Die Grundlagen der Supply Chain - Vorlesung 1.1

00:21 Einführung
00:55 Beobachtungsbasierte Definition
02:45 Die kurze Definition
04:48 Warum und wie
07:58 Umfang und Nicht-Umfang
11:07 Eigeninteresse + Interessenkonflikt
14:53 Mainstream-Supply-Chain-Theorie
21:53 Verwirrende Fachbegriffe
25:42 Art der Herausforderung
37:57 Die Methode hinter dem Wahnsinn
49:54 Abschließend: Zwei IYI-Fallen
54:02 Bevorstehende Vorlesung und Fragen des Publikums

Beschreibung

Die Supply Chain ist die quantitative, aber dennoch praxisorientierte Beherrschung der Optionen bei der Bewältigung von Variabilität und Einschränkungen im Zusammenhang mit dem Fluss physischer Güter. Sie umfasst Beschaffung, Einkauf, Produktion, Transport, Distribution, Werbung, … - jedoch mit dem Schwerpunkt auf der Förderung und Auswahl von Optionen, im Gegensatz zur direkten Verwaltung der zugrunde liegenden Operationen. Wir werden sehen, wie sich die “quantitative” Perspektive der Supply Chain, die in dieser Serie präsentiert wird, grundlegend von dem unterscheidet, was als Mainstream-Supply-Chain-Theorie betrachtet wird.

Vollständiges Transkript

Hallo allerseits, herzlich willkommen zu den Vorlesungen über Supply Chain. Ich bin Joannes Vermorel und heute werde ich die “Grundlagen der Supply Chain” präsentieren. Für diejenigen von Ihnen, die die Vorlesung live verfolgen, können Sie jederzeit Fragen im Chat stellen. Während der Vorlesung werde ich den Chat nicht lesen; jedoch werde ich am Ende der Vorlesung zum Chat zurückkehren, die Fragen lesen und versuchen, sie bestmöglich zu beantworten. Lassen Sie uns also fortfahren.

Beginnen wir mit einer beobachtungsbasierten Definition. Vor vierzig Jahren begannen meine Eltern ihre jeweiligen Karrieren bei Procter and Gamble. Damals gab es einen Spruch, dass kluge Menschen ins Marketing gehen, dynamische Menschen in den Vertrieb, zuverlässige Menschen in die Produktion und Menschen, die all diese Qualitäten nicht besitzen, in die Supply Chain gelangen oder genauer gesagt, damals sagten sie, sie würden in der Logistik landen. Ich habe das Zitat gerade aktualisiert und wir wollen wirklich besser werden, was der Zweck dieser Vorlesungen sein wird.

Ich glaube, dass in diesem Zitat ein Körnchen Wahrheit steckt und das Interessante daran ist, dass es der Supply Chain im 20. Jahrhundert nicht gelungen ist, so viele brillante Köpfe anzuziehen, wie sie hätte anziehen können. Wenn wir uns das 21. Jahrhundert anschauen, könnte man sagen, dass die Supply Chain immer noch eine Nische ist und das ist der Grund, warum wir nicht so viele brillante Menschen wie andere Bereiche anziehen können. Wenn ich jedoch andere Nischenbereiche betrachte, sagen wir zum Beispiel Online-Werbung, eine ziemlich spezielle Sache, ziehen diese Menschen tendenziell mehr als ihren gerechten Anteil an brillanten Köpfen an und sie haben es bereits im 21. Jahrhundert geschafft. Die Frage ist also, ich glaube, wir brauchen eine bessere, überlegene Form der Supply Chain, um diese Menschen anzuziehen und eine überlegene Form von Gewinnen freizusetzen.

Beginnen wir mit einer konkreten Definition der Supply Chain. Ich würde sagen, dass die Supply Chain die Beherrschung der Optionen in Anwesenheit von Variabilität bei der Verwaltung des Flusses physischer Güter ist. Mit Optionen meine ich all die Dinge, die Sie täglich tun oder nicht tun können. Zum Beispiel können Sie jedes Mal, wenn Sie eine SKU haben, entscheiden, mehr Material zu dieser SKU zu bringen, den Bestand von einem Ort zum anderen zu verschieben, den Preis nach oben und unten zu bewegen, über die Sortimentsgestaltung im Geschäft zu entscheiden oder das, was Sie im Regal haben, umzuschichten, usw. Sie haben also eine sehr große Anzahl von Optionen zur Verfügung, und ich glaube, das ist das Wesen der Supply Chain - die Beherrschung all dieser Optionen und ihre Pflege.

Dann haben Sie die Variabilität, mit vielen Dingen, die weit über Ihre Kontrolle hinausgehen. Sie kontrollieren nicht die Marktnachfrage; Sie können sie in gewissem Maße prognostizieren, aber Sie haben keine endgültige Kontrolle über viele relevante Kräfte. Die Nachfrage ist eine davon, Durchlaufzeiten eine andere - Sie haben eine gewisse Kontrolle über die Durchlaufzeiten, aber sie ist nicht absolut. Das Gleiche gilt für Preise: Sie können Ihre eigenen Preise kontrollieren, aber Sie kontrollieren nicht die Preise Ihrer Konkurrenten. Es gibt viele Dinge, die variieren, was bedeutet, dass die Supply Chain nicht nur um Orchestrierung geht, sondern um das Betrachten von Dingen, die in einer sehr klaren und präzisen Weise dargelegt sind.

Und dann ist es natürlich ein Fluss physischer Güter, also haben wir alle physischen Einschränkungen, die gelten. Wir können Güter nicht einfach 3D-drucken und teleportieren, zumindest noch nicht, also müssen wir all diese Ressourcenbeschränkungen berücksichtigen. Die Supply Chain ist die Beherrschung all dessen zum Wohle der betreuten Unternehmen und ihrer Kunden, natürlich.

Nun, was wollen wir von diesen Vorlesungen? Mein Ziel ist es, eine bessere, überlegene Form der Supply Chain zu erreichen, die eine überlegene Leistung erbringt. Ich glaube stark an quantitative Methoden und eine finanzielle Perspektive, aber das ist nur ein Glaube; es gibt nichts Wissenschaftliches daran. Ich werde versuchen, eine bestimmte Methodik zu enthüllen, um das zu erreichen, und die Ziele klären, da es viele Nuancen und Feinheiten gibt, was “besser” genau bedeutet. Wir werden diese Dinge im Laufe der Vorlesungen behandeln.

Diese Vorlesungen richten sich an eine ziemlich große Zielgruppe, und übrigens könnten einige dieser Zielgruppen im Konflikt stehen. Eines meiner Ziele für diese Vorlesungsreihe wird sein, einige der Zielgruppen aus ihrer Komfortzone zu bringen. Auf der einen Seite haben wir Supply Chain-Manager, die vor der Herausforderung stehen, moderne Computertechnik und Software für ihre Unternehmen und Kunden zu nutzen. Es besteht ein Bedarf an technischer Tiefe in diesen Angelegenheiten; sonst ist es schwer, Menschen anzuleiten, zu führen, zu coachen und zu betreuen, wenn man nicht wirklich versteht, was sie tun.

Auf der anderen Seite des Spektrums haben wir IT-Spezialisten und Datenwissenschaftler, die vielleicht darauf brennen, den Code oder die Formeln zu sehen. Ihnen würde ich sagen: Warten Sie mal, Sie haben leistungsstarke Werkzeuge zur Verfügung, aber wissen Sie, wie man sie geschäftlich einsetzt? Sind Sie sicher, dass das, was Sie tun, wirklich im Interesse Ihres Unternehmens oder der Unternehmen liegt, die Sie bezahlen, wenn Sie ein Auftragnehmer sind? Meine bescheidene Erfahrung ist, dass es viele Möglichkeiten gibt, sich in der Supply Chain zu irren. Das Ziel dieser Vorlesungen ist es, eine gewisse Tiefe in Bezug auf die Geschäftsvision und die Straßenintelligenz zu vermitteln, damit Sie in der Supply Chain besser abschneiden können.

Lassen Sie uns den Umfang und Nicht-Umfang der Supply Chain klären. In Bezug auf den Umfang werde ich sehr klassische Dinge wie Planung, Prognose und Terminierung einschließen, die die üblichen Definitionen der Supply Chain sind. Ich werde jedoch auch aus meiner eigenen Sichtweise der Supply Chain Preisgestaltung, Sortiment und Merchandising einschließen. Aus meiner Sicht sind all diese Dinge Teil der Supply Chain. Wenn Sie die Supply Chain als alle Möglichkeiten betrachten, den Markt zu bedienen, ist die Preisgestaltung offensichtlich eine davon. Es macht keinen Sinn, die Nachfrage vorherzusagen, wenn Sie nicht wissen, wie Ihre zukünftigen Preise sein werden, denn wenn Sie den Preis senken können, wird die Nachfrage steigen. Es ist einfach sehr mechanisch. Sie können die Nachfrageprognose nicht behandeln, als ob sie unabhängig von Ihrer Preisstrategie wäre; sie sind offensichtlich eng miteinander verflochten. Das Gleiche gilt für das Merchandising. Die Nachfrage, die Sie in einem Geschäft sehen werden, hängt davon ab, was Sie in die Regale stellen. Es ist relativ offensichtlich, dass Sie weniger verkaufen, wenn Sie Ihre Waren im Lager behalten und sie nicht vor den Kunden platzieren. Die Vorstellung, dass man diese beiden Dinge getrennt halten kann, halte ich teilweise für verrückt. Also, all das und natürlich auch der Einkauf sind wichtig. All diese Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens sind für mich Teil der Supply Chain.

Was jedoch aus meiner Sicht und der in diesen Vorlesungen vertretenen Perspektive nicht zur Supply Chain gehört, sind Dinge wie Logistik. Ich bestreite nicht, dass es äußerst schwierig ist, Lkw-Fahrer zu managen und dass dies für viele Supply Chains unerlässlich ist. Sie müssen Menschen in der Praxis unterstützen, und diese Jobs sind hart. Sie müssen die Moral hochhalten, diese Menschen führen und sicherstellen, dass sie nicht unter Gefahren oder Unfällen leiden. Das ist in der Praxis ziemlich schwierig, insbesondere wenn Menschen müde sind, mit Maschinen umgehen und schwere Ausrüstung bedienen. Aber ich werde diese Aspekte in diesen Vorlesungen ausschließen. Sie sind wichtige Anliegen, aber nicht der Schwerpunkt hier. Ich konzentriere mich auf die Optionen, die Beherrschung von Chancen und die alltäglichen Entscheidungen, die Sie treffen können, um den Service für den Kunden aus vielen Richtungen zu verbessern. Ich werde nicht über Teambildung, Selbstverbesserung und verwandte Themen diskutieren, da meine Perspektive in diesen Angelegenheiten eher quantitativ ist.

Nun, ein kleiner Haftungsausschluss: Ich habe mehr als meinen gerechten Anteil an Interessenkonflikten. Ich bin CEO eines Softwareunternehmens, das Supply Chain Software verkauft, die für die vorausschauende Optimierung von Supply Chains bestimmt ist. Daher bin ich in diesem Spiel offensichtlich nicht neutral. Dennoch glaube ich, dass meine Perspektive einen gewissen Wert hat, insbesondere in Anbetracht der Art und Weise, wie Lokad sich der Supply Chain nähert.

Lokad wurde 2008 gegründet und ich begann damals als Anbieter von Prognosen als Service. Aber schon vier Jahre später entwickelte es sich zu einem Unternehmen, das vorausschauende Supply Chain-Optimierung als Service anbietet. Unsere Erfahrung ist meiner Meinung nach relativ einzigartig, da wir jetzt buchstäblich etwa 100 Supply Chains im Auftrag unserer Kunden betreiben. Wenn ich sage, dass wir die Supply Chains betreiben, meine ich nicht, dass wir die Software bereitstellen und unsere Kunden alle Entscheidungen treffen und alles über Menüs und Schaltflächen erledigen. Lokad bietet einen Service, bei dem wir in der Regel optimierte Endspielentscheidungen treffen. Wenn ich von Endspielentscheidungen spreche, meine ich buchstäblich Entscheidungen wie: Wie hoch sollte der Preis für diesen Artikel heute sein? Wie viele Einheiten sollten Sie von diesem Vertriebszentrum in diesen Laden transportieren? Wie viele Einheiten sollten Sie heute in dieser Fabrik herstellen? Wie viele Einheiten sollten Sie heute von einem Ihrer ausländischen Lieferanten bestellen? Lokad geht direkt zu diesen Endspielentscheidungen. Natürlich schreiben unsere Kunden Lokad keine Blankoschecks aus, es ist nur ein Vorschlag, den wir machen. Unsere Kunden haben immer noch die Möglichkeit, das, was wir vorschlagen, abzulehnen. Trotzdem ist meine beiläufige Beobachtung, dass wir für die große Mehrheit unserer Kunden eine Trefferquote von etwa 99% haben, bei der wir Dinge vorschlagen und sie genau so in der Produktion umgesetzt werden, ohne manuelle Eingriffe. Es ist buchstäblich nur eine Zustimmung, und das war’s. Wir haben sogar ziemlich viele Kunden, bei denen die Entscheidungen automatisiert sind und direkt ins ERP fließen.

Ich glaube, diese Erfahrung gibt uns eine einzigartige Perspektive darauf, was es tatsächlich bedeutet, eine Supply Chain in der realen Welt zu optimieren. Es ist keine Erfahrung wie die eines Softwareanbieters, der Lizenzen verkauft und sagt: “Vielen Dank, Sie sind jetzt stolzer Besitzer einer meiner Lizenzprodukte, mit denen Sie Ihr eigenes Geld durch Ihre Softwarelizenzen drucken.” Wir sind direkt in der Position, ein Interesse daran zu haben, erfolgreich zu sein. Die große Mehrheit der Kunden von Lokad entscheidet sich für ein monatliches Abonnement, bei dem sie jederzeit ohne Implementierungsgebühr kündigen können. Dies verleiht uns einen gewissen Überlebensinstinkt, wie man tatsächlich in der Supply Chain erfolgreich sein kann, indem man tatsächlichen Wert liefert, in dem Wissen, dass unsere Kunden uns jederzeit verlassen können.

Das bringt mich dazu, wie wir dies erreicht haben und einen Blick auf das zu werfen, was in der Regel als die Mainstream-Supply-Chain-Theorie bezeichnet wird, im Gegensatz zur quantitativen Supply Chain-Perspektive von Lokad. Zwei Bücher, “Inventory Management and Production Planning” von Silver, Pyke und Peterson und “The Fundamentals of Supply Chain Theory” von Schneider und Shen, stellen meiner Meinung nach den Goldstandard der Mainstream-Supply-Chain-Theorie dar. Diese Bücher sind umfangreiche Zusammenstellungen der letzten 60 Jahre der Supply Chain-Forschung, die unter verschiedenen Namen wie Operations Research, Prognosen, Geschäftsoptimierung usw. bekannt ist.

Diese Bücher sind in Bezug auf wissenschaftliche Arbeiten sehr gut geschrieben, klar und auf den Punkt gebracht. Jedes Buch hat etwa 800 Seiten und zitiert etwa tausend Artikel mit einer umfangreichen Bibliographie am Ende. Sie enthalten Übungen und viele andere Elemente. Diese Bücher sind sehr kohärent, gut geschrieben und ich glaube, dass das, was sie präsentieren, mathematisch gesehen grundsätzlich korrekt ist. Darüber hinaus sind diese beiden Bücher auch eine genaue Darstellung der Forschung, die in den letzten vier bis sechs Jahrzehnten in diesen Bereichen stattgefunden hat, weshalb ich sie als die Mainstream-Supply-Chain-Theorie bezeichne.

Aber sind diese Bücher wirklich zufriedenstellend? Ich würde enttäuschenderweise sagen, dass sie es nicht sind. Als ich Lokad gründete, hatte ich bereits das erste dieser beiden Bücher in der Hand und versuchte seit vier Jahren, diese Mainstream-Supply-Chain-Theorie mit meinen Kunden anzuwenden. Im Laufe des Jahrzehnts an Erfahrung, das ich bei Lokad gesammelt habe, hatte ich die Gelegenheit, mit buchstäblich zwei- oder dreihundert Supply Chain-Direktoren zu diskutieren, und ich habe noch kein Unternehmen gesehen, bei dem es funktioniert hat, nicht ein einziges.

Manchmal kann die Situation ein wenig verwirrend sein, weil einige Begriffe aus der Mainstream-Supply-Chain-Theorie, wie Sicherheitsbestände, von Unternehmen verwendet werden. Ja, Unternehmen verwenden Sicherheitsbestände, aber wenn man sich genauer ansieht, wie Sicherheitsbestände in Unternehmen umgesetzt werden, stellt man fest, dass sie in der Regel mit vielen Wendungen und numerischen Eigenheiten einhergehen, die absolut nichts mit dem zu tun haben, was die Theorie besagt, was wir tun sollten. Und dennoch waren die vielen Unternehmen, die ich getroffen habe, absolut richtig, diese Wendungen einzuführen.

In großen Unternehmen gibt es bereits Menschen, die sich dieser Theorie bewusst sind. Ich glaube nicht, dass die Mainstream-Theorie gescheitert ist, weil es zu viel Unwissenheit gibt. Ich habe viele Supply Chain-Direktoren getroffen, die mit dieser Theorie vertraut sind. Natürlich kennen sie nicht hunderte von Formeln auswendig, aber sie wissen, dass sie existieren. Selbst wenn der Supply Chain-Direktor diese Formeln nicht genau kennt, hat er jemanden in seinem Team oder einen Berater, der sie kennt. Dieses Wissen ist wirklich Mainstream und wird seit Jahrzehnten an Universitäten gelehrt.

Unwissenheit ist nicht die Erklärung. Interessanterweise ist die Mainstream-Theorie in den Mainstream-ERP-Implementierungen sehr präsent, die Lehrbuchimplementierungen der Supply-Chain-Theorie vorschlagen. Was verwirrend ist, ist, dass ich immer wieder gesehen habe, dass die Mainstream-Supply-Chain-Theorie, wenn sie sauber und ordnungsgemäß in ein ERP implementiert wird, einfach nicht funktioniert. Die Leute greifen auf Excel-Tabellenkalkulationen zurück und fühlen sich schlecht dabei. Sie haben das Gefühl, dass es eine wissenschaftliche Wahrheit gibt, aber sie sind noch nicht ganz dort, also müssen sie einige schmutzige Datenberechnungen in Tabellenkalkulationen durchführen. Sie hoffen, dass sie irgendwann in der Zukunft die Funktionen nutzen können, die das ERP bietet.

Diese Geschichte entwickelt sich jedoch seit drei Jahrzehnten, und mein Gegenargument lautet, dass es einfach nicht funktioniert. Es funktioniert buchstäblich nicht. Was die Leute mit ihren Tabellenkalkulationen tun, enthält eine Essenz der Wahrheit, und dort sollten wir hinschauen. Das Problem, das ich mit der Mainstream-Supply-Chain-Theorie habe, ist, dass sie buchstäblich nicht funktioniert. Auf philosophischer Ebene habe ich noch ein weiteres Problem: Diese Bücher sind so geschrieben, dass sie nicht durch die reale Welt widerlegt werden können. Für diejenigen von Ihnen, die ein wenig Epistemologie gelesen haben, werden Sie Karl Poppers Argument der Falsifizierbarkeit erkennen. Darauf werde ich später in der Vorlesung zurückkommen. Eine wissenschaftliche Theorie muss Risiken im Hinblick auf die Realität eingehen. Man kann keine Wissenschaft betreiben, wenn das, was man sagt, nicht von der realen Welt herausgefordert werden kann. Mein Problem mit diesen beiden Büchern ist, dass sie immun gegen die reale Welt sind. Sie können nicht in Frage gestellt werden, weil das, was sie sagen, perfekt wahr und konsistent ist. Es ist wie kleine mathematische Häppchen, die ihre innere Konsistenz haben, aber immun gegen die Realität sind. Das ist der Kern dessen, was ich für zutiefst falsch an der Supply-Chain-Theorie halte, oder zumindest eines der Aspekte.

Um die Verwirrung noch zu steigern, werfen wir einen Blick auf einige Fachbegriffe in Bezug auf die Supply Chain. In dieser Vortragsreihe werde ich zwischen dem, was ich als Management und Optimierung bezeichne, unterscheiden, die beide unter dem Dach der Kontrolle fallen. Wenn ich von Supply Chain-Kontrolle spreche, meine ich zwei sehr unterschiedliche Dinge: Supply Chain-Management und Supply Chain-Optimierung. Wenn ich von Management spreche, hat das nichts mit einem Manager oder einem Führungskraft wie einem Supply Chain-Direktor zu tun. Stattdessen beziehe ich mich auf die Perspektive eines Buchhalters, bei dem man einfach die Aufzeichnungen verwaltet.

Supply Chain-Management reduziert sich darauf, die Informationen zu verwalten, sie zu verarbeiten und die banale Dateneingabe und Workflows zu bearbeiten. Dies ähnelt den Tools für das Kundenbeziehungsmanagement (CRM), die nichts mit Ihren Kunden tun, sondern ihre Namen, heiße Leads usw. erfassen. Einige fehlgeleitete Marktanalysten in den 90er Jahren prägten den Begriff ERP (Enterprise Resource Planning). Ich glaube, dieser Begriff war fehlgeleitet, weil ERPs nichts mit Planung zu tun haben. Sie wären besser als Enterprise Resource Management bezeichnet worden, da sie alle Vermögenswerte eines Unternehmens verfolgen. Supply Chain-Management bezieht sich auf die Verfolgung von Artikeln, Bestellungen, Prozessen und verschiedenen Berechtigungen.

Auf der anderen Seite haben wir die Supply Chain-Optimierung, wo die eigentliche Intelligenz liegt. In diesem Bereich haben wir Dinge wie APS (Advanced Planning Systems), aber ich habe Fragezeichen hinzugefügt, weil es nicht ganz zufriedenstellend ist. Das Problem mit den Perspektiven der Prognose und Planung besteht darin, dass sie die finanzielle Leistung der Supply Chain am Ende nicht übernehmen. Für diejenigen, die meine Lokad TV-Episoden gesehen haben, meine ich damit die Kritik an der Konzentration auf Prozentsätze des Fehlers anstelle von Dollarbeträgen für Belohnungen und Fehler. Das ist es, worüber ich spreche. Also können wir es in Bezug auf Technologie betrachten, wie virtuelle Assistenten oder Tabellenkalkulationen. Obwohl Tabellenkalkulationen keine besonders intelligente Software sind, entsprechen sie dieser Vision von Management, das das elektronische Pendant zu dem ist, was in der realen Welt passiert, und Optimierung, die alle Möglichkeiten der zu treffenden Entscheidungen nutzt. In dieser Vortragsreihe übernehme ich definitiv die Perspektive der Supply Chain-Optimierung. Wir sind nicht hier, um herauszufinden, wie man das nächste Warehouse Management System (WMS) erstellt. Stattdessen geht es darum, unsere Supply Chains zu optimieren und sie besser zu machen.

Nun werfen wir einen genaueren Blick auf das Problem der Supply Chain. Was ist die Natur dieser Herausforderung? Wir müssen einen subtilen, aber tiefgreifenden Unterschied machen: handelt es sich um ein zahmes Problem oder ein böses Problem? Die meisten Praktiker und Datenwissenschaftler sind sich dieser Dualität nicht einmal bewusst. Ein zahmes Problem ist etwas wie Schach, bei dem es etablierte Regeln gibt. Es kann sehr komplex sein, aber die Regeln sind klar und das Problem ist perfekt spezifiziert. Sobald Sie ein solches Problem haben, ist es nur eine Frage der reinen Ingenieurskunst, es zu knacken. Es kann schwierig sein, da es Jahrzehnte an Anstrengungen von Informatikern dauerte, einen Computer zu entwickeln, der Weltmeister übertrifft. Es gab jedoch wenig Zweifel daran, dass ein Spiel wie Schach letztendlich durch rechnergestützte Methoden gelöst werden würde.

Zeitreihen Prognosen im Supply Chain-Management sind ebenfalls ein etabliertes Problem. Aber die große Frage ist, ob es überhaupt widerspiegelt, was in einer realen Supply Chain passiert. Meine These ist, dass dies nicht der Fall ist. Wenn wir zu diesen Büchern über die Mainstream-Supply Chain-Theorie zurückgehen, würden Zeitreihenprognosen in vielen Kapiteln eine wichtige Rolle spielen. Ich sage Ihnen, dass dies nicht einmal der richtige Weg ist, das Problem anzugehen. Wir müssen berücksichtigen, dass Supply Chain-Probleme böse sind.

Was meine ich mit böse? Supply Chains sind komplex und umfassen Menschen, Prozesse, Maschinen und Hardware, unter anderem. Aber in erster Linie sind viele Menschen daran beteiligt. Interessanterweise werden die Probleme, sobald Menschen beteiligt sind, sehr unterschiedlich. Schauen wir uns zum Beispiel das Investieren an. Stellen Sie sich vor, Sie möchten Geld investieren, vielleicht aus einem großen Erbe, und Sie möchten eine kluge Investition tätigen. Sie können finanziellen Rat suchen, aber es ist schwierig. Betrachten wir die Anreize des Marktes, wenn Sie finanziellen Rat suchen. Wenn Sie finanziellen Rat geben, was ist Ihr Anreiz? Ihr Anreiz besteht darin, die Menschen dazu zu ermutigen, eine bestimmte Aktie zu kaufen, weil Sie an ihren Wert glauben. Wenn sich die Menschen darauf konzentrieren, die von Ihnen beworbene Aktie zu kaufen, können Sie diskret Ihre Anteile verkaufen und möglicherweise dazu führen, dass andere einen Verlust erleiden. Dieser Mechanismus wird als “Pump and Dump” bezeichnet. Es ist schwierig, unvoreingenommenen finanziellen Rat zu finden, weil diejenigen mit einem guten Ruf einen massiven Anreiz haben, sich an Pump and Dump-Schemata zu beteiligen.

Betrachten wir ein weiteres Beispiel. Stellen Sie sich vor, Sie führen ein Unternehmen für schnelllebige Konsumgüter (FMCG) und möchten eine gute Werbung erstellen. Was ist eine gute Werbung? Es gibt keine klare Antwort auf diese Frage. Wenn Sie beweisen könnten, dass Sie die beste Werbung haben und Ihre Konkurrenz zustimmt, könnten sie Werbungen erstellen, die Ihren sehr ähnlich sind. Dadurch würde Ihre Botschaft von der Konkurrenz nicht mehr unterschieden werden können. Böse Probleme haben keine guten Lösungen oder Optimalität, denn selbst wenn Sie denken, dass Sie etwas sehr Gutes haben, kann es kopiert werden. Konkurrenten können auf Ihre Maßnahmen reagieren und jede Optimierung oder jeden Vorteil, den Sie zu haben glaubten, rückgängig machen.

Das Wesen des gespielten Spiels ist dynamisch, und Ihre Gegner sind klug und können auf das reagieren, was Sie tun. Eine meiner Kritiken an der Mainstream-Supply-Chain-Theorie ist, dass sie Supply-Chain-Probleme ausschließlich aus der Perspektive des zahmen Problems betrachtet. Die Vorstellung, dass es feindseliges Verhalten geben kann, fehlt, und ich glaube, das ist unrealistisch. Wenn wir uns die Optimierung der Supply Chain ansehen, können wir feindseliges Verhalten auf jeder Ebene erkennen. Um einen gewissen Grad an Supply-Chain-Optimierung zu erreichen, müssen Sie gegen diese Probleme resilient sein.

Zunächst ist es eine Illusion zu glauben, dass die Interessen der Mitarbeiter immer mit den Interessen des Unternehmens übereinstimmen. Obwohl es oft eine gewisse Übereinstimmung gibt, beträgt die durchschnittliche Beschäftigungsdauer für Personen unter 30 Jahren mit einem Ingenieurabschluss in Frankreich nur 1,5 Jahre. Diese Personen wechseln häufig die Unternehmen, daher ist es unrealistisch, uneingeschränkte Loyalität zu einem Unternehmen zu erwarten. Sie möchten gute Arbeit leisten, aber es kann nicht davon ausgegangen werden, dass ihre Loyalität absolut ist.

Betrachten wir als nächstes Softwareanbieter, die ihre eigenen finanziellen Interessen im Blick haben. Große ERP-Anbieter haben zum Beispiel ihre Wartungsgebühren im Laufe der Jahre erheblich erhöht. Je mehr Probleme sie in Bezug auf die Produktion schaffen, desto mehr Bedarf gibt es an Wartung - was nicht unbedingt im besten Interesse des Unternehmens liegt.

Was Berater und IT-Unternehmen betrifft, so liegt ihr bestes Interesse darin, das Beste aus den von ihnen identifizierten Problemen zu machen. Sie können ihre Dienstleistungen erweitern und für Hunderte von Arbeitstagen abrechnen, was nicht immer im besten Interesse des Kundenunternehmens liegt. In diesen Beispielen spiele ich den Advokatus Diaboli, aber es ist wichtig anzuerkennen, dass das Supply-Chain-Management ein böses Problem ist.

Selbst wenn man eine rein kooperative Perspektive einnimmt, können Strategien wie das Unterbieten von Konkurrenten durch größere Bestellungen oder die Verkleinerung von Sortimenten die Supply Chains der Konkurrenten stören. Das Supply-Chain-Management ist kein Spiel, das nett gespielt werden soll. Wenn wir uns erfolgreiche Unternehmen wie Amazon ansehen, können sie ziemlich rücksichtslos sein. Es ist nicht unbedingt ein Kernwert, der nachgeahmt werden sollte, aber es ist etwas, das nicht ignoriert werden kann.

Unternehmen können unterschiedliche Werte haben, aber sie können nicht vorgeben, dass Supply-Chain-Probleme zahm sind, mit klar definierten Problemen und ohne feindseliges Verhalten. Konkurrenten können Wege finden, um durch kreative Strategien zu betrügen oder zu unterbieten, was nicht übersehen werden kann.

Also, macht die Supply-Chain-Theorie aus dieser Perspektive Sinn? Ich glaube schon. Es ist jedoch wichtig zu bedenken, dass Analogien schwache Formen des Denkens sind. Wenn wir über eine medizinische Wissenschaft sprechen würden, die nur auf idealisierte Patienten angewendet wird, würde es keinen Sinn ergeben. Wenn ein Patient einen Arzt aufsucht, ist er normalerweise nicht jung und in perfekter Gesundheit. Er kann älter sein und viele andere Probleme haben, wie Übergewicht oder Vorerkrankungen. Die moderne Medizin beschäftigt sich nicht nur mit idealisierten Patienten, die in jeder Hinsicht nahezu perfekt sind, abgesehen von der interessierenden Pathologie; sie beschäftigt sich mit realen Patienten mit einer Vielzahl von Problemen. Ich glaube, dass das Supply-Chain-Management ähnlich sein sollte - es sollte sich mit realen Unternehmen befassen, die neben dem interessierenden Problem viele andere Probleme haben, und eine Theorie, die mit der Realität umgehen kann.

Eine Theorie ist notwendig, weil sie die Perspektive und den Rahmen für die Herangehensweise an Probleme in diesem Studien- und Praxisfeld bietet. Im schlimmsten Fall kann man eine schlechte oder unausgesprochene Theorie haben, aber es ist immer irgendeine Form von Theorie vorhanden. Das Ziel ist es, eine bessere Form von Theorie zu entwickeln, was ich in diesen Vorlesungen versuchen werde.

Dies ist ein umfangreiches Unterfangen, mit fast 100 geplanten Sitzungen. Ich entschuldige mich für die Länge, aber wir beschäftigen uns mit komplexen Problemen, die keine simplen Lösungen haben. Der erste Schritt besteht darin, unseren Horizont zu erweitern. Eine Kritik an der Mainstream-Supply-Chain-Theorie ist, dass sie nur nach innen schaut, was grundsätzlich fehlerhaft ist. Supply Chains operieren nicht im luftleeren Raum; es gibt eine Welt da draußen, und wir brauchen ein tiefes Verständnis verschiedener Fachgebiete, um das Supply-Chain-Management wirklich zu verbessern.

Es gibt viele Bereiche, aus denen wir lernen können, wie Epistemologie, Medizin, Informatik, maschinelles Lernen und zahlreiche numerische Rezepte. Datenwissenschaftler im Publikum sind vielleicht mit der Idee vertraut, dass es beim Supply-Chain-Management mehr gibt als traditionelle Methoden. Seien Sie jedoch vorsichtig - aktuelle Bücher über die Grundlagen der Supply-Chain-Theorie sind sich moderner maschineller Lernmethoden durchaus bewusst und enthalten sogar Kapitel über Support Vector Machines. Das Problem ist nicht der Mangel an Zugang zu diesen Techniken; es ist nicht das Kernproblem.

Um diese Probleme anzugehen, benötigen wir eine breitere Sichtweise, die eine Vielzahl von Fachgebieten umfasst, einschließlich der Wirtschaftswissenschaften. Wir werden etwa 15 Sitzungen zu verschiedenen Themen behandeln, die ich für wesentlich halte, um eine hochrangige Perspektive zu gewinnen, die ungefähr gültig ist, anstatt genau falsch zu sein. Wir haben ein tiefgreifendes methodologisches Problem in Bezug auf die Reproduzierbarkeit, das ein grundlegender Aspekt vieler Wissenschaften ist. In der Physik können Sie zum Beispiel ein Experiment aufbauen, es durchführen und die Ergebnisse mit theoretischen Vorhersagen vergleichen, wie z.B. Maxwells Gleichungen für ein elektromagnetisches Feld. Sie können diese Experimente nach Belieben replizieren, was ein mächtiger Aspekt der Naturwissenschaften ist.

In den weicheren Wissenschaften, wie der Medizin, wird die Reproduzierbarkeit schwieriger, weil jeder Patient einzigartig ist. Mit den richtigen Methoden können Sie jedoch immer noch zu einem Konsens gelangen und einen gewissen Grad an Reproduzierbarkeit erreichen. Gut konzipierte Impfstoffe zum Beispiel zeigen einen positiven Nutzen für eine Bevölkerung, trotz gelegentlicher Zwischenfälle.

Im Supply-Chain-Management ist es sehr schwierig, Reproduzierbarkeit zu erreichen. Es ist unmöglich, mit einer Million Supply Chains zu experimentieren. Bei Lokad hat es mich ein Jahrzehnt gekostet, mit über 100 Unternehmen mit einer gewissen Intensität zusammenzuarbeiten. Realistisch betrachtet könnte ich bis zum Ende meiner Karriere vielleicht 1.000 Unternehmen erreichen, aber eine Million ist völlig undurchführbar. Unternehmen sind einzigartiger als Patienten, weil sie aus vielen Individuen bestehen, die in verschiedenen Märkten, Bedingungen, Geschichten und Strategien tätig sind.

Neben dem Problem der Reproduzierbarkeit gibt es weitere methodologische Probleme, wie z.B. Interessenkonflikte. Jeder hat Interessenkonflikte, und es ist unrealistisch, nach einer Figur ohne solche zu suchen. Die Akademie präsentiert sich oft als konfliktfrei, aber nach meiner Zeit in der Akademie habe ich viele Konflikte im Zusammenhang mit der “publish or perish”-Mentalität erlebt. Forscher müssen Probleme und Perspektiven auswählen, die mit der Veröffentlichung ihrer Arbeiten übereinstimmen, was von dem abweichen kann, was ein Unternehmen profitabel macht.

Es gibt viele gute Ideen, die nicht veröffentlicht werden können, weil sie zu einfach sein können oder aufgrund feindseligen Verhaltens nicht für die Verbreitung geeignet sind. Einfachheit ist vorteilhaft, außer in der Akademie, wo alles komplizierter und wissenschaftlicher erscheinen muss. Gute Wissenschaft sollte jedoch keine zufällige Komplexität beinhalten; sie muss so einfach wie möglich sein, aber nicht einfacher. Mechanisches Verständnis ist ein weiterer wichtiger Aspekt im Supply-Chain-Management. Supply Chains operieren nicht im luftleeren Raum; sie operieren auf einem Substrat, das moderne Computerhardware und Unternehmenssoftware ist.

Es ist überraschend, wie wenig selbst technisch versierte Menschen wie Datenwissenschaftler über moderne Computersoftware wissen und wie sie unter der Haube funktioniert. Wenn Sie in quantitativen Supply Chains kompetent sein wollen, müssen Sie ein mechanisches Verständnis haben, ähnlich wie Formel-1-Fahrer, die mit ihren Motoren vertraut sind, auch wenn sie keine Ingenieure sind, die sie umgestalten können.

Es ist wichtig zu verstehen, was Computerhardware kann und nicht kann, sowie über fundiertes Wissen über Unternehmenssoftware zu verfügen. Viele Regeln der Supply Chain basieren auf einem tiefgreifenden Missverständnis darüber, was moderne Computerhardware leisten kann. Es ist erstaunlich zu sehen, wie wenig Menschen mit den Titeln Softwareingenieur oder Datenwissenschaftler über Computerhardware wissen.

Darüber hinaus müssen Sie mit Unternehmenssoftware vertraut sein, da sie das Ökosystem ist, in dem Ihre Lösungen arbeiten werden. Sie werden mit ERP-Systemen, E-Commerce-Plattformen, WMS, MRP, EDI und VMI-Systemen interagieren. Die Landschaft ist komplex und all diese Systeme ändern sich ständig. Sie müssen verstehen, wie Sie in dieser dynamischen Umgebung kompatibel arbeiten können.

Eines der Probleme mit der Mainstream-Supply-Chain-Theorie ist, dass sie das Problem aus dem falschen Blickwinkel betrachtet. Unternehmen haben bereits ERPs, die die Mainstream-Supply-Chain-Theorie implementieren, aber sie funktioniert nicht, und die Leute greifen stattdessen auf Excel-Tabellen zurück. Excel bietet das, was Ihr ERP nicht bietet: programmatische Ausdruckskraft. Dies ist von hoher Bedeutung, und es gibt derzeit viel Begeisterung für Python und Data Science. Diese Begeisterung hat nichts mit Deep Learning zu tun, sondern mit der einfachen programmatischen Ausdruckskraft, die Sie mit einer tatsächlichen Programmiersprache erhalten können.

Sobald Sie anfangen, irgendetwas zu programmieren, um Ihre Supply Chain zu steuern, stellt sich die Frage: Welche Art von Programmiersprache möchten Sie verwenden? Gibt es überlegene Paradigmen, die Ihnen eine bessere Produktivität, mehr Zuverlässigkeit, bessere Ergebnisse und eine verbesserte finanzielle Leistung bieten können? Es gibt einige bemerkenswerte Paradigmen, von denen Sie wissen sollten, da sie in Ihren Bemühungen, Ihre Supply-Chain-Praktiken quantitativ zu gestalten, bahnbrechend sein können.

Zusammenfassend gibt es zwei intellektuelle Fallstricke. Der Begriff “intellektuell, aber idiotisch” stammt von Nassim Taleb und bezieht sich auf eine Klasse von Problemen, die nur bei gebildeten Menschen auftreten. Das erste Problem ist der naive Rationalismus, der in akademischen Kreisen und unter Softwareanbietern aus verschiedenen Gründen weit verbreitet ist. In der Akademie wird der naive Rationalismus durch die Notwendigkeit, Situationen zu idealisieren und zu vereinfachen, um mathematische Theorien zu veröffentlichen, angeheizt. Dies führt oft zu simplen Modellen, die für Unternehmen mit realen Problemen von geringem Nutzen sind.

Für Softwareanbieter ist das Problem eine Kostenfrage. Einfache Rezepte sind kostengünstiger zu entwickeln, was eine starke Versuchung für Anbieter darstellt, sich daran zu halten. Dies führt zu einer Überbetonung der Einfachheit und einer Abwertung der Komplexitäten, die das Supply-Chain-Management schwierig und interessant machen.

Das zweite Problem sind enttäuschende Rezepte oder “TED-Talk-ähnliche” Lösungen, bei denen es viel Begeisterung, große Visionen und viel Gerede gibt, aber wenig Handeln. Hier stoßen wir auf etwas, das in Beratungssektoren und bei Gurus weit verbreitet ist, wo sie großartige Theorien liefern, die bei genauer Betrachtung des Materials und dessen praktischer Umsetzung äußerst schwach sind. Es fühlt sich gut an, ja, aber führt es zu überlegenen Supply-Chain-Ergebnissen? Ich bin mir da nicht so sicher. Wir müssen Dinge tun, die clever sind, naive Rationalismen vermeiden und in die technische Tiefe gehen, denn es sollte nicht nur um Reden gehen; wir müssen zu etwas übergehen, das tatsächlich eine echte Supply Chain in der realen Welt betreiben kann, mit all den zufällig vorhandenen Eigenheiten.

Vielen Dank für Ihre Zeit heute. Nun werde ich zu den Fragen übergehen.

Frage: Die Festlegung von Preisen neben der Bedarfsplanung ist in der Theorie sehr logisch, aber in einem großen Unternehmen mit Tausenden von SKU ist es viel komplexer. Ist es realistisch in einem großen Unternehmen, insbesondere mit funktionsübergreifenden Teams, die zu jedem Zeitpunkt unterschiedliche Interessen haben können?

Das ist eine großartige Frage, und wir werden sie in späteren Vorlesungen behandeln. Kurz gesagt glaube ich, dass der Ansatz des 21. Jahrhunderts, große Unternehmensstrukturen vollständig in viele Abteilungen zu zerlegen, nicht rational oder wissenschaftlich ist; es ist eigentlich das Gegenteil. Unternehmen müssen lernen, wieder einen Kapitän zu haben, und manchmal ist es nicht wissenschaftlicher, Abteilungen auf viele Teams aufzuteilen. Wir müssen jedoch Rezepte, Praktiken und Werkzeuge haben, die von nur wenigen Personen im großen Maßstab betrieben werden können, da dies die Frage der Produktivität aufwirft. Wir brauchen diese Programmierparadigmen, und dies wird in späteren Vorlesungen behandelt.

Frage: Aus meiner Sicht ist der Konflikt zwischen Preis und Kosten der offensichtlichste Interessenkonflikt. Kosten und Preis sind das Gebiet der Finanzen, während Volumen und/oder Stückzahlen das Gebiet der Supply Chain sind.

Ja, da stimme ich zu, und hier müssen wir S&OP auf eine Weise neu erfinden, die besser zur aktuellen Situation der Supply Chain passt. Die Supply Chain arbeitet auf einem Substrat, das moderne Unternehmenssoftware und moderne Computerhardware umfasst. Diese Dinge können ein enormes Substrat bieten, um mehr zu tun, um Dinge zu tun, die mit einem meetinggetriebenen S&OP-Prozess von früher schlichtweg unmöglich waren.

Meine eigene Sichtweise auf die Supply Chain ist eine finanziell orientierte Perspektive. Verwechseln Sie mich jedoch nicht damit, von Finanzen gesteuert zu werden. Wir müssen Dollar und Euro zählen, und das gilt sowohl für die Supply Chain als auch für Marketing und Produktion. Wir müssen all diese Dollar und Euro zusammenbringen, und dafür sollte es eine Methode geben.

Frage: Die Optimierung der Preisgestaltung sollte zusammen mit der Nachfrageprognose und der Festlegung von Sicherheitsbeständen erfolgen. Die Vereinheitlichung ist so weit fortgeschritten, dass ich noch nicht einmal davon zu träumen begonnen habe.

Ja, guter Kommentar. Es ist möglich, und die Kernbotschaft lautet, dass es besser ist, ungefähr richtig zu sein als genau falsch. Es ist in Ordnung, grob zu sein, wenn grob alles ist, was Sie haben. Es ist besser, als blind zu sein und so zu tun, als ob das Problem überhaupt nicht existiert.

Frage: Wie kann eine mittelgroße Organisation ihren Lagerbetrieb mithilfe von Technologie und Software optimieren, indem sie das richtige WMS und ERP auswählt?

Meine Botschaft an Sie ist, dass WMS und ERP nichts mit Optimierung zu tun haben, und je früher Sie das erkennen, desto besser. Wenn Sie denken, dass ERP und WMS etwas mit Optimierung zu tun haben, setzen Sie die falschen Erwartungen. Durch ihre eigene Konzeption sind sie auf der Managementseite. Ich weiß, dass viele Anbieter Optimierung bewerben, weil das die Software verkauft, aber das ist sehr falsch und fehlgeleitet. Wir müssen ein mechanisches Verständnis haben. Durch ihre eigene Konzeption sind diese Werkzeuge unweigerlich ungeeignet für Optimierung. Das ist in Ordnung – Management ist wichtig, und diese Werkzeuge können einen enormen Wert dafür bieten, aber setzen Sie nicht die Erwartungen für Optimierung.

Frage: Gibt es Bedenken bei der Bewertung und Auswahl des richtigen ERP- und WMS-Anbieters für Organisationen, die nicht technikaffin sind?

Nun, ich denke, die Antwort wäre, wenn Sie feine Kunst kaufen möchten und es einen Händler gibt, der Ihnen sagt, dieser Maler ist sehr renommiert und offensichtlich ist dieses Gemälde Millionen wert, kaufen Sie es dann? Wenn Sie beim Kauf der richtigen Gemälde in Bezug auf bildende Kunst, die wirklich Ihr Geld wert sind und eine Anlage oder Investition darstellen werden, gut sein wollen, müssen Sie in Bezug auf das, was Sie kaufen, sachkundig sein. Aufgrund des Interessenkonflikts werden Sie ausgenutzt, wenn Sie dieses Vertrauen delegieren. Meine Botschaft ist, dass Sie, wenn Sie Technologie kaufen möchten, eine fundierte Meinung dazu haben müssen und tief in die Materie eintauchen müssen. Die meisten guten und schlechten Eigenschaften von Unternehmenssoftware sind von Design. Sobald ein Unternehmensanbieter eine bestimmte Reihe von Designentscheidungen getroffen hat, gibt es Dinge, bei denen sie aufgrund des Designs schrecklich sein werden und es nicht wiederhergestellt werden kann. Wenn Sie in bestimmten Dingen gut sind, werden Sie in bestimmten anderen Dingen sehr schlecht sein.

Frage: Was ist die Funktion von QA/QC in der Supply Chain?

Eine sehr gute Frage, und ich habe eine ziemlich meinungsstarke Antwort auf diese Frage. Sie wird in meiner dritten Sitzung kommen, die produktorientierte Lieferung sein wird. QA und QC sind im Hinblick auf die Supply Chain wirklich auf das Produkt ausgerichtet, das geliefert wird. Ich unterscheide wirklich die Art von Dingen, die ich in diesen Vorlesungen ansprechen werde und die ich nicht ansprechen werde. Ich gehe nicht auf Dinge wie die Frage ein, ob meine Lkw-Fahrer betrunken sind oder nicht. Das ist ein wichtiges Problem, aber ich musste einen bestimmten Rahmen für diese Vorlesungen wählen, daher konzentriere ich mich auf die Optionen des Problems, nicht auf die Personalführung. Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung stehen ganz oben auf meiner Agenda, aber das wird aus einer produktorientierten Vision der Supply Chain heraus sinnvoller sein, was in Vorlesung Nummer drei mehr Sinn ergibt.

Frage: Wie haben Sie Erfolg mit einem Plug-and-Play-Ansatz, wenn die Reife der Supply Chain des Kunden schwach ist?

Ich hinterfrage die Idee, dass es einen Plug-and-Play-Ansatz gibt. Lokad ist nicht Plug-and-Play; es ist relativ schnell einzusetzen, aber es ist nicht Plug-and-Play. Es dauert ein paar Monate, und ich glaube nicht einmal, dass es wirklich möglich ist, etwas zu erreichen, das als Plug-and-Play qualifizieren würde. Dies wird in den weiteren Vorlesungen deutlicher werden. Denken Sie daran, dass es sich um ein böses Problem handelt, das wir angehen, daher gibt es keinen Plug-and-Play-Ansatz zur Lösung böser Probleme; von Design her ist es einfach nicht möglich. Ich hinterfrage die Annahme, dass, wenn mir Leute sagen, dass ihr Wissen über die Supply Chain schwach ist, ich frage: “nach welchen Kriterien?” Wenn Sie mir sagen, dass Ihr Wissen über die Supply Chain schwach ist, weil Sie die beiden Bücher, die ich gerade vorgestellt habe, nicht gelesen haben, würde ich sagen, ja, Ihnen fehlt etwas. Aber es könnte sein, dass Ihnen nicht viel fehlt. Wenn Ihre Messung nur darin besteht, über das Mainstream-Wissen der Supply Chain-Theorie informiert zu sein, spielt es möglicherweise nicht so eine große Rolle. In der Regel geht es bei der Frage eher um die Bereitschaft, sich selbst zu verändern. Menschen können mit dem Internet besonders viel lernen. Bei Lokad gehen wir von Ingenieuren, die gerade die Ingenieurschule abgeschlossen haben, zu fähigen Supply Chain-Wissenschaftlern in sechs Monaten über. Ich glaube, dass man Menschen, die frisch, willig und intelligent sind, nehmen kann und dass sie in sechs Monaten viel erreichen können.

Frage: Sie haben schon lange von der Notwendigkeit von gegenläufigen KPIs und einer End-to-End-Sichtbarkeit gesprochen. Ist es nicht eine Frage der Reife?

Ja, aber nur, wenn man die richtige Perspektive hat. Ich habe viele Unternehmen getroffen, die behaupteten, sie seien überaus reif und hätten Hunderte von Mitarbeitern, die in ihren S&OP-Prozess involviert seien, und unzählige KPIs hätten. Sie haben in der Regel auch ein enormes BI-Team. Das ist jedoch keine Reife; es ist eine Illusion von Reife. Man muss die richtige Perspektive auf das Problem haben, und es kann ziemlich einfach sein. Selbst End-to-End-Indikatoren müssen nicht übermäßig kompliziert sein.

Frage: Abgesehen von Ihren eigenen Büchern, welche Empfehlungen haben Sie für die quantitative Supply Chain?

Schauen Sie sich einfach die nächsten Vorlesungen an; ich werde mein Bestes geben. Ich würde diese beiden Bücher nicht empfehlen, wenn Sie nicht glauben, was ich sage. Für eine alternative Perspektive geben Sie uns einfach Zeit, um die Supply Chain zu durchlaufen. Übrigens gibt es bereits über 100 Lokad TV-Episoden.

Frage: Werden in den Vorlesungen IoT-Tools behandelt?

Ja, sie werden behandelt. Ich werde mich nicht auf spezifische Tools konzentrieren, es sei denn, es werden wirklich spezifische Fragen dazu gestellt. Zunächst müssen wir uns mit den Programmierparadigmen für diese Tools befassen und das Kernkonzept betrachten, das für das, was wir tun wollen, am interessantesten ist. Wir wollen nicht von einer endlosen Reihe von Open-Source-Projekten abgelenkt werden, die alle sehr cool und glänzend sind. Wir müssen verstehen, wie wir eine hochrangige Beurteilung vornehmen können und sogar wissen, ob sie wirklich relevant sind für das, was wir erreichen wollen.

Ich glaube, es gibt keine weiteren Fragen. Wenn jemand mit uns in Kontakt treten möchte, zögern Sie nicht, eine E-Mail an j.vermorel@lokad.com zu senden. Übrigens werden wir die nächste Vorlesung am gleichen Tag und zur gleichen Zeit nächste Woche haben, und das gilt auch für die folgende Woche. Die Vorlesungen finden mittwochs um 15 Uhr Pariser Zeit statt. Ich entschuldige mich bei unseren australischen und neuseeländischen Freunden, da die Zeit für Sie nicht ideal ist. Ich weiß, dass es ein paar Leute aus diesen Zeitzonen im Publikum gibt, also wünsche ich Ihnen eine gute Nacht und hoffe, Sie das nächste Mal zu sehen. Vielen Dank.

Referenzen

• Bestandskontrolle und Produktionsplanung und -steuerung, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Grundlagen der Supply-Chain-Theorie, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen