Les Fondements de la Supply Chain - Cours 1.1

00:21 Introduction
00:55 Définition observationnelle
02:45 La définition courte
04:48 Pourquoi et comment
07:58 Périmètre et hors périmètre
11:07 Enjeu et conflit d’intérêts
14:53 Théorie dominante de la supply chain
21:53 Jargon confus
25:42 Nature du défi
37:57 La méthode derrière la folie
49:54 En conclusion : deux pièges IYI
54:02 Prochain cours et questions du public

Description

La supply chain est la maîtrise quantitative et pragmatique de l’optionnalité face à la variabilité et aux contraintes liées au flux de biens physiques. Elle englobe l’approvisionnement, l’achat, la production, le transport, la distribution, la promotion, … - mais avec un accent sur le développement et le choix des options, par opposition à la gestion directe des opérations sous-jacentes. Nous verrons comment la perspective “quantitative” de la supply chain, présentée dans cette série, diverge profondément de ce qui est considéré comme la théorie dominante de la supply chain.

Transcription complète

Bonjour à tous, bienvenue aux cours sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel et aujourd’hui je vais présenter les “Fondements de la Supply Chain”. Pour ceux d’entre vous qui regardent le cours en direct, vous pouvez poser des questions via le chat à tout moment. Je ne lirai pas le chat pendant le cours ; cependant, à la fin du cours, je reviendrai sur le chat, lirai les questions et essaierai d’y répondre du mieux que je peux. Poursuivons donc.

Commençons par une définition observationnelle. Il y a quarante ans, mes deux parents commençaient leur carrière respective chez Procter and Gamble. À l’époque, on disait que les personnes intelligentes allaient dans le marketing, les personnes dynamiques allaient dans les ventes, les personnes fiables allaient dans la production, et les personnes dépourvues de toutes ces qualités se retrouvaient dans la supply chain, ou plutôt, à l’époque, on disait qu’elles se retrouvaient dans la logistique. J’ai simplement modernisé la citation, et nous voulons vraiment faire mieux, ce qui sera le sujet de ces cours.

Je crois qu’il y a un fond de vérité dans cette citation, et ce qui est intéressant, c’est que la supply chain n’a pas réussi au cours du XXe siècle à attirer autant d’esprits brillants qu’elle aurait pu le faire. Si nous regardons le XXIe siècle, on pourrait dire que la supply chain est encore un domaine de niche, et c’est la raison pour laquelle nous ne pouvons pas attirer autant de personnes brillantes que d’autres domaines. Cependant, si je regarde d’autres domaines de niche, disons la publicité en ligne par exemple, une chose assez niche, ces personnes ont tendance à attirer plus que leur part équitable d’esprits brillants, et elles ont déjà réussi à le faire au XXIe siècle. Donc maintenant, la question est, je crois que nous avons besoin d’une forme supérieure de supply chain pour attirer ces personnes et débloquer une forme supérieure de profits.

Commençons par une définition réelle de la supply chain. Je dirais que la supply chain est la maîtrise de l’optionnalité en présence de variabilité lors de la gestion du flux de biens physiques. Par optionnalité, j’entends toutes les choses que vous pouvez faire ou ne pas faire au quotidien. Par exemple, chaque fois que vous avez un SKU, vous pouvez décider d’apporter plus de matériel à ce SKU, déplacer l’inventaire d’un endroit à un autre, faire varier votre prix, décider de l’assortiment en magasin, ou réorganiser ce que vous avez sur les étagères en magasin, etc. Donc, vous avez un très grand nombre d’options disponibles, et je crois que c’est l’essence de la supply chain - maîtriser toutes ces options et les nourrir.

Ensuite, vous avez la variabilité, avec des tonnes de choses qui sont bien au-delà de votre contrôle. Vous ne contrôlez pas la demande du marché ; vous pouvez, dans une certaine mesure, la prévoir, mais vous n’avez aucun contrôle définitif sur de nombreuses forces qui comptent. La demande en est une, les délais d’approvisionnement en sont une autre - vous avez un certain contrôle sur les délais d’approvisionnement, mais ce n’est pas absolu. La même chose s’applique aux prix : vous pouvez contrôler vos propres prix, mais vous ne contrôlez pas les prix de vos concurrents. Il y a beaucoup de choses qui varient, ce qui signifie que la supply chain ne se résume pas à une simple orchestration, à une vision des choses posées de manière très claire et précise.

Et puis, évidemment, c’est un flux de biens physiques, donc nous avons toutes les contraintes physiques qui s’appliquent. Nous ne pouvons pas simplement imprimer en 3D et téléporter des biens, du moins pas encore, donc nous devons tenir compte de toutes ces contraintes de ressources. La supply chain est la maîtrise de tout cela pour le bien supérieur des entreprises servies et de leurs clients, évidemment.

Maintenant, que voulons-nous de ces cours ? Mon objectif est d’atteindre une forme supérieure de supply chain qui offre des performances supérieures. Je crois beaucoup aux méthodes quantitatives et à une perspective financière, mais ce n’est qu’une croyance ; il n’y a rien de scientifique là-dedans. Je vais essayer de dévoiler une certaine méthodologie pour y parvenir et clarifier les objectifs, car il y a beaucoup de nuances et de subtilités quant à ce que signifie précisément “mieux”. Nous aborderons ces aspects tout au long des cours.

Ces cours s’adressent à un ensemble assez large d’audiences, et d’ailleurs, certaines de ces audiences peuvent être en conflit. L’un de mes objectifs pour cette série de cours sera de mettre certaines des audiences hors de leur zone de confort. D’un côté, nous avons les cadres de la supply chain, qui sont confrontés au défi d’utiliser du matériel informatique et des logiciels modernes pour leurs entreprises et leurs clients. Il est nécessaire d’avoir une profondeur technique dans ces domaines ; sinon, il est difficile de guider, de gérer, de coacher et de former les gens si vous ne comprenez pas vraiment ce qu’ils font.

De l’autre côté du spectre, nous avons des spécialistes en informatique et des data scientists qui pourraient être impatients de voir le code ou les formules. À eux, je dirais : attendez, vous disposez d’outils puissants, mais savez-vous comment les utiliser dans un contexte commercial ? Êtes-vous sûr que ce que vous faites est vraiment dans l’intérêt de votre entreprise ou des entreprises qui vous paient si vous êtes un prestataire de services ? Mon humble expérience est qu’il y a de nombreuses façons de se tromper lorsqu’on aborde la supply chain. L’ambition de ces cours est de fournir une certaine profondeur en termes de vision commerciale et d’intelligence pragmatique afin que vous puissiez faire mieux pour la supply chain.

Clarifions la portée et la non-portée de la supply chain. En termes de portée, j’inclurai des choses très classiques comme la planification, la prévision et l’ordonnancement, qui sont les définitions habituelles de la supply chain. Cependant, j’inclurai également, de mon point de vue sur la supply chain, la tarification, l’assortiment et la merchandising. Toutes ces choses font partie de la supply chain de mon point de vue. Si vous considérez la supply chain comme toutes les options que vous avez pour servir le marché, la tarification en fait évidemment partie. Il n’a pas vraiment de sens de prévoir la demande si vous ne savez pas quels seront vos futurs prix, car si vous pouvez baisser le prix, vous allez augmenter la demande. C’est juste très mécanique. Vous ne pouvez pas traiter la prévision de la demande comme si elle était indépendante de votre stratégie de tarification ; elles sont évidemment complètement liées. Il en va de même pour la merchandising. La demande que vous verrez dans un magasin dépend de ce que vous mettez sur les étagères. Il est relativement évident que si vous gardez vos marchandises dans l’entrepôt et ne les mettez pas devant les clients, vous en vendrez moins. L’idée que vous pouvez séparer ces deux choses, je crois, est en partie insensée. Donc, tout cela, et évidemment, les achats sont importants. Toutes ces options au sein de l’entreprise, pour moi, font partie de la supply chain.

Cependant, ce qui ne fait pas partie de la supply chain, de mon point de vue et de celui adopté dans ces cours, ce sont des choses comme la logistique. Je ne nie pas que la gestion des chauffeurs de camion soit extrêmement difficile et essentielle pour de nombreuses supply chains. Il faut prendre en compte les personnes qui travaillent sur le terrain, et ces emplois sont difficiles. Il faut maintenir le moral, diriger ces personnes et veiller à ce qu’elles ne souffrent pas de dangers ou d’accidents. C’est assez difficile en pratique, surtout lorsque les gens sont fatigués, qu’ils manipulent des machines et qu’ils travaillent avec du matériel lourd. Mais je vais exclure ces préoccupations de ces cours. Ce sont des préoccupations importantes, mais ce n’est pas l’objectif ici. Je me concentre sur l’optionnalité, la maîtrise des opportunités et les décisions quotidiennes banales que vous pouvez prendre pour améliorer le service client dans de nombreuses directions. Je ne parlerai pas de la construction d’équipe, de l’amélioration de soi et des sujets connexes, car ma perspective est plus quantitative sur ces questions.

Maintenant, une petite mise en garde : j’ai plus que ma part de conflits d’intérêts. Je suis le PDG d’une entreprise de logiciels qui vend des logiciels de supply chain destinés à l’optimisation prédictive des supply chains. Donc, évidemment, je ne suis pas exactement neutre dans ce jeu. Néanmoins, je pense que ma perspective a une certaine valeur, surtout compte tenu de la manière dont Lokad aborde les supply chains.

Lokad a été créé en 2008 et, à l’époque, j’ai commencé en tant que fournisseur de prévisions en tant que service, mais rapidement, environ quatre ans plus tard, cela a évolué vers une entreprise de services d’optimisation prédictive de la supply chain. Notre expérience est, je crois, relativement unique, car nous gérons maintenant littéralement environ 100 supply chains pour le compte de nos clients. Lorsque je dis “gérer les supply chains”, je ne veux pas dire que nous fournissons le logiciel et que nos clients prennent toutes les décisions et font tout par le biais de menus et de boutons. Lokad fournit un service où nous fournissons généralement des décisions finales optimisées. Lorsque je parle de décisions finales, ce sont littéralement des décisions comme : quel devrait être le prix aujourd’hui pour cet article ? Combien d’unités devez-vous déplacer de ce centre de distribution vers ce magasin ? Combien d’unités devez-vous fabriquer aujourd’hui dans cette usine ? Combien d’unités devez-vous commander aujourd’hui à l’un de vos fournisseurs étrangers ? Lokad se concentre directement sur ces décisions finales. Bien sûr, nos clients ne font pas de chèques en blanc à Lokad, donc c’est une suggestion que nous faisons. Nos clients ont toujours la possibilité de rejeter ce que nous suggérons. Néanmoins, mon observation occasionnelle est que pour une grande majorité de nos clients, nous avons un taux de réussite d’environ 99 % où nous suggérons des choses et elles sont mises en production telles quelles, sans intervention manuelle. C’est littéralement juste un cachet d’approbation, et c’est tout. Nous avons même plusieurs clients où les décisions sont automatisées et s’intègrent directement dans le ERP.

Je pense que cette expérience nous donne une perspective unique sur ce que signifie réellement optimiser une supply chain dans le monde réel. Ce n’est pas une expérience comme celle d’un éditeur de logiciels qui vend des licences et dit : “Merci beaucoup, vous êtes maintenant le fier propriétaire d’une des licences de mes produits, où vous imprimez simplement votre propre argent grâce à vos licences logicielles.” Nous sommes directement dans une position où nous avons un intérêt à réussir. La grande majorité des clients de Lokad optent pour un abonnement mensuel où ils peuvent nous quitter à tout moment, sans frais de mise en œuvre. Cela nous donne un certain instinct de survie quant à la manière de réussir réellement dans la supply chain en fournissant une valeur réelle, sachant que nos clients peuvent nous quitter à tout moment.

Cela m’amène à expliquer comment nous avons réussi cela et à examiner ce qui est généralement appelé la théorie de la supply chain traditionnelle, par opposition à la perspective de la Supply Chain Quantitative de Lokad. Deux livres, “Inventory Management and Production Planning” de Silver, Pyke et Peterson, et “The Fundamentals of Supply Chain Theory” de Schneider et Shen, représentent à mon avis la référence en matière de théorie de la supply chain traditionnelle. Ces livres sont des compilations exhaustives des 60 dernières années de recherche en supply chain, qui porte différents noms tels que recherche opérationnelle, prévision, optimisation commerciale, etc.

Ces livres, du point de vue académique, sont très bien écrits, clairs et concis. Chacun fait environ 800 pages, cite environ un millier d’articles et comporte une bibliographie massive à la fin. Ils comprennent des exercices et de nombreux autres éléments. Ces livres sont très cohérents, bien écrits et je pense que ce qu’ils présentent est fondamentalement correct d’un point de vue mathématique. De plus, ces deux livres sont également une représentation précise des recherches menées au cours des quatre à six dernières décennies dans ces domaines, c’est pourquoi je les qualifie de théorie de la supply chain traditionnelle.

Cependant, ces livres sont-ils vraiment satisfaisants ? Je dirais que malheureusement non. Lorsque j’ai fondé Lokad, j’avais déjà le premier de ces deux livres entre les mains, et j’avais essayé d’appliquer cette théorie de la supply chain traditionnelle avec mes clients pendant quatre ans. Au cours de la décennie d’expérience que j’ai acquise chez Lokad, j’ai eu l’occasion de discuter avec près de deux ou trois cents directeurs de la supply chain, et je n’ai jamais vu une seule entreprise où cela fonctionnait.

Parfois, la situation peut être un peu confuse car certaines notions de la théorie de la supply chain traditionnelle, telles que les stocks de sécurité, sont utilisées par les entreprises. Oui, les entreprises utilisent des stocks de sécurité, mais lorsque l’on examine de près la manière dont les stocks de sécurité sont mis en œuvre dans les entreprises, cela s’accompagne généralement de nombreux détours et bizarreries numériques qui n’ont absolument rien à voir avec ce que la théorie dit que nous devrions faire. Et pourtant, les nombreuses entreprises que j’ai rencontrées avaient tout à fait raison d’apporter ces détours.

Dans les grandes entreprises, il y a déjà des personnes qui connaissent cette théorie. Je ne pense pas que la théorie traditionnelle n’ait pas réussi parce qu’il y a trop d’ignorance. J’ai rencontré de nombreux directeurs de la supply chain qui connaissent cette théorie. Évidemment, ils ne connaissent pas les centaines de formules par cœur, mais ils savent qu’elles existent. Même si le directeur de la supply chain ne connaît pas précisément ces formules, il a quelqu’un dans son équipe ou un consultant qui les connaît. Cette connaissance est vraiment répandue et est enseignée dans les universités depuis des décennies.

L’ignorance n’est pas l’explication. Fait intéressant, la théorie traditionnelle est très présente dans les implémentations ERP traditionnelles, qui proposent des mises en œuvre classiques de la théorie de la supply chain. Ce qui est intrigant, c’est que j’ai constaté maintes et maintes fois que la théorie traditionnelle de la supply chain, lorsqu’elle est correctement mise en œuvre dans un ERP, ne fonctionne tout simplement pas. Les gens reviennent à Excel spreadsheets et se sentent mal à l’aise. Ils ont l’impression qu’il y a une vérité scientifique, mais qu’ils ne l’ont pas encore tout à fait atteinte, alors ils doivent effectuer des calculs de données approximatifs sur des feuilles de calcul. Ils espèrent qu’à un moment donné dans le futur, ils parviendront à utiliser les fonctionnalités fournies par l’ERP.

Cependant, cette histoire se déroule depuis trois décennies maintenant, et ma contre-proposition est que cela ne fonctionne tout simplement pas. Cela ne fonctionne littéralement pas. Ce que les gens font avec leurs feuilles de calcul contient une essence de vérité, et c’est là que nous devrions regarder. Le problème que j’ai avec la théorie traditionnelle de la supply chain, c’est qu’elle ne fonctionne littéralement pas. Au niveau philosophique, j’ai un autre problème : ces livres sont écrits de telle manière qu’ils ne peuvent pas être contredits par le monde réel. Pour ceux d’entre vous qui ont lu un peu d’épistémologie, vous pourriez reconnaître l’argument de Karl Popper sur la falsifiabilité. J’y reviendrai plus tard dans le cours. Une théorie scientifique doit prendre des risques par rapport à la réalité. On ne peut pas faire de la science si ce que l’on dit ne peut pas être remis en question par le monde réel. Mon problème avec ces deux livres, c’est qu’ils sont immunisés contre le monde réel. Ils ne peuvent pas être remis en question car ce qu’ils disent est parfaitement vrai et cohérent. C’est comme de petits morceaux de mathématiques qui ont leur cohérence interne, mais qui sont immunisés contre la réalité. C’est là que je pense que la théorie de la supply chain est profondément erronée, ou du moins l’un des aspects.

Pour rendre les choses encore plus confuses, examinons un peu le jargon de la supply chain. Dans cette série de cours, je ferai la distinction entre ce que j’appelle la gestion par rapport à l’optimisation de la supply chain, qui relèvent toutes deux du contrôle. Lorsque je parle de contrôle de la supply chain, je veux dire deux choses très différentes : la gestion de la supply chain et l’optimisation de la supply chain. Lorsque je parle de gestion, cela n’a rien à voir avec un manager ou un cadre comme un directeur de la supply chain. Je fais plutôt référence à la perspective d’un comptable, où vous gérez simplement les enregistrements.

La gestion de la supply chain se résume à gérer l’information, la traiter et gérer les tâches d’entrée de données et les flux de travail. C’est similaire aux outils de gestion de la relation client (CRM), qui ne font rien avec vos clients mais enregistrent leurs noms, les pistes chaudes, etc. Certains analystes de marché malavisés dans les années 90 ont inventé le terme ERP (enterprise resource planning). Je pense que ce terme était malavisé car les ERP n’ont rien à voir avec la planification. Ils devraient plutôt s’appeler enterprise resource management, car ils permettent de suivre tous les actifs possédés par une entreprise. La gestion de la supply chain consiste à suivre les articles, les commandes, les processus et les différentes autorisations.

D’un autre côté, nous avons l’optimisation de la supply chain, où réside la véritable intelligence. Dans ce domaine, nous avons des choses comme les APS (systèmes de planification avancée), mais j’ai ajouté des points d’interrogation car ce n’est pas entièrement satisfaisant. Le problème avec les perspectives de prévision et de planification est qu’elles ne prennent pas en compte la performance financière finale de la supply chain. Pour ceux qui ont regardé mes épisodes de Lokad TV, c’est ce que je veux dire lorsque je critique la focalisation sur les pourcentages d’erreur plutôt que sur les dollars de récompenses et d’erreurs. C’est de cela dont je parle. Donc, nous pouvons le voir en termes de technologie, comme des assistants virtuels ou des feuilles de calcul. Bien que les feuilles de calcul ne soient pas un logiciel très intelligent, elles sont en accord avec cette vision de la gestion, qui est le pendant électronique de ce qui se passe dans le monde réel, et de l’optimisation, qui exploite toutes les options des décisions que nous devons prendre. Dans cette série de conférences, j’adopte définitivement la perspective de l’optimisation de la supply chain. Nous ne sommes pas là pour trouver comment créer le prochain système de gestion d’entrepôt (WMS) ; au contraire, il s’agit d’optimiser nos supply chains et de les améliorer.

Maintenant, examinons de plus près le problème de la supply chain. Quelle est la nature de ce défi ? Nous devons faire une distinction subtile mais profonde : est-ce un problème simple ou un problème complexe ? La plupart des praticiens et des data scientists ne sont même pas conscients de cette dualité. Un problème simple est quelque chose comme les échecs, où vous avez des règles bien établies. Cela peut être très complexe, mais les règles sont claires et le problème est parfaitement spécifié. Une fois que vous avez un tel problème, il suffit d’une pure ingénierie pour le résoudre. Cela peut être difficile, car il a fallu des décennies d’efforts aux informaticiens pour développer un ordinateur capable de surpasser les champions du monde. Cependant, il ne faisait guère de doute qu’un jeu comme les échecs serait éventuellement résolu par des méthodes computationnelles.

La prévision des séries temporelles dans la gestion de la supply chain est également un problème bien établi. Mais la grande question est de savoir si cela reflète même ce qui se passe dans une vraie supply chain. Ma proposition est que ce n’est pas le cas. Si nous revenons à ces livres sur la théorie dominante de la supply chain, la prévision des séries temporelles occuperait une place importante dans de nombreux chapitres. Je vous dis que ce n’est même pas la bonne façon de regarder le problème. Nous devons considérer que les problèmes de supply chain sont complexes.

Que veux-je dire par complexe ? Les supply chains sont complexes et impliquent des personnes, des processus, des machines et du matériel, entre autres choses. Mais avant tout, elles impliquent de nombreuses personnes. Curieusement, dès que des personnes sont impliquées, les problèmes deviennent très différents. Prenons, par exemple, l’investissement. Imaginez que vous voulez investir de l’argent, peut-être un gros héritage, et que vous voulez faire un investissement judicieux. Vous pouvez demander des conseils financiers, mais c’est difficile. Examinons les incitations du marché lorsque vous recherchez des conseils financiers. Si vous donnez des conseils financiers, quelle est votre incitation ? Votre incitation est d’encourager les gens à acheter certaines actions parce que vous croyez en leur valeur. Au fur et à mesure que les gens convergent pour acheter les actions que vous promouvez, vous pouvez discrètement vendre vos actions, ce qui peut entraîner des pertes pour les autres. Ce mécanisme est connu sous le nom de “pump and dump”. Il est difficile de trouver des conseils financiers impartiaux car ceux qui ont une réputation ont une incitation énorme à se livrer à des stratagèmes de “pump and dump”.

Prenons un autre exemple. Imaginez que vous dirigez une entreprise de biens de consommation courante à rotation rapide (FMCG) et que vous voulez créer une bonne publicité. Qu’est-ce qu’une bonne publicité ? Il n’y a pas de réponse claire à cette question. Si vous pouviez prouver que vous avez la meilleure publicité et que vos concurrents sont d’accord, ils pourraient créer des publicités très similaires à la vôtre. Cela ferait que votre message devienne indifférencié par rapport à la concurrence. Les problèmes complexes n’ont pas de bonnes solutions ou d’optimalité car même si vous pensez avoir quelque chose de très bon, cela peut être copié. Les concurrents peuvent réagir à vos actions et annuler toute optimisation ou avantage que vous pensiez avoir.

L’essence du jeu qui se joue est dynamique, et vos adversaires sont intelligents et peuvent réagir à ce que vous faites. Une de mes critiques de la théorie dominante de la supply chain est qu’elle aborde les problèmes de supply chain uniquement sous l’angle des problèmes simples. L’idée qu’il puisse y avoir des comportements adverses est absente, et je pense que c’est irréaliste. Si nous examinons l’optimisation de la supply chain, nous pouvons constater des comportements adverses à tous les niveaux. Pour atteindre un certain degré d’optimisation de la supply chain, vous devez être résilient face à ces problèmes.

Tout d’abord, c’est une illusion de penser que les intérêts des employés sont toujours alignés sur ceux de l’entreprise. Bien qu’il y ait souvent une certaine convergence, la durée moyenne d’emploi des personnes de moins de 30 ans titulaires d’un diplôme d’ingénieur en France est de seulement 1,5 an. Ces individus changent fréquemment d’entreprise, il est donc irréaliste de s’attendre à une loyauté infaillible envers une seule entreprise. Ils veulent bien faire, mais on ne peut pas supposer que leur loyauté est absolue.

Ensuite, considérez les éditeurs de logiciels, qui ont leurs propres intérêts financiers en tête. Les grands éditeurs de ERP, par exemple, ont considérablement augmenté leurs frais de maintenance au fil des ans. Plus ils créent de problèmes en termes de production, plus il y a besoin de maintenance - ce qui n’est pas nécessairement aligné sur les meilleurs intérêts de l’entreprise.

Quant aux consultants et aux entreprises informatiques, leur intérêt est de tirer le meilleur parti des problèmes qu’ils identifient. Ils peuvent étendre leurs services et facturer des centaines de jours de travail, ce qui n’est pas toujours dans l’intérêt de l’entreprise cliente. Dans ces exemples, je joue l’avocat du diable, mais il est important de reconnaître que la gestion de la supply chain est un problème complexe.

Même en adoptant une perspective purement coopérative, des stratégies telles que la sous-enchère des concurrents en passant des commandes plus importantes ou en réduisant les assortiments peuvent perturber les supply chains des concurrents. La gestion de la supply chain n’est pas un jeu qui doit être joué gentiment. Si nous regardons des entreprises réussies comme Amazon, elles peuvent être plutôt impitoyables. Ce n’est pas nécessairement une valeur fondamentale à imiter, mais c’est quelque chose qui ne peut pas être ignoré.

Les entreprises peuvent avoir des valeurs différentes, mais elles ne peuvent pas prétendre que les problèmes de supply chain sont simples, avec des problèmes bien spécifiés et sans comportements adverses. Les concurrents peuvent trouver des moyens de tricher ou de sous-enchérir grâce à des stratégies créatives, ce qui ne peut pas être négligé.

Alors, est-ce que la théorie de la supply chain a du sens de ce point de vue ? Je crois que oui. Cependant, il est important de considérer que les analogies sont des formes faibles de raisonnement. Si nous parlions d’une science médicale qui ne s’appliquait qu’aux patients idéalisés, cela n’aurait pas de sens. Lorsqu’un patient consulte un médecin, il n’est généralement pas jeune et en parfaite santé. Il peut être plus âgé avec de nombreux autres problèmes, tels que le surpoids ou des problèmes préexistants. La médecine moderne ne traite pas seulement des patients idéalisés qui sont presque parfaits à tous égards, à l’exception de la pathologie d’intérêt ; elle traite de vrais patients avec une multitude de problèmes. Je pense que la gestion de la supply chain devrait être similaire - traiter avec de vraies entreprises qui ont de nombreux problèmes en plus du problème d’intérêt, et une théorie qui peut faire face à la réalité.

Une théorie est nécessaire car elle fournit la perspective et le cadre pour aborder les problèmes dans ce domaine d’étude et de pratique. Au pire, on peut avoir une mauvaise théorie ou une théorie non exprimée, mais il y a toujours une forme de théorie présente. L’objectif est de développer une meilleure forme de théorie, ce que je vais essayer de faire dans ces cours.

C’est une entreprise vaste, avec près de 100 sessions prévues. Je m’excuse pour la longueur, mais nous abordons des problèmes complexes qui n’ont pas de solutions simplistes. La première étape consiste à élargir nos horizons. Une critique de la théorie de la supply chain traditionnelle est qu’elle ne regarde que vers l’intérieur, ce qui est fondamentalement erroné. Les supply chains n’opèrent pas dans le vide ; il y a un monde là-bas, et nous avons besoin d’une compréhension approfondie de divers domaines pour améliorer véritablement la gestion de la supply chain.

Il y a de nombreux domaines dont nous pouvons apprendre, tels que l’épistémologie, la science médicale, l’informatique, l’apprentissage automatique et de nombreux recettes numériques. Les data scientists dans l’audience peuvent être familiers avec l’idée qu’il y a plus à la gestion de la supply chain que les méthodes traditionnelles. Cependant, soyez prudents - les livres récents sur les fondamentaux de la théorie de la supply chain sont bien conscients des techniques modernes d’apprentissage automatique, incluant même des chapitres sur les machines à vecteurs de support. Le problème n’est pas un manque d’accès à ces techniques ; ce n’est pas le problème principal.

Pour résoudre ces problèmes, nous avons besoin d’une vision plus large englobant une grande variété de domaines, y compris l’économie. Nous couvrirons environ 15 sessions sur des sujets divers, que je considère comme essentiels pour obtenir une perspective de haut niveau qui est approximativement valide, plutôt que d’être exactement fausse. Nous avons un problème méthodologique profond lié à la reproductibilité, qui est un aspect fondamental de nombreuses sciences. En physique, par exemple, vous pouvez mettre en place une expérience, la réaliser et comparer les résultats avec les prédictions théoriques, telles que les équations de Maxwell pour un champ électromagnétique. Vous pouvez reproduire ces expériences à volonté, ce qui est un aspect puissant des sciences dures.

Dans les sciences plus molles, comme la science médicale, la reproductibilité devient plus difficile car chaque patient est unique. Cependant, avec les bonnes méthodologies, vous pouvez toujours parvenir à un consensus et obtenir un certain degré de reproductibilité. Par exemple, les vaccins bien conçus démontrent un compromis positif pour une population, malgré des accidents occasionnels.

En gestion de la supply chain, il est très difficile d’atteindre la reproductibilité. Il est impossible d’expérimenter avec un million de supply chains. Chez Lokad, il m’a fallu une décennie pour travailler avec plus de 100 entreprises avec un certain degré d’intensité. Réaliste-ment, d’ici la fin de ma carrière, je pourrais atteindre 1 000 entreprises, mais un million est totalement irréalisable. Les entreprises sont plus uniques que les patients car elles sont composées de nombreux individus opérant dans des marchés, des conditions, des histoires et des stratégies diverses.

En plus du problème de reproductibilité, il existe d’autres problèmes méthodologiques, tels que les conflits d’intérêts. Tout le monde a des conflits d’intérêts et il est irréaliste de chercher une figure sans aucun. L’université se présente souvent comme n’ayant aucun conflit d’intérêts, mais ayant passé du temps à l’université, j’ai été témoin de nombreux conflits liés à la mentalité du “publier ou périr”. Les chercheurs doivent choisir des problèmes et des perspectives qui correspondent à la publication de leurs articles, ce qui peut diverger de ce qui rend une entreprise rentable.

Il y a beaucoup de bonnes idées qui ne peuvent pas être publiées car elles peuvent être trop simples ou ne pas convenir à la diffusion en raison d’un comportement adversaire. La simplicité est bénéfique, sauf en université où tout doit sembler plus compliqué et scientifique. Cependant, la bonne science ne doit pas impliquer de complexité accidentelle ; elle doit être aussi simple que possible, mais pas plus. La sympathie mécanique est un autre aspect important de la gestion de la supply chain. Les supply chains n’opèrent pas dans le vide ; elles opèrent sur un substrat, qui se trouve être du matériel informatique moderne et des logiciels d’entreprise.

Ce qui est surprenant, c’est à quel point même des personnes techniquement compétentes, comme les data scientists, connaissent peu les logiciels informatiques modernes et leur fonctionnement interne. Si vous voulez être compétent en supply chain quantitative, vous devez avoir de la sympathie mécanique, tout comme les pilotes de Formule 1 qui connaissent bien leurs moteurs, même s’ils ne sont pas des ingénieurs capables de les réingénier.

Il est important de comprendre ce que le matériel informatique peut et ne peut pas faire, ainsi que d’être compétent en logiciel d’entreprise. De nombreuses règles de la supply chain sont basées sur une profonde mécompréhension de ce que le matériel informatique moderne peut faire. Il est étonnant de voir des personnes avec des titres d’ingénieur logiciel ou de data scientist qui en savent très peu sur le matériel informatique.

De plus, vous devez être familier avec les logiciels d’entreprise, car c’est l’écosystème dans lequel vos solutions vont fonctionner. Vous interagirez avec des systèmes ERP, des plateformes de e-commerce, des WMS, des MRP, des EDI et des systèmes VMI. Le paysage est complexe et tous ces systèmes changent constamment. Vous devez comprendre comment travailler de manière compatible dans cet environnement dynamique.

L’un des problèmes de la théorie de la supply chain grand public est qu’elle aborde le problème du mauvais angle. Les entreprises disposent de ERP qui mettent déjà en œuvre la théorie de la supply chain grand public, mais cela ne fonctionne pas et les gens finissent par utiliser des feuilles de calcul Excel à la place. Excel offre ce que votre ERP ne fait pas : une expressivité programmatique. Cela se révèle être d’une grande importance et il y a beaucoup d’enthousiasme autour de Python et de la data science de nos jours. Cet enthousiasme n’est pas lié à l’apprentissage profond, mais plutôt à l’expressivité programmatique simple que vous pouvez obtenir avec un langage de programmation réel.

Dès que vous commencez à programmer quoi que ce soit pour piloter votre supply chain, la question se pose : quel type de langage de programmation voulez-vous ? Pouvez-vous avoir des paradigmes supérieurs qui vous donneront une meilleure productivité, plus de fiabilité, de meilleurs résultats et des performances financières améliorées ? Il existe plusieurs paradigmes notables dont vous devez être conscient, car ils peuvent changer la donne dans vos efforts pour rendre vos pratiques de supply chain plus axées sur la quantité.

En conclusion, il y a deux écueils intellectuels. Le terme “intellectuels mais idiots” est emprunté à Nassim Taleb et il fait référence à une classe de problèmes qui n’arrivent qu’aux personnes instruites. Le premier problème est le rationalisme naïf, qui est répandu dans les milieux universitaires et parmi les fournisseurs de logiciels pour différentes raisons. Dans le milieu universitaire, le rationalisme naïf est alimenté par la nécessité d’idéaliser et de simplifier les situations pour publier des théories mathématiques. Cela conduit souvent à des modèles simplistes, rendant la grande majorité des articles universitaires peu utiles pour les entreprises confrontées à des problèmes du monde réel.

Pour les fournisseurs de logiciels, le problème est une question de coût. Les recettes simplistes coûtent moins cher à développer, ce qui constitue une forte tentation pour les fournisseurs de minimiser les coûts en s’y tenant. Cela conduit à une survalorisation de la simplicité et à un rejet des complexités qui rendent la gestion de la supply chain difficile et intéressante.

Le deuxième problème est celui des recettes décevantes ou des solutions “TED Talk-ish”, où il y a beaucoup d’enthousiasme, de grandes visions et des gens qui parlent beaucoup mais qui font peu. Ici, nous rencontrons quelque chose qui est répandu dans les secteurs du conseil et chez les gourous, où ils proposent de grandes théories qui se révèlent extrêmement faibles lorsque vous regardez la profondeur du matériel et combien vous pouvez réellement mettre en pratique à partir de ce qu’ils proposent. Cela vous fait vous sentir bien, oui, mais est-ce que cela se traduit par des résultats de supply chain supérieurs ? Je n’en suis pas si sûr. Nous devons faire des choses qui sont intelligentes, éviter le rationalisme naïf et approfondir réellement les aspects techniques car cela ne devrait pas être que des discours ; nous devons passer à quelque chose qui peut réellement faire fonctionner une supply chain réelle dans le monde réel, avec toutes les bizarreries qui se trouvent accidentellement présentes.

Merci beaucoup pour votre temps aujourd’hui. Maintenant, je vais passer aux questions.

Question : Fixer les prix en parallèle à la planification de la demande est très logique en théorie, mais dans une grande entreprise traitant des milliers de références, c’est beaucoup plus complexe. Est-ce réaliste dans une grande entreprise, surtout avec des équipes interfonctionnelles qui peuvent avoir des intérêts contradictoires à chaque instant ?

C’est une excellente question, et nous y répondrons dans les prochaines leçons. En bref, je pense que l’approche du 21e siècle qui consiste à diviser et conquérir, où vous avez complètement désagrégé de grandes structures d’entreprise en de nombreuses divisions, n’est pas rationnelle ni scientifique ; c’est en réalité tout le contraire. Les entreprises devront réapprendre à avoir un capitaine, et parfois il n’est pas plus scientifique de diviser les divisions entre plusieurs équipes. Cependant, nous devons avoir des recettes, des pratiques et des outils qui peuvent être utilisés à grande échelle par seulement quelques personnes, car cela pose la question de la productivité. Nous avons besoin de ces paradigmes de programmation, et cela sera abordé dans les prochaines leçons.

Question : De mon point de vue, le prix, le coût ou le coût est le conflit d’intérêts le plus évident. Le coût et le prix relèvent de la finance, tandis que les volumes et/ou les dents relèvent de la supply chain.

Oui, je suis d’accord, et ici nous devons réinventer S&OP de manière plus adaptée à l’état actuel de la supply chain. La supply chain fonctionne sur un substrat qui comprend des logiciels d’entreprise modernes et du matériel informatique moderne. Ces éléments peuvent fournir un substrat formidable pour faire plus, pour faire des choses qui étaient tout simplement impossibles avec un processus S&OP axé sur les réunions d’autrefois.

Ma propre vision de la supply chain est une perspective axée sur les finances. Cependant, ne me confondez pas avec quelqu’un qui est motivé par la finance. Nous devons compter les dollars et les euros, et cela est vrai pour la supply chain ainsi que pour le marketing et la production. Nous devons rassembler tous ces dollars et euros, et il devrait y avoir une méthode pour cela.

Question : L’optimisation des prix devrait être réalisée en même temps que la prévision de la demande et la définition des objectifs de stock de sécurité. L’unification est tellement en avance que je n’ai pas encore commencé à rêver à ce sujet.

Oui, bon commentaire. C’est possible, et le message clé est qu’il vaut mieux être approximativement correct que précisément faux. Il est acceptable d’être grossier si c’est tout ce que vous avez. C’est mieux que d’être aveugle et de prétendre que le problème n’existe pas en premier lieu.

Question : Comment une organisation de taille moyenne peut-elle optimiser son fonctionnement d’entrepôt en utilisant la technologie et les logiciels en choisissant le bon WMS et ERP ?

Mon message pour vous est que le WMS et l’ERP n’ont rien à voir avec l’optimisation, et plus tôt vous vous en rendrez compte, mieux ce sera. Si vous pensez que l’ERP et le WMS ont quelque chose à voir avec l’optimisation, alors vous avez de fausses attentes. Par leur conception même, ils sont du côté de la gestion. Je sais que de nombreux fournisseurs font la promotion de l’optimisation car c’est ce qui vend le logiciel, mais c’est très faux et trompeur. Nous devons avoir de la sympathie mécanique. Par leur conception même, ces outils sont irrémédiablement inadaptés à l’optimisation. Cependant, la gestion est importante, et ces outils peuvent apporter une valeur considérable à cet égard, mais ne fixez pas les attentes en matière d’optimisation.

Question : Est-ce un gros problème d’évaluer et de sélectionner le bon fournisseur ERP et WMS pour les organisations qui ne sont pas technophiles ?

Eh bien, je suppose que la réponse serait que si vous voulez acheter des œuvres d’art et qu’un marchand vous dit que ce peintre est très renommé et évidemment cette peinture vaut des millions, l’achetez-vous ? Si vous voulez être bon pour acheter les bonnes peintures en termes d’arts qui valent vraiment votre argent et qui vont être un actif ou un investissement, vous devez être avisé sur ce que vous achetez. En raison du conflit d’intérêts, si vous déléguez cette confiance, vous serez exploité. Mon message est que si vous voulez acheter de la technologie, vous devez avoir une opinion éclairée à ce sujet et creuser pour regarder sous le capot. La plupart des bonnes et mauvaises propriétés des logiciels d’entreprise sont par conception. Une fois qu’un fournisseur d’entreprise a fait un certain ensemble de choix de conception, il y a des choses où, par conception, ils seront terribles et cela ne peut pas être récupéré. Si vous êtes bon dans certaines choses, vous serez très mauvais dans certaines autres choses.

Question : Quelle est la fonction de l’assurance qualité/contrôle qualité dans la supply chain ?

Une très bonne question, et j’ai une réponse assez tranchée à cette question. Elle viendra dans ma troisième session, qui sera axée sur le produit. L’assurance qualité et le contrôle qualité, en ce qui concerne la supply chain, concernent vraiment le produit de la supply chain qui est finalement livré. Je différencie vraiment les types de choses que j’aborderai et que je n’aborderai pas dans ces cours. Je n’aborde pas des choses comme savoir si mes chauffeurs de camion sont ivres ou non. C’est un problème important, mais j’ai dû choisir un certain périmètre pour ces cours, donc je me concentre sur le côté optionnel du problème, pas sur la gestion des personnes. Le contrôle qualité et l’assurance qualité sont très importants dans mon programme, mais cela sera abordé d’un point de vue plus orienté produit de la supply chain, ce qui aura plus de sens dans la troisième leçon.

Question : Comment réussir avec une approche plug-and-play lorsque la maturité de la supply chain du client est faible ?

Je remets en question l’idée qu’il existe une approche plug-and-play. Lokad n’est pas plug-and-play ; il est relativement rapide à déployer, mais ce n’est pas plug-and-play. Cela prend quelques mois, et je ne pense même pas qu’il soit vraiment possible d’atteindre quelque chose qui serait qualifié de plug-and-play. Cela deviendra plus évident dans les prochaines leçons. Rappelez-vous, il s’agit d’un problème complexe que nous abordons, donc il n’y a pas d’approche plug-and-play pour résoudre les problèmes complexes ; par conception, ce n’est tout simplement pas possible. Je remets en question l’hypothèse selon laquelle lorsque les gens me disent que leurs connaissances en supply chain sont faibles, je demande : “selon quoi ?” Si vous me dites que vos connaissances en supply chain sont faibles parce que vous n’avez pas lu les deux livres que je viens de présenter, je dirais oui, vous manquez quelque chose. Mais vous pourriez ne pas manquer grand-chose. Si votre mesure se limite à connaître la théorie de la supply chain traditionnelle, cela peut ne pas avoir beaucoup d’importance. Habituellement, la question concerne davantage la volonté de se changer soi-même. Les gens, surtout avec Internet, peuvent apprendre beaucoup de choses. Chez Lokad, nous passons d’ingénieurs fraîchement diplômés d’école d’ingénieurs à des scientifiques de la supply chain compétents en six mois. Je crois que vous pouvez prendre des personnes fraîches, volontaires et intelligentes, et en six mois, elles seront capables de faire beaucoup de choses.

Question : Vous parlez depuis un certain temps de la nécessité de contrebalancer les KPI et d’avoir une visibilité de bout en bout. N’est-ce pas une question de maturité ?

Oui, mais seulement si vous avez la bonne perspective. J’ai rencontré de nombreuses entreprises qui prétendaient être extrêmement matures et qui avaient des centaines de personnes impliquées dans leur processus S&OP et une multitude de KPI. Elles ont généralement une énorme équipe de BI. Ce n’est pas de la maturité ; c’est une illusion de maturité. Vous devez avoir la bonne perspective sur le problème, et cela peut être assez simple. Même les indicateurs de bout en bout ne doivent pas être excessivement compliqués.

Question : En dehors de vos propres livres, quelles recommandations avez-vous pour la supply chain quantitative ?

Regardez simplement les prochaines conférences ; je ferai de mon mieux. Je ne recommanderais pas ces deux livres si vous ne croyez pas ce que je dis. Pour une perspective alternative, donnez-nous simplement le temps de parcourir la supply chain. Au fait, il y a déjà plus de 100 épisodes de Lokad TV.

Question : Les outils IoT seront-ils abordés dans les conférences ?

Oui, ils seront abordés. Je ne me concentrerai pas sur des outils spécifiques, à moins qu’il n’y ait des questions vraiment spécifiques à leur sujet. Tout d’abord, nous devons aborder les paradigmes de programmation de ces outils et considérer la conception de base qui suscite le plus d’intérêt pour ce que nous allons faire. Nous ne voulons pas être distraits par une série interminable de projets open source qui sont tous très cool et brillants. Nous devons comprendre comment avoir un jugement de haut niveau pour faire nos évaluations et même savoir s’ils sont vraiment pertinents par rapport à ce que nous voulons accomplir.

Je pense qu’il n’y a pas d’autres questions. Si quelqu’un souhaite nous contacter, n’hésitez pas à envoyer un e-mail à j.vermorel@lokad.com. Au fait, nous aurons la prochaine conférence le même jour et à la même heure la semaine prochaine, et il en sera de même pour la semaine suivante. Les conférences auront lieu le mercredi à 15h, heure de Paris. Je m’excuse auprès de nos amis australiens et néo-zélandais, car l’heure n’est pas idéale pour vous. Je sais qu’il y a quelques personnes de ces fuseaux horaires dans le public, donc je vous souhaite une bonne nuit et j’espère vous voir la prochaine fois. Merci beaucoup.

Références

• Gestion des stocks et planification et ordonnancement de la production, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Fondements de la théorie de la supply chain, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen