Основы управления цепями поставок - Лекция 1.1

00:21 Введение
00:55 Наблюдательное определение
02:45 Краткое определение
04:48 Почему и как
07:58 Объем и необъем
11:07 Ставка на игру + конфликт интересов
14:53 Основная теория управления цепями поставок
21:53 Сбивающий с толку жаргон
25:42 Характер вызова
37:57 Метод за безумием
49:54 В заключение: две ловушки ИИ
54:02 Предстоящая лекция и вопросы аудитории

Описание

Управление цепями поставок - это количественное, но умное использование опциональности при столкновении с изменчивостью и ограничениями, связанными с потоком физических товаров. Оно охватывает поиск поставщиков, закупки, производство, транспортировку, распределение, продвижение, … - но с акцентом на развитие и выбор опций, в отличие от прямого управления базовыми операциями. Мы увидим, как “количественная” перспектива управления цепями поставок, представленная в этой серии, глубоко отличается от того, что считается основной теорией управления цепями поставок.

Полный текст

Привет всем, добро пожаловать на лекции по управлению цепями поставок. Я Йоанн Верморель, и сегодня я буду представлять “Основы управления цепями поставок”. Для тех из вас, кто смотрит лекцию в прямом эфире, вы можете задавать вопросы через чат в любой момент времени. Я не буду читать чат во время лекции; однако, в самом конце лекции я вернусь к чату, прочитаю вопросы и постараюсь на них ответить наилучшим образом. Давайте продолжим.

Давайте начнем с наблюдательного определения. Сорок лет назад мои двое родителей начинали свою карьеру в компании Procter and Gamble. Тогда говорили, что умные люди идут в маркетинг, динамичные люди идут в продажи, надежные люди идут в производство, а люди, не обладающие всеми этими качествами, оказываются в управлении цепями поставок, или, скорее, тогда говорили, что они оказываются в логистике. Я только что обновил цитату, и мы действительно хотим сделать лучше, что и будет целью этих лекций.

Я считаю, что в этой цитате есть доля правды, и интересно то, что управление цепями поставок не смогло привлечь столько гениальных умов, сколько могло бы. Если мы посмотрим на 21 век, то можно сказать, что управление цепями поставок все еще является нишевой областью, и вот почему мы не можем привлечь столько гениальных людей, сколько другие области. Однако, если я посмотрю на другие нишевые области, скажем, онлайн-рекламу, например, довольно нишевую вещь, то эти люди обычно привлекают больше, чем их справедливая доля гениев, и они уже добились успеха в 21 веке. Так что теперь вопрос в том, что нам нужна лучшая, превосходная форма управления цепями поставок, чтобы привлечь этих людей и разблокировать превосходную форму прибыли.

Давайте начнем с актуального определения управления цепями поставок. Я бы сказал, что управление цепями поставок - это владение опциональностью в условиях изменчивости при управлении потоком физических товаров. Под опциональностью я имею в виду все то, что вы можете делать или не делать ежедневно. Например, каждый раз, когда у вас есть SKU, вы можете решить привезти больше материала для этого SKU, переместить запасы из одного места в другое, изменить цену вверх и вниз, решить о ассортименте в магазине или перестроить то, что у вас есть на полках в магазине и т.д. Таким образом, у вас есть очень большое количество вариантов, доступных вам, и я считаю, что это суть управления цепями поставок - владение всеми этими вариантами и их развитие.

Затем у нас есть изменчивость, с множеством вещей, которые находятся за пределами вашего контроля. Вы не контролируете рыночный спрос; вы можете, в некоторой степени, прогнозировать его, но у вас нет окончательного контроля над многими силами, которые имеют значение. Спрос - одна из них, сроки поставки - другая, у вас есть некоторый контроль над сроками поставки, но это не абсолютно. То же самое относится к ценам: вы можете контролировать свои собственные цены, но вы не контролируете цены ваших конкурентов. Есть много вещей, которые изменяются, что означает, что управление цепями поставок - это не только оркестрация, рассмотрение вещей, представленных в очень четкой и точной форме.

И, конечно же, это поток физических товаров, поэтому у нас есть все физические ограничения, которые применяются. Мы не можем просто распечатать на 3D-принтере и телепортировать товары, пока что, поэтому нам нужно учитывать все эти ресурсные ограничения. Управление цепями поставок - это владение всем этим для блага обслуживаемых компаний и их клиентов, очевидно.

Итак, что мы хотим получить от этих лекций? Моя цель - достичь лучшей, превосходной формы управления цепями поставок, которая обеспечивает превосходную производительность. Я верю в количественные методы и финансовую перспективу, но это просто вера; в этом нет ничего научного. Я постараюсь раскрыть определенную методологию для достижения этой цели и прояснить цели, так как есть много тонкостей и нюансов относительно того, что именно означает “лучше”. Мы рассмотрим все эти вопросы на протяжении лекций.

Эти лекции предназначены для довольно широкой аудитории, и, кстати, некоторые из этих аудиторий могут находиться в конфликте. Одна из моих целей в этой серии лекций будет вывести некоторые аудитории из их зоны комфорта. С одной стороны, у нас есть специалисты по управлению цепями поставок, которые сталкиваются с вызовом использования современного компьютерного оборудования и программного обеспечения для своих компаний и клиентов. В этих вопросах требуется техническая глубина, иначе сложно руководить, управлять, коучить и наставлять людей, если вы действительно не понимаете, что они делают.

С другой стороны спектра находятся ИТ-специалисты и специалисты по обработке данных, которые могут быть заинтересованы в просмотре кода или формул. Я бы сказал им: подождите, у вас есть мощные инструменты в вашем распоряжении, но вы знаете, как использовать их в бизнесе? Вы уверены, что то, что вы делаете, действительно соответствует интересам вашей компании или компаний, которые случайно платят вам, если вы являетесь контрагентом? Мой скромный опыт говорит о том, что существует множество способов заблудиться, когда дело доходит до цепочки поставок. Цель этих лекций - предоставить некоторую глубину в плане бизнес-видения и уличного интеллекта, чтобы вы могли сделать лучше для цепочки поставок.

Давайте уточним объем и необъем для цепочки поставок. В плане объема я буду включать очень классические вещи, такие как планирование, прогнозирование и планирование, которые являются обычными определениями цепочки поставок. Однако, я также буду включать, с моей собственной точки зрения цепочки поставок, ценообразование, ассортимент и мерчандайзинг. Все эти вещи являются частью цепочки поставок с моей точки зрения. Если вы смотрите на цепочку поставок как на все варианты, которые у вас есть для обслуживания рынка, ценообразование, очевидно, один из них. Нет смысла прогнозировать спрос, если вы не знаете, какими будут ваши будущие цены, потому что если вы можете снизить цену, вы увеличите спрос. Это просто механически. Вы не можете рассматривать прогнозирование спроса так, как будто оно независимо от вашей стратегии ценообразования; они, очевидно, полностью переплетены. То же самое относится к мерчандайзингу. Спрос, который вы увидите в магазине, зависит от того, что вы ставите на полки. Очевидно, что если вы храните товары на складе и не выставляете их перед покупателями, вы продаете меньше. Я считаю, что идея, что вы можете отделить эти две вещи, частично безумна. Так что все это, и, очевидно, закупки имеют значение. Все эти варианты через компанию, по моему мнению, являются частью цепочки поставок.

Однако, то, что не является частью цепочки поставок, с моей точки зрения и точки зрения, принятой в этих лекциях, - это такие вещи, как логистика. Я не отрицаю, что управление водителями грузовиков чрезвычайно сложно и важно для многих цепочек поставок. Вам нужно учитывать людей, работающих в поле, и эти работы тяжелые. Вам нужно поддерживать боевой дух, руководить этими людьми и убедиться, что они не страдают от опасностей или несчастных случаев. Это довольно сложно на практике, особенно когда люди устают, имеют дело с механизмами и тяжелым оборудованием. Но я буду исключать эти проблемы из этих лекций. Они важны, но не являются здесь фокусом. Я сосредоточиваюсь на вариативности, владении возможностями и повседневных решениях, которые вы можете принимать каждый день, чтобы улучшить обслуживание клиента со многих направлений. Я не буду обсуждать командообразование, самосовершенствование и связанные темы, так как моя точка зрения на эти вопросы более количественная.

Теперь небольшой отказ от ответственности: у меня есть больше, чем моя справедливая доля конфликтов интересов. Я являюсь генеральным директором компании по разработке программного обеспечения, которая случайно продает программное обеспечение для цепочки поставок, предназначенное для предсказательной оптимизации цепочек поставок. Так что, очевидно, я не совсем нейтрален в этой игре. Тем не менее, я считаю, что моя точка зрения имеет некоторую ценность, особенно учитывая то, как Lokad подходит к цепочкам поставок.

Lokad была создана в 2008 году, и на тот момент я начал как поставщик услуг прогнозирования как сервиса, но быстро, примерно через четыре года, она превратилась в компанию, предоставляющую услуги предсказательной оптимизации цепочек поставок как сервиса. Я считаю, что наш опыт относительно уникален, поскольку мы фактически управляем около 100 цепочек поставок от имени наших клиентов. Когда я говорю “управление цепочками поставок”, я не имею в виду, что мы предоставляем программное обеспечение, а наши клиенты принимают все решения через меню и кнопки. Lokad предоставляет услугу, в рамках которой мы обычно предоставляем оптимизированные решения для конечной игры. Когда я говорю о решениях для конечной игры, это буквально решения вроде: какая должна быть цена сегодня на этот товар? Сколько единиц вы должны переместить из этого дистрибьюторского центра в этот магазин? Сколько единиц вы должны произвести сегодня на этом заводе? Сколько единиц вы должны заказать у одного из ваших зарубежных поставщиков сегодня? Lokad напрямую затрагивает эти решения для конечной игры. Конечно, наши клиенты не пишут Lokad пустые чеки, поэтому это предложение, которое мы делаем. Наши клиенты всё ещё имеют возможность отклонить то, что мы предлагаем. Тем не менее, моим наблюдением является то, что для большинства наших клиентов мы имеем примерно 99% успешности, когда мы предлагаем что-то и это внедряется в производство без ручного вмешательства. Это буквально просто печать одобрения, и всё. У нас даже есть несколько клиентов, где решения автоматизированы и напрямую поступают в ERP.

Я считаю, что этот опыт дает нам уникальную перспективу на то, что на самом деле означает оптимизация цепочки поставок в реальном мире. Это не опыт, как у поставщика программного обеспечения, который продает лицензии и говорит: “Большое спасибо, теперь вы гордый владелец одной из лицензий моих продуктов, где вы просто печатаете свои деньги через свои лицензии программного обеспечения.” Мы находимся в прямом положении, где на кону находится наша собственная судьба. Наибольшая часть клиентов Lokad выбирает ежемесячную подписку, где они могут отказаться от нас в любое время без платы за внедрение. Это дает нам определенный инстинкт выживания в том, как на самом деле добиться успеха в цепочке поставок, предоставляя реальную ценность, зная, что наши клиенты могут отказаться от нас в любой момент.

Это приводит меня к тому, как мы достигли этого и к взгляду на то, что обычно называется основной теорией цепочки поставок, в отличие от количественной теории цепочки поставок взгляда Lokad. Две книги, “Управление запасами и планирование производства” Сильвера, Пайка и Питерсона и “Основы теории цепочки поставок” Шнайдера и Шена, я считаю, представляют собой золотой стандарт основной теории цепочки поставок. Эти книги являются обширными сборниками последних 60 лет исследований в области цепочек поставок, которые называются разными именами, такими как исследование операций, прогнозирование, бизнес-оптимизация и так далее.

Эти книги, с точки зрения академических работ, очень хорошо написаны, ясны и кратки. Каждая из них состоит примерно из 800 страниц, цитирует около тысячи статей, с огромной библиографией в конце. Они включают упражнения и множество других элементов. Эти книги очень логичны, хорошо написаны, и я считаю, что то, что они представляют, фундаментально правильно с математической точки зрения. Кроме того, эти две книги также являются точным отражением исследований, которые проводились за последние четыре-шесть десятилетий в этих областях, поэтому я квалифицирую их как основную теорию цепочки поставок.

Однако, действительно ли эти книги удовлетворяют? Я бы сказал, что, к сожалению, нет. Когда я основал Lokad, у меня уже была первая из этих двух книг в руках, и я пытался применить эту основную теорию управления цепями поставок со своими клиентами в течение четырех лет. За десятилетия опыта, который у меня был в Lokad, у меня была возможность обсудить с буквально двумя или тремя сотнями директоров по цепям поставок, и я ни разу не видел ни одной компании, где это работало, ни одной.

Иногда ситуация может быть немного запутанной, потому что некоторые термины из основной теории управления цепями поставок, такие как резервные запасы, используются компаниями. Да, компании используют резервные запасы, но когда вы внимательно изучаете способ, которым резервные запасы внедряются в компаниях, обычно там присутствуют множество извращений и числовых странностей, которые абсолютно ничего не имеют общего с тем, что говорит теория, что мы должны делать. И тем не менее, многие компании, с которыми я встречался, были абсолютно правы, внося эти изменения.

В крупных компаниях уже есть люди, которые знакомы с этой теорией. Я не думаю, что основная теория не смогла преуспеть из-за того, что вокруг слишком много незнания. Я встречал многих директоров по цепям поставок, которые знакомы с этой теорией. Они, конечно, не знают наизусть сотни формул, но они знают, что они существуют. Даже если директор по цепям поставок не знает эти формулы точно, у него есть кто-то в его команде, кто знает или консультант, который их знает. Это знание действительно основное и преподается в университетах уже десятилетиями.

Незнание не является объяснением. Интересно, что основная теория очень присутствует в основных реализациях ERP, которые предлагают учебные реализации теории управления цепями поставок. Что любопытно, я видел снова и снова, что основная теория управления цепями поставок, когда она чисто и правильно внедряется в ERP, просто не работает. Люди возвращаются к таблицам Excel spreadsheets и чувствуют себя плохо из-за этого. Они чувствуют, что есть какая-то научная истина, но они еще не достигли ее, поэтому им приходится делать грязные вычисления данных в таблицах. Они надеются, что в будущем им удастся использовать возможности, предоставляемые ERP.

Однако эта история развивается уже три десятилетия, и мое противопредложение вам состоит в том, что это просто не работает. Это буквально не работает. То, что люди делают с помощью своих таблиц, содержит суть истины, и именно на это мы должны обратить внимание. Проблема, которую я имею с основной теорией управления цепями поставок, заключается в том, что она буквально не работает. Философски говоря, у меня есть еще одна проблема: эти книги написаны таким образом, что их нельзя опровергнуть реальным миром. Для тех из вас, кто читал немного эпистемологии, вы можете узнать аргумент Карла Поппера о фальсифицируемости. Я вернусь к этому позже в лекции. Научная теория должна рисковать с точки зрения реальности. Вы не можете заниматься наукой, если то, что вы говорите, не может быть оспорено реальным миром. Моя проблема с этими двумя книгами заключается в том, что они невосприимчивы к реальному миру. Их нельзя оспорить, потому что то, что они говорят, абсолютно верно и последовательно. Это похоже на небольшие кусочки математики, которые имеют свою внутреннюю последовательность, но они невосприимчивы к реальности. Это ядро того, что, по моему мнению, глубоко неправильно в теории управления цепями поставок, или по крайней мере один из аспектов.

Чтобы сделать вещи еще более запутанными, давайте рассмотрим некоторый жаргон, связанный с управлением цепями поставок. В этой серии лекций я буду различать то, что я называю управлением по сравнению с оптимизацией, оба из которых относятся к контролю. Когда я говорю о контроле цепи поставок, я имею в виду две совершенно разные вещи: управление цепью поставок и оптимизацию цепи поставок. Когда я говорю о управлении, это не имеет ничего общего с менеджером или руководителем, таким как директор по цепям поставок. Вместо этого я говорю о бухгалтерской перспективе, где вы просто управляете записями.

Управление цепями поставок сводится к управлению информацией, ее обработке и обработке мунданных данных и рабочих процессов. Это похоже на инструменты управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которые ничего не делают с вашими клиентами, а только записывают их имена, горячие лиды и т. д. Некоторые заблужденные рыночные аналитики в 90-х годах придумали термин ERP (планирование ресурсов предприятия). Я считаю, что этот термин был неправильным, потому что ERP не имеют ничего общего с планированием. Им было бы лучше назвать их управлением ресурсами предприятия, так как они отслеживают все активы, принадлежащие компании. Управление цепями поставок относится к отслеживанию товаров, заказов, процессов и различных разрешений.

С другой стороны, у нас есть оптимизация цепи поставок, где находится настоящий интеллект. В этой области у нас есть такие вещи, как APS (системы расширенного планирования), но я добавил вопросительные знаки, потому что это не совсем удовлетворительно. Проблема с прогнозированием и планированием заключается в том, что они не берут на себя ответственность за финансовую производительность цепи поставок. Для тех, кто смотрел мои эпизоды Lokad TV, это то, о чем я говорю, когда я критикую фокус на процентах ошибок вместо долларов вознаграждений и ошибок. Вот о чем я говорю. Так что мы можем думать об этом в терминах технологий, таких как виртуальные помощники или электронные таблицы. Хотя электронные таблицы могут не быть суперумным программным обеспечением, они соответствуют этой концепции управления, которая является электронным аналогом того, что происходит в реальном мире, и оптимизации, которая использует все возможности принимаемых нами решений. В этих лекциях я определенно принимаю перспективу оптимизации цепи поставок. Мы здесь не для того, чтобы выяснить, как создать следующую систему управления складом (WMS); вместо этого речь идет об оптимизации наших цепей поставок и их улучшении.

Теперь давайте ближе рассмотрим проблему цепи поставок. В чем суть этой проблемы? У нас есть тонкое, но глубокое различие: это проблема, которую можно решить или она является сложной проблемой? Большинство практиков и ученых-исследователей даже не осознают эту двойственность. Проблема, которую можно решить, - это что-то вроде шахмат, где есть установленные правила. Она может быть очень сложной, но правила ясны, и проблема полностью определена. Как только у вас есть такая проблема, это просто вопрос чистой инженерии, чтобы ее решить. Это может быть сложно, так как потребовалось десятилетия усилий ученым-компьютерщикам, чтобы разработать компьютер, способный превзойти чемпионов мира. Однако никто не сомневался в том, что игра в шахматы в конечном итоге будет решена с помощью вычислительных методов.

Прогнозирование временных рядов в управлении цепями поставок также является хорошо изученной проблемой. Но большой вопрос в том, отражает ли оно то, что происходит в реальной цепи поставок? Мое предложение состоит в том, что нет. Если мы вернемся к книгам по основной теории цепей поставок, прогнозирование временных рядов будет занимать важное место во многих главах. Я говорю вам, что это даже не правильный способ смотреть на проблему. Мы должны учитывать, что проблемы цепи поставок являются сложными.

Что я имею в виду под сложными? Цепи поставок сложны и включают людей, процессы, машины и оборудование, среди прочего. Но прежде всего они включают множество людей. Интересно, как только в дело вступают люди, проблемы становятся совершенно иными. Давайте, например, рассмотрим инвестирование. Представьте, что вы хотите инвестировать деньги, возможно, из большого наследства, и вы хотите сделать разумное вложение. Вы можете обратиться за финансовым советом, но это сложно. Давайте рассмотрим стимулы рынка, когда вы ищете финансовый совет. Если вы даете финансовый совет, каков ваш стимул? Ваш стимул - побудить людей к покупке определенной акции, потому что вы верите в ее стоимость. Когда люди начинают покупать акции, которые вы продвигаете, вы можете незаметно продать свои акции, что может привести к убыткам для других. Этот механизм известен как “накачка и слив”. Трудно найти беспристрастный финансовый совет, потому что те, у кого есть репутация, имеют огромный стимул участвовать в схемах накачки и слива.

Давайте рассмотрим еще один пример. Представьте, что вы управляете компанией быстро движущихся потребительских товаров (FMCG) и хотите создать хорошую рекламу. Что такое хорошая реклама? На этот вопрос нет однозначного ответа. Если бы вы могли доказать, что у вас есть лучшая реклама и ваша конкуренция согласна с этим, они могли бы создавать рекламу, очень похожую на вашу. Это привело бы к тому, что ваше сообщение стало бы недифференцированным от конкуренции. Злобные проблемы не имеют хороших решений или оптимальности, потому что даже если вы думаете, что у вас есть что-то очень хорошее, это может быть скопировано. Конкуренты могут реагировать на ваши действия и отменять любую оптимизацию или преимущество, которое вы считали своим.

Суть игры, которую играют, динамична, и ваши оппоненты умны и могут реагировать на то, что вы делаете. Одно из моих замечаний по поводу основной теории управления цепочкой поставок заключается в том, что она подходит к проблемам цепочки поставок исключительно с позиции проблемы, которую можно обуздать. Идея о том, что могут быть враждебные поведения, отсутствует, и я считаю, что это нереалистично. Если мы посмотрим на оптимизацию цепочки поставок, мы можем видеть враждебное поведение на каждом уровне. Чтобы достичь какой-либо степени оптимизации цепочки поставок, вам необходимо быть устойчивым к этим проблемам.

Во-первых, это иллюзия думать, что интересы сотрудников всегда совпадают с интересами компании. Хотя часто есть некоторое совпадение, средняя продолжительность работы для людей моложе 30 лет с инженерным образованием во Франции составляет всего 1,5 года. Эти люди часто меняют компании, поэтому нереалистично ожидать безусловной лояльности к одной компании. Они хотят хорошо себя показать, но нельзя предполагать, что их лояльность абсолютна.

Далее рассмотрим поставщиков программного обеспечения, которые имеют в виду свои собственные финансовые интересы. Крупные поставщики ERP, например, значительно увеличили свои платежи за обслуживание в течение многих лет. Чем больше проблем они создают в производстве, тем больше нужды в обслуживании - что не всегда соответствует наилучшим интересам компании.

Что касается консультантов и IT-компаний, их наилучший интерес заключается в том, чтобы максимально использовать любые проблемы, которые они выявляют. Они могут расширять свои услуги и выставлять счет на сотни дней работы, что не всегда является в наилучшем интересе клиентской компании. В этих примерах я выступаю в роли дьявола-адвоката, но важно признать, что управление цепочкой поставок - это злобная проблема.

Даже если мы рассматриваем исключительно кооперативную перспективу, стратегии, такие как снижение цен конкурентов путем увеличения объема заказов или сокращения ассортимента, могут нарушить цепочки поставок конкурентов. Управление цепочкой поставок - это не игра, которую нужно играть красиво. Если мы посмотрим на успешные компании, такие как Amazon, они могут быть довольно беспощадными. Это не обязательно ценность, которую нужно подражать, но это нечто, что нельзя игнорировать.

Компании могут иметь разные ценности, но они не могут притворяться, что проблемы цепочки поставок являются обузданными, с четко определенными проблемами и без враждебного поведения. Конкуренты могут найти способы обмануть или снизить цены с помощью творческих стратегий, которые нельзя игнорировать.

Итак, имеет ли смысл теория управления цепочкой поставок с этой точки зрения? Я считаю, что да. Однако важно учитывать, что аналогии являются слабыми формами рассуждений. Если бы мы говорили о медицинской науке, которая применяется только к идеализированным пациентам, это не имело бы смысла. Когда пациент обращается за лечением к врачу, он обычно не молод и не находится в идеальном здоровье. Он может быть пожилым с множеством других проблем, таких как лишний вес или наличие сопутствующих заболеваний. Современная медицина не занимается только идеализированными пациентами, которые почти идеальны во всех отношениях, за исключением патологии интереса; она имеет дело с реальными пациентами с множеством проблем. Я считаю, что управление цепочкой поставок должно быть похоже на это - иметь дело с реальными компаниями, у которых есть множество проблем, помимо проблемы интереса, и теорией, которая может справиться с реальностью.

Теория необходима, потому что она предоставляет перспективу и рамки для решения проблем в этой области изучения и практики. В худшем случае у вас может быть плохая или неявная теория, но всегда есть некая форма теории. Цель состоит в том, чтобы разработать лучшую форму теории, именно это я и попытаюсь сделать в этих лекциях.

Это огромная задача, с запланированными почти 100 сессиями. Извините за длину, но мы решаем сложные проблемы, у которых нет простых решений. Первый шаг - расширить наши горизонты. Одна из критик мейнстримовой теории цепей поставок заключается в том, что она смотрит только внутрь, что фундаментально неверно. Цепи поставок не работают в вакууме; есть мир, и нам нужно глубокое понимание различных областей, чтобы действительно улучшить управление цепями поставок.

Есть много областей, из которых мы можем учиться, таких как эпистемология, медицинская наука, компьютерная наука, машинное обучение и множество численных методов. Ученые-данные в аудитории могут быть знакомы с идеей, что управление цепями поставок имеет больше, чем традиционные методы. Однако будьте осторожны - недавние книги о основах теории цепей поставок хорошо знакомы с современными методами машинного обучения, включая главы о методе опорных векторов. Проблема не в доступности этих методов; это не ядро проблемы.

Для решения этих проблем нам нужен более широкий взгляд, охватывающий широкий спектр областей, включая экономику. Мы рассмотрим около 15 сессий по различным темам, которые, я считаю, являются необходимыми для получения общего представления, которое приближенно верно, а не абсолютно неверно. У нас есть глубокая методологическая проблема, связанная с воспроизводимостью, которая является фундаментальным аспектом многих наук. В физике, например, вы можете провести эксперимент, выполнить его и сравнить результаты с теоретическими предсказаниями, такими как уравнения Максвелла для электромагнитного поля. Вы можете воспроизводить эти эксперименты по желанию, что является мощным аспектом точных наук.

В более мягких науках, таких как медицинская наука, воспроизводимость становится более сложной, потому что каждый пациент уникален. Однако с правильными методологиями вы все равно можете достичь согласия и достичь некоторой степени воспроизводимости. Например, хорошо разработанные вакцины демонстрируют положительный компромисс для населения, несмотря на случайные происшествия.

В управлении цепями поставок достижение воспроизводимости очень сложно. Невозможно экспериментировать с миллионом цепей поставок. В Lokad мне понадобилось десятилетие, чтобы работать с более чем 100 компаниями с некоторой степенью интенсивности. Реалистично говоря, к концу моей карьеры я могу достичь 1 000 компаний, но миллион абсолютно невозможен. Компании более уникальны, чем пациенты, потому что они состоят из множества людей, работающих на разных рынках, в разных условиях, с разной историей и стратегиями.

Помимо проблемы воспроизводимости, существуют и другие методологические проблемы, такие как конфликты интересов. У каждого есть конфликты интересов, и нереально искать фигуру без них. Академия часто представляет себя как не имеющую конфликтов интересов, но, проведя время в академии, я стал свидетелем многих конфликтов, связанных с менталитетом “опубликовать или погибнуть”. Исследователям нужно выбирать проблемы и перспективы, которые соответствуют публикации их статей, что может расходиться с тем, что делает компанию прибыльной.

Есть много хороших идей, которые нельзя опубликовать, потому что они могут быть слишком простыми или не подходить для распространения из-за враждебного поведения. Простота полезна, за исключением академии, где все должно казаться более сложным и научным. Однако хорошая наука не должна включать случайную сложность; она должна быть максимально простой, но не более простой. Механическое сочувствие - это еще один важный аспект в управлении цепями поставок. Цепи поставок не работают в вакууме; они работают на подложке, которая является современным вычислительным оборудованием и корпоративным программным обеспечением.

Удивительно, насколько мало даже технически подкованные люди, такие как ученые-данные, знают о современном программном обеспечении и о том, как оно работает внутри. Если вы хотите быть опытным в количественных цепях поставок, вам нужно иметь механическое сочувствие, подобное гонщикам Формулы-1, которые хорошо знакомы с их двигателями, даже если они не являются инженерами, способными переинжинирить их.

Важно понимать, что вычислительное оборудование может и не может делать, а также быть осведомленным о корпоративном программном обеспечении. Многие правила управления цепями поставок основаны на глубоком непонимании того, что современное вычислительное оборудование может делать. Удивительно видеть людей с титулами инженера-программиста или ученого-данных, которые мало знают о компьютерном оборудовании.

Кроме того, вам необходимо быть знакомым с корпоративным программным обеспечением, так как это экосистема, в которой будут работать ваши решения. Вы будете взаимодействовать с системами ERP, платформами электронной коммерции, системами WMS, MRP, EDI и VMI. Ландшафт сложный, и все эти системы постоянно меняются. Вам необходимо понимать, как работать совместимо в этой динамичной среде.

Одной из проблем с традиционной теорией управления цепями поставок является то, что она подходит к проблеме с неправильного ракурса. У компаний уже есть ERP-системы, которые реализуют традиционную теорию управления цепями поставок, но она не работает, и люди прибегают к использованию электронных таблиц Excel. Excel предлагает то, чего нет в вашей ERP-системе: программную выразительность. Это имеет большое значение, и сейчас существует много энтузиазма вокруг Python и науки о данных. Этот энтузиазм не связан с глубоким обучением, а скорее с простой программной выразительностью, которую можно получить с помощью настоящего языка программирования.

Как только вы начинаете программировать что-либо для управления вашей цепью поставок, возникает вопрос: какой язык программирования вы хотите использовать? Можете ли вы использовать превосходные парадигмы, которые обеспечат вам большую производительность, большую надежность, лучшие результаты и улучшенную финансовую производительность? Существует несколько значимых парадигм, о которых вам нужно знать, так как они могут изменить игру в ваших усилиях сделать ваши практики управления цепями поставок более количественно ориентированными.

В заключение, существуют две интеллектуальные ловушки. Термин “интеллектуальные идиоты” заимствован у Нассима Талеба и относится к классу проблем, которые возникают только у образованных людей. Первая проблема - наивный рационализм, который распространен в академических кругах и среди поставщиков программного обеспечения по разным причинам. В академии наивный рационализм питается необходимостью идеализировать и упрощать ситуации для публикации математических теорий. Это часто приводит к упрощенным моделям, делая подавляющее большинство академических статей малополезными для бизнесов с реальными проблемами.

Для поставщиков программного обеспечения проблема заключается в стоимости. Упрощенные рецепты стоят меньше в разработке, что является сильным искушением для поставщиков минимизировать затраты, придерживаясь их. Это приводит к чрезмерному упрощению и отказу от сложностей, которые делают управление цепями поставок сложным и интересным.

Вторая проблема - недооценка рецептов или “TED Talk-подобных” решений, где есть много энтузиазма, больших видений и разговоров, но мало практической пользы. Здесь мы сталкиваемся с чем-то, что распространено среди консалтинговых секторов и гуру, где они предлагают грандиозные теории, которые оказываются чрезвычайно слабыми, когда вы смотрите на глубину материала и насколько вы действительно можете воплотить в практику то, что они предлагают. Это может вызывать положительные эмоции, да, но приводит ли это к превосходным результатам в управлении цепями поставок? Я не так уверен. Нам нужно делать вещи, которые умеют действовать на улице, избегая наивного рационализма и углубляясь в реальную техническую глубину, потому что не все должно быть только словами; нам нужно перейти к чему-то, что может действительно управлять реальной цепью поставок в реальном мире, со всеми случайно присутствующими особенностями.

Большое спасибо за ваше время сегодня. Теперь я перейду к вопросам.

Вопрос: Установка ценообразования наряду с планированием спроса логична с теоретической точки зрения, но в большой компании, имеющей дело с тысячами SKU, это намного сложнее. Реалистично ли это в огромной компании, особенно с кросс-функциональными командами, у которых могут возникать противоречивые интересы в каждый момент времени?

Это отличный вопрос, и мы рассмотрим его в последующих лекциях. Кратко говоря, я считаю, что подход 21 века, основанный на разделении и покорении, когда вы полностью разделяете крупные корпоративные структуры на множество подразделений, не является рациональным или научным; на самом деле, наоборот. Компаниям придется переучиться иметь капитана, и иногда разделение подразделений на множество команд не является более научным решением. Однако нам нужны рецепты, практики и инструменты, которыми можно управлять в масштабе всего нескольких человек, так как это задает вопрос о производительности. Нам нужны эти парадигмы программирования, и об этом будет рассказано в последующих лекциях.

Вопрос: С моей точки зрения, ценообразование, стоимость или затраты - это наиболее очевидный конфликт интересов. Стоимость и цена - это область финансов, тогда как объемы и/или зубы - это область цепочки поставок.

Да, я согласен, и здесь нам придется переосмыслить S&OP таким образом, чтобы он был более соответствующим текущему состоянию дел в цепочке поставок. Цепочка поставок работает на основе субстрата, который включает современное корпоративное программное обеспечение и современное вычислительное оборудование. Эти вещи могут предоставить огромный субстрат для реализации большего количества возможностей, для выполнения задач, которые раньше были просто невозможны с помощью процесса S&OP, основанного на встречах.

Мое собственное понимание цепочки поставок - это финансовая точка зрения. Однако, не путайте меня с тем, чтобы я был управляем финансами. Нам нужно считать доллары и евро, и это относится как к цепочке поставок, так и к маркетингу и производству. Нам нужно объединить все эти доллары и евро, и для этого должен быть метод.

Вопрос: Оптимизация ценообразования должна проводиться вместе с прогнозированием спроса и установкой целей по безопасности запасов. Единообразие настолько далеко впереди, что я даже не начал мечтать об этом.

Да, хороший комментарий. Это возможно, и главное сообщение заключается в том, что лучше быть приблизительно правильным, чем точно неправильным. Нет ничего плохого в грубом подходе, если это все, что у вас есть. Это лучше, чем быть слепым и притворяться, что проблемы вообще не существует.

Вопрос: Как средняя организация может оптимизировать свою складскую операцию, используя технологии и программное обеспечение, выбирая правильную систему управления складом (WMS) и систему планирования ресурсов предприятия (ERP)?

Мое сообщение для вас заключается в том, что WMS и ERP не имеют ничего общего с оптимизацией, и чем раньше вы это поймете, тем лучше. Если вы думаете, что ERP и WMS имеют что-то общее с оптимизацией, то вы неправильно ставите ожидания. По своей сути они предназначены для управления. Я знаю, что многие поставщики продвигают оптимизацию, потому что это то, что продает программное обеспечение, но это очень неправильно и заблуждает. Нам нужно иметь механическую симпатию. По своей сути, эти инструменты не пригодны для оптимизации. Но это нормально - управление важно, и эти инструменты могут предоставить огромную ценность для этого, но не ставьте ожидания относительно оптимизации.

Вопрос: Существует ли большая проблема в оценке и выборе правильного поставщика ERP и WMS для организаций, которые не разбираются в технологиях?

Ну, я думаю, ответ будет таков: если вы хотите купить произведение искусства, и есть торговец, который говорит вам, что этот художник очень известен, и, очевидно, это картина стоит миллионы, вы ее покупаете? Если вы хотите быть хорошими в покупке правильных картин в терминах изобразительного искусства, которые действительно стоят ваших денег и будут активом или инвестицией, вам нужно разбираться в том, что вы покупаете. Из-за конфликта интересов, если вы делегируете это доверие, вас обманут. Мое сообщение заключается в том, что если вы хотите купить технологии, вам нужно иметь обоснованное мнение об этом и проникнуться в суть вопроса. Большинство хороших и плохих свойств корпоративного программного обеспечения обусловлены его конструкцией. Когда поставщик корпоративного программного обеспечения сделал определенный набор конструктивных выборов, есть вещи, которые, по конструкции, будут ужасными, и их нельзя исправить. Если вы хороши в определенных вещах, вы будете очень плохи в других вещах.

Вопрос: Какова роль контроля качества в цепи поставок?

Очень хороший вопрос, и у меня есть довольно мнение по этому вопросу. Оно будет представлено в моей третьей лекции, которая будет посвящена продуктовой доставке. Контроль качества и обеспечение качества, что касается цепи поставок, на самом деле связаны с продуктом цепи поставок, который в конечном итоге будет доставлен. Я действительно разделяю те вещи, которые я буду рассматривать и не буду рассматривать в этих лекциях. Я не рассматриваю такие вещи, как например, пьяные ли мои водители грузовиков. Это важная проблема, но я должен был выбрать определенную область для этих лекций, поэтому я сосредоточиваюсь на проблеме опциональности, а не на управлении людьми. Контроль качества и обеспечение качества занимают важное место в моем повестке дня, но это будет рассмотрено с более продуктовой точки зрения цепи поставок, что будет иметь больше смысла в третьей лекции.

Вопрос: Как добиться успеха с подходом “включи и играй”, если зрелость цепи поставок у клиента низкая?

Я оспариваю идею о существовании подхода “включи и играй”. Lokad не является таким подходом; его относительно легко развернуть, но это не “включи и играй”. Это занимает несколько месяцев, и я даже не думаю, что возможно добиться чего-то, что можно было бы назвать “включи и играй”. Это станет более очевидным в последующих лекциях. Помните, что мы решаем сложную проблему, поэтому нет подхода “включи и играй” для решения сложных проблем; по конструкции это просто невозможно. Я оспариваю предположение, что когда люди говорят мне, что их знания в области цепи поставок недостаточны, я спрашиваю: “по сравнению с чем?” Если вы говорите мне, что ваши знания в области цепи поставок недостаточны, потому что вы не прочитали две книги, которые я только что представил, я бы сказал да, вам чего-то не хватает. Но вам может не хватать не так много. Если вашим измерением является только знание основной теории цепи поставок, это может не иметь такого большого значения. Обычно вопрос больше касается готовности измениться. Люди, особенно с помощью интернета, могут учиться многому. В Lokad мы берем инженеров, только что закончивших инженерную школу, и за шесть месяцев они становятся способными учеными в области цепи поставок. Я верю, что вы можете взять людей, которые только начинают, готовы и умны, и через шесть месяцев они смогут сделать многое.

Вопрос: Вы уже долгое время говорите о необходимости противодействующих КПЭ и полной видимости от начала до конца. Это не проблема зрелости?

Да, но только если у вас есть правильная перспектива. Я встречал много компаний, которые говорили, что они чрезвычайно зрелы и в их S&OP процессе задействовано сотни людей и бесчисленное количество КПЭ. У них обычно также есть огромная команда BI. Это не зрелость; это иллюзия зрелости. Вам нужно иметь правильную перспективу на проблему, и она может быть довольно простой. Даже показатели от начала до конца не должны быть чрезмерно сложными.

Вопрос: Какие рекомендации у вас есть для количественной цепи поставок, помимо ваших собственных книг?

Просто посмотрите следующие лекции; я сделаю все возможное. Я бы не рекомендовал эти две книги, если вы не верите в то, что я говорю. Для альтернативной перспективы просто дайте нам время пройти по цепи поставок. Кстати, уже есть более 100 эпизодов Lokad TV.

Вопрос: Будут ли обсуждаться инструменты IoT на лекциях?

Да, они будут обсуждаться. Я не буду фокусироваться на конкретных инструментах, если только не будут заданы действительно конкретные вопросы о них. Сначала нам нужно рассмотреть программные парадигмы для этих инструментов и рассмотреть основной дизайн, который обеспечивает наибольший интерес для того, что мы собираемся делать. Мы не хотим отвлекаться на бесконечную серию проектов с открытым исходным кодом, которые все очень крутые и блестящие. Нам нужно понять, как иметь высокий уровень суждения, чтобы делать наши оценки и даже знать, действительно ли они имеют отношение к тому, что мы хотим достичь.

Я считаю, что больше вопросов нет. Если кто-то хочет связаться с нами, не стесняйтесь отправить электронное письмо на адрес j.vermorel@lokad.com. Кстати, следующая лекция состоится в тот же день и время на следующей неделе, и то же самое будет и на следующей неделе. Лекции будут проходить по средам в 15:00 по парижскому времени. Я приношу извинения нашим друзьям из Австралии и Новой Зеландии, так как время не идеальное для вас. Я знаю, что в аудитории есть несколько человек из этих часовых поясов, поэтому желаю вам спокойной ночи и надеюсь увидеть вас в следующий раз. Большое спасибо.

Ссылки

• Управление запасами и планирование производства и планирование, Эдвард А. Сильвер, Дэвид Ф. Пайк, Рейн Петерсон
• Основы теории цепей поставок, Лоуренс В. Снайдер, Зуо-Джун Макс Шен