リーン供給チェーンを超えて：オプショナリティ、不確実性、そして意思決定の経済学
過去20年近く、私は小さな苛立ちとともに生きてきた。すなわち、供給チェーンについて語る方法と実際の供給チェーンの動きがほとんど一致しないということである。私たちはエンドツーエンドの可視性、完璧な調整、そして「バリューストリーム」の洗練された図説を讃える。しかし月曜の朝になると、私たちは再び火消し、スプレッドシートの作業、そして「ジャストインタイム」であるべきサプライヤーへの慌ただしい連絡に追われるのだ。
キャリア初期、私は主流のプレイブックに従うことでこの苛立ちを解消しようと試みた。標準的な予測書を読み、安全在庫の数式を実装し、リーンに触発されたプログラムを試行した。知的枠組みは整然としていたが、経済的結果はそうではなかった。この約束と実績とのギャップこそが、最終的に私をIntroduction to Supply Chain執筆に駆り立てた。そこで私は、これまでの見方と、なぜその見解が通常の「リーン供給チェーン」ナラティブと大きく乖離しているのかを、一つの首尾一貫した議論にまとめようと試みた。
その本において、私は供給チェーンを「物理的商品の流れを管理する際の変動下での選択肢の活用」と定義している。表現はやや重いが、考えは単純だ。購入発注の発行、価格設定、コンテナの割り当て、トラックのスケジュールといったあらゆる決定は、限られた資源を投入し、他の可能性を排除する。未来が不確実であればあるほど、未利用の選択肢、すなわちオプションの価値は高まる。私の見解では、供給チェーンとは、リスクを取ることに対して企業が長期的により多くの収益を上げるため、これらの選択肢を創出、評価、活用する学問である。
リーン思考は全く異なる伝統に由来する。1990年代以降、それは「価値の定義」「バリューストリームのマッピング」「フローの創出」「顧客の引き込み」「完全性の追求」という五原則に要約される。究極の目標は、余分な在庫、不要な動作、待機時間、欠陥、そして顧客に直接価値を生み出さないその他すべての活動という無駄の体系的排除である。「必要な時に、必要な量だけ」を目指すジャストインタイム生産は、供給チェーンに適用された際、この哲学の象徴となった。
一見すると、私の取り組みはこのリーンの枠組みと両立しているように見える。私もフローを重視し、無駄を嫌い、リードタイムの短縮と信頼性の向上が強力な強みであると考えている。しかし、この表面的な調和の裏には、供給チェーンそのものが何であるか、そして何を達成すべきかについての深い相違が潜んでいる。このエッセイは、それらの相違を明確に説明するための私の試みである。
リーンと私が本当に同意する点
共通の土台から始めることは重要だ。なぜなら、私はリーンを物語の悪役だとは考えていないからである。
基本的なリーン原則が注意深く適用されている工場を歩けば、その違いは明らかだ。作業ステーションは理解しやすく、資材は余計な迂回なく移動し、プロセスに余裕がないため問題がすぐに表面化する。欠陥が減り、再作業が少なくなり、サイクルタイムが短縮されるというアプローチに異を唱えるのは難しい。現場に赴き、実際の作業フローを観察し、資材を動かす人々を巻き込むというリーンの姿勢は、我々の職業が身につけた最も健全な習慣の一つである。
現状のオペレーションが混沌としている場合、適切に運営されたリーンの取り組みは、サービスとコストの両面で改善をもたらす。巧妙な数学や奇抜なソフトウェアに手を出す前に、明白な無駄を削減できる。その意味で、リーンは不注意への優れた是正策となる。
私の意見の相違は、リーンが「優れた是正策」から供給チェーンの「支配的な哲学」として推進されるとき、特に工場の四角い枠を超えて、海、カテゴリ、そしてビジネスモデルにまたがるネットワークに移る局面で始まる。
供給チェーンを家政管理ではなく経済学として捉える
リーン供給チェーンのプログラムは通常、目標を低在庫、短いリードタイム、少ない欠陥、そしてスムーズなフローの組み合わせとして提示する。無駄は敵であり、効率は英雄である。倉庫、輸送、在庫方針はこの視点で評価され、ほとんどの場合「少ないほど良い」とされる。
私の経験では、これは誤った出発点である。出発点はこうあるべきだ。すなわち、「供給チェーンと名付けられるすべての決定を総合して、限られた資源—現金、能力、時間、信用—からどのようなリスク調整済み経済リターンを得られるか」である。
在庫を考えてみよう。リーンの視点では、在庫は無駄とみなされる―価値を積極的に生み出さない資金の拘束である。理想は、サービスを損なわずに可能な限り在庫を縮小することである。私の視点では、在庫は財務上のオプションである。在庫を保有するということは、将来の需要に迅速に対応する権利を手に入れているに等しい。その権利には在庫保有コストという費用が伴うが、同時に、より高い売上、失われた機会の減少、顧客との交渉力の向上といった潜在的リターンもある。
場合によっては、そのオプションが過大評価され縮小すべきであり、また場合によってはお買い得で大量購入すべきである。リーンの目標在庫量を上回る在庫保有が、経済的に合理的であるカテゴリーは数多く存在する。例えば、女性用シェーバーのようなカテゴリーで、天候に左右される急激な春の需要急増に直面している小売業者は、早期に発注し、数ヶ月間の在庫余剰を受け入れて、棚を満たして混雑する週末に備える方が、「ジャストインタイム」を目指し、すべての競合他社と同様に補充能力が急に不足する事態を発見するよりも良い結果をもたらす。需要急増時の在庫切れによる金銭的損失は、3月に余分な在庫を保有するコストを大きく上回る。
同じ論理は、輸送能力、製造の柔軟性、二重調達、そしてほぼあらゆる他の緩衝策やオプションにも当てはまる。狭いプロセス視点からは無駄に見えるものも、不確実性の根底にあるリスクを正しく評価すれば、安価な保険であったり、あるいは利益を生む賭けとなることが多い。
したがって、私は供給チェーンがリーンであるかどうかではなく、取るリスクに対して利益を上げられるかどうかを問う。リーンのツールは役に立つが、それ自体が目的ではない。
未来を想像する二つの方法
私の見解とリーンとの第二の意見の相違は、未来をどう想像するかに関わっている。
リーンの偉大な成果は工場内で達成された。そこでは変動の源は主に物理的なもので、より良いエンジニアリングによって低減することができる。機械の動作を安定させ、作業の標準化を行い、生産スケジュールを滑らかにすれば、工場内の未来はずっと予測しやすくなる。リーンの立場は、変動は流れを妨げ、無駄を生む問題であるため、排除あるいは積極的に削減すべきだというものである。
しかし、供給チェーンはそのような贅沢を享受していない。供給チェーンにおけるあらゆる重要な決定は、顧客行動、競争の動向、マクロ経済の衝撃、そして規制の変化がすべて影響する未来に関わっている。自社のプロセスを安定させることはできるが、需要急増、流行、パンデミック、港湾の混雑、急激な通貨変動といった事象を規律で排除することはできない。それらの変動はシステムの不具合ではなく、むしろシステムそのものである。
だからこそ、未来を私たちが設計し、規律をもって押し付けるものと考えるのは危険だと思う。いわゆる「プランファースト」マインドセットでは、一つの需要数値を予測し、その数値に基づいて計画を立て、計画への準拠度で成功を測る。計画は、混沌とした現実に対して守るべきものとなる。
私は、未来を選択肢のポートフォリオを駆使して航行する険しい風景と捉える方が良いと考えている。そこには一つの真の予測値など存在せず、無数の可能性の分布がある。供給チェーンの役割は、単一の脆弱なシナリオで最大限の成果を上げることではなく、ありうる様々な未来に対して十分に機能するように企業を位置付けることである。そのためには、確率論的な予測と、不確実性下での上振れと下振れの両面を明示的に考慮した意思決定ルールが必要であり、単一の数値予測や局所的な安全在庫だけでは不十分である。
一度何が起こるべきかが決まれば、リーンは実行の「メカニクス」、つまり機械的な側面の改善において非常に効果的である。しかし、変動が激しく、ほとんどの影響がその選択に依存する状況下で、競合する未来の中からどれを選ぶべきかについては、あまり示唆していない。
価格設定と品揃えは供給チェーンの意思決定である
主流の供給チェーンチームは、購買、製造、輸送、倉庫管理といった物理的フローに集中するよう指示される一方、価格、プロモーション、品揃えは「商業的」な問題とされ、マーケティングや営業に委ねられることが多い。
もし私の定義を採用するなら、その分業はもはや意味を成さない。何が、どこで、いつ、どの量で動くかを変える決定は、その決定がERPにあるか価格決定システムにあるかにかかわらず、供給チェーンの領域に属する。価格設定はトラックの手配と同様に供給チェーンの意思決定であり、価格は需要を形成し、需要は下流のすべての動きを決定する。
本書では、供給チェーンから価格設定と品揃えを切り離すことがこの分野を麻痺させたと論じている。その結果、商業的決定の周囲でフローを最適化するのみになり、商業的および運用上の選択を一つの経済的問題として共同で設計することができなくなった。結果的に、最初のパレットが倉庫を出る前に、価格と品揃えの決定が誤っていた製品に対して、完璧に平準化されたエレガントなプルシステムが生み出されてしまう。
供給チェーンにおける一般的なリーン思考は、この分断を維持する傾向がある。それは、特定の製品が特定の価格でネットワーク内を動く方法を最適化するだけであり、私自身は価格、品揃え、配置を同じ最適化プロセスの第一級レバーとして扱っている。
ワークショップから意思決定エンジンへ
もう一つの対比は、知性がどこに宿るべきかという点である。
リーンの文化的重心はワークショップにある。価値ストリームを壁に描き、現場（現地）を歩き、改善イベントを実施し、人々に無駄の見極め方を教え、そしてチームに問題解決の権限を与える。これらのツールはあえてシンプルで視認性が高く作られている。その前提は、正しい習慣があれば現場の専門家が良い選択をし、システムを継続的に改善していくというものである。
私は、オペレーターや直接観察することへの敬意を共有する。Lokadでは、実際に供給チェーンを運用している人々との広範な対話なしに供給チェーンを改善したことは一度もない。しかし、ワークショップや視覚ボードが、現代の供給チェーンにおける意思決定の主要な手段として存続し続けるとは信じていない。
その理由は、規模と組み合わせの問題にある。大手の小売業者や製造業者は、毎日、どのSKUをどの数量で、どの場所に、どの価格で、どのルートで、どの能力を使い、どの制約の下で購入するかという数百万に及ぶ小さなリソース配分問題に直面している。人間の作業記憶と注意力は、遅延し不確実なリターンが伴う数百万の選択肢を評価するようには設計されていない。一方、コンピューターはまさにその点において卓越している。
本書では、供給チェーンを主にソフトウェアと経済学の問題として捉えるべきだと論じている。すなわち、企業の記録を読み、確率モデルを用いて選択肢を評価し、期待されるリスク調整済みリターンに基づいてそれらを仲裁し、そして注文、割り当て、価格といった意思決定を自動的にシステムに書き戻す専門の意思決定エンジンを設計する。その結果、人間のプランナーの役割は、これらのエンジンのデザイナー、監督者、そして批評家へと転換し、手作業によるバックアップではなくなる。
リーンの実践者は、これが「人への敬意」という柱を損なうと反対することがある。しかし私は異なる見方をしている。数多くの組み合わせ問題をソフトウェアに委ねることは、人間の認知能力に対する最大の敬意を示している。なぜなら、それは私たちが得意とする―文脈の理解、前提への疑問、欠落した制約の発見―ことを認め、不得意な部分を機械に任せることである。毎日何千ものSKUに対してプランナーにその場で解を出させるのは、敬意ではなく、ただの幻想である。
ジャストインタイムと脆弱性の代償
ジャストインタイムほど、私の見解とリーン供給チェーン正統派との乖離を象徴するものはない。
本来の製造現場において、ジャストインタイムは素晴らしいアイデアであった。すなわち、工程間の在庫を削減し、問題を露呈し、継続的な改善を促すというものである。需要が安定し、供給業者が信頼でき、リードタイムが短い環境では、ジャストインタイムは効率と学習の双方を実現する。
問題は、ジャストインタイムが文脈に依存する戦術ではなく、道徳的理想として扱われ始めたときに生じる。拡大された供給チェーンでは、自動車工場でジャストインタイムが機能していた多くの前提が通用しない。需要は季節的またはプロモーション的であり、リードタイムは長く変動し、供給業者は少数で政治的に脆弱であり、輸送ルートは混雑または混乱しやすい。そうした条件下で、在庫を「リーン化」の名の下に上流へ押し戻すことは、リスクを排除するのではなく、その形態と位置を変えるに過ぎない。
私のオプション中心の視点では、問いは決して「在庫をゼロに近づけるにはどうすべきか？」ではなく、「需要と供給の変動性、品切れによる経済的損失と在庫保有コストを鑑みた場合、長期的なリスク調整済みリターンを最大化するために、どれだけの在庫を、どこで、どの形態で保持すべきか？」である。答えは、ときには非常にリーンに見えるだろうし、ときにはジャストインタイム純粋主義者には過剰に映るだろう。
最近の世界的な出来事は、このことを痛切に示した。「美しくリーンな」供給チェーンで運営されていたと賞賛される企業は、国境が閉ざされ、港が混雑し、需要パターンが逆転したとき、削ぎ落とされた緩衝策こそがまさに必要であったことに気付いた。すべての緩衝策を無駄と見なす哲学は、慎重なレジリエンスと実際の過剰在庫を区別するには不十分である。
私がリーンから受け継ぐものと、捨てるもの
では、我々はどこに立つべきだろうか？
私は、理論ではなく現実こそが最終的な判断者であるというリーンの主張を受け継ぐ。もし、いくら賢いアルゴリズムであっても、倉庫管理者が笑い飛ばすような発注書を生成するのなら、そのアルゴリズムは誤っている。もし、プロセスが在庫やバッチ処理の層の下で欠陥や遅延を隠しているならば、そのプロセスは間違っている。現場を歩き、オペレーターと対話し、問題を可視化するというリーンの習慣は、象牙の塔のモデリングに対する最良の防御策の一つである。
私もまた、よりスムーズで信頼性の高いプロセスが一般的に優れているというリーンの直感を信じています。短く予測可能なリードタイムは選択肢を広げ、より良い意思決定を可能にします。経済的観点から見ても、それらを追求する価値があります。
私が捨て去るのは、無駄の排除や在庫削減が単独で成功を定義するという考えです。また、変動性が常に敵であるのではなく、リスクと機会の双方の源であるという概念も捨て去ります。さらに、日々の意思決定が人間の頭やスプレッドシートの中に留まり、スケールで一貫して行動できるソフトウェアにエンコード、テスト、洗練されるべきでないという前提も捨てます。
私の実践において、リーンは有用なヒューリスティックの一源であり、また警戒すべき事例の一源でもあります。これらのヒューリスティックは意思決定エンジンにエンコードされる候補となり、他のポリシーと同じ疑問に直面します。すなわち、時間の経過と不確実性の中で、それらは企業のリスク調整後の経済パフォーマンスを向上させるでしょうか？もし向上させるならば、それらは維持されます。向上させなければ、ポスター上でいかに美徳に見えたとしても、廃止されるのです。
この視点から見ると、私の仕事はリーンに反対するものではありません。それは直交しています。リーンは「このプロセスの中で無駄はどこにあり、どうやってそれを除去するのか？」と問います。一方、私は「利用可能な選択肢と将来の不確実性を考慮して、5年後に我々が正しかったと感じられるように、限られた資源をどのように配分すべきか？」と問います。
現代のサプライチェーンは、両方の質問に値します。しかしながら、もしこの分野の単一の組織原理を選ばねばならないならば、私は常に後者を選ぶでしょう。
