00:51 Introducción
02:14 Novedad
03:32 La historia hasta ahora
05:16 La definición breve (recapitulación)
07:00 Creando una persona de supply chain (recapitulación)
08:50 Paris, una visión general de 10,000 pies
16:18 Planificación de rango 1/3
19:25 Planificación de rango 2/3
21:18 Planificación de rango 3/3
25:08 Precios de pretemporada
29:27 Compras
38:12 Centro de distribución de entrada
41:36 Empuje “inicial” en la tienda
47:51 Empuje “rutinario” en la tienda
56:02 Precios en temporada
01:00:59 Otros elementos - limitaciones de esta personae
01:04:16 Conclusión
01:06:42 Próxima conferencia y preguntas de la audiencia
Descripción
Paris es una marca de moda ficticia europea que opera una gran red minorista. La marca se dirige a mujeres y se posiciona como relativamente asequible. Si bien la línea de diseño es relativamente clásica y sobria, el principal impulsor del negocio siempre ha sido la novedad. Se utilizan múltiples colecciones al año para impulsar oleadas de nuevos productos. Empujar el producto correcto, en el momento adecuado, al precio adecuado y con la cantidad de stock adecuada es uno de los desafíos principales.
Transcripción completa
Hola a todos, bienvenidos a esta serie de conferencias sobre supply chain. Soy Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad, y hoy presentaré “Personas de Supply Chain de Paris”. Para aquellos de ustedes que están viendo la conferencia en vivo, pueden hacer preguntas en cualquier momento a través del chat de YouTube. No estaré leyendo el chat durante la conferencia, sin embargo, al final de la conferencia, volveré al chat y haré todo lo posible para responder las preguntas que encuentre allí.
El tema de interés para nosotros hoy es la supply chain y la moda, o más precisamente, qué puede hacer la supply chain por la moda. Siempre que abro libros de supply chain, generalmente encuentro algo así como cinco líneas por párrafo para discutir realmente los desafíos específicos a los que nos enfrentamos. Luego, el libro continúa discutiendo la solución o, yo diría, un ingrediente de la solución. La solución podría ser algo como el pronóstico de series de tiempo o el open to buy o snop. Pero realmente, cuando tenemos este tipo de desequilibrio entre el lado del problema y el lado de la solución, reflexiono sobre el desequilibrio y si tenemos una adecuación real de las soluciones que se están proponiendo con respecto al problema.
Ese será el punto principal del personal que discutiremos hoy. Paris, una marca de moda femenina, se analizará en detalle a continuación. El problema será analizar el tipo de problemas que se pueden encontrar en la moda.
El desafío para mí es hacer una presentación que tenga sentido. Si simplemente enumero un catálogo gigantesco de todos los problemas a los que se enfrentan las empresas de moda, probablemente terminaré con algo que apenas tiene sentido.
Entonces, la forma en que he decidido abordar este ejercicio es tomar el ángulo de la novedad. La moda en su esencia está impulsada por la novedad, y la moda en sí misma es un fenómeno sutil y anual donde siempre es un poco lo mismo pero siempre es un poco diferente también. El punto de esta conferencia no será una conferencia sobre la moda en sí y su dinámica, sino más bien sobre cómo esta dinámica se articula con los cambios en la supply chain a los que nos enfrentamos.
La forma en que propongo recorrer todas las series de problemas a los que se enfrentan muchas empresas de supply chain es recorrer el ciclo de vida del producto en sí. Esto es exactamente lo que haremos para recorrer el ciclo de vida de los productos que son diseñados, producidos, etc. por Paris, esta empresa ficticia.
Hasta ahora, esta conferencia es la segunda conferencia del segundo capítulo de esta serie mundial de conferencias de supply chain. El plan mundial está disponible en línea para aquellos que estén interesados. Ya hemos concluido el primer capítulo, que fue un prólogo donde di mis opiniones generales sobre la supply chain, tanto como campo de estudio como práctica. Lo que hemos visto en este primer capítulo es que la mejora de la supply chain es esencialmente un problema complejo, en oposición a los problemas simples. La metodología es realmente de gran importancia, y como regla general, la mayoría de las metodologías ingenuas simplemente fallan cuando se trata de la supply chain, debido a su naturaleza compleja. En la conferencia anterior, discutimos la supply chain desde un ángulo cualitativo, e introduje la noción de personas de la supply chain. Si no has visto la primera conferencia, la conferencia de hoy tendrá más sentido una vez que la hayas visto. Sin embargo, proporcionaré un breve resumen para asegurarme de que no estés completamente perdido si estás viendo esta conferencia sin haber visto la anterior. En esta segunda conferencia, profundizaremos en los aspectos específicos de la gestión de la supply chain en la industria de la moda.
Para resumir, propuse definir la supply chain como el dominio de la opción en presencia de la variabilidad al gestionar los flujos de bienes físicos. En lo que sigue, utilizaremos esta definición para establecer qué constituye un problema relevante de la supply chain. Con opción, me refiero a decisiones bien definidas que son estrechas en alcance. Por ejemplo, una decisión de mover una unidad de un producto determinado desde un centro de distribución a una tienda hoy es claramente una decisión bien definida con un alcance estrecho. Por otro lado, una decisión de cambiar el logotipo de la empresa tendría muchas ramificaciones y requeriría una creatividad significativa, desafiando la identidad visual de la marca.
La idea de la persona de la supply chain es transmitir conocimientos de la supply chain en un formato que idealmente posea atributos científicos. Una persona representa una empresa ficticia, con dos aspectos clave: es ficticia por necesidad para evitar los problemas asociados con la discusión de empresas reales y sus problemas específicos; y se centra en el lado del problema, en lugar de en las soluciones, para evitar conflictos de interés que puedan surgir al abogar por una solución sobre otra. Al centrarnos en el problema, podemos eliminar los conflictos de interés y concentrarnos en los aspectos más relevantes de la supply chain.
En esta conferencia, examinaremos la persona de la supply chain para “Paris”, una marca ficticia de moda femenina que opera una red minorista bastante grande. En esta diapositiva, he reunido una serie de KPI para que tengas una idea de la empresa de la que estamos hablando. Ten en cuenta que todo esto es ficticio e inventado. Te daré unos segundos para leer la diapositiva y captar la esencia de esta empresa.
Discutamos estos números y por qué los elegí en particular. Los 1.000 millones de euros de facturación anual son característicos de la escala que representan las marcas que se encuentran con más frecuencia en los centros comerciales de Europa y América del Norte. También caracteriza a un cierto conjunto de problemas. Si estuviéramos mirando empresas con 10.000 millones de euros al año, probablemente estaríamos mirando a gigantes mundiales, que con frecuencia están bastante verticalmente integrados, a diferencia de Paris. Por el contrario, si estuviéramos mirando a una empresa con una facturación de 100 millones de euros, probablemente sería un especialista con un enfoque específico para atacar el mercado, alejándose de la marca de moda convencional que estamos tratando de capturar con esta persona.
El 3% de EBITDA refleja la realidad de que la moda es un mercado difícil con márgenes relativamente bajos. Esto es interesante para nosotros porque demuestra que la gestión de la supply chain es significativa. Por ejemplo, si puedes aumentar el EBITDA en solo un 1%, has aumentado el beneficio en un tercio. El margen bruto inicial del 50% sobre el precio del catálogo y el descuento del 20% son relativamente representativos de lo que se observa en este mercado. Los productos tienen un margen considerable cuando se venden inicialmente, pero la empresa no es tan rentable debido a las ventas de fin de temporada y los descuentos sustanciales que se ofrecen al final de cada colección.
Supongo que el comercio electrónico está presente, representando el 10% del volumen. La tienda de comercio electrónico es la tienda más grande de la red, pero esta persona no se trata de una empresa de comercio electrónico. Si habláramos de una empresa de comercio electrónico, esa sería otra persona. Suponemos que la empresa surgió a finales del siglo XX y no era nativa digital. El comercio electrónico es más bien una idea tardía que surgió más tarde y ha crecido rápidamente, pero aún no es dominante. El canal principal consiste en las 1.000 tiendas, que son dominantes en este escenario. Si tienes 1.000 tiendas para mil millones de euros de facturación, el ingreso anual promedio de la tienda es de un millón de euros. Estas tiendas son boutiques, no supermercados, lo cual es común en el mundo de la moda de mercado medio.
La tienda mediana probablemente tiene una facturación de solo medio millón de euros al año. En una empresa como Paris, típicamente encuentras tiendas de poder que son pequeñas en términos de metros cuadrados pero están ubicadas excepcionalmente bien. Estas tiendas pueden estar ubicadas en estaciones de tren o áreas concurridas de ciudades de alto perfil. Por otro lado, hay tiendas suburbanas que son más grandes en términos de metros cuadrados pero tienen volúmenes de ventas más bajos. Curiosamente, las tiendas que más venden también son las más pequeñas. Volveremos a esta dinámica más adelante.
La empresa tiene dos centros de distribución, uno en Francia y otro en Alemania, y opera en seis países. Aunque relativamente concentrada en términos de geografía, la empresa presta servicios a un territorio que abarca mil kilómetros. Un centro de distribución atiende a varias cientos de tiendas, una proporción comúnmente encontrada en la industria de la moda pero diferente de lo que encontrarías en hipermercados, por ejemplo.
En cuanto a las ofertas, estamos hablando de 1.000 productos distintos en cualquier momento dado, atendidos por la red. Es esencial diferenciar entre productos y variantes, que incluyen combinaciones de tamaño y color. Cuando pasas de productos a variantes, inflas el número de referencias en un orden de magnitud. Suponiendo que hay cuatro colecciones al año en moda femenina, aproximadamente dos tercios de los productos son nuevos en cada colección, y un tercio son continuaciones de ofertas anteriores. Si estuviéramos hablando de moda masculina, la proporción de novedad sería ligeramente menor. La mayoría de los productos de cada colección nunca se han vendido antes, aunque los productos de moda siempre son variaciones de algún tipo con respecto a lo que se hizo anteriormente.
Comencemos el viaje del ciclo de vida del producto con la planificación de la gama. Al comienzo de una colección, puede haber una lista de ideas estilísticas o estilos. Cuando digo 50 estilos, no es un número exacto, sino más bien la idea de que tenemos unas pocas docenas de ideas de diseño, no cientos. Estas ideas conformarán el tema de la colección.
Basándonos en estas 50 ideas estilísticas aproximadamente, se inflarán gradualmente para crear las 10.000 variantes que tenemos al final al construir todo el surtido. La propuesta que tengo para ti es que la transición de esas 50 ideas estilísticas a las 10.000 variantes que representan el surtido es, en gran parte, un problema de la cadena de suministro. No quiero negar el hecho de que puede haber una gran habilidad de diseño necesaria para derivar un producto de una idea estilística. Lo que estoy diciendo es que claramente hay un punto en el que el problema de la planificación de la gama se convierte en un problema de la cadena de suministro.
Por ejemplo, al final del proceso, tenemos que decidir todos los tamaños que querremos tener. Podríamos decidir que para cada producto, tenemos toda la gama de tamaños, o tal vez no. Tal vez algunos productos no justifiquen tener siete tamaños diferentes y solo tendrán tres. Hay muchas opciones sobre la mesa, y la cadena de suministro se trata de dominar esta opción. Decidir los detalles de las opciones no es solo una cuestión de pura creatividad; tienes que adaptarte a tu mercado y equilibrar la oferta y la demanda.
Se podrían decir cosas similares sobre los colores. El diseño tendrá mucho que decir sobre la elección de los colores, pero al final, tenemos que decidir para cada producto si tenemos un color, dos colores o veinte. No es solo una cuestión de diseño; hay una cuestión de equilibrar la oferta y la demanda.
Como regla general, queremos centrarnos en el lado problemático de las cosas, pero haré un pequeño salto hacia una solución citando un artículo de investigación reciente de Facebook. El artículo discute la inspiración de diseño a partir de redes generativas. El equipo de Facebook construyó un programa de software capaz de generar dinámicamente nuevos diseños basados en un conjunto de datos de imágenes de moda. Eso es muy interesante porque, si volvemos a la idea de la planificación de rangos y comenzamos con ideas estilísticas, vemos que no es ciencia ficción pensar que se puede hacer una gran cantidad de trabajo de manera profundamente automatizada y optimizada, incluso volviendo a la generación real de nuevos estilos. En particular, hay otras publicaciones que no discutiré hoy, explicando cómo se han logrado éxitos en la realización de transferencias de estilo. Es posible tomar una camiseta, identificar el tipo de estilo en términos de patrón y luego transferirlo automáticamente y aplicar el mismo estilo, digamos, a un vestido. Esto es fascinante porque de repente, cosas que parecían pertenecer solo al ámbito del diseño puro y la creatividad se convierten en opciones que se pueden explotar a voluntad con la infraestructura adecuada en su lugar, como el software para hacer este trabajo por nosotros.
El punto que quería discutir es que hay una buena parte del trabajo de planificación de rangos que debería considerarse como un problema de cadena de suministro porque es solo una cuestión de aprovechar las opciones sobre la mesa. Ahora, ¿cuáles son los impulsores que definen un surtido bueno o malo? Tenemos que analizar los impulsores, y el primer impulsor es la cobertura extensiva. Cada nuevo producto agregado al surtido brinda la oportunidad de complacer a una fracción adicional de la clientela que se puede capturar a través de un surtido ampliado. Entonces, intuitivamente, un surtido más grande captura una parte más grande de la demanda.
Sin embargo, también tenemos un efecto de rendimientos decrecientes porque, por cada producto introducido, habrá algún tipo de canibalización. Por ejemplo, si introduces un vestido negro, probablemente habrá demanda para él. Pero si introduces un segundo vestido negro con un corte ligeramente diferente, la pregunta es, ¿duplicaremos la demanda? Probablemente no. Probablemente obtendremos un poco más de demanda, pero muchos clientes que entran a una tienda dudarán entre los dos y solo elegirán uno de ellos, no ambos. Entonces, el surtido es un compromiso, un trade-off entre capturar más demanda con un surtido más grande y lidiar con la canibalización o sustitución que tiene lugar.
Cada vez que aumentamos el tamaño del surtido, creamos complejidades adicionales. Por cada producto agregado al surtido, tendremos que diseñar y finalizar el producto, crear imágenes digitales atractivas para la visualización en comercio electrónico y recopilar toda la información necesaria. Necesitaremos obtener el producto de origen, producirlo y gestionarlo como una referencia separada. Puede haber muchos procesos necesarios solo para respaldar cada producto agregado. Hay cierta economía de escala, pero al considerar algo como mil productos o más, podemos esperar agotar rápidamente esas economías de escala. Cada producto agregado incurrirá en costos adicionales lineales al tiempo que proporciona rendimientos decrecientes. Sin embargo, también hay muchas no linealidades que exploraremos más adelante. Con no linealidades me refiero, por ejemplo, a las MOQs (cantidades mínimas de pedido). Cuanto más grande sea el surtido, más difícil será comprar grandes cantidades para cada producto, lo que dificultará alcanzar esas MOQs. Siempre es posible alcanzar la MOQ, pero si el surtido es extenso, estaremos mecánicamente en riesgo de terminar con un exceso de stock porque tuvimos que pedir más de lo necesario para satisfacer esas restricciones de MOQ. Tenemos muchos factores que limitan lo que podemos hacer en cuanto al surtido.
Al construir un surtido, anticipamos algún tipo de demanda para esos productos. Aquí entra en juego un efecto de profecía autocumplida. Es porque vemos una demanda potencial que creamos, diseñamos y producimos un producto, que luego generará demanda. Hay fuertes efectos de profecía autocumplida, como el precio, donde un precio más bajo puede llevar a una mayor demanda, permitiendo producir cantidades más grandes y aprovechar las economías de escala a nivel de producción. Debido a las economías de escala, se puede producir a un precio más barato y, a su vez, generar más demanda. Lo mismo ocurre en la dirección opuesta.
Tenemos esta tensión dentro del surtido. Cuanto más grande sea el surtido, más podremos cubrir la demanda interna, lo que lo hace más atractivo. Sin embargo, cuanto más grande sea el surtido, menores serán las cantidades para cada producto individual y, por lo tanto, menos economías de escala disfrutaremos al intentar producir estos productos. Esta es la ley de la oferta y la demanda, Economía 101.
Hace una década, presencié a un cliente de Lokad, un comercio electrónico de moda, realizando pruebas en esta área. La pregunta que se estaba probando era, ¿qué sucede cuando el precio llega a cero? ¿La demanda se vuelve infinita? La respuesta sorprendente fue, en cierto modo, sí. Cuando el precio llega a cero, la demanda aumenta significativamente. La forma en que este comercio electrónico lo probó fue teniendo productos que habían adquirido accidentalmente, y el consenso general sobre esos productos era que eran invendibles debido a su mal gusto, colores feos y mala calidad. No había cualidades redentoras para esos productos y creían que literalmente no había demanda para ellos en el mercado. Sin embargo, querían probar esta hipótesis y decidieron mostrar los productos en su sitio web con un precio minorista de cero. Los clientes aún tenían que pagar los gastos de envío, pero el producto en sí era gratuito. Sorprendentemente, casi todo se liquidó, lo que demostró que la demanda podía alcanzar cantidades extremadamente grandes cuando el precio se reducía significativamente.
No es tan sorprendente cuando se piensa en moda. Incluso una empresa que factura mil millones al año no captura ni siquiera un uno por ciento del mercado general de moda. Si puedes tener un precio que sea mucho mejor que el resto de la competencia, la demanda que observes puede ser una o dos órdenes de magnitud mayor de lo que normalmente experimentas. Desde mi perspectiva, la fijación de precios es en gran medida un problema de la cadena de suministro. Decidir tener un precio más alto o más bajo tendrá una influencia profunda en la cantidad de demanda que observes. Las cadenas de suministro deben aprovechar todas estas opciones para maximizar el valor que generan a través de la empresa y la marca.
Ahora que hemos establecido nuestra gama de productos, necesitamos decidir cómo producirlos. En este ejemplo, asumo que la empresa está externalizando completamente su producción, confiando principalmente en proveedores externos ubicados en Asia. Esta elección está motivada por el hecho de que es una práctica común para las empresas de moda en Europa y América del Norte.
Tenemos que empezar a pensar en los tiempos de entrega. El tiempo total de entrega de interés, desde la generación de órdenes de compra pasadas a un proveedor hasta la recepción de la mercancía, será algo así como de cuatro a seis meses. Sin embargo, si solo nos fijamos en el tiempo de transporte, se tarda aproximadamente de 30 a 35 días en enviar contenedores por mar desde China o Vietnam hasta Europa. El tiempo de transporte es una fracción notable del tiempo de entrega, pero no es la parte más grande.
La mayor parte del tiempo de entrega de cuatro a seis meses se requiere para que el proveedor adquiera sus propias materias primas y produzca la mercancía. En este punto del proceso, tenemos una gama de productos y tenemos que decidir qué cantidades comprar. Lo primero que debemos considerar son las restricciones. Normalmente, necesitamos cumplir con las MOQs (cantidades mínimas de pedido), pero hay muchos tipos de MOQs y generalmente se pueden encontrar la mayoría de ellos. Por ejemplo, podemos tener una MOQ a nivel de producto, a nivel de variante, que llega hasta la referencia final con las variaciones en términos de tamaño y colores. Podemos tener MOQs que se aplican a nivel de orden de compra, donde, por ejemplo, los proveedores dicen que no puedes pasar una orden de compra si, en total, no es al menos de 50,000 piezas. También pueden ser MOQs más sofisticados, como el proveedor que dice que puedes elegir cualquier color que quieras, pero por cada color que elijas, necesitas tener una MOQ expresada como 3,000 metros de tela de ese color. Las MOQs no son solo un problema; es todo un espectro de restricciones.
Además, tenemos descuentos por volumen, donde hay economías de escala y el proveedor ofrecerá un precio por unidad decreciente a medida que la cantidad aumente. La optimización de la orden de compra no se trata solo de tener una variante y una cantidad; hay muchas cosas que deben acomodarse y muchas fuerzas en juego. En última instancia, queremos que todo eso refleje la capacidad de la red para vender la mercancía, de lo cual hablaremos en un momento.
Una vez que se pasa la orden de compra, el problema no se detiene ahí. Ahora tenemos que pensar en los ángulos de envío. Por ejemplo, una empresa puede tener varios proveedores cercanos en Vietnam y puede haber interés en consolidar la producción de esos proveedores en contenedores. En lugar de hacer que cada proveedor envíe contenedores completos, podemos pensar en consolidar la producción de varios proveedores en contenedores antes del envío.
También tenemos que pensar en términos de modos de transporte. Por lo general, una marca de moda de mercado medio como la que tenemos en nuestro ejemplo tiene que transportar la mayor parte de la mercancía por mar por razones económicas. Sin embargo, es posible que ciertos artículos de mayor valor se transporten por aire. El costo que domina el transporte aéreo es el peso, mientras que para el transporte marítimo es el volumen. Al planificar un envío, a veces tiene sentido tener una combinación, con un contenedor completo que llegue por mar en aproximadamente 30-35 días, y una fracción enviada por aire para llegar antes. Puede haber muchas razones para elegir una combinación de modos de transporte, como resolver un faltante de stock temprano que la empresa ya está enfrentando o comenzar a probar las aguas temprano. Esto podría implicar vender el producto y exhibirlo en el comercio electrónico para evaluar la demanda o hacer una prueba en las propias tiendas, o incluso realizar evaluaciones de control de calidad. Hay una variedad de razones por las que elegir una combinación de modos de transporte puede ser beneficioso.
El tiempo total de entrega suele ser de cuatro a seis meses, lo que significa que la empresa debe ser muy cuidadosa en su planificación. La mayoría de los productos que se compran tienen su propia estacionalidad. Por ejemplo, no tiene sentido que llegue un abrigo de invierno en marzo; quieres que el abrigo de invierno llegue al centro de distribución en septiembre, para que pueda estar en la tienda en octubre. En términos de programación, el productor debe considerar si producir y enviar todo de una vez o, si la cantidad lo permite, comenzar a producir y enviar contenedores gradualmente, según lo que se esté produciendo y consumiendo dentro de la red actual.
Otra consideración es el uso de paquetes maestros. Un paquete maestro es una idea simple en la que una caja contiene una mini variedad de productos. Por lo general, una caja puede contener muchas unidades de la misma variante, como 200 camisetas. La pregunta es si tener una caja que contenga una mini variedad. Esto es interesante porque puede ahorrar en costos de manipulación, ya que la caja se puede enviar al centro de distribución sin abrir y luego enviarla directamente a la tienda. Sin embargo, la desventaja es que perdemos mucha flexibilidad con los paquetes maestros, ya que crean un paquete más rígido de productos que deben enviarse a las tiendas de una vez.
Ahora que las cosas han sido compradas y están en camino, eventualmente llegarán al centro de distribución de entrada. La primera decisión que se deberá tomar con respecto al centro de distribución es determinar el destino de los contenedores. Podemos decidir enviar contenedores a un centro de distribución en Alemania, alternar entre los dos centros de distribución o enviar un contenedor a un centro de distribución y luego redistribuir la cantidad excedente al segundo centro de distribución. En Europa, los dos centros de distribución están a una distancia de un día en carretera, por lo que no están muy lejos.
Luego está la cuestión del cross-docking. Si tienes un contenedor entrante que contiene cajas destinadas tanto a los centros de distribución franceses como alemanes, realmente quieres hacer una operación de cross-dock. Lo que no quieres hacer es que el contenedor llegue a tu centro de distribución, descargue todas las cajas, las ponga en almacenamiento y luego las recoja para enviarlas a Alemania. Lo que quieres es, mientras descargas, hacer directamente un cross-dock de todas las cajas para que puedas enviarlas inmediatamente y evitar muchas operaciones manuales que implicarían poner la caja en almacenamiento y luego volver a tomarla. Esta sería la primera operación, y tienes que hacerlo para cada contenedor entrante porque incluso si inicialmente pensaste que este contenedor estaba destinado solo a este centro de distribución, la situación del mercado puede haber evolucionado y hay una oportunidad de hacer una operación de cross-dock para un reequilibrio inmediato de la mercancía a medida que llega.
Luego tienes que decidir qué desempacas. Para el control de calidad, quieres desempacar algunos artículos. Sin embargo, tan pronto como comiences a desempacar la mercancía, ocupará más espacio, por lo que eso debe tenerse en cuenta. Si no lo haces, la productividad puede ser relativamente baja cuando se trata de la preparación, por ejemplo, para el comercio electrónico que debes atender. Típicamente, los envíos de comercio electrónico se realizan desde uno de los dos centros de distribución en este escenario. Obviamente, tenemos que tener en cuenta las restricciones, como la capacidad de almacenamiento del centro de distribución, para que si enviamos muchos más contenedores en un período de tiempo específico debido a la colección, debemos asegurarnos de que el centro de distribución no se vea abrumado en términos de capacidad por todas las llegadas desde Asia en un punto específico del año.
Ahora que tenemos la mercancía en el centro de distribución, tenemos que decidir qué vamos a impulsar. Típicamente, hay un impulso inicial para la colección; es solo una cuestión de consistencia. Una nueva colección viene con un nuevo tema, un poco de narración y tal vez algunas operaciones de marketing, y necesitamos cierta consistencia. Por lo tanto, típicamente hay un impulso inicial que se debe hacer a las tiendas. Aquí, la idea es que hay muchos factores en juego. La primera idea es impulsar el atractivo de la tienda.
Por ejemplo, una anécdota de otro cliente hace una década: tuvimos una discusión porque me sorprendió un poco. Resultó que en cada tienda, estaban impulsando una unidad de un bolso de cuero blanco. Me sorprendió un poco porque, cuando estaba mirando el volumen de ventas, los bolsos de cuero marrón o negro dominaban ampliamente en términos de volumen de ventas. Los bolsos de cuero blanco, que se perciben como muy frágiles, tenían volúmenes de ventas muy bajos. La pregunta para mí fue un poco desconcertante: ¿por qué impulsar una unidad del bolso de cuero blanco en cada tienda, aunque los volúmenes son muy bajos? La respuesta que me dieron, que todavía resuena fuertemente, es que porque si todos los bolsos de cuero que tienes son básicamente marrones o negros, la tienda se ve un poco triste; necesita un toque de color vibrante para ser muy atractiva. Eso significa que tienes que decidir poner algunos productos no porque se vayan a vender, sino simplemente porque en términos de merchandising y efecto visual, realmente aumentan la atracción de la tienda. Una de las preocupaciones que tenemos aquí es que queremos maximizar el atractivo para que la clientela se sienta tentada a entrar en la tienda.
Lo que queremos es asegurarnos de que una vez que el cliente entre en la tienda, haya una alta calidad de servicio. Sin embargo, según nuestra comprensión de este escenario, cuando hablamos de calidad de servicio, ¿realmente estamos hablando de nivel de servicio? Yo diría que no en absoluto. Una mujer que entra en una tienda rara vez tiene una referencia específica de producto en mente. Puede tener algunos planes, algunos intereses generales y algunas preferencias generales, pero la idea de que esta persona tenga un producto específico en mente podría ser posible, pero es solo muy marginal. En la tienda, si un producto resulta estar agotado pero hay muchas sustituciones válidas, entonces el problema de la falta de stock es irrelevante. Peor aún, si la persona entra en la tienda y el producto que está buscando no está allí porque el producto nunca llegó a formar parte del surtido en primer lugar, nunca verá que tiene un problema de calidad de servicio. Tenemos que pensar realmente en términos de calidad de servicio, pero como acabamos de demostrar brevemente, esta calidad de servicio casi no tiene nada que ver con los niveles de servicio.
Entonces, queremos tener buen atractivo, buena calidad de servicio y luego están todos los impulsores financieros. Algunos productos tienen un margen; hay ganancias que se pueden obtener al vender esos productos. Luego están todos los costos involucrados: costos de mantenimiento, costos de capital de trabajo, y así sucesivamente. Estos constituyen todos los impulsores con los que tenemos que lidiar. También tenemos una serie de restricciones que se aplican a este impulso inicial. Primero, tenemos la capacidad de la tienda. Como estaba describiendo, tenemos tiendas de alto rendimiento que venden mucho, pero tienen una cantidad muy limitada de superficie de piso. Es un poco paradójico: las tiendas donde nos gustaría impulsar más inventario también son las tiendas donde técnicamente no podemos hacerlo. Por el contrario, en el otro extremo del espectro, tenemos algunas tiendas débiles con muchos metros cuadrados, pero no sería razonable empujar toneladas de stock solo porque la tienda no está vendiendo muy bien y no podrá liquidar todo este inventario.
Luego, obviamente, tenemos el plan de lo que queremos impulsar, pero tenemos que acomodar lo que ya está en la tienda. Por ejemplo, si la colección anterior fue excepcionalmente buena y la tienda está casi vacía, es posible que desee impulsar aún más mercancía porque de lo contrario, no será lo suficientemente atractiva. Por el contrario, si la colección anterior fue un poco mala y tienes toneladas de sobrantes, es posible que ni siquiera tengas suficiente espacio físico en las tiendas para acomodar toda la mercancía entrante. Cuando se trata de la capacidad de la tienda, debemos tener en cuenta que no solo depende del tamaño de la tienda, sino también del tamaño de los artículos. Por ejemplo, obviamente, puedes almacenar muchas más camisetas en una tienda en comparación con abrigos de invierno, ya que uno es mucho más voluminoso que el otro. La capacidad en la tienda también depende del tipo de equipo de hardware que tengas para exhibir los productos. Esto funciona en ambos sentidos: puedes tener equipos que den la impresión de abundancia, lo cual es de gran interés para las tiendas débiles, y algunas tiendas pueden tener una configuración más compacta para las tiendas de alto rendimiento que tienen espacio limitado.
Luego, tenemos la rutina de empuje, también llamada reabastecimiento de tienda o despacho desde los centros de distribución. Entre el empuje inicial de la tienda y el empuje rutinario de la tienda, no hay límites bien definidos; es más bien un espectro. Al comienzo de cualquier colección, necesitas empujar las cosas, pero luego necesitas reabastecer. Es más bien un continuo que dos cosas radicalmente diferentes. Sin embargo, al comenzar a pensar en el reabastecimiento de la tienda, debemos considerar los horarios de entrega. En este escenario, tenemos un centro de distribución que sirve a varias cientos de tiendas. La pregunta es, ¿realmente es de interés servir a cada tienda todos los días? Hay costos de transporte para pagar la flota de conductores, pero cada día en el que realmente estás haciendo una entrega a una tienda, es muy probable que también tengas algún costo adicional.
La razón es que, por ejemplo, en Europa, debido a razones de tráfico, las entregas generalmente deben hacerse temprano durante el día. La entrega se realizará una o dos horas antes de la apertura de las tiendas, lo que significa que si tienes la intención de entregar a una tienda en un día determinado, un empleado deberá estar presente y se le pagará una o dos horas extras. Si el mismo conductor entrega a 15 tiendas, básicamente tienes que agregar 10 horas de pago adicional de empleados al costo, lo que puede agregar mucho en términos de costos de entrega. Estos horarios se pueden establecer completamente de manera dinámica; estas son todas las opciones de la cadena de suministro que están sobre la mesa en cualquier día en particular.
Luego, tenemos restricciones tanto en el centro de distribución como a nivel de la tienda. Consideremos cualquier unidad en stock, y debemos pensar que todas las tiendas compiten por las mismas unidades de stock que se encuentran actualmente en el centro de distribución. Para darte una idea, digamos que tenemos una tienda débil que, durante el empuje inicial, tenía una unidad para una variante. Después de 10 semanas, esta unidad se acaba de vender, por lo que técnicamente, esta tienda débil está sin stock para esta variante. En el centro de distribución, digamos que quedan 10 unidades de esta variante. ¿Deberíamos enviar inmediatamente otra unidad a esta tienda débil para resolver este problema de falta de stock? No está del todo claro porque imaginemos que al mismo tiempo, tenemos una tienda fuerte que tiene tres unidades en stock. La tienda fuerte no está sin stock e incluso no puede acomodar más stock en este momento. Hay tres unidades en stock, y eso es lo máximo que pueden acomodar, considerando el resto de lo que tienen en almacenamiento. Ahora, el problema es que esta tienda fuerte podría estar vendiendo una unidad por día del mismo producto. Si empujamos una de esas unidades restantes del centro de distribución a la tienda débil, es muy probable que esta unidad tarde 10 semanas en venderse. Peor aún, esta unidad podría venderse a un descuento porque terminaremos en el período de ventas de fin de temporada. Sin embargo, si preservamos esta unidad en stock para un reabastecimiento posterior para la tienda fuerte, tenemos una gran oportunidad de vender esta unidad en dos semanas a un precio alto. Como ves, todas las tiendas compiten, y eso significa que no siempre es rentable resolver los problemas de falta de stock, ya que las tiendas compiten por el mismo stock.
También debemos pensar en los problemas de entrada y salida desde la perspectiva del centro de distribución. Lo más eficiente es tener un nivel de actividad muy plano. Si tenemos un nivel de actividad variable, o bien tenemos que pagar a los empleados regulares horas extras para hacer frente a un pico, y si el pico es demasiado grande, tenemos que traer fuerzas de trabajo temporales. Las fuerzas de trabajo temporales no son naturalmente más caras por hora, aunque pueden ser más caras que la fuerza de trabajo regular. Sin embargo, generalmente no son tan competentes o experimentadas, y por lo tanto, la productividad es menor. En términos de costo real, puede ser mucho más costoso debido a la productividad reducida de la fuerza de trabajo temporal. Desde la perspectiva del centro de distribución, es de interés tener un nivel de actividad completamente plano.
Desde la perspectiva de las tiendas, también es de interés tener un nivel de recepción relativamente plano. Si enviamos 20 cajas en un día determinado, es posible que el personal no tenga la capacidad y la mano de obra necesaria para colocar todos esos productos en exhibición al comienzo del día. Esto podría resultar en una tienda bastante desordenada, posiblemente durante varios días. Es de gran interés para las tiendas recibir los productos entrantes de manera incremental. Los impulsores para el reabastecimiento son muy similares: queremos preservar el atractivo de las tiendas, mantener una alta calidad de servicio y maximizar los impulsores financieros, es decir, la rentabilidad máxima al minimizar el costo. Los impulsores son fundamentalmente los mismos.
Como nota tangencial, también tenemos la logística inversa, que se opone a la logística directa. Imaginemos una situación en la que el centro de distribución se haya quedado sin stock de una determinada variante, pero en la plataforma de comercio electrónico, este producto sigue vendiéndose muy bien. Puede haber algunas tiendas débiles que tengan algunas unidades en stock y que sean de movimiento lento. Tal vez sea interesante devolver el stock al centro de distribución para que se pueda vender a través del comercio electrónico, por ejemplo. Obviamente, esto tiene un costo, pero probablemente sea mejor vender el producto al precio completo a través del comercio electrónico que esperar hasta el final de la colección y ofrecer un descuento del 50% en el producto para liquidarlo finalmente. También podemos tener mucho reequilibrio de inventario entre tiendas, especialmente si un par de tiendas están físicamente muy cerca. Por ejemplo, en una gran ciudad como París o Berlín, es muy probable que haya alrededor de cinco tiendas a solo uno o dos kilómetros de distancia. Puede ser de gran interés hacer un reequilibrio mínimo entre esas tiendas, tal vez incluso sin pasar por la ruta de entrega del centro de distribución. Si algo está agotado en una tienda y hay un poco de exceso del mismo producto en otra tienda cercana, es mejor distribuir el inventario.
Ya hemos discutido anteriormente el precio de pretemporada, pero el precio, en general, sigue siendo una opción sobre la mesa en cualquier momento. Podemos dar forma a la demanda de muchas maneras. Por ejemplo, podemos hacer promociones en cualquier momento. Por promoción, me refiero a la palabra en su sentido literal: promover o destacar. Puedes promover un producto haciéndolo más visible o destacado en la tienda. Si vemos que tenemos un problema con un producto donde corremos el riesgo de tener algún tipo de exceso de stock, puede ser un buen momento para promocionar el producto. También existe la opción de hacer paquetes, por ejemplo, “compra dos, lleva el tercero gratis” u ofertas más complejas. Incluso podemos hacer ventas flash, especialmente si hay un programa de lealtad en marcha donde se pueden hacer ofertas directas y dirigidas a los clientes.
Desde mi perspectiva, esto también es un problema muy relacionado con la cadena de suministro porque se trata del hecho de que inicialmente tenías un tiempo de entrega de cuatro a seis meses, lo cual es muy largo. La moda es muy errática, por lo que debes adaptarte a esta erraticidad. Puedes intentar predecir con precisión la demanda futura, pero como máximo será incierto. Cualquier cosa que puedas hacer para mitigar las áreas donde te equivocas, puede ser un mecanismo de cadena de suministro muy poderoso.
Obviamente, tienes la práctica de hacer ventas al final de la temporada, donde la idea es maximizar el volumen de ventas del inventario fijo que tienes. Esperas haberlo liquidado más o menos al final de la temporada para dejar espacio para la próxima colección en tus tiendas. Aquí, tenemos que considerar los hábitos y percepciones de los clientes, que son una espada de doble filo. Por un lado, cada vez que nuestros clientes aparecen y compran algo de la marca, se crea lealtad hacia la marca. Cuanto más compres de una marca, menos comprarás de marcas competidoras, así que eso es muy bueno. Sin embargo, el problema es que cada vez que das un descuento, especialmente al final de la temporada, creas el hábito de comprar a un precio reducido. El cliente que acaba de comprar un producto con un descuento del 50% podría, para la próxima temporada, esperar hasta el final de la colección para beneficiarse nuevamente del descuento. Si vamos a una marca más exclusiva que esta, por ejemplo, en el lujo suave, las marcas típicamente nunca hacen descuentos precisamente por este problema. Aquí, tenemos una marca de mercado medio, y tienen que recurrir a este mecanismo. Es bastante rentable hacerlo, pero tenemos que tener en cuenta ambos aspectos del problema. Es una cuestión de optimización de compensación de la cadena de suministro para aprovechar esto en nuestro mejor interés.
Como nota de transición, en el pasado había limitaciones sobre qué tan frecuentemente podías cambiar el precio de tus productos. En el comercio electrónico, puedes cambiar el precio de un producto en cualquier día en particular. Sin embargo, en una tienda física, típicamente hay mano de obra involucrada si quieres volver a etiquetar todos tus productos. Más recientemente, han surgido etiquetas de precios electrónicas que te permiten volver a etiquetar tus productos tan frecuentemente como desees. Incluso si no es excesivamente frecuente en la actualidad, si miramos una década desde ahora, estas opciones serán aún más comunes porque la marca no tendrá que pagar a las personas para volver a etiquetar los productos cada vez que quieran cambiar el precio.
Ya hemos pasado una hora y hay muchos otros elementos que cubrir, así que no tendré tiempo en esta conferencia para abordar todo. En particular, apenas he tocado el ángulo del comercio electrónico. El comercio electrónico de moda merece una discusión aparte. Mencionemos brevemente algunos de los problemas que aún no hemos abordado, como las devoluciones. Por ejemplo, en Alemania, para el comercio electrónico de moda, podemos esperar fácilmente un 50% de devoluciones, por lo que uno de cada dos artículos comprados en línea termina siendo devuelto a la marca. En Francia, el porcentaje es mucho menor, alrededor del 10%, debido a diferencias culturales. Esto tiene una influencia profunda en cómo organizas tus operaciones de comercio electrónico y las optimizas.
Si estás haciendo comercio electrónico, puedes hacer “ventas desnudas” en el sentido de que no necesitas tener el producto físicamente en stock para venderlo. Si el producto está llegando en un contenedor, ya puedes comenzar a venderlo, siempre y cuando seas transparente sobre el tiempo estimado de llegada para tu cliente. No quieres prometer una entrega dentro de dos días si va a tomar cuatro semanas en llegar. Sin embargo, puedes comenzar a vender el producto incluso antes de que el stock esté allí.
Luego, está el efecto de exhibición donde los clientes ven productos en una tienda y realmente les gusta el producto y el ajuste, pero preferirían un color diferente. Pueden decidir en la tienda pero realmente comprar en línea. Por el contrario, existe el escenario opuesto donde un cliente compra en línea y recibe la entrega en la tienda solo para poder devolver inmediatamente el producto si no le queda bien y asegurarse de obtener el producto exacto que busca.
También hay otros canales que se excluyen de esta discusión, como los marketplaces en línea donde la marca podría vender sus productos, o la venta al por mayor, donde la marca vende sus productos a otros clientes B2B que tienen sus propias cadenas minoristas separadas. También puede haber puntos de venta de terceros que son coadministrados en cierta medida entre la marca y una empresa externa. Otro aspecto que se ha dejado de lado por ahora son las complejidades relacionadas con las franquicias. Por lo general, las redes minoristas de moda tienen tanto una parte de la red que poseen directamente como una parte que es operada de forma independiente por los franquiciados. Dependiendo de la configuración, puede haber más o menos margen de maniobra para que los franquiciados tomen sus propias decisiones de almacenamiento y precios. Sin embargo, abordar estos aspectos abriría muchas otras preguntas que simplemente dejaremos de lado por ahora.
En conclusión, hoy hemos cubierto una larga lista de decisiones de supply chain. Hemos discutido decisiones relacionadas con la planificación de surtido, la compra, la búsqueda de los métodos de envío adecuados, el manejo de la recepción en el centro de distribución, el impulso inicial y el reabastecimiento posterior, y los problemas relacionados con los precios. Podemos ver que todas estas decisiones de supply chain están completamente entrelazadas. Por ejemplo, una decisión inicial de planificación de surtido tendrá un impacto profundo en la compra, lo cual a su vez afecta el impulso inicial y el reabastecimiento, la calidad del servicio, los excesos de stock y los descuentos otorgados al final de la temporada.
Este entrelazamiento es la esencia de uno de los principios presentados en la conferencia sobre los principios cuantitativos de la supply chain. Si intentamos resolver estos problemas de forma local, simplemente desplazamos los problemas, no los abordamos. En conclusión, basándonos en nuestra comprensión de este estudio de caso, deberíamos ser extremadamente escépticos acerca del enfoque de dividir y conquistar, ya que es casi seguro que no llegará al punto debido a este entrelazamiento. Deberíamos ser muy escépticos acerca del tipo de descomposición funcional del proceso. Por ejemplo, si decimos que tenemos un plan de pronóstico y luego optimizamos la descomposición funcional secuencial del proceso, esto viola por completo lo que entendemos sobre el problema en sí y el entrelazamiento que hemos observado en todas estas decisiones.
Esto completa nuestra discusión sobre el primer estudio de caso de la supply chain, y dentro de dos semanas, en el mismo día de la semana y a la misma hora, daré la próxima conferencia sobre optimización experimental. Este es nuestro viaje para encontrar métodos científicos para la supply chain o, al menos, algo que pueda proporcionar bases más sólidas cuando se trata de la mejora predecible y controlada de las supply chains.
Ahora, comenzaré a revisar las preguntas.
Pregunta: Se necesitan centros de cumplimiento micro en las ciudades densas de Asia donde el espacio es limitado y el tiempo de respuesta del pedido es muy bajo (entrega en 3 horas). Las empresas pierden eficiencia en los diseños de centros de distribución de varios pisos. ¿Cómo lidiar con la eficiencia de las operaciones de almacén para centros de distribución micro de varios pisos y niveles con operaciones de actividad y obtener un software de gestión de almacén personalizado basado en el proceso y el diseño?
Ese es un enfoque muy interesante que no se abordó en este estudio de caso, ya que me estaba enfocando en una configuración europea. Lo que estás describiendo resalta la importancia de comprender el problema. Si tenemos, por ejemplo, un centro de distribución micro de varios niveles, surgen muchas opciones adicionales. ¿Dónde deberíamos colocar los productos cuando los recibimos, en qué piso? La topología del edificio comienza a ser mucho más importante, especialmente si es un edificio que inicialmente no fue diseñado como centro de distribución.
Hoy no voy a profundizar en las soluciones reales, pero diría que, si queremos mantener esta idea de estudios de caso de la supply chain, primero necesitamos caracterizar las fuerzas que están en juego y los problemas a los que nos enfrentamos. Por ejemplo, si es una instalación muy pequeña, es posible que estemos limitados en la cantidad de personas que realmente podemos poner en el edificio. En algún momento, hay rendimientos decrecientes si agregamos más personal a un centro de distribución micro, ya que puede que no haya suficiente espacio para que las personas circulen. En ese caso, tal vez deberíamos empezar a pensar en organizar el almacenamiento de manera diferente, ayudando a las personas a encontrar los artículos más fácilmente o reevaluando el diseño interno exacto. Otra posibilidad podría ser tener un turno nocturno dedicado a reorganizar el stock dentro del centro de distribución micro para que el equipo del día pueda ser más productivo. El objetivo principal de esta conferencia no es discutir las soluciones exactas, sino ampliar nuestra comprensión del problema. Estén atentos a futuras conferencias donde podremos profundizar en posibles soluciones.
Pregunta: ¿Qué opinas sobre las soluciones existentes en la optimización de inventario de múltiples niveles, especialmente en combinación con la detección de la demanda?
Produje un episodio de Lokad TV sobre la detección de la demanda, y puedo decir definitivamente que es básicamente un sinsentido y una palabra de moda de marketing sin sustancia. Si ves las palabras clave “detección de la demanda”, puedes estar seguro de que el proveedor tiene poco entendimiento del tema. Si quieres pruebas de eso, te sugiero que veas el episodio de detección de la demanda que produjimos hace unos meses en Lokad TV.
En cuanto a las soluciones existentes en la optimización de inventario de múltiples niveles, debemos comenzar examinando la definición del problema y sus características. La mayoría de las decisiones en la optimización de múltiples niveles no necesitan tomarse en tiempo real. Para el estudio de caso discutido hoy, casi no se necesitó tomar decisiones en tiempo real. La mayoría de las soluciones de inventario de múltiples niveles existentes están diseñadas en términos de software alrededor de bases de datos relacionales que están orientadas a la transaccionalidad en tiempo real. Sin embargo, la transaccionalidad en tiempo real no es necesaria para la mayoría de las decisiones tomadas en la optimización de la supply chain.
En este estudio de caso, en realidad no estamos discutiendo una cadena de suministro de múltiples niveles, sino más bien una cadena de suministro de dos niveles. ¿Necesitamos toma de decisiones en tiempo real para la mayoría de las decisiones de las que estamos hablando? Absolutamente no. Necesitamos transaccionalidad cada vez que vendemos un producto o movemos inventario dentro del centro de distribución, pero eso no es de lo que se trata la optimización de la cadena de suministro. Entonces, al mirar el software existente de optimización de inventario de múltiples niveles, mi pregunta para ti sería: comienza a mirar el problema, tal como lo hicimos hoy con la persona, y evalúa si las decisiones fundamentales de diseño que se tomaron en el software están alineadas con el problema o si están completamente en contra. En mi opinión, la gran mayoría de los productos de software que encontrarás en el mercado para la optimización de inventario de múltiples niveles tienen diseños que antagonizan completamente el problema que están tratando de resolver. Puedes detectar esto con una simple prueba: pregúntale al proveedor si utilizan una base de datos SQL. Si la respuesta es sí, sabes que el software está mal diseñado con respecto al problema, y puedes descartar a ese proveedor y pasar al siguiente.
Pregunta: Cuando creamos una persona, aunque parezca muy realista, es un experimento mental; por lo tanto, operamos en una situación hipotética. ¿Cómo podemos generar conjuntos de datos para estudiar su dinámica?
Generar conjuntos de datos sintéticos que sean realistas es extremadamente difícil. En Lokad, lo hemos intentado, especialmente porque tenemos algunos conjuntos de datos de muestra por ahí, y nos llevó mucho esfuerzo crearlos. La forma más fácil de crear un conjunto de datos de muestra es utilizar datos reales y anonimizarlos.
Esta pregunta es muy relevante y se relaciona con el punto que discutí en la conferencia anterior. La forma en que he diseñado esta persona es de tal manera que, aunque suena realista, también es fácilmente contradicha. Por ejemplo, una marca de moda podría decir que tiene 500 tiendas pero 100 centros de distribución, o que solo tiene 50 variantes en lugar de 10,000. Un director de cadena de suministro podría objetar y decir que el problema que presenté no existe para su marca de moda, ya que importan de China y las entregas se realizan directamente en las tiendas sin centros de distribución.
La metodología de la persona que presenté hace unas semanas no se puede demostrar que sea correcta, pero está expuesta al máximo para que pueda ser fácilmente contradicha. Este es un enfoque cualitativo y, desafortunadamente, ese es el límite de esta perspectiva. Potencialmente se puede enriquecer con un conjunto de datos sintéticos, pero eso es una tarea muy difícil. Esto haría que el enfoque sea más propenso a estudios cuantitativos. Sin embargo, no te desesperes, ya que hoy tomé una perspectiva muy cualitativa. Dentro de dos semanas, estaremos discutiendo una metodología para obtener una visión y conocimiento cuantitativo sobre la cadena de suministro. Eso es exactamente de lo que se trata la optimización experimental.
Pregunta: ¿No ayudaría utilizar tiendas con menores ventas, como tiendas suburbanas, como pseudo centros de distribución (CD) para que París mejore aún más su optimización de inventario a nivel de distribución? ¿Cuáles son tus pensamientos?
Bueno, el problema es tanto sí como no. El problema es que esas tiendas carecen por completo de todo el equipo que tienen los centros de distribución. Los centros de distribución son literalmente máquinas grandes y complejas. Tienen cintas transportadoras, máquinas de embalaje y toneladas de otro equipo que pueden usar para organizar los envíos.
El problema con esas tiendas más pequeñas es que, en primer lugar, suelen estar en medio de la nada, por lo que no están necesariamente muy cerca, por ejemplo, de una autopista. Esto hace que no sea el lugar más práctico para usar como centro de distribución. Además, puede que no haya nada preparado realmente en la tienda para fines de distribución. En términos de metros cuadrados, es más barato que una tienda grande, pero no es tan barato como un centro de distribución, que suele estar ubicado al lado de una autopista, literalmente en medio de la nada. El precio por metro cuadrado en los centros de distribución es muy bajo.
Esas tiendas más pequeñas tienen un precio por metro cuadrado más bajo que las tiendas grandes, pero seguimos hablando de un área con una atractividad comercial modesta. El precio por metro cuadrado sigue siendo considerable. Si todo lo que quieres hacer es llevar a cabo operaciones industriales, preferirías hacerlo en un lugar donde el metro cuadrado valga casi nada.
Eso concluye todas las preguntas que tengo para hoy. Muchas gracias al público, y será un placer verlos dentro de dos semanas para la próxima conferencia. ¡Adiós!
