害後に即興で対処する工場管理者、回復を助けたり妨げたりする公務員など、多くの人々に満ち溢れています。彼はリーダーシップの資質、組織文化、企業、政府、地域社会間の人間関係に真摯な関心を寄せています。彼の描くレジリエンスは、二重調達や安全在庫と同様、信頼、コミュニケーション、権限委譲に関するものでもあります。
私の経験では、人に関する問題は、関連はあるもののやや異なります。大企業では、膨大な数のプランナーが、毎日スプレッドシートを操作し、例外に対処し、矛盾する数値リストを調整するという業務に従事しています。彼らは非常に賢明ですが、そのエネルギーをツールとの格闘に費やし、論理を構築する余裕を持っていません。
私が提唱する組織改革は、これを逆転させることにあります。数百人が日々何千もの細かな決定を手動で行うのではなく、ビジネスと数学の両面を理解し、「レシピ」を所有する少数精鋭のチームを設けるべきです。そして、他の全員はそのチームが生み出すアウトプットを用い、例外的なケースの対応、仮定が崩れた際のフィードバック、そしてデータの改善に注力するのです。
シェフィは、危機時により分散され権限の与えられた意思決定と、通常時におけるより思慮深いリーダーシップを望んでいます。私は通常時の手動による決定を減らし、その結果、危機や再設計時に人間の判断力が存分に発揮されるようにしたいと考えています。これらは対立するものではなく、重要な局面で人間の判断を活用しようとする同じ願望の両面なのです。
サプライチェーンの及ぶ範囲はどこまでか？
最後に明示すべき違いは、「サプライチェーン」と呼ばれる機能の範囲にあります。
経営文献の多くでは、サプライチェーンは物流、ソーシング、オペレーションを含むとされています。営業とマーケティングは価格やプロモーションを設定し、財務は資本構成を決定し、サプライチェーンはそれに応じます。シェフィは、持続可能性や国家のレジリエンスといった課題に結びつけながらも、主にその従来の区分内で活動しています。
私はこれらの境界が実務上有用であるとはあまり確信していません。価格を設定するという決定は、本質的には在庫を購入または移動する決定に非常に似ています。いずれの場合も、企業は需要を見据え、資源を投入し、時間をかけてリスクとリターンのトレードオフを行っています。価格決定と供給の意思決定を分離すると、一貫性のない選択に繋がることが多いのです。マーケティングチームがネットワークが支えられないプロモーションを推進したり、サプライチェーンチームが価格によって緩和またはシフトできたはずの需要パターンに備えてバッファーを設けたりするのがその例です。
このため、私は長い間、価格設定、品揃え、在庫は共通の経済エンジンを用いて一体として扱うべきだと主張してきました。これは、一夜にして組織図を再編成するという意味ではなく、これらのレバーを人工的に分離しない意思決定プロセスとシステムを構築するということを意味します。その意味で、私の「サプライチェーン」の概念は、シェフィのそれよりも広いかもしれません。それは単なる商品の移動ではなく、企業の経済活動の運用表現なのです。
補完的な視点
これらの対比を意見の不一致と捉えるのは簡単ですが、それは誤解を招くことになります。私はシェフィ教授の業績を非常に尊敬しており、経営者や実務者にためらうことなく彼の著書を推薦しています。グローバルなサプライチェーンが地理、政治、社会とどのように相互作用し、ストレス下でどのように崩壊し、そしてどのように回復できるように設計されるのかを理解するためには、彼の視点は欠かせません。
私自身の仕事は、意思決定の仕組みやソフトウェアにより近い領域にあります。次の物流クラスターをどこに構築するかというよりも、補充ロジックが夜ごとに何をすべきかについて懸念しています。リーダーシップの資質について語るよりも、トレードオフをコードにどのように組み込むかについて語ることが多いのです。私はサプライチェーンを応用経済学と捉え、不確実性の下で良い賭けを行うためのソフトウェアの開発に注力しています。
これらを合わせて見ると、相反する物語ではありません。同じ現象を広い視野と拡大した視点の両面から捉えているだけです。もしシェフィが領域の地図――そのクラスター、断層線、政治的境界――を手渡すなら、私の目標は、あなたの会社の地下に静かに設置され、日々何を購入し、どこに在庫を配置し、どのように価格設定を行うかを決定する回路基板の設計を支援することです。
ようやく、痛ましいほどに現代生活の中心として認識されるようになった職業にとって、両方の視点を持つことは贅沢ではなく、必需なのです。
