00:51 Einführung
02:14 Neuheit
03:32 Die bisherige Geschichte
05:16 Die kurze Definition (Zusammenfassung)
07:00 Erstellung einer Supply Chain Persona (Zusammenfassung)
08:50 Paris, 10.000-Fuß-Ansicht
16:18 Sortimentsplanung 1/3
19:25 Sortimentsplanung 2/3
21:18 Sortimentsplanung 3/3
25:08 Pre-Season-Preisgestaltung
29:27 Einkauf
38:12 Eingehendes Distributionszentrum
41:36 Erster Push in den Laden
47:51 Routine-Push in den Laden
56:02 In-Season-Preisgestaltung
01:00:59 Weitere Elemente - Einschränkungen dieser Personae
01:04:16 Fazit
01:06:42 Bevorstehende Vorlesung und Fragen des Publikums
Beschreibung
Paris ist eine fiktive europäische Modemarke mit einem großen Einzelhandelsnetzwerk. Die Marke richtet sich an Frauen und positioniert sich als relativ erschwinglich. Während die Designlinie relativ klassisch und nüchtern ist, war der Haupttreiber des Geschäfts immer die Neuheit. Mehrere Kollektionen pro Jahr werden genutzt, um Wellen von neuen Produkten auf den Markt zu bringen. Das richtige Produkt zur richtigen Zeit, zum richtigen Preis und in der richtigen Lagermenge zu platzieren, ist eine der Hauptherausforderungen.
Vollständiges Transkript
Hallo zusammen, herzlich willkommen zu dieser Reihe von Vorlesungen über Supply Chain. Ich bin Joannes Vermorel, CEO und Gründer von Lokad, und heute werde ich “Paris Supply Chain Personae” präsentieren. Für diejenigen von Ihnen, die die Vorlesung live verfolgen, können Sie jederzeit über den YouTube-Chat Fragen stellen. Während der Vorlesung werde ich den Chat nicht lesen, aber am Ende der Vorlesung werde ich auf den Chat zurückkommen und mein Bestes tun, um die dort gestellten Fragen zu beantworten.
Das Thema, das uns heute interessiert, ist Supply Chain und Mode, genauer gesagt, was Supply Chain für die Mode tun kann. Wenn ich Supply Chain Bücher öffne, finde ich normalerweise etwa fünf Zeilen pro Absatz, um die spezifischen Herausforderungen zu diskutieren, mit denen wir konfrontiert sind. Dann geht das Buch weiter und diskutiert die Lösung oder, würde ich sagen, eine Zutat der Lösung. Die Lösung könnte etwas sein wie Zeitreihen Prognose oder Open-to-Buy oder Snop. Aber wirklich, wenn wir ein solches Ungleichgewicht zwischen der Problemlösungsseite und der Lösungsseite haben, reflektiere ich über das Ungleichgewicht und ob wir eine echte Angemessenheit der vorgeschlagenen Lösungen in Bezug auf das Problem haben.
Das wird der Hauptpunkt der Personae sein, über die wir heute diskutieren werden. Paris, eine Modemarke für Frauen, wird ausführlich behandelt. Das Problem besteht darin, die Art von Problemen zu analysieren, die in der Mode auftreten können.
Die Herausforderung für mich besteht darin, eine Präsentation zu erstellen, die Sinn ergibt. Wenn ich einfach einen riesigen Katalog aller Probleme aufliste, mit denen Modeunternehmen konfrontiert sind, werde ich wahrscheinlich etwas haben, das kaum Sinn ergibt.
Also habe ich mich entschieden, diesen Ansatz zu wählen. Mode wird im Kern von Neuheit angetrieben, und Mode selbst ist ein subtil jährliches Phänomen, bei dem es immer irgendwie dasselbe ist, aber auch immer irgendwie anders. Der Schwerpunkt dieses Vortrags wird nicht ein Vortrag über Mode selbst und ihre Dynamik sein, sondern vielmehr darüber, wie sich diese Dynamik mit den Veränderungen in der Supply Chain verbindet, mit denen wir konfrontiert sind.
Der Weg, den ich vorschlage, um alle Probleme zu durchlaufen, mit denen viele Supply Chain Unternehmen konfrontiert sind, besteht darin, den Lebenszyklus des Produkts selbst zu durchlaufen. Genau das werden wir tun, um den Lebenszyklus der Produkte zu durchlaufen, die von Paris, diesem fiktiven Unternehmen, entworfen, produziert usw. werden.
Bisher ist dieser Vortrag der zweite Vortrag des zweiten Kapitels in dieser Vortragsreihe zur Supply Chain. Der Weltplan ist online verfügbar für diejenigen, die interessiert sind. Wir haben bereits das erste Kapitel abgeschlossen, das ein Prolog war, in dem ich meine allgemeinen Ansichten über Supply Chain sowohl als Studiengebiet als auch als Praxis dargelegt habe. Was wir in diesem ersten Kapitel gesehen haben, ist, dass die Verbesserung der Supply Chain im Wesentlichen ein böses Problem ist, im Gegensatz zu zahmen Problemen. Die Methodik ist wirklich von hoher Bedeutung, und als Faustregel scheitern die meisten naiven Methoden, wenn es um Supply Chain geht, aufgrund ihrer bösen Natur. Im vorherigen Vortrag haben wir die Supply Chain aus einem qualitativen Blickwinkel diskutiert und den Begriff der Supply Chain Personae eingeführt. Wenn Sie den ersten Vortrag nicht gesehen haben, wird der heutige Vortrag mehr Sinn ergeben, wenn Sie ihn gesehen haben. Ich werde jedoch eine kurze Zusammenfassung geben, um sicherzustellen, dass Sie nicht völlig verloren sind, wenn Sie diesen Vortrag sehen, ohne den vorherigen gesehen zu haben. In diesem zweiten Vortrag werden wir uns mit den spezifischen Aspekten des Supply Chain Managements in der Modeindustrie befassen.
Zusammenfassend schlage ich vor, Supply Chain als die Beherrschung der Optionalität in Anwesenheit von Variabilität bei der Verwaltung der Flüsse physischer Güter zu definieren. Im Folgenden werden wir diese Definition verwenden, um festzustellen, was ein relevantes Supply Chain Problem darstellt. Mit Optionalität meine ich klar definierte Entscheidungen, die eng begrenzt sind. Zum Beispiel ist eine Entscheidung, eine Einheit eines bestimmten Produkts heute von einem Verteilungszentrum in ein Geschäft zu verlagern, eine klar definierte Entscheidung mit einem engen Anwendungsbereich. Am anderen Ende des Spektrums hätte eine Entscheidung, das Firmenlogo zu ändern, viele Auswirkungen und würde bedeutende Kreativität erfordern, um die visuelle Identität der Marke herauszufordern.
Die Idee der Supply Chain-Persona besteht darin, Supply Chain-Wissen in einem Format zu vermitteln, das idealerweise wissenschaftsähnliche Eigenschaften aufweist. Eine Persona repräsentiert ein fiktives Unternehmen mit zwei wesentlichen Aspekten: Es ist aus Notwendigkeit fiktiv, um Probleme im Zusammenhang mit der Diskussion realer Unternehmen und ihrer spezifischen Probleme zu vermeiden, und es konzentriert sich auf die Problemaspekte, anstatt auf die Lösungen, um Interessenkonflikte zu vermeiden, die entstehen können, wenn für eine Lösung gegenüber einer anderen plädiert wird. Indem wir uns auf das Problem konzentrieren, können wir Interessenkonflikte eliminieren und uns auf die relevantesten Aspekte der Supply Chain konzentrieren.
In diesem Vortrag werden wir uns die Supply Chain-Persona für “Paris” ansehen, eine fiktive Damenmodemarke, die ein ziemlich großes Einzelhandelsnetzwerk betreibt. Auf dieser Folie habe ich eine Reihe von KPIs zusammengestellt, um Ihnen einen Eindruck von dem Unternehmen zu vermitteln, über das wir sprechen. Denken Sie daran, dass dies alles fiktiv und erfunden ist. Ich gebe Ihnen ein paar Sekunden Zeit, um die Folie zu lesen und das Wesentliche dieses Unternehmens zu erfassen.
Lassen Sie uns über diese Zahlen und warum ich sie ausgewählt habe, im Detail sprechen. Der jährliche Umsatz von 1 Milliarde Euro ist charakteristisch für die Größenordnung, die Marken repräsentiert, die in Einkaufszentren in Europa und Nordamerika am häufigsten anzutreffen sind. Es charakterisiert auch eine bestimmte Reihe von Problemen. Wenn wir uns Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 10 Milliarden Euro ansehen würden, würden wir wahrscheinlich weltweite Giganten betrachten, die häufig ziemlich vertikal integriert sind, im Gegensatz zu Paris. Umgekehrt, wenn wir uns ein Unternehmen mit einem Umsatz von 100 Millionen Euro ansehen würden, wäre es wahrscheinlich ein Spezialist mit einem spezifischen Ansatz, um den Markt anzugreifen, der sich von der Mainstream-Modemarke unterscheidet, die wir mit dieser Persona erfassen wollen.
Das EBITDA von 3% spiegelt die Realität wider, dass Mode ein hart umkämpfter Markt mit relativ geringen Margen ist. Das ist interessant für uns, weil es zeigt, dass das Supply Chain Management eine erhebliche Bedeutung hat. Wenn Sie beispielsweise das EBITDA um nur 1% steigern können, haben Sie den Gewinn um ein Drittel erhöht. Die anfängliche Bruttomarge von 50% auf den Katalogpreis und der 20%ige Rabatt sind relativ repräsentativ für das, was auf diesem Markt beobachtet wird. Produkte haben eine beachtliche Marge beim Erstverkauf, aber das Unternehmen ist aufgrund von Saisonende-Verkäufen und erheblichen Rabatten, die am Ende jeder Kollektion verschenkt werden, nicht so profitabel.
Ich gehe davon aus, dass E-Commerce vorhanden ist und 10% des Volumens ausmacht. Der E-Commerce-Shop ist das größte Geschäft im Netzwerk, aber diese Persona handelt nicht von einem E-Commerce-Unternehmen. Wenn wir über ein E-Commerce-Unternehmen sprechen würden, wäre das eine andere Persona. Wir nehmen an, dass das Unternehmen im späten 20. Jahrhundert entstanden ist und kein digitaler Native war. E-Commerce ist eher eine nachträgliche Überlegung, die später entstanden ist und schnell gewachsen ist, aber es ist immer noch nicht dominant. Der Hauptvertriebskanal besteht aus den 1.000 Geschäften, die in diesem Szenario dominant sind. Wenn Sie 1.000 Geschäfte für eine Milliarde Euro Umsatz haben, beträgt der durchschnittliche Jahresumsatz pro Geschäft eine Million Euro. Diese Geschäfte sind Boutiquen, keine Supermärkte, was in der Welt der Mode im mittleren Preissegment üblich ist.
Das durchschnittliche Geschäft hat wahrscheinlich einen Umsatz von nur einer halben Million Euro pro Jahr. In einem Unternehmen wie Paris finden Sie in der Regel Power-Stores, die in Bezug auf Quadratmeterzahl klein sind, aber außerordentlich gut platziert sind. Diese Geschäfte können sich an Bahnhöfen oder belebten Bereichen von hochkarätigen Städten befinden. Auf der anderen Seite gibt es Vorstadtläden, die in Bezug auf Quadratmeterzahl größer sind, aber niedrigere Umsätze haben. Interessanterweise sind die Geschäfte, die am meisten verkaufen, auch die kleinsten. Auf diese Dynamik werden wir später zurückkommen.
Das Unternehmen hat zwei Vertriebszentren, eines in Frankreich und eines in Deutschland, und ist in sechs Ländern tätig. Obwohl das Unternehmen geografisch relativ konzentriert ist, bedient es ein Gebiet von tausend Kilometern. Ein Vertriebszentrum versorgt mehrere hundert Geschäfte, ein Verhältnis, das in der Modebranche häufig anzutreffen ist, aber von dem abweicht, was man zum Beispiel in Hypermärkten finden würde.
In Bezug auf das Angebot betrachten wir zu jedem Zeitpunkt 1.000 verschiedene Produkte, die vom Netzwerk bedient werden. Es ist wichtig, zwischen Produkten und Varianten zu unterscheiden, zu denen Größen- und Farbkombinationen gehören. Wenn man von Produkten zu Varianten übergeht, erhöht sich die Anzahl der Referenzen um eine Größenordnung. Angenommen, es gibt vier Kollektionen pro Jahr in der Damenmode, dann sind etwa zwei Drittel der Produkte bei jeder Kollektion neu, während ein Drittel Fortsetzungen früherer Angebote sind. Wenn wir über Herrenmode sprechen würden, wäre das Verhältnis der Neuheiten etwas geringer. Die Mehrheit der Produkte für jede Kollektion wurde noch nie zuvor verkauft, obwohl Modeprodukte immer Variationen von bereits vorhandenen Produkten sind.
Lassen Sie uns die Reise des Produktlebenszyklus mit der Sortimentsplanung beginnen. Am Anfang einer Kollektion gibt es möglicherweise eine Liste von stilistischen Ideen oder Stilen. Wenn ich von 50 Stilen spreche, ist das keine genaue Zahl, sondern eher die Vorstellung, dass wir einige Dutzend Designideen haben, nicht Hunderte. Diese Ideen werden das Thema der Kollektion ausmachen.
Basierend auf diesen etwa 50 stilistischen Ideen werden sie allmählich aufgebläht, um die 10.000 Varianten zu erstellen, die wir am Ende haben, wenn wir das gesamte Sortiment aufbauen. Der Vorschlag, den ich Ihnen mache, ist, dass der Übergang von diesen 50 stilistischen Ideen zu den 10.000 Varianten, die das Sortiment repräsentieren, zum großen Teil ein Problem der Lieferkette ist. Ich möchte nicht leugnen, dass möglicherweise eine große Menge an Designfähigkeiten erforderlich ist, um ein Produkt aus einer stilistischen Idee abzuleiten. Was ich sage, ist, dass es klar einen Punkt gibt, an dem das Problem der Sortimentsplanung zu einem Problem der Lieferkette wird.
Am Ende des Prozesses müssen wir zum Beispiel über alle Größen entscheiden, die wir haben möchten. Wir könnten entscheiden, dass wir für jedes einzelne Produkt die gesamte Größenpalette haben, oder auch nicht. Vielleicht rechtfertigen einige Produkte nicht, sieben verschiedene Größen zu haben, und haben nur drei. Es gibt viele Optionen auf dem Tisch, und es geht darum, diese Optionen zu beherrschen. Die Entscheidung über die Feinheiten der Optionen ist nicht nur eine Frage der reinen Kreativität; man muss seinen Markt bedienen und Angebot und Nachfrage ausbalancieren.
Ähnliches könnte über Farben gesagt werden. Das Design wird viel über die Wahl der Farben zu sagen haben, aber am Ende müssen wir für jedes einzelne Produkt entscheiden, ob wir eine Farbe, zwei Farben oder zwanzig haben. Es geht nicht nur um das Design; es geht um die Frage der Ausgewogenheit von Angebot und Nachfrage.
Als Faustregel wollen wir uns auf die Problemaspekte konzentrieren, aber ich werde einen kleinen Sprung zu einer Lösung machen, indem ich ein kürzlich erschienenes Forschungspapier von Facebook zitiere. Das Papier diskutiert Designinspirationen aus generativen Netzwerken. Das Team bei Facebook hat ein Softwareprogramm entwickelt, das in der Lage ist, dynamisch neue Designs auf der Grundlage eines Datensatzes von Modebildern zu generieren. Das ist sehr interessant, denn wenn wir zur Idee der Sortimentsplanung zurückkehren und mit stilistischen Ideen beginnen, sehen wir, dass es keine Science-Fiction ist zu denken, dass eine große Menge Arbeit auf Weisen erledigt werden kann, die tiefgreifend automatisiert und optimiert sind, sogar bis hin zur eigentlichen Generierung neuer Stile. Insbesondere gibt es andere Veröffentlichungen, über die ich heute nicht sprechen werde, die erklären, wie Erfolge bei der Durchführung von Stilübertragungen erzielt wurden. Es ist möglich, ein T-Shirt zu nehmen, den Stil in Bezug auf Muster zu identifizieren und ihn dann automatisch zu übertragen und auf ein Kleid anzuwenden, zum Beispiel. Das ist faszinierend, denn plötzlich werden Dinge, die aussahen, als gehörten sie nur in den Bereich von reinem Design und Kreativität, zu Optionen, die nach Belieben genutzt werden können, wenn die richtige Infrastruktur vorhanden ist, wie zum Beispiel Software, die diese Arbeit für uns erledigt.
Der Punkt, den ich diskutieren wollte, ist, dass ein guter Teil der Bereichsplanungsarbeit sehr stark als ein Problem der Lieferkette betrachtet werden sollte, weil es nur darum geht, Optionen auf dem Tisch zu nutzen. Nun, welche Faktoren definieren ein gutes oder schlechtes Sortiment? Wir müssen uns die Faktoren anschauen, und der erste Faktor ist umfassende Abdeckung. Jedes einzelne neue Produkt, das dem Sortiment hinzugefügt wird, bietet die Möglichkeit, einen zusätzlichen Teil der Kundschaft zu erfreuen, der über ein erweitertes Sortiment erreicht werden kann. Ein größeres Sortiment erfasst intuitiv einen größeren Teil der Nachfrage.
Allerdings haben wir auch einen Effekt der abnehmenden Erträge, denn für jedes einzelne eingeführte Produkt wird es zu einer Art Kannibalisierung kommen. Wenn zum Beispiel ein schwarzes Kleid eingeführt wird, wird wahrscheinlich eine gewisse Nachfrage danach bestehen. Aber wenn ein zweites schwarzes Kleid mit einem leicht unterschiedlichen Schnitt eingeführt wird, stellt sich die Frage, ob wir die Nachfrage verdoppeln werden. Wahrscheinlich nicht. Wir werden wahrscheinlich etwas mehr Nachfrage bekommen, aber viele Kunden, die in ein Geschäft gehen, werden zwischen den beiden zögern und nur eines davon wählen, nicht beide. Das Sortiment ist also ein Kompromiss, ein Trade-off zwischen der Erfassung einer größeren Nachfrage mit einem größeren Sortiment und dem Umgang mit der Kannibalisierung oder Substitution, die stattfindet.
Jedes Mal, wenn wir die Größe des Sortiments aufblähen, schaffen wir zusätzliche Komplexitäten. Für jedes einzelne Produkt, das dem Sortiment hinzugefügt wird, müssen wir das Produkt entwerfen und fertigstellen, schöne digitale Bilder für die E-Commerce-Anzeige erstellen und alle notwendigen Informationen sammeln. Wir müssen das Produkt beschaffen, produzieren und als eigenständige Referenz verwalten. Es können viele Prozesse erforderlich sein, um jedes einzelne hinzugefügte Produkt zu unterstützen. Es gibt eine gewisse Skaleneffizienz, aber wenn wir uns etwas wie tausend oder mehr Produkte ansehen, können wir erwarten, dass diese Skaleneffizienz schnell erschöpft ist. Jedes einzelne hinzugefügte Produkt verursacht lineare zusätzliche Kosten und liefert abnehmende Erträge. Es gibt jedoch auch viele Nichtlinearitäten, die wir später erkunden werden. Mit Nichtlinearitäten meine ich zum Beispiel MOQs (Mindestbestellmengen). Je größer das Sortiment ist, desto schwieriger wird es sein, große Mengen für jedes einzelne Produkt zu kaufen, was es schwierig macht, diese MOQs zu erreichen. Es ist immer möglich, die MOQ zu erreichen, aber wenn das Sortiment umfangreich ist, laufen wir mechanisch Gefahr, mit viel überschüssigem Lagerbestand zu enden, weil wir mehr bestellen mussten als das, was zur Erfüllung dieser MOQ-Beschränkungen erforderlich war. Es gibt viele Faktoren, die uns in Bezug auf das Sortiment einschränken.
Bei der Zusammenstellung eines Sortiments antizipieren wir eine gewisse Nachfrage nach diesen Produkten. Hier spielt ein selbstprophezeiender Effekt eine Rolle. Es ist, weil wir potenzielle Nachfrage sehen, dass wir ein Produkt erstellen, entwerfen und produzieren, das dann Nachfrage generiert. Es gibt starke selbstprophezeiende Effekte, wie zum Beispiel den Preis, bei dem ein niedrigerer Preis zu mehr Nachfrage führen kann, was größere Mengen ermöglicht, die auf Produktionsebene von den Skaleneffekten profitieren. Aufgrund von Skaleneffekten kann man zu einem günstigeren Preis produzieren und wiederum mehr Nachfrage generieren. Das Gleiche gilt in die entgegengesetzte Richtung.
Wir haben diese Spannung innerhalb des Sortiments. Je größer das Sortiment ist, desto mehr können wir die interne Nachfrage abdecken, was es attraktiver macht. Allerdings sind die Mengen für jedes einzelne Produkt umso kleiner, je größer das Sortiment ist, und somit sind die Skaleneffekte, die wir beim Versuch, diese Produkte herzustellen, genießen können, geringer. Dies ist das Gesetz von Angebot und Nachfrage - Wirtschaft 101.
Vor einem Jahrzehnt habe ich einen Kunden von Lokad, einem Mode-E-Commerce, bei Tests in diesem Bereich beobachtet. Die Frage, die getestet wurde, war, was passiert, wenn der Preis auf null geht? Wird die Nachfrage ins Unendliche steigen? Die überraschende Antwort war, sozusagen ja. Wenn der Preis auf null geht, steigt die Nachfrage signifikant an. Die Art und Weise, wie dieser E-Commerce es getestet hat, bestand darin, Produkte, die sie versehentlich erworben hatten, aufzustellen, und der allgemeine Konsens über diese Produkte war, dass sie aufgrund ihres schrecklichen Geschmacks, schlechter Farben und schlechter Qualität unverkäuflich waren. Es gab keine positiven Eigenschaften für diese Produkte, und sie glaubten, dass es buchstäblich keine Nachfrage nach ihnen auf dem Markt gab. Sie wollten jedoch diese Hypothese testen und beschlossen, die Produkte auf ihrer Website mit einem Einzelhandelspreis von null zu präsentieren. Die Kunden mussten immer noch Versandkosten bezahlen, aber das Produkt selbst war kostenlos. Überraschenderweise wurde fast alles liquidiert, was zeigte, dass die Nachfrage extrem große Mengen erreichen konnte, wenn der Preis signifikant reduziert wurde.
Es ist nicht so überraschend, wenn man über Mode nachdenkt. Selbst ein Unternehmen, das jährlich eine Milliarde umsetzt, erfasst nicht einmal ein Prozent des allgemeinen Modemarktes. Wenn Sie einen Preis haben können, der weit besser ist als der Rest der Konkurrenz, kann die beobachtete Nachfrage um ein oder zwei Größenordnungen größer sein als das, was Sie normalerweise erleben. Aus meiner Sicht ist die Preisgestaltung ein wesentliches Problem der Lieferkette. Die Entscheidung für einen höheren oder niedrigeren Preis wird einen tiefgreifenden Einfluss auf die Menge der beobachteten Nachfrage haben. Lieferketten müssen all diese Optionen nutzen, um den Wert zu maximieren, den sie durch das Unternehmen und die Marke generieren.
Jetzt, da wir unser Sortiment festgelegt haben, müssen wir entscheiden, wie wir es produzieren wollen. In diesem Beispiel gehe ich davon aus, dass das Unternehmen seine Produktion vollständig auslagert und sich hauptsächlich auf Zulieferer in Asien verlässt. Diese Wahl wird durch die Tatsache motiviert, dass es eine gängige Praxis für Modeunternehmen in Europa und Nordamerika ist.
Wir müssen anfangen, über Durchlaufzeiten nachzudenken. Die Gesamtdurchlaufzeit von Interesse, von der Erstellung von Bestellungen, die an einen Lieferanten weitergegeben werden, bis zum Empfang der Ware, beträgt etwa vier bis sechs Monate. Wenn wir uns jedoch nur die Transportzeit ansehen, dauert es etwa 30 bis 35 Tage, um Container per Schiff von China oder Vietnam nach Europa zu verschiffen. Die Transportzeit ist ein bemerkenswerter Teil der Durchlaufzeit, aber nicht der größte Teil.
Der Großteil der vier bis sechs Monate Durchlaufzeit ist erforderlich, damit der Lieferant seine eigenen Rohstoffe beschaffen und die Ware produzieren kann. An diesem Punkt der Reise haben wir ein Sortiment und müssen entscheiden, welche Mengen wir kaufen sollen. Das erste, worüber wir nachdenken müssen, sind Einschränkungen. In der Regel müssen wir mit MOQs (Mindestbestellmengen) konform sein, aber es gibt viele Arten von MOQs, und in der Regel können die meisten von ihnen gefunden werden. Zum Beispiel können wir ein MOQ auf Produktniveau haben, auf Variantenebene, das bis zur endgültigen Referenz mit den Variationen in Bezug auf Größe und Farben reicht. Wir können MOQs haben, die auf der Bestellebene gelten, bei denen Lieferanten beispielsweise sagen, dass Sie keine Bestellung aufgeben können, wenn sie insgesamt nicht mindestens 50.000 Stück beträgt. Es können auch anspruchsvollere MOQs sein, wie zum Beispiel, dass der Lieferant sagt, Sie können jede beliebige Farbe wählen, aber für jede Farbe, die Sie wählen, müssen Sie ein MOQ von 3.000 Metern Stoff in dieser Farbe haben. MOQs sind nicht nur ein Problem; es handelt sich um ein ganzes Spektrum von Einschränkungen.
Darüber hinaus haben wir Mengenrabatte, bei denen es Skaleneffekte gibt und der Lieferant einen sinkenden Stückpreis anbietet, je mehr die Menge zunimmt. Die Optimierung der Bestellung geht nicht nur darum, eine Variante und eine Menge zu haben; es gibt viele Dinge, die berücksichtigt werden müssen, und viele Kräfte, die im Spiel sind. Letztendlich möchten wir, dass all das die Kapazität des Netzwerks widerspiegelt, die Ware zu verkaufen, worüber wir gleich sprechen werden.
Sobald die Bestellung aufgegeben ist, hört das Problem nicht auf. Jetzt müssen wir über Versandwinkel nachdenken. Zum Beispiel könnte ein Unternehmen mehrere Lieferanten in der Nähe in Vietnam haben, und es könnte ein Interesse daran bestehen, die Produktion dieser Lieferanten vor dem Versand in Container zu konsolidieren. Anstatt jeden einzelnen Lieferanten volle Container senden zu lassen, können wir darüber nachdenken, die Produktion mehrerer Lieferanten vor dem Versand in Containern zu konsolidieren.
Wir müssen auch in Bezug auf Transportarten denken. In der Regel muss eine mittelgroße Modemarke wie die in unserem Beispiel den Großteil der Ware aus wirtschaftlichen Gründen per Schiff transportieren. Es ist jedoch möglich, bestimmte Artikel von höherem Wert per Luftfracht zu transportieren. Die Kosten, die den Lufttransport dominieren, sind das Gewicht, während es beim Seetransport das Volumen ist. Bei der Planung einer Sendung ergibt es manchmal Sinn, eine Mischung zu haben, bei der ein voller Container in etwa 30-35 Tagen per Schiff ankommt und ein Teil per Luftfracht früher verschickt wird. Es gibt viele Gründe, eine Mischung aus Transportarten zu wählen, wie z.B. die Lösung eines frühen Lagerbestands, mit dem das Unternehmen bereits konfrontiert ist, oder das frühe Testen des Marktes. Dies könnte den Verkauf des Produkts und dessen Präsentation im E-Commerce beinhalten, um die Nachfrage zu messen, oder einen Testlauf in den Geschäften selbst durchzuführen oder sogar Qualitätsprüfungen durchzuführen. Es gibt verschiedene Gründe, warum die Wahl einer Mischung aus Transportarten vorteilhaft sein kann.
Die Gesamtdurchlaufzeit beträgt in der Regel vier bis sechs Monate, was bedeutet, dass das Unternehmen bei seiner Planung sehr vorsichtig sein muss. Die meisten gekauften Produkte haben ihre eigene Saisonalität. Es ist beispielsweise sinnlos, einen Wintermantel im März anzukommen zu lassen; Sie möchten, dass der Wintermantel im September im Verteilungszentrum ankommt, damit er im Oktober im Geschäft sein kann. In Bezug auf die Planung sollte der Hersteller darüber nachdenken, ob alles auf einmal produziert und versendet werden soll oder ob, wenn die Menge es zulässt, schrittweise Container produziert und versendet werden sollen, je nachdem, was innerhalb des tatsächlichen Netzwerks produziert und verbraucht wird.
Eine weitere Überlegung ist die Verwendung von Masterpackungen. Eine Masterpackung ist eine einfache Idee, bei der eine Box eine Mini-Auswahl von Produkten enthält. In der Regel enthält eine Box viele Einheiten derselben Variante, wie z.B. 200 T-Shirts. Die Frage ist, ob eine Box, die eine Mini-Auswahl enthält, sinnvoll ist. Dies ist interessant, weil es Kosten für die Handhabung sparen kann, da die Box ohne Öffnen an das Verteilungszentrum geschickt und dann direkt an das Geschäft geschickt werden kann. Der Nachteil ist jedoch, dass wir mit Masterpackungen eine große Flexibilität verlieren, da sie ein stärkeres Bündel von Produkten erzeugen, das auf einmal an die Geschäfte geschickt werden muss.
Jetzt, da die Dinge gekauft und auf dem Weg sind, werden sie schließlich im eingehenden Verteilungszentrum ankommen. Die erste Entscheidung, die in Bezug auf das Verteilungszentrum getroffen werden muss, besteht darin, das Ziel für die Container zu bestimmen. Wir können entscheiden, Container an ein Verteilungszentrum in Deutschland zu senden, zwischen den beiden Verteilungszentren abwechseln oder einen Container an ein Verteilungszentrum senden und dann die überschüssige Menge auf das zweite Verteilungszentrum umverteilen. In Europa liegen die beiden Verteilungszentren etwa einen Tag Fahrtstrecke voneinander entfernt, also nicht sehr weit.
Dann gibt es die Frage des Cross-Dockings. Wenn Sie einen eingehenden Container haben, der Boxen enthält, die sowohl für die französischen als auch für die deutschen Verteilungszentren bestimmt sind, möchten Sie wirklich eine Cross-Dock-Operation durchführen. Was Sie nicht tun möchten, ist den Container in Ihrem Verteilungszentrum ankommen zu lassen, alle Boxen auszuladen, sie einzulagern und sie dann zurückzunehmen, um sie nach Deutschland zu versenden. Was Sie möchten, ist, während Sie entladen, alle Boxen direkt zu cross-docken, damit Sie sie sofort wieder versenden können und viele manuelle Operationen vermeiden können, bei denen die Box eingelagert und dann wieder herausgenommen werden müsste. Dies wäre die erste Operation, und Sie müssen das für jeden einzelnen eingehenden Container tun, denn auch wenn Sie anfangs dachten, dass dieser Container nur für dieses Verteilungszentrum bestimmt war, kann sich die Marktsituation geändert haben, und es besteht die Möglichkeit, eine Art Cross-Dock-Operation durchzuführen, um eine sofortige Neuausrichtung der Ware bei deren Ankunft durchzuführen.
Dann müssen Sie entscheiden, was Sie auspacken. Für die Qualitätskontrolle möchten Sie einige Artikel auspacken. Sobald Sie jedoch mit dem Auspacken der Ware beginnen, nimmt sie mehr Platz ein, und das muss berücksichtigt werden. Wenn Sie das nicht tun, kann die Produktivität beim Picken relativ gering sein, insbesondere für den E-Commerce, den Sie bedienen müssen. Typischerweise werden E-Commerce-Sendungen von einem der beiden Verteilungszentren in diesem Szenario aus durchgeführt. Natürlich müssen wir die Einschränkungen berücksichtigen, wie z.B. die Lagerkapazität des Verteilungszentrums, damit wir sicherstellen können, dass das Verteilungszentrum nicht kapazitätsmäßig überlastet wird, wenn wir zu einem bestimmten Zeitpunkt im Jahr aufgrund der Sammlung viele weitere Container senden und alle Ankünfte aus Asien bewältigen müssen.
Jetzt, da wir die Ware im Verteilungszentrum haben, müssen wir entscheiden, was wir pushen werden. Es gibt in der Regel einen anfänglichen Push für die Kollektion; es geht nur um Konsistenz. Eine neue Kollektion kommt mit einem neuen Thema, ein wenig Storytelling und vielleicht einigen Marketingaktionen, und wir brauchen etwas Konsistenz. Daher gibt es in der Regel einen anfänglichen Push zu den Geschäften. Hier geht es darum, dass viele Faktoren eine Rolle spielen. Die erste Idee besteht darin, die Attraktivität des Geschäfts zu steigern.
Zum Beispiel eine Anekdote von einem anderen Kunden vor einem Jahrzehnt: Wir hatten eine Diskussion, weil ich ein wenig überrascht war. Es stellte sich heraus, dass in jedem einzelnen Geschäft eine Einheit einer weißen Ledertasche beworben wurde. Das war für mich ein wenig überraschend, denn wenn ich mir das Verkaufsvolumen anschaute, dominierten braune oder schwarze Ledertaschen das Verkaufsvolumen bei weitem. Weiße Ledertaschen, die als sehr zerbrechlich wahrgenommen werden, hatten sehr geringe Verkaufsvolumina. Die Frage für mich war ein wenig rätselhaft: Warum wird in jedem einzelnen Geschäft eine Einheit der weißen Ledertasche beworben, obwohl die Volumina sehr gering sind? Die mir gegebene Antwort, die immer noch stark nachhallt, ist, dass, wenn alle Ledertaschen, die Sie haben, im Grunde braun oder schwarz sind, das Geschäft ein wenig traurig aussieht; es braucht einen Hauch von lebendiger Farbe, um sehr ansprechend zu sein. Das bedeutet, dass Sie sich entscheiden müssen, einige Produkte einzustellen, nicht weil sie verkauft werden, sondern nur weil sie in Bezug auf das Merchandising und die visuelle Wirkung wirklich die Attraktivität des Geschäfts steigern. Eine der Sorgen, die wir hier haben, ist, dass wir die Attraktivität maximieren wollen, damit die Kundschaft dazu verleitet wird, das Geschäft zu betreten.
Was wir wollen, ist sicherzustellen, dass es, sobald der Kunde das Geschäft betritt, eine hohe Servicequalität gibt. Basierend auf unserem Verständnis dieses Szenarios, wenn es um die Servicequalität geht, sprechen wir wirklich von Servicelevel? Ich würde sagen, überhaupt nicht. Eine Frau, die ein Geschäft betritt, hat sehr selten ein bestimmtes Produkt im Kopf. Sie mag einige Pläne, einige allgemeine Interessen und einige allgemeine Vorlieben haben, aber die Vorstellung, dass diese Person ein bestimmtes Produkt im Kopf hat, mag möglich sein, aber es ist nur sehr marginal. Im Geschäft, wenn ein Produkt nicht vorrätig ist, aber es viele gültige Alternativen gibt, ist das Problem des Ausverkaufs irrelevant. Noch schlimmer ist es, wenn die Person das Geschäft betritt und das Produkt, nach dem sie sucht, nicht vorhanden ist, weil das Produkt überhaupt nicht in das Sortiment aufgenommen wurde, werden Sie nie sehen, dass Sie ein Problem mit der Servicequalität haben. Wir müssen wirklich in Bezug auf die Servicequalität denken, aber wie wir gerade kurz gezeigt haben, hat diese Servicequalität fast nichts mit Servicelevels zu tun.
Also wollen wir eine gute Attraktivität, eine gute Servicequalität und dann gibt es noch alle finanziellen Treiber. Einige Produkte haben eine Marge; es gibt Gewinn, der durch den Verkauf dieser Produkte erzielt werden kann. Dann gibt es noch alle anfallenden Kosten: Lagerkosten, Working-Capital-Kosten und so weiter. Diese stellen alle Treiber dar, mit denen wir umgehen müssen. Wir haben auch eine ganze Reihe von Einschränkungen, die auf diesen anfänglichen Schub zutreffen. Zuerst haben wir die Kapazität des Geschäfts. Wie ich beschrieben habe, haben wir Geschäfte mit viel Umsatz, aber sie haben eine sehr begrenzte Bodenfläche. Es ist ein bisschen paradox: Die Geschäfte, in denen wir den meisten Bestand pushen möchten, sind auch die Geschäfte, in denen wir technisch gesehen nicht können. Umgekehrt haben wir am anderen Ende des Spektrums einige schwache Geschäfte mit vielen Quadratmetern, aber es wäre nicht vernünftig, tonnenweise Bestand zu pushen, nur weil das Geschäft nicht wirklich gut verkauft und nicht in der Lage sein wird, diesen Bestand zu liquidieren.
Dann haben wir natürlich den Plan, was wir pushen wollen, aber wir müssen berücksichtigen, was bereits im Geschäft ist. Zum Beispiel, wenn die vorherige Kollektion außergewöhnlich gut gelaufen ist und das Geschäft fast leer ist, möchten Sie vielleicht noch mehr Ware pushen, weil es sonst nicht attraktiv genug sein wird. Umgekehrt, wenn die vorherige Kollektion ein bisschen schlecht gelaufen ist und Sie tonnenweise Restbestände haben, haben Sie möglicherweise nicht einmal genug Platz in den Geschäften, um all die eingehende Ware unterzubringen. Wenn es um die Kapazität des Geschäfts geht, müssen wir bedenken, dass sie nicht nur von der Größe des Geschäfts abhängt, sondern auch von der Größe der Artikel. Zum Beispiel können Sie offensichtlich viele mehr T-Shirts in einem Geschäft lagern im Vergleich zu Wintermänteln, da eines viel sperriger ist als das andere. Die Kapazität im Geschäft hängt auch von der Art der Hardware ab, die Sie haben, um die Waren auszustellen. Dies funktioniert in beide Richtungen: Sie können eine Ausrüstung haben, die den Eindruck von Fülle vermittelt, was für schwache Geschäfte von großem Interesse ist, und einige Geschäfte können eine kompaktere Einrichtung für Geschäfte mit begrenztem Platz haben.
Dann haben wir den Routine-Push, auch als Geschäftsauffüllung oder Versand aus den Vertriebszentren bezeichnet. Zwischen dem Routine-Push des Geschäfts und dem anfänglichen Push des Geschäfts gibt es keine klar definierten Grenzen; es ist eher ein Spektrum. Am Anfang jeder Kollektion müssen Dinge gepusht werden, aber dann müssen sie aufgefüllt werden. Es ist eher ein Kontinuum als zwei radikal unterschiedliche Dinge. Nichtsdestotrotz, wenn wir über die Geschäftsauffüllung nachdenken, müssen wir die Lieferpläne berücksichtigen. In diesem Szenario haben wir ein Vertriebszentrum, das mehrere hundert Geschäfte bedient. Die Frage ist, ob es wirklich interessant ist, jeden einzelnen Laden jeden Tag zu bedienen. Es gibt Transportkosten für die Flotte von Fahrern, aber an jedem Tag, an dem tatsächlich eine Lieferung an einen Laden erfolgt, haben Sie höchstwahrscheinlich auch zusätzliche Kosten.
Der Grund dafür ist, dass zum Beispiel in Europa aufgrund des Verkehrs Lieferungen in der Regel früh am Tag erfolgen müssen. Die Lieferung wird ein oder zwei Stunden vor den Öffnungszeiten der Geschäfte erfolgen, was bedeutet, dass, wenn Sie beabsichtigen, an einem bestimmten Tag an einen Laden zu liefern, ein Mitarbeiter anwesend sein und für ein oder zwei zusätzliche Stunden bezahlt werden muss. Wenn derselbe Fahrer an 15 Geschäfte liefert, müssen Sie im Grunde genommen 10 Stunden zusätzliche Mitarbeiterkosten zu den Kosten hinzufügen, was in Bezug auf die Lieferkosten viel ausmachen kann. Diese Zeitpläne können vollständig dynamisch festgelegt werden; dies sind alle Supply-Chain-Optionen, die an jedem einzelnen Tag auf dem Tisch liegen.
Dann haben wir sowohl am Verteilungszentrum als auch auf Ladenebene Einschränkungen. Betrachten wir eine beliebige Lagereinheit, und wir müssen bedenken, dass alle Geschäfte um dieselben Lagerbestände konkurrieren, die sich derzeit im Verteilungszentrum befinden. Um Ihnen eine Vorstellung zu geben, nehmen wir an, wir haben ein schwaches Geschäft, das während des anfänglichen Schubs eine Einheit für eine Variante hatte. Nach 10 Wochen wurde diese eine Einheit gerade verkauft, sodass dieses schwache Geschäft technisch gesehen für diese eine Variante nicht mehr auf Lager ist. Im Verteilungszentrum haben wir zum Beispiel noch 10 Einheiten dieser Variante. Sollten wir sofort eine weitere Einheit an dieses schwache Geschäft senden, um dieses Lagerbestandsproblem zu lösen? Es ist nicht ganz klar, denn stellen Sie sich vor, dass wir zur gleichen Zeit ein starkes Geschäft haben, das drei Einheiten auf Lager hat. Das starke Geschäft ist nicht ausverkauft und kann im Moment nicht einmal mehr Lagerbestände aufnehmen. Es gibt drei Einheiten auf Lager, und das ist das Maximum, das sie unter Berücksichtigung des Rests dessen, was sie im Lager haben, aufnehmen können. Das Problem ist nun, dass dieses starke Geschäft möglicherweise jeden Tag eine Einheit desselben Produkts verkauft. Wenn wir eine dieser verbleibenden Einheiten aus dem Verteilungszentrum an das schwache Geschäft schicken, ist es sehr wahrscheinlich, dass diese Einheit 10 Wochen braucht, um verkauft zu werden. Schlimmer noch, diese Einheit könnte tatsächlich zu einem Rabattpreis verkauft werden, da wir uns am Ende der Saisonverkaufsperiode befinden werden. Wenn wir jedoch diese Einheit im Lager für die spätere Auffüllung für das starke Geschäft aufbewahren, haben wir eine gute Chance, diese Einheit innerhalb von zwei Wochen zu einem hohen Preis zu verkaufen. Sie sehen, alle Geschäfte konkurrieren, und das bedeutet, dass es nicht immer profitabel ist, Lagerbestandsprobleme zu lösen, da die Geschäfte um dieselben Bestände konkurrieren.
Wir müssen auch über Eingangs- und Ausgangsprobleme aus der Perspektive des Verteilungszentrums nachdenken. Am effizientesten ist es, eine sehr gleichmäßige Aktivitätsniveau zu haben. Wenn wir ein variables Aktivitätsniveau haben, müssen wir entweder den regulären Mitarbeitern Überstunden bezahlen, um mit einem Anstieg fertig zu werden, und wenn der Anstieg zu groß ist, müssen wir temporäre Arbeitskräfte einsetzen. Temporäre Arbeitskräfte sind nicht natürlicherweise teurer pro Stunde, obwohl sie teurer sein können als die reguläre Belegschaft. Sie sind jedoch in der Regel nicht so kompetent oder erfahren, und daher ist die Produktivität geringer. In Bezug auf die tatsächlichen Kosten kann dies aufgrund der geringeren Produktivität der temporären Arbeitskräfte viel teurer sein. Aus der Perspektive des Verteilungszentrums ist es interessant, ein völlig gleichmäßiges Aktivitätsniveau zu haben.
Aus Sicht der Geschäfte ist es auch interessant, ein relativ gleichmäßiges Empfangsniveau zu haben. Wenn wir an einem bestimmten Tag 20 Kisten senden, hat das Personal möglicherweise nicht die Kapazität und die Manpower, um all diese Produkte am Anfang des Tages auszustellen. Dies könnte zu einem ziemlich unordentlichen Geschäft führen, möglicherweise für mehrere Tage. Es ist von großem Interesse für die Geschäfte, die eingehenden Produkte etwas schrittweise zu erhalten. Die Treiber für die Auffüllung sind sehr ähnlich: Wir möchten den Reiz der Geschäfte erhalten, eine hohe Servicequalität aufrechterhalten und die finanziellen Treiber maximieren, das heißt die maximale Rentabilität bei gleichzeitiger Minimierung der Kosten. Die Treiber sind im Grunde genau die gleichen.
Als Randnotiz haben wir auch die Rückwärtslogistik, die im Gegensatz zur Vorwärtslogistik steht. Stellen wir uns eine Situation vor, in der das Distributionszentrum für eine bestimmte Variante keinen Bestand mehr hat, aber auf der E-Commerce-Plattform dieses Produkt immer noch sehr gut verkauft wird. Es könnte einige schwache Geschäfte geben, die noch einige Einheiten auf Lager haben und sich langsam bewegen. Vielleicht ist es interessant, den Bestand zurück zum Distributionszentrum zu bringen, damit er zum Beispiel über E-Commerce verkauft werden kann. Natürlich kostet es Geld, aber es ist wahrscheinlich besser, das Produkt zum vollen Preis über E-Commerce zu verkaufen, als bis zum Ende der Kollektion zu warten und einen 50%igen Rabatt auf das Produkt zu geben, damit es schließlich liquidiert wird. Wir können auch eine Menge Inter-Store-Inventurausgleich haben, insbesondere wenn ein paar Geschäfte physisch sehr nahe beieinander liegen. Zum Beispiel ist es in einer großen Stadt wie Paris oder Berlin sehr wahrscheinlich, dass es etwa fünf Geschäfte gibt, die nur ein oder zwei Kilometer voneinander entfernt sind. Es kann sehr interessant sein, eine minimale Neuausrichtung zwischen diesen Geschäften vorzunehmen, möglicherweise sogar ohne den Lieferweg des Distributionszentrums zu nutzen. Wenn etwas in einem Geschäft nicht vorrätig ist und in einem anderen Geschäft, das in der Nähe liegt, ein kleiner Überschuss für dasselbe Produkt vorhanden ist, ist es besser, den Bestand zu verteilen.
Wir haben bereits zuvor über die Preissetzung vor der Saison diskutiert, aber die Preissetzung im Allgemeinen bleibt zu jedem Zeitpunkt eine Option. Wir können viel Nachfragegestaltung betreiben. Zum Beispiel können wir zu jedem Zeitpunkt Promotionen durchführen. Mit Promotion meine ich das Wort im wörtlichen Sinne: etwas bewerben oder hervorheben. Sie können ein Produkt fördern, indem Sie es im Geschäft sichtbarer oder prominenter machen. Wenn wir feststellen, dass wir ein Problem mit einem Produkt haben, bei dem wir Gefahr laufen, einen gewissen Überbestand zu haben, könnte es eine gute Zeit sein, das Produkt zu bewerben. Es besteht auch die Möglichkeit, einige Bundles anzubieten, zum Beispiel “kaufen Sie zwei, erhalten Sie das dritte kostenlos” oder komplexere Angebote. Wir können sogar Flash Sales machen, insbesondere wenn ein Kundenbindungsprogramm vorhanden ist, mit dem Sie direkt gezielte Angebote an Kunden machen können.
Aus meiner Sicht handelt es sich hierbei auch um ein sehr großes Supply-Chain-Problem, da es darum geht, dass Sie ursprünglich eine Vorlaufzeit von vier bis sechs Monaten hatten, was sehr lang ist. Mode ist sehr unberechenbar, daher müssen Sie diese Unberechenbarkeit berücksichtigen. Sie können versuchen, die zukünftige Nachfrage genau vorherzusagen, aber es wird höchstens vage sein. Was auch immer Sie tun können, um die Bereiche zu mildern, in denen Sie falsch liegen, kann ein sehr leistungsstarker Supply-Chain-Mechanismus sein.
Offensichtlich gibt es die Praxis, Saisonendverkäufe durchzuführen, bei denen das Ziel darin besteht, das Volumen der Verkäufe aus der festen Menge an Lagerbestand, den Sie haben, zu maximieren. Sie hoffen, es mehr oder weniger liquidiert zu haben, um Platz für die nächste Kollektion in Ihren Geschäften zu schaffen. Hier müssen wir Kundenverhalten und -wahrnehmungen berücksichtigen, die ein zweischneidiges Schwert sind. Auf der positiven Seite schafft der Kauf eines Produkts von der Marke Loyalität zur Marke. Je mehr Sie von einer Marke kaufen, desto weniger kaufen Sie von konkurrierenden Marken, das ist sehr gut. Das Problem ist jedoch, dass Sie jedes Mal, wenn Sie einen Rabatt geben, insbesondere am Ende der Saison, eine Gewohnheit des Kaufens zu einem reduzierten Preis schaffen. Der Kunde, der gerade ein Produkt mit 50% Rabatt gekauft hat, könnte für die nächste Saison damit beginnen, bis zum Ende der Kollektion zu warten, um erneut von dem Rabatt zu profitieren. Wenn wir uns über diese Marke hinaus in den gehobenen Markt bewegen, zum Beispiel im Bereich Soft Luxury, würden die Marken typischerweise niemals Rabatte gewähren, genau wegen dieses Problems. Hier haben wir eine Marke im mittleren Marktsegment, und sie müssen auf diesen Mechanismus zurückgreifen. Es ist durchaus profitabel, dies zu tun, aber wir müssen beide Aspekte des Problems berücksichtigen. Es handelt sich um eine Optimierung des Supply-Chain-Trade-offs, um dies zu unserem besten Interesse zu nutzen.
Als Übergangsnotiz gab es in der Vergangenheit Einschränkungen, wie häufig Sie den Preis Ihrer Produkte ändern konnten. Im E-Commerce können Sie den Preis eines Produkts an jedem beliebigen Tag ändern. In einem physischen Geschäft hingegen ist in der Regel Arbeitskraft erforderlich, wenn Sie alle Ihre Produkte neu kennzeichnen möchten. In jüngster Zeit sind elektronische Preisschilder aufgetaucht, mit denen Sie Ihre Produkte so oft neu bepreisen können, wie Sie möchten. Selbst wenn dies derzeit nicht übermäßig häufig der Fall ist, werden diese Optionen in zehn Jahren noch häufiger vorkommen, da die Marke keine Mitarbeiter mehr bezahlen muss, um Produkte neu zu kennzeichnen, wann immer sie den Preis ändern möchten.
Wir haben bereits eine Stunde überschritten und es gibt noch viele andere Elemente zu behandeln, daher werde ich in diesem Vortrag nicht genügend Zeit haben, um alles anzusprechen. Insbesondere habe ich den E-Commerce-Aspekt kaum berührt. Der Mode-E-Commerce verdient eine eigene Diskussion. Lassen Sie uns kurz einige der Probleme erwähnen, die wir noch nicht behandelt haben, wie z.B. Rücksendungen. Zum Beispiel können wir in Deutschland im Mode-E-Commerce problemlos mit 50% Rücksendungen rechnen, sodass jeder zweite online gekaufte Artikel an die Marke zurückgeschickt wird. In Frankreich liegt der Prozentsatz aufgrund kultureller Unterschiede mit etwa 10% deutlich niedriger. Dies hat einen tiefgreifenden Einfluss darauf, wie Sie Ihre E-Commerce-Operationen organisieren und optimieren.
Wenn Sie E-Commerce betreiben, können Sie “nackte Verkäufe” tätigen, d.h. Sie müssen das Produkt nicht physisch auf Lager haben, um es zu verkaufen. Wenn das Produkt in einem Container ankommt, können Sie bereits mit dem Verkauf beginnen, vorausgesetzt, Sie sind transparent hinsichtlich der geschätzten Ankunftszeit für Ihren Kunden. Sie möchten keine Lieferung in zwei Tagen versprechen, wenn es vier Wochen dauert, bis sie eintrifft. Dennoch können Sie das Produkt bereits verkaufen, bevor der Lagerbestand vorhanden ist.
Dann gibt es den Showrooming-Effekt, bei dem Kunden Produkte in einem Geschäft sehen und das Produkt und die Passform wirklich mögen, aber lieber eine andere Farbe hätten. Sie können sich vor Ort entscheiden, aber tatsächlich online kaufen. Umgekehrt gibt es das Szenario, dass ein Kunde online kauft und die Lieferung im Geschäft erhält, nur um das Produkt sofort zurückzugeben, falls es nicht passt, und sicherzustellen, dass er das genaue Produkt erhält, das er sucht.
Es gibt auch andere Kanäle, die von dieser Diskussion ausgeschlossen sind, wie z.B. Online-Marktplätze, auf denen die Marke ihre Produkte verkaufen könnte, oder der Großhandel, bei dem die Marke ihre Produkte an andere B2B-Kunden verkauft, die ihre eigenen separaten Einzelhandelsketten haben. Es könnte auch Drittanbieter-Verkaufsstellen geben, die in gewissem Maße gemeinsam von der Marke und einem Drittanbieterunternehmen verwaltet werden. Ein weiterer Aspekt, der vorerst beiseite geschoben wurde, sind die Feinheiten im Zusammenhang mit Franchise-Unternehmen. Typischerweise haben Modeeinzelhandelsnetzwerke sowohl einen Teil des Netzwerks, den sie direkt besitzen, als auch einen Teil, der unabhängig von Franchisenehmern betrieben wird. Je nach Aufbau kann es mehr oder weniger Spielraum für die Franchisenehmer geben, ihre eigenen Lager- und Preisentscheidungen zu treffen. Die Behandlung dieser Aspekte würde jedoch viele andere Fragen aufwerfen, die wir vorerst beiseite lassen werden.
Zusammenfassend haben wir heute eine ziemlich umfangreiche Liste von entscheidungsbasierten Optimierungen der Supply Chain behandelt. Wir haben Entscheidungen im Zusammenhang mit Sortimentsplanung, Einkauf, Suche nach den richtigen Versandmethoden, Umgang mit Wareneingang im Distributionszentrum, dem initialen Schub und der anschließenden Auffüllung sowie preisbezogenen Problemen diskutiert. Wir können sehen, dass all diese Entscheidungen in der Supply Chain vollständig miteinander verflochten sind. Zum Beispiel hat eine anfängliche Sortimentsplanungsentscheidung einen tiefgreifenden Einfluss auf den Einkauf, der wiederum den initialen Schub und die Auffüllung, die Servicequalität, Überbestände und die Rabatte am Ende der Saison beeinflusst.
Diese Verflechtung ist das Wesen eines der Prinzipien, die in dem Vortrag über die quantitativen Prinzipien der Supply Chain eingeführt wurden. Wenn wir versuchen, diese Probleme lokal zu lösen, verschieben wir die Probleme nur, wir lösen sie nicht. Zusammenfassend sollten wir aufgrund unseres Verständnisses dieser Fallstudie äußerst skeptisch gegenüber dem Ansatz der Teile-und-herrsche-Methode sein, da er aufgrund dieser Verflechtung fast garantiert am Ziel vorbeigeht. Wir sollten sehr skeptisch sein gegenüber der Art der funktionalen Zerlegung des Prozesses. Wenn wir zum Beispiel sagen, dass wir einen Prognoseplan haben und dann die sequenzielle funktionale Zerlegung des Prozesses optimieren, widerspricht dies völlig unserem Verständnis des Problems selbst und der Verflechtung, die wir für all diese Entscheidungen beobachtet haben.
Dies schließt unsere Diskussion über die erste Fallstudie zur Supply Chain ab, und in zwei Wochen, am gleichen Wochentag und zur gleichen Uhrzeit, werde ich den nächsten Vortrag über experimentelle Optimierung halten. Dies ist unsere Reise, um wissenschaftliche Methoden für die Supply Chain zu finden oder zumindest etwas, das eine solide Grundlage für die vorhersehbare und kontrollierte Verbesserung von Supply Chains bieten kann.
Nun werde ich mir die Fragen ansehen.
Frage: Mikro-Fulfillment-Zentren werden in den dicht besiedelten Städten Asiens benötigt, wo der Platz begrenzt ist und die Bestellabwicklung sehr schnell erfolgen muss (Lieferung in 3 Stunden). Unternehmen verlieren Effizienz bei mehrstöckigen Distributionszentren. Wie kann man die Effizienz der Lagerhausbetriebe für mehrstöckige, mehrstufige Mikro-Verteilungszentren mit Aktivitätsbetrieb und maßgeschneiderter Lagerverwaltungssoftware basierend auf Prozess und Layout verbessern?
Das ist ein sehr interessanter Aspekt, der in dieser Fallstudie nicht behandelt wurde, da ich mich auf eine europäische Einrichtung konzentriert habe. Was Sie beschreiben, unterstreicht die Bedeutung des Verständnisses des Problems. Wenn wir zum Beispiel ein mehrstöckiges Mikro-Verteilungszentrum haben, ergeben sich viele zusätzliche Optionen. Wo sollten wir die Produkte platzieren, wenn wir sie erhalten, auf welcher Etage? Die Topologie des Gebäudes wird immer wichtiger, insbesondere wenn es sich um ein Gebäude handelt, das ursprünglich nicht als Verteilungszentrum konzipiert wurde.
Heute werde ich nicht auf die tatsächlichen Lösungen eingehen, aber ich würde sagen, wenn wir uns an diese Idee der Fallstudien zur Supply Chain halten wollen, müssen wir zunächst die Kräfte charakterisieren, die im Spiel sind, und die Probleme, mit denen wir konfrontiert sind. Wenn es sich zum Beispiel um eine sehr kleine Einrichtung handelt, sind wir möglicherweise in der Anzahl der Personen, die wir tatsächlich in das Gebäude stellen können, eingeschränkt. Irgendwann gibt es abnehmende Erträge, wenn wir mehr Arbeitskräfte zu einem Mikro-Verteilungszentrum hinzufügen, da möglicherweise nicht genügend Platz für die Zirkulation von Personen vorhanden ist. In diesem Fall sollten wir vielleicht darüber nachdenken, die Lagerung anders zu organisieren, den Menschen dabei zu helfen, Artikel leichter zu finden, oder das genaue interne Layout neu zu bewerten. Eine andere Möglichkeit könnte darin bestehen, eine Nachtschicht einzurichten, die sich darauf konzentriert, den Bestand innerhalb des Mikro-Verteilungszentrums neu zu organisieren, damit das Tages-Team produktiver sein kann. Das Hauptziel dieses Vortrags ist es nicht, die genauen Lösungen zu diskutieren, sondern unser Verständnis des Problems zu erweitern. Bleiben Sie dran für spätere Vorträge, in denen wir möglicherweise tiefer in potenzielle Lösungen eintauchen.
Frage: Was halten Sie von bestehenden Lösungen zur Optimierung des Mehr-Ebenen-Inventars, insbesondere in Verbindung mit der Nachfrageerfassung?
Ich habe eine Folge von Lokad TV über die Nachfrageerfassung produziert, und ich kann definitiv sagen, dass es im Wesentlichen Unsinn und ein Marketing-Buzzword ohne Substanz ist. Wenn Sie die Schlüsselwörter “Nachfrageerfassung” sehen, können Sie sicher sein, dass der Anbieter wenig Verständnis für das Thema hat. Wenn Sie einen Beweis dafür haben möchten, empfehle ich Ihnen, die Folge zur Nachfrageerfassung anzusehen, die wir vor einigen Monaten auf Lokad TV produziert haben.
Was bestehende Lösungen zur Optimierung des Mehr-Ebenen-Inventars betrifft, müssen wir zunächst die Definition des Problems und seine Eigenschaften untersuchen. Die meisten Entscheidungen bei der Mehr-Ebenen-Optimierung müssen nicht in Echtzeit getroffen werden. Für die heute diskutierte Fallstudie mussten fast keine Entscheidungen in Echtzeit getroffen werden. Die meisten bestehenden Lösungen zur Optimierung des Mehr-Ebenen-Inventars sind softwaretechnisch auf relationale Datenbanken ausgerichtet, die auf Echtzeit-Transaktionalität ausgelegt sind. Echtzeit-Transaktionalität ist jedoch für die meisten Entscheidungen, die in der Supply Chain-Optimierung getroffen werden, nicht erforderlich.
In dieser Fallstudie diskutieren wir nicht wirklich eine Mehr-Ebenen-Supply Chain, sondern vielmehr eine Zwei-Ebenen-Supply Chain. Benötigen wir für die meisten der besprochenen Entscheidungen Echtzeit-Entscheidungsfindung? Absolut nicht. Wir benötigen Transaktionalität, wann immer wir ein Produkt verkaufen oder Bestände im Vertriebszentrum bewegen, aber darum geht es nicht bei der Supply Chain-Optimierung. Wenn Sie sich also bestehende Software zur Optimierung des Mehr-Ebenen-Inventars ansehen, würde ich Sie fragen: Schauen Sie sich das Problem an, so wie wir es heute mit der Persona gemacht haben, und prüfen Sie, ob die grundlegenden Designentscheidungen, die in die Software eingeflossen sind, mit dem Problem übereinstimmen oder ob sie völlig gegensätzlich sind. Meiner Meinung nach haben die meisten Softwareprodukte, die Sie auf dem Markt für die Optimierung des Mehr-Ebenen-Inventars finden, Designs, die dem eigentlichen Problem, das sie lösen sollen, völlig entgegenstehen. Sie können dies mit einem einfachen Lackmustest feststellen: Fragen Sie den Anbieter, ob er eine SQL-Datenbank verwendet. Wenn die Antwort ja lautet, wissen Sie, dass die Software bezüglich des Problems falsch konzipiert ist, und Sie können diesen Anbieter ausschließen und zum nächsten übergehen.
Frage: Wenn wir eine Persona erstellen, auch wenn sie sehr realistisch aussieht, handelt es sich um ein Gedankenexperiment. Wie können wir Datensätze generieren, um ihre Dynamik zu untersuchen?
Die Erzeugung realistischer synthetischer Datensätze ist äußerst schwierig. Bei Lokad haben wir es versucht, insbesondere weil wir einige Beispieldatensätze zur Verfügung haben, und es hat uns viel Mühe gekostet, diese zu erstellen. Der einfachste Weg, einen Beispieldatensatz zu erstellen, besteht darin, echte Daten zu verwenden und sie zu anonymisieren.
Diese Frage ist sehr relevant und berührt den Punkt, den ich in der vorherigen Vorlesung besprochen habe. Die Art und Weise, wie ich diese Persona entwickelt habe, ist so, dass sie zwar realistisch klingt, aber auch leicht widerlegt werden kann. Zum Beispiel könnte eine Modemarke sagen, dass sie 500 Geschäfte, aber 100 Vertriebszentren hat oder dass sie nur 50 Varianten anstelle von 10.000 hat. Ein Supply Chain-Direktor könnte einwenden und sagen, dass das von mir dargestellte Problem für ihre Modemarke nicht existiert, da sie aus China importieren und die Lieferungen direkt an die Geschäfte ohne Vertriebszentren erfolgen.
Die von mir vor einigen Wochen vorgestellte Persona-Methodik kann nicht als korrekt nachgewiesen werden, ist aber maximal offen, um leicht widerlegt zu werden. Dies ist ein qualitativer Ansatz, und leider ist das die Grenze dieser Perspektive. Sie kann potenziell mit einem synthetischen Datensatz angereichert werden, aber das ist eine sehr schwierige Aufgabe. Dadurch würde der Ansatz anfälliger für quantitative Studien. Verzweifeln Sie jedoch nicht, denn heute habe ich eine sehr qualitative Perspektive eingenommen. In zwei Wochen werden wir eine Methode zur quantitativen Erkenntnis und Wissensgewinnung über die Supply Chain diskutieren. Genau darum geht es bei der experimentellen Optimierung.
Frage: Würde es Paris nicht helfen, ihre Bestandsoptimierung auf der Vertriebsebene weiter zu verbessern, wenn sie Geschäfte mit geringeren Umsätzen, wie Vorstadtläden, als Pseudo-Vertriebszentren (DCs) nutzen würden? Was denken Sie darüber?
Nun, das Problem ist sowohl ja als auch nein. Das Problem ist, dass diese Geschäfte vollständig auf die Ausrüstung verzichten, die Vertriebszentren haben. Vertriebszentren sind buchstäblich große, komplexe Maschinen. Sie verfügen über Förderbänder, Verpackungsmaschinen und Tonnen von anderer Ausrüstung, die sie zur Organisation von Sendungen nutzen können.
Das Problem bei diesen kleineren Geschäften ist, dass sie typischerweise mitten im Nirgendwo liegen und daher nicht unbedingt in der Nähe einer Autobahn sind. Dies macht es nicht zum praktischsten Ort, um ihn als Hub zu nutzen. Darüber hinaus gibt es möglicherweise nichts, was im Geschäft wirklich für Vertriebszwecke vorbereitet ist. In Bezug auf Quadratmeter ist es billiger als ein großes Geschäft, aber es ist bei weitem nicht so billig wie ein Vertriebszentrum, das typischerweise neben einer Autobahn, buchstäblich mitten im absoluten Nirgendwo, liegt. Der Preis pro Quadratmeter in Vertriebszentren ist sehr niedrig.
Diese kleineren Geschäfte haben einen niedrigeren Preis pro Quadratmeter als große Geschäfte, aber wir sprechen immer noch von einem Gebiet mit bescheidener kommerzieller Attraktivität. Der Preis pro Quadratmeter ist immer noch beträchtlich. Wenn Sie nur industrielle Operationen durchführen möchten, würden Sie es vorziehen, dies an einem Ort zu tun, an dem der Quadratmeter fast nichts wert ist.
Damit sind alle Fragen, die ich heute habe, abgeschlossen. Vielen Dank an das Publikum, und es wird mir ein Vergnügen sein, Sie in zwei Wochen für die nächste Vorlesung wiederzusehen. Auf Wiedersehen!
