00:21 Introducción
00:55 Definición observacional
02:45 La definición corta
04:48 Por qué y cómo
07:58 Alcance y no alcance
11:07 Compromiso personal + conflicto de intereses
14:53 Teoría principal de la supply chain
21:53 Jerga confusa
25:42 Naturaleza del desafío
37:57 El método detrás de la locura
49:54 En conclusión: dos trampas del IYI
54:02 Próxima clase y preguntas de la audiencia
Descripción
La supply chain es el dominio cuantitativo pero astuto de la opción frente a la variabilidad y las restricciones relacionadas con el flujo de bienes físicos. Incluye abastecimiento, compras, producción, transporte, distribución, promoción, … - pero con un enfoque en el fomento y la elección de opciones, en lugar de la gestión directa de las operaciones subyacentes. Veremos cómo la perspectiva “cuantitativa” de la supply chain, presentada en esta serie, se diferencia profundamente de lo que se considera la teoría principal de la supply chain.
Transcripción completa
Hola a todos, bienvenidos a las clases de supply chain. Soy Joannes Vermorel y hoy presentaré los “Fundamentos de la Supply Chain”. Para aquellos de ustedes que están viendo la clase en vivo, pueden hacer preguntas a través del chat en cualquier momento. No estaré leyendo el chat durante la clase; sin embargo, al final de la clase, volveré al chat, leeré las preguntas e intentaré responderlas lo mejor que pueda. Sigamos entonces.
Comencemos con una definición observacional. Hace cuarenta años, mis dos padres comenzaron sus respectivas carreras en Procter and Gamble. En ese momento, había un dicho que decía que las personas inteligentes iban al marketing, las personas dinámicas iban a las ventas, las personas confiables iban a la producción y las personas que carecían de todas esas cualidades terminaban en la supply chain, o más bien, en ese momento, decían que terminaban en la logística. Acabo de actualizar la cita y realmente queremos hacerlo mejor, que será el punto de estas clases.
Creo que hay algo de verdad en esta cita, y lo interesante es que la supply chain no logró atraer durante el siglo XX a tantas mentes brillantes como podría haberlo hecho. Si miramos el siglo XXI, podríamos decir que la supply chain sigue siendo un nicho, y esa es la razón por la cual no podemos atraer a tantas personas brillantes como en otros campos. Sin embargo, si miro otras áreas de nicho, digamos la publicidad en línea por ejemplo, algo bastante de nicho, esas personas tienden a atraer más que su parte justa de mentes brillantes, y ya han logrado hacerlo en el siglo XXI. Entonces, ahora la pregunta es, creo que necesitamos una forma mejor y superior de supply chain para atraer a esas personas y desbloquear una forma superior de ganancias.
Comencemos con una definición real de supply chain. Yo diría que la supply chain es el dominio de la opción en presencia de la variabilidad al gestionar el flujo de bienes físicos. Con opción, me refiero a todas las cosas que puedes hacer o no hacer a diario. Por ejemplo, cada vez que tienes un SKU, puedes decidir traer más material a este SKU, mover el inventario de un lugar a otro, subir y bajar el precio, decidir sobre el surtido en la tienda o reorganizar lo que tienes en los estantes de la tienda, etc. Entonces, tienes un número muy grande de opciones disponibles para ti, y creo que esa es la esencia de la supply chain: dominar todas esas opciones y nutrirlas.
Luego tienes la variabilidad, con toneladas de cosas que están más allá de tu control. No controlas la demanda del mercado; puedes, hasta cierto punto, pronosticarla, pero no tienes un control definitivo sobre muchas fuerzas que importan. La demanda es una de ellas, los lead times son otra: tienes cierto control sobre los lead times, pero no es absoluto. Lo mismo se aplica a los precios: puedes controlar tus propios precios, pero no controlas los precios de tus competidores. Hay muchas cosas que varían, lo que significa que la supply chain no se trata solo de la orquestación, de mirar las cosas de manera ordenada y precisa.
Y luego, obviamente, es un flujo de bienes físicos, por lo que tenemos todas las restricciones físicas que se aplican. No podemos simplemente imprimir en 3D y teleportar bienes, al menos aún no, por lo que necesitamos acomodar todas esas restricciones de recursos. La supply chain es el dominio de todo eso para el bienestar de las empresas que se sirven y sus clientes, obviamente.
Ahora, ¿qué queremos de estas conferencias? Mi objetivo es lograr una forma superior de supply chain que brinde un rendimiento superior. Soy un gran creyente en los métodos cuantitativos y en una perspectiva financiera, pero eso es solo una creencia; no hay nada científico al respecto. Intentaré descubrir una cierta metodología para lograr eso y aclarar los objetivos, ya que hay muchos matices y sutilezas en cuanto a lo que significa “mejor”. Cubriremos esos temas a lo largo de las conferencias.
Estas conferencias están dirigidas a un conjunto bastante amplio de audiencias, y por cierto, algunas de estas audiencias pueden estar en conflicto. Uno de mis objetivos para esta serie de conferencias será sacar a algunas de las audiencias de su zona de confort. Por un lado, tenemos a los Supply Chain Scientists, que enfrentan el desafío de aprovechar el hardware y software informático moderno para sus empresas y clientes. Hay una necesidad de profundidad técnica en estos asuntos; de lo contrario, es difícil guiar, gestionar, entrenar y mentorizar a las personas si realmente no comprendes lo que están haciendo.
Por otro lado, tenemos a los especialistas en tecnología de la información y científicos de datos que podrían estar ansiosos por ver el código o las fórmulas. A ellos les diría: espera, tienes herramientas poderosas a tu disposición, pero ¿sabes cómo usarlas en términos de negocios? ¿Estás seguro de que lo que estás haciendo realmente está en interés de tu empresa o de las empresas que te están pagando si eres un contratista? Mi humilde experiencia es que hay muchas formas de equivocarse al abordar la supply chain. La ambición de estas conferencias es proporcionar cierta profundidad en términos de visión empresarial e inteligencia práctica para que puedas hacerlo mejor para la supply chain.
Clarifiquemos el alcance y no alcance de la supply chain. En términos de alcance, incluiré cosas muy clásicas como la planificación, el pronóstico y la programación, que son las definiciones habituales de la supply chain. Sin embargo, también incluiré, desde mi propia perspectiva de la supply chain, el precio, el surtido y la comercialización. Todas estas cosas son parte de la supply chain desde mi perspectiva. Si consideras la supply chain como todas las opciones que tienes para atender al mercado, el precio es obviamente una de ellas. No tiene sentido pronosticar la demanda si no sabes cuáles serán tus futuros precios, porque si puedes bajar el precio, inflarás la demanda. Es algo muy mecánico. No puedes tratar el pronóstico de la demanda como si fuera independiente de tu estrategia de precios; obviamente están completamente entrelazados. Lo mismo se aplica a la comercialización. La demanda que verás en una tienda depende de lo que pongas en los estantes. Es relativamente obvio que si mantienes tus productos en el almacén y no los pones frente a los clientes, venderás menos. La idea de que puedes separar estas dos cosas, creo, es en parte insensata. Entonces, todas esas opciones a través de la empresa, para mí, son parte de la supply chain.
Sin embargo, lo que no forma parte de la cadena de suministro, desde mi perspectiva y la perspectiva adoptada a lo largo de estas conferencias, son cosas como la logística. No niego que gestionar a los conductores de camiones sea extremadamente difícil y esencial para que muchas cadenas de suministro funcionen. Necesitas acomodar a las personas que trabajan en el campo, y esos trabajos son difíciles. Necesitas mantener el ánimo en alto, liderar a esas personas y asegurarte de que no sufran peligros o accidentes. Es bastante difícil en la práctica, especialmente cuando las personas están cansadas, lidiando con maquinaria y equipos pesados. Pero excluiré esas preocupaciones de estas conferencias. Son preocupaciones importantes, pero no es el enfoque aquí. Me estoy centrando en la opción, el dominio de la oportunidad y las decisiones mundanas que puedes tomar todos los días para mejorar el servicio al cliente desde muchas direcciones. No hablaré sobre la construcción de equipos, el automejoramiento y temas relacionados, ya que mi perspectiva es más cuantitativa en estos asuntos.
Ahora, un pequeño descargo de responsabilidad: tengo más que mi parte justa de conflictos de interés. Soy el CEO de una empresa de software que vende software de cadena de suministro destinado a la optimización predictiva de cadenas de suministro. Por lo tanto, obviamente, no soy exactamente neutral en este juego. Sin embargo, creo que mi perspectiva tiene algún valor, especialmente considerando la forma en que Lokad se acerca a las cadenas de suministro.
Lokad fue creado en 2008 y, en ese momento, comencé como proveedor de pronósticos como servicio, pero rápidamente, como cuatro años después, evolucionó hacia una empresa de optimización predictiva de cadenas de suministro como servicio. Nuestra experiencia es, creo, relativamente única, ya que ahora operamos literalmente alrededor de 100 cadenas de suministro en nombre de nuestros clientes. Cuando digo “operar las cadenas de suministro”, no me refiero a que proporcionamos el software y nuestros clientes toman todas las decisiones y hacen todo a través de menús y botones. Lokad ofrece un servicio donde generalmente proporcionamos decisiones finales optimizadas. Cuando digo decisiones finales, son literalmente decisiones como: ¿cuál debería ser el precio hoy para este artículo? ¿Cuántas unidades debes mover de este centro de distribución a esta tienda? ¿Cuántas unidades debes fabricar hoy en esta planta? ¿Cuántas unidades debes pedir a uno de tus proveedores en el extranjero hoy? Lokad va directamente a estas decisiones finales. Por supuesto, nuestros clientes no le dan cheques en blanco a Lokad, por lo que es una sugerencia que estamos haciendo. Nuestros clientes aún tienen la oportunidad de vetar lo que sugerimos. Sin embargo, mi observación casual es que, para la gran mayoría de nuestros clientes, tenemos una tasa de acierto de aproximadamente el 99% donde sugerimos cosas y se implementan en producción tal cual, sin anulaciones manuales. Es literalmente solo un sello de aprobación, y eso es todo. Incluso tenemos bastantes clientes donde las decisiones están automatizadas y fluyen directamente al ERP.
Creo que esta experiencia nos brinda una perspectiva única sobre lo que realmente significa optimizar una cadena de suministro en el mundo real. No es una experiencia como la de un proveedor de software que vende licencias y dice: “Muchas gracias, ahora eres el orgulloso propietario de una de las licencias de mis productos, donde simplemente estás imprimiendo tu propio dinero a través de tus licencias de software”. Estamos directamente en una posición en la que tenemos algo en juego. Tenemos que hacerlo bien. La gran mayoría de los clientes de Lokad optan por una suscripción mensual en la que pueden dejarnos en cualquier momento, sin tarifa de implementación. Esto nos da un cierto instinto de supervivencia sobre cómo tener éxito en la cadena de suministro al ofrecer un valor real, sabiendo que nuestros clientes pueden dejarnos en cualquier momento.
Esto me lleva a cómo logramos esto y a una mirada a lo que generalmente se conoce como la teoría convencional de la cadena de suministro, en contraposición a la perspectiva de Supply Chain Quantitativa de Lokad. Dos libros, “Gestión de inventarios y planificación de la producción” de Silver, Pyke y Peterson, y “Los fundamentos de la teoría de la cadena de suministro” de Schneider y Shen, creo, representan el estándar de oro de la teoría convencional de la cadena de suministro. Estos libros son compilaciones extensas de los últimos 60 años de investigación en cadena de suministro, que se conoce con varios nombres como investigación de operaciones, pronóstico, optimización empresarial, y así sucesivamente.
Estos libros, en términos de trabajos académicos, están muy bien escritos, claros y al punto. Cada uno tiene alrededor de 800 páginas, citando alrededor de mil artículos, con una bibliografía masiva al final. Incluyen ejercicios y muchos otros elementos. Estos libros son muy coherentes, bien escritos y creo que lo que presentan es fundamentalmente correcto desde un punto de vista matemático. Además, estos dos libros también son una representación precisa de la investigación que tuvo lugar en los últimos cuatro a seis décadas en estos campos, por eso los califico como la teoría convencional de la cadena de suministro.
Sin embargo, ¿estos libros son realmente satisfactorios? Diría que decepcionantemente no. Cuando fundé Lokad, ya tenía el primero de estos dos libros en mis manos, y había estado tratando de aplicar esta teoría convencional de la cadena de suministro con mis clientes durante cuatro años. A lo largo de más de una década de experiencia que he tenido en Lokad, he tenido la oportunidad de discutir con literalmente cerca de dos o trescientos directores de cadena de suministro, y nunca he visto ninguna empresa en la que estuviera funcionando, ni una sola.
A veces la situación puede ser un poco confusa porque algunas términos de la teoría convencional de la cadena de suministro, como existencias de seguridad, son utilizados por las empresas. Sí, las empresas están utilizando existencias de seguridad, pero cuando se analiza cómo se implementan las existencias de seguridad en las empresas, generalmente vienen con muchos giros y peculiaridades numéricas que no tienen absolutamente nada que ver con lo que la teoría dice que deberíamos hacer. Y sin embargo, las muchas empresas que he conocido tenían toda la razón al introducir esos giros.
En las grandes empresas, ya hay personas que conocen esta teoría. No creo que la teoría convencional no haya tenido éxito porque haya demasiada ignorancia. He conocido a muchos directores de cadena de suministro que están familiarizados con esta teoría. Obviamente, no conocen las cientos de fórmulas de memoria, pero saben que existen. Incluso si el director de la cadena de suministro no conoce esas fórmulas con precisión, tienen a alguien en su equipo que las conoce o un consultor que las conoce. Este conocimiento es realmente convencional y se ha enseñado en las universidades durante décadas.
La ignorancia no es la explicación. Curiosamente, la teoría convencional está muy presente en las implementaciones convencionales de ERP, que proponen implementaciones de libro de la teoría de la cadena de suministro. Lo intrigante es que una y otra vez he visto que la teoría convencional de la cadena de suministro, cuando se implementa de manera limpia y adecuada en un ERP, simplemente no funciona. Las personas recurren a las hojas de cálculo de Excel y se sienten mal al respecto. Sienten como si hubiera alguna verdad científica, pero aún no la han alcanzado, por lo que tienen que hacer algunos cálculos de datos sucios en hojas de cálculo. Esperan que en algún momento en el futuro, lograrán utilizar las funciones proporcionadas por el ERP.
Sin embargo, esta historia se ha estado desarrollando durante tres décadas y mi contra-propuesta para ustedes es que simplemente no está funcionando. Literalmente no está funcionando. Lo que las personas están haciendo con sus hojas de cálculo contiene una esencia de verdad, y ahí es donde deberíamos buscar. El problema que tengo con la teoría convencional de la cadena de suministro es que literalmente no está funcionando. A nivel filosófico, tengo un problema más: estos libros están escritos de tal manera que no pueden ser contradichos por el mundo real. Para aquellos de ustedes que han leído un poco de epistemología, podrían reconocer el argumento de falsabilidad de Karl Popper. Volveré a eso más adelante en la conferencia. Una teoría científica necesita correr riesgos con respecto a la realidad. No se puede hacer ciencia si lo que dices no puede ser desafiado por el mundo real. Mi problema con estos dos libros es que son inmunes al mundo real. No se pueden desafiar porque lo que están diciendo es perfectamente verdadero y coherente. Es como pequeños fragmentos de matemáticas que tienen su consistencia interna, pero son inmunes a la realidad. Este es el meollo de lo que creo que está profundamente mal con la teoría de la cadena de suministro, o al menos uno de los aspectos.
Para complicar aún más las cosas, veamos algunos términos técnicos relacionados con la cadena de suministro. En esta serie de conferencias, distinguiré entre lo que llamo gestión versus optimización de la cadena de suministro, ambos caen bajo el paraguas del control. Cuando digo control de la cadena de suministro, me refiero a dos cosas muy diferentes: gestión de la cadena de suministro y optimización de la cadena de suministro. Cuando digo gestión, no tiene nada que ver con un gerente o un ejecutivo como un director de cadena de suministro. En cambio, me refiero a la perspectiva de un contador, donde solo administras los registros.
La gestión de la cadena de suministro se reduce a administrar la información, procesarla y manejar la entrada de datos mundanos y flujos de trabajo. Esto es similar a las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM), que no hacen nada con tus clientes, sino que registran sus nombres, clientes potenciales, etc. Algunos analistas de mercado equivocados en los años 90 acuñaron el término ERP (planificación de recursos empresariales). Creo que este término fue equivocado porque los ERP no tienen nada que ver con la planificación. Sería mejor llamarlos gestión de recursos empresariales, ya que realizan un seguimiento de todos los activos propiedad de una empresa. La gestión de la cadena de suministro se refiere a realizar un seguimiento de los artículos, pedidos, procesos y varios permisos.
Por otro lado, tenemos la optimización de la cadena de suministro, donde reside la verdadera inteligencia. En esta área, tenemos cosas como los sistemas de planificación avanzada (APS), pero he agregado signos de interrogación porque no es completamente satisfactorio. El problema con las perspectivas de pronóstico y planificación es que no se hacen cargo del rendimiento financiero final de la cadena de suministro. Para aquellos que han visto mis episodios de Lokad TV, esto es a lo que me refiero cuando critico el enfoque en porcentajes de error en lugar de dólares de recompensas y errores. Eso es de lo que estoy hablando. Entonces, podemos pensarlo en términos de tecnología, como asistentes virtuales o hojas de cálculo. Si bien las hojas de cálculo pueden no ser un software muy inteligente, se alinean con esta visión de tener una gestión, que es el contraparte electrónica de lo que está sucediendo en el mundo real, y una optimización, que aprovecha todas las opciones de las decisiones que debemos tomar. En esta serie de conferencias, definitivamente adopto la perspectiva de la optimización de la cadena de suministro. No estamos aquí para descubrir cómo crear el próximo sistema de gestión de almacenes (WMS); en cambio, se trata de optimizar nuestras cadenas de suministro y mejorarlas.
Ahora, echemos un vistazo más de cerca al problema de la cadena de suministro. ¿Cuál es la naturaleza de este desafío? Tenemos una distinción sutil pero profunda que hacer: ¿es un problema tame o un problema wicked? La mayoría de los profesionales y científicos de datos ni siquiera son conscientes de esta dualidad. Un problema tame es algo como el ajedrez, donde tienes reglas bien establecidas. Puede ser muy complejo, pero las reglas son claras y el problema está perfectamente especificado. Una vez que tienes un problema así, es solo cuestión de ingeniería pura resolverlo. Puede ser difícil, ya que llevó décadas de esfuerzo para que los científicos de la computación desarrollaran una computadora capaz de superar a los campeones mundiales. Sin embargo, había pocas dudas de que un juego como el ajedrez eventualmente se resolvería mediante métodos computacionales.
La previsión de series temporales en la gestión de la cadena de suministro también es un problema bien establecido. Pero la gran pregunta es, ¿refleja realmente lo que está sucediendo en una cadena de suministro real? Mi propuesta es que no lo hace. Si volvemos a esos libros sobre la teoría de la cadena de suministro convencional, la previsión de series temporales sería un tema destacado en muchos capítulos. Les digo que ni siquiera es la forma correcta de abordar el problema. Debemos considerar que los problemas de la cadena de suministro son wicked.
¿Qué quiero decir con wicked? Las cadenas de suministro son complejas e involucran personas, procesos, máquinas y hardware, entre otras cosas. Pero ante todo, involucran a muchas personas. Curiosamente, tan pronto como hay personas involucradas, los problemas se vuelven muy diferentes. Echemos un vistazo, por ejemplo, a la inversión. Imagina que quieres invertir dinero, tal vez de una gran herencia, y quieres hacer una inversión inteligente. Puedes buscar asesoramiento financiero, pero es difícil. Analicemos los incentivos del mercado cuando buscas asesoramiento financiero. Si estás dando consejos financieros, ¿cuál es tu incentivo? Tu incentivo es alentar a las personas a comprar ciertas acciones porque crees en su valor. A medida que las personas convergen para comprar las acciones que estás promoviendo, puedes vender discretamente tus acciones, lo que potencialmente hace que otros incurran en pérdidas. Este mecanismo se conoce como “pump and dump” (inflar y descargar). Es difícil encontrar asesoramiento financiero imparcial porque aquellos con reputación tienen un gran incentivo para participar en esquemas de pump and dump.
Consideremos otro ejemplo. Imagina que estás dirigiendo una empresa de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG, por sus siglas en inglés) y quieres crear un buen anuncio. ¿Qué es un buen anuncio? No hay una respuesta clara a esta pregunta. Si pudieras demostrar que tienes el mejor anuncio y tu competencia está de acuerdo, podrían crear anuncios muy similares al tuyo. Esto haría que tu mensaje se vuelva indiferenciado de la competencia. Los problemas wicked no tienen soluciones buenas ni óptimas porque incluso si crees que tienes algo muy bueno, puede ser copiado. Los competidores pueden responder a tus movimientos y deshacer cualquier optimización o ventaja que creías tener.
La esencia del juego que se está jugando es dinámica y tus oponentes son inteligentes y pueden responder a lo que estás haciendo. Una de mis críticas a la teoría convencional de la cadena de suministro es que aborda los problemas de la cadena de suministro completamente desde el ángulo del problema tame. La idea de que puede haber comportamientos adversarios está ausente y creo que eso es irrealista. Si observamos la optimización de la cadena de suministro, podemos ver comportamientos adversarios en cada nivel. Para lograr cualquier grado de optimización de la cadena de suministro, debes ser resiliente a estos problemas.
En primer lugar, es una ilusión pensar que los intereses de los empleados siempre están alineados con los intereses de la empresa. Si bien a menudo hay cierta alineación, la duración promedio del empleo para las personas menores de 30 años con un título de ingeniería en Francia es de solo 1.5 años. Estas personas cambian de empresa con frecuencia, por lo que es irrealista esperar una lealtad infalible hacia una sola empresa. Quieren hacerlo bien, pero no se puede asumir que su lealtad sea absoluta.
A continuación, considera a los proveedores de software, que tienen sus propios intereses financieros en mente. Los grandes proveedores de ERP, por ejemplo, han aumentado significativamente sus tarifas de mantenimiento a lo largo de los años. Cuantos más problemas creen en términos de producción, más necesidad hay de mantenimiento, lo cual no siempre está alineado con los mejores intereses de la empresa.
En cuanto a los consultores y las empresas de tecnología de la información, su mejor interés es aprovechar al máximo cualquier problema que identifiquen. Pueden extender sus servicios y facturar cientos de días de trabajo, lo cual no siempre está en el mejor interés de la empresa cliente. En estos ejemplos, estoy jugando el papel del abogado del diablo, pero es importante reconocer que la gestión de la cadena de suministro es un problema wicked.
Incluso al adoptar una perspectiva puramente cooperativa, estrategias como ofrecer precios más bajos que los competidores mediante la realización de pedidos más grandes o la reducción de surtidos pueden interrumpir las cadenas de suministro de los competidores. La gestión de la cadena de suministro no es un juego que se juegue de manera amable. Si observamos empresas exitosas como Amazon, pueden ser bastante despiadadas. No necesariamente es un valor central que deba ser imitado, pero es algo que no se puede ignorar.
Las empresas pueden tener valores diferentes, pero no pueden pretender que los problemas de la cadena de suministro sean tame, con problemas bien especificados y sin comportamientos adversarios. Los competidores pueden encontrar formas de hacer trampa o reducir los precios a través de estrategias creativas, lo cual no se puede pasar por alto.
Entonces, ¿tiene sentido la teoría de la cadena de suministro desde esta perspectiva? Creo que sí. Sin embargo, es importante tener en cuenta que las analogías son formas débiles de razonamiento. Si estuviéramos hablando de una ciencia médica que solo se aplicara a pacientes idealizados, no tendría sentido. Cuando un paciente busca tratamiento de un médico, generalmente no es joven y está en perfecto estado de salud. Puede ser mayor y tener muchos otros problemas, como sobrepeso o condiciones preexistentes. La medicina moderna no solo trata con pacientes idealizados que son casi perfectos en todos los aspectos, excepto la patología de interés; trata con pacientes reales con una multitud de problemas. Creo que la gestión de la cadena de suministro debería ser similar, tratando con empresas reales que tienen muchos problemas además del problema de interés, y una teoría que pueda lidiar con la realidad.
Una teoría es necesaria porque proporciona la perspectiva y el marco para abordar problemas en este campo de estudio y práctica. En el peor de los casos, se puede tener una teoría mala o no expresada, pero siempre hay alguna forma de teoría presente. El objetivo es desarrollar una mejor forma de teoría, que es lo que intentaré hacer en estas conferencias.
Esto es una tarea enorme, con casi 100 sesiones planeadas. Me disculpo por la longitud, pero estamos abordando problemas complejos que no tienen soluciones simplistas. El primer paso es ampliar nuestros horizontes. Una crítica a la teoría de la cadena de suministro convencional es que solo mira hacia adentro, lo cual es fundamentalmente incorrecto. Las cadenas de suministro no operan en el vacío; hay un mundo ahí afuera, y necesitamos una comprensión profunda de diversos campos para mejorar realmente la gestión de la cadena de suministro.
Hay muchas áreas de las que podemos aprender, como la epistemología, la ciencia médica, la informática, el aprendizaje automático y numerosas recetas numéricas. Los científicos de datos en la audiencia pueden estar familiarizados con la idea de que hay más en la gestión de la cadena de suministro que los métodos tradicionales. Sin embargo, tengan cuidado: los libros recientes sobre los fundamentos de la teoría de la cadena de suministro están bien informados sobre las técnicas modernas de aprendizaje automático, incluso incluyendo capítulos sobre máquinas de vectores de soporte. El problema no es la falta de acceso a estas técnicas; no es el problema principal.
Para abordar estos problemas, necesitamos una visión más amplia que abarque una amplia variedad de campos, incluida la economía. Cubriremos alrededor de 15 sesiones sobre diversos temas, que considero esenciales para obtener una perspectiva de alto nivel que sea aproximadamente válida, en lugar de ser exactamente incorrecta. Tenemos un problema metodológico profundo relacionado con la reproducibilidad, que es un aspecto fundamental de muchas ciencias. En física, por ejemplo, puedes configurar un experimento, llevarlo a cabo y comparar los resultados con predicciones teóricas, como las ecuaciones de Maxwell para un campo electromagnético. Puedes replicar estos experimentos a voluntad, lo cual es un aspecto poderoso de las ciencias duras.
En las ciencias más blandas, como la ciencia médica, la reproducibilidad se vuelve más desafiante porque cada paciente es único. Sin embargo, con las metodologías adecuadas, aún puedes llegar a un consenso y lograr cierto grado de reproducibilidad. Por ejemplo, las vacunas bien diseñadas demuestran una compensación positiva para una población, a pesar de los accidentes ocasionales.
En la gestión de la cadena de suministro, lograr la reproducibilidad es muy difícil. Es imposible experimentar con un millón de cadenas de suministro. En Lokad, me llevó una década trabajar con más de 100 empresas con cierto grado de intensidad. Realísticamente, al final de mi carrera, podría llegar a 1,000 empresas, pero un millón es completamente inviable. Las empresas son más únicas que los pacientes porque están compuestas por muchas personas que operan en mercados, condiciones, historias y estrategias diversas.
Además del problema de la reproducibilidad, existen otros problemas metodológicos, como los conflictos de interés. Todos tienen conflictos de interés y es irrealista buscar una figura sin ninguno. La academia a menudo se presenta como sin conflictos de interés, pero después de pasar tiempo en la academia, he presenciado muchos conflictos relacionados con la mentalidad de “publicar o perecer”. Los investigadores necesitan seleccionar problemas y perspectivas que se alineen con la publicación de sus artículos, lo que puede divergir de lo que hace rentable a una empresa.
Hay muchas buenas ideas que no se pueden publicar porque pueden ser demasiado simples o no adecuadas para su difusión debido a comportamientos adversarios. La simplicidad es beneficiosa, excepto en la academia, donde todo debe parecer más complicado y científico. Sin embargo, la buena ciencia no debe involucrar complejidad accidental; debe ser lo más simple posible, pero no más simple. La empatía mecánica es otro aspecto importante en la gestión de la cadena de suministro. Las cadenas de suministro no operan en el vacío; operan en un sustrato, que resulta ser hardware informático y software empresarial moderno.
Lo sorprendente es lo poco que incluso las personas técnicamente orientadas, como los científicos de datos, saben sobre el software informático moderno y cómo funciona internamente. Si quieres ser competente en cadenas de suministro cuantitativas, necesitas tener empatía mecánica, al igual que los pilotos de Fórmula Uno que están familiarizados con sus motores, aunque no sean ingenieros capaces de rediseñarlos.
Es importante entender qué puede y qué no puede hacer el hardware informático, así como tener conocimientos sobre el software empresarial. Muchas reglas de la cadena de suministro se basan en una profunda falta de comprensión de lo que el hardware informático moderno puede hacer. Es sorprendente ver a personas con títulos de ingeniero de software o científico de datos que saben muy poco sobre hardware informático.
Además, debes estar familiarizado con el software empresarial, ya que es el ecosistema en el que operarán tus soluciones. Interactuarás con sistemas ERP, plataformas de comercio electrónico, WMS, MRP, EDI y sistemas VMI. El panorama es complejo y todos estos sistemas están en constante cambio. Necesitas entender cómo trabajar de manera compatible dentro de este entorno dinámico.
Uno de los problemas con la teoría de la cadena de suministro convencional es que aborda el problema desde el ángulo equivocado. Las empresas tienen ERPs que ya implementan la teoría de la cadena de suministro convencional, pero no funciona, y las personas recurren al uso de hojas de cálculo de Excel en su lugar. Excel ofrece lo que tu ERP no ofrece: expresividad programática. Esto resulta ser de gran importancia y hay mucho entusiasmo en torno a Python y la ciencia de datos en la actualidad. Este entusiasmo no está relacionado con el deep learning, sino más bien con la simple expresividad programática que se puede obtener con un lenguaje de programación real.
Tan pronto como comiences a programar algo para pilotar tu cadena de suministro, surge la pregunta: ¿qué tipo de lenguaje de programación quieres? ¿Puedes tener paradigmas superiores que te brinden una mejor productividad, mayor confiabilidad, mejores resultados y un mejor rendimiento financiero? Hay varios paradigmas notables de los que debes estar al tanto, ya que pueden cambiar el juego en tus esfuerzos por hacer que tus prácticas de cadena de suministro sean más impulsadas cuantitativamente.
En conclusión, hay dos trampas intelectuales. El término “intelectuales pero idiotas” se toma prestado de Nassim Taleb y se refiere a una clase de problemas que solo les suceden a las personas educadas. El primer problema es el racionalismo ingenuo, que es rampante en círculos académicos y entre proveedores de software por diferentes razones. En la academia, el racionalismo ingenuo se alimenta de la necesidad de idealizar y simplificar situaciones para publicar teorías matemáticas. Esto a menudo conduce a modelos simplistas, lo que hace que la gran mayoría de los artículos académicos sean de poca utilidad para las empresas con problemas del mundo real.
Para los proveedores de software, el problema es un tema de costos. Las recetas simplistas cuestan menos desarrollar, lo que representa una fuerte tentación para los proveedores de minimizar costos al adherirse a ellas. Esto lleva a un énfasis excesivo en la simplicidad y a ignorar las complejidades que hacen que la gestión de la cadena de suministro sea difícil e interesante.
El segundo problema son las recetas poco impresionantes o soluciones “al estilo de una charla TED”, donde hay mucho entusiasmo, una gran visión y personas que hablan mucho pero hacen poco. Aquí nos encontramos con algo que es rampante en los sectores de consultoría y entre los gurús, donde proporcionan teorías grandiosas que resultan ser extremadamente débiles cuando se examina la profundidad del material y cuánto se puede realmente poner en práctica de lo que están proponiendo. Te hace sentir bien, sí, pero ¿se traduce en resultados superiores en la cadena de suministro? No estoy tan seguro. Necesitamos hacer cosas que sean astutas, evitando el racionalismo ingenuo y yendo a una profundidad técnica real porque no debería ser todo discurso; necesitamos pasar a algo que realmente pueda ejecutar una cadena de suministro real en el mundo real, con todas las peculiaridades que accidentalmente están presentes.
Muchas gracias por su tiempo hoy. Ahora, procederé a las preguntas.
Pregunta: Establecer precios junto con la planificación de la demanda es muy lógico en teoría, pero en una gran empresa que maneja miles de SKU, es mucho más complejo. ¿Es realista en una empresa enorme, especialmente con equipos interfuncionales que pueden tener intereses conflictivos en cada momento?
Esa es una excelente pregunta y la abordaremos en conferencias posteriores. En resumen, creo que el enfoque del siglo XXI de dividir y conquistar, donde se han desagregado por completo las grandes estructuras corporativas en muchas divisiones, no es racional ni científico; de hecho, es todo lo contrario. Las empresas deberán aprender nuevamente cómo tener un capitán, y a veces no es más científico dividir las divisiones en muchos equipos. Sin embargo, necesitamos tener recetas, prácticas y herramientas que puedan ser operadas a gran escala por solo unas pocas personas, ya que eso plantea la pregunta de la productividad. Necesitamos esos paradigmas de programación, y esto se abordará en conferencias posteriores.
Pregunta: Desde mi perspectiva, el precio, el costo o el coste es el conflicto de intereses más evidente. El costo y el precio son el dominio de las finanzas, mientras que los volúmenes y/o los dientes son el dominio de la cadena de suministro.
Sí, estoy de acuerdo, y aquí tenemos que reinventar S&OP de maneras que sean más apropiadas para el estado actual de la cadena de suministro. La cadena de suministro opera sobre un sustrato que incluye software empresarial moderno y hardware informático moderno. Esas cosas pueden proporcionar un sustrato tremendo para hacer más, para hacer cosas que eran simplemente imposibles con un proceso de S&OP impulsado por reuniones del pasado.
Mi propia perspectiva de la cadena de suministro es financiera. Sin embargo, no me confundas con estar impulsado por las finanzas. Necesitamos contar dólares y euros, y esto es cierto tanto para la cadena de suministro como para el marketing y la producción. Necesitamos reunir todos esos dólares y euros, y debe haber un método para eso.
Pregunta: La optimización de precios debería hacerse junto con la previsión de la demanda y la fijación de los objetivos de stock de seguridad. La unificación está tan avanzada que aún no he empezado a soñar con ella.
Sí, buen comentario. Se puede hacer, y el mensaje clave es que es mejor estar aproximadamente correcto que exactamente equivocado. Está bien ser rudimentario si eso es todo lo que tienes. Es mejor que ser ciego y pretender que el problema no existe en primer lugar.
Pregunta: ¿Cómo puede una organización mediana optimizar su operación de almacén utilizando tecnología y software al elegir el WMS y ERP adecuados?
Mi mensaje para ti es que el WMS y el ERP no tienen nada que ver con la optimización, y cuanto antes te des cuenta de eso, mejor. Si crees que el ERP y el WMS tienen algo que ver con la optimización, entonces estás estableciendo expectativas equivocadas. Por su propio diseño, están en el lado de la gestión. Sé que muchos proveedores están promoviendo la optimización porque eso es lo que vende el software, pero es muy incorrecto y equivocado. Necesitamos tener simpatía mecánica. Por su propio diseño, esas herramientas son irremediablemente inadecuadas para la optimización. Está bien, sin embargo, la gestión es importante, y esas herramientas pueden proporcionar un valor tremendo para eso, pero no establezcas expectativas para la optimización.
Pregunta: ¿Es una gran preocupación evaluar y seleccionar el proveedor de ERP y WMS adecuado para aquellas organizaciones que no son expertas en tecnología?
Bueno, supongo que la respuesta sería que si quieres comprar arte fino y hay un comerciante que te dice que este pintor es de gran renombre y obviamente esta pintura vale millones, ¿la compras? Si quieres ser bueno en comprar las pinturas correctas en términos de bellas artes que realmente valgan tu dinero y vayan a ser un activo o una inversión, necesitas tener conocimientos en términos de lo que estás comprando. Debido al conflicto de intereses, si delegas esa confianza, te van a aprovechar. Mi mensaje es que si quieres comprar tecnología, necesitas tener una opinión educada al respecto y profundizar para mirar bajo el capó. La mayoría de las propiedades buenas y malas del software empresarial son por diseño. Una vez que un proveedor empresarial ha tomado un cierto conjunto de decisiones de diseño, hay cosas en las que, por diseño, serán terribles y no se pueden recuperar. Si eres bueno en ciertas cosas, serás muy malo en ciertas otras cosas.
Pregunta: ¿Cuál es la función de QA/QC en la cadena de suministro?
Una muy buena pregunta, y tengo una respuesta bastante opinada a esta pregunta. Vendrá en mi tercera sesión, que será una entrega orientada al producto. QA y QC, en lo que respecta a la cadena de suministro, se trata realmente del producto de la cadena de suministro que se entrega. Realmente diferencio el tipo de cosas que abordaré y no abordaré en estas conferencias. No abordo cosas como si mis conductores de camiones están borrachos o no. Ese es un problema importante, pero tuve que elegir un cierto alcance para estas conferencias, así que me estoy enfocando en el lado de la opción del problema, no en el lado de la gestión de personas. El control de calidad y la garantía de calidad son muy importantes en mi agenda, pero eso será desde una visión más orientada al producto de la cadena de suministro, lo cual tendrá más sentido en la conferencia número tres.
Pregunta: ¿Cómo tienes éxito con un enfoque plug-and-play cuando la madurez de la cadena de suministro del cliente es débil?
Desafío la idea de que haya un enfoque plug-and-play. Lokad no es plug-and-play; es relativamente rápido de implementar, pero no es plug-and-play. Se necesitan unos meses, y no creo que sea realmente posible lograr algo que califique como plug-and-play. Esto se hará más evidente en las conferencias posteriores. Recuerda, este es un problema complejo que estamos abordando, por lo que no hay un enfoque plug-and-play para resolver problemas complejos; por diseño, simplemente no es posible. Desafío la suposición de que cuando las personas me dicen que su conocimiento de la cadena de suministro es débil, les pregunto: “¿según qué?” Si me dices que tu conocimiento de la cadena de suministro es débil porque no has leído los dos libros que acabo de presentar, diría que sí, te estás perdiendo algo. Pero es posible que no te estés perdiendo mucho. Si tu medida es simplemente tener conocimientos sobre la teoría de la cadena de suministro convencional, es posible que no importe tanto. Por lo general, la pregunta se trata más sobre la disposición para cambiar uno mismo. Las personas, especialmente con Internet, pueden aprender muchas cosas. En Lokad, pasamos de ingenieros recién graduados de la escuela de ingeniería a científicos de la cadena de suministro capacitados en seis meses. Creo que puedes tomar personas que sean nuevas, estén dispuestas y sean inteligentes, y en seis meses podrán hacer mucho.
Pregunta: Has estado hablando sobre la necesidad de KPIs compensatorios y visibilidad de extremo a extremo durante algún tiempo. ¿No es un problema de madurez?
Sí, pero solo si tienes la perspectiva correcta. He conocido muchas empresas que decían que eran extremadamente maduras y tenían cientos de personas involucradas en su proceso de S&OP y un montón de KPIs. Por lo general, también tienen un enorme equipo de BI. Esto no es madurez; es una ilusión de madurez. Necesitas tener la perspectiva correcta sobre el problema, y puede ser bastante simple. Incluso los indicadores de extremo a extremo no tienen que ser excesivamente complicados.
Pregunta: Además de tus propios libros, ¿qué recomendaciones tienes para la cadena de suministro cuantitativa?
Solo mira las próximas conferencias; haré lo mejor que pueda. No recomendaría esos dos libros si no crees en lo que estoy diciendo. Para una perspectiva alternativa, solo danos tiempo para recorrer la cadena de suministro. Por cierto, ya hay más de 100 episodios de Lokad TV.
Pregunta: ¿Se discutirán las herramientas de IoT en las conferencias?
Sí, se discutirán. No me enfocaré en herramientas específicas, a menos que haya preguntas realmente específicas sobre ellas. Primero, debemos abordar los paradigmas de programación para estas herramientas y considerar el diseño central que produce el mayor interés para lo que estamos a punto de hacer. No queremos distraernos con una serie interminable de proyectos de código abierto que son todos muy geniales y llamativos. Necesitamos entender cómo tener un juicio de alto nivel para hacer nuestras evaluaciones e incluso saber si son realmente relevantes con respecto a lo que queremos lograr.
Creo que no hay más preguntas. Si alguien quiere ponerse en contacto con nosotros, no dude en enviar un correo electrónico a j.vermorel@lokad.com. Por cierto, tendremos la próxima conferencia el mismo día y a la misma hora la próxima semana, y lo mismo sucederá la semana siguiente. Las conferencias serán los miércoles a las 3 p.m. hora de París. Me disculpo con nuestros amigos de Australia y Nueva Zelanda, ya que el horario no es ideal para ustedes. Sé que hay algunas personas de esos husos horarios en la audiencia, así que les deseo una buena noche y espero verlos la próxima vez. Muchas gracias.
Referencias
- Gestión de inventario y Planificación y programación de la producción, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
- Fundamentos de la teoría de la cadena de suministro, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen