00:51 Introduzione
02:14 Novità
03:32 La storia finora
05:16 La breve definizione (riepilogo)
07:00 Creazione di una persona per la supply chain (riepilogo)
08:50 Parigi, una visione a 10.000 piedi
16:18 Pianificazione della gamma 1/3
19:25 Pianificazione della gamma 2/3
21:18 Pianificazione della gamma 3/3
25:08 Prezzo pre-stagione
29:27 Acquisti
38:12 Centro di distribuzione in entrata
41:36 Spinta “iniziale” al negozio
47:51 Spinta “di routine” al negozio
56:02 Prezzo in stagione
01:00:59 Altri elementi - limitazioni di questa personae
01:04:16 Conclusioni
01:06:42 Prossima lezione e domande del pubblico
Descrizione
Parigi è un marchio di moda europeo fittizio che opera una grande rete di vendita al dettaglio. Il marchio si rivolge alle donne e si posiziona come relativamente accessibile. Sebbene la linea di design sia relativamente classica e sobria, il principale motore del business è sempre stato l’innovazione. Sono utilizzate molteplici collezioni all’anno per lanciare onde di nuovi prodotti. Spingere il prodotto giusto, al momento giusto, al prezzo giusto e con la giusta quantità di stock è una delle sfide principali.
Trascrizione completa
Ciao a tutti, benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad, e oggi presenterò “Parigi Supply Chain Personae”. Per coloro che stanno guardando la lezione in diretta, potete fare domande in qualsiasi momento tramite la chat di YouTube. Durante la lezione non leggerò la chat, tuttavia, alla fine della lezione, tornerò alla chat e farò del mio meglio per rispondere alle domande che troverò lì.
L’argomento di interesse per noi oggi è la supply chain e la moda, o più precisamente, cosa può fare la supply chain per la moda. Quando apro libri sulla supply chain, di solito trovo circa cinque righe per paragrafo per discutere effettivamente le sfide specifiche che affrontiamo. Poi, il libro passa a discutere la soluzione o, direi, un ingrediente della soluzione. La soluzione potrebbe essere qualcosa come la previsione delle serie temporali o l’open to buy o lo snop. Ma davvero, quando abbiamo questo tipo di squilibrio tra il lato del problema e il lato della soluzione, rifletto sull’equilibrio e se abbiamo una reale adeguatezza delle soluzioni che vengono proposte rispetto al problema.
Questo sarà il punto principale della personae che discuteremo oggi. Parigi, un marchio di moda femminile, sarà trattato in dettaglio di seguito. Il problema sarà analizzare il tipo di problemi che si possono trovare nella moda.
La sfida per me è fare una presentazione che abbia senso. Se elenco semplicemente un catalogo gigantesco di tutti i problemi che le aziende di moda affrontano, probabilmente finirò con qualcosa che ha poco senso.
Quindi, il modo in cui ho deciso di affrontare questo esercizio è prendere l’angolo della novità. La moda nel suo nucleo è guidata dalla novità, e la moda stessa è un fenomeno sottile e annuale in cui è sempre un po’ la stessa cosa ma sempre un po’ diversa anche. Il punto di questa lezione non sarà una lezione sulla moda stessa e le sue dinamiche, ma piuttosto su come queste dinamiche si articolano con i cambiamenti della supply chain che stiamo affrontando.
Il modo in cui propongo di affrontare tutte le serie di problemi affrontati da molte aziende di supply chain è attraversare il ciclo di vita del prodotto stesso. Questo è esattamente ciò che faremo per attraversare il ciclo di vita dei prodotti che sono progettati, prodotti, e così via da Parigi, questa azienda immaginaria.
Finora, questa lezione è la seconda lezione del secondo capitolo di questa serie mondiale di lezioni sulla supply chain. Il piano mondiale è disponibile online per coloro che sono interessati. Abbiamo già concluso il primo capitolo, che era un prologo in cui ho espresso le mie opinioni generali sulla supply chain, sia come campo di studio che come pratica. Quello che abbiamo visto in questo primo capitolo è che il miglioramento della supply chain è essenzialmente un problema complesso, a differenza dei problemi semplici. La metodologia è davvero di grande importanza, e come regola generale, la maggior parte delle metodologie naive fallisce quando si tratta di supply chain, a causa della sua natura complessa. Nella lezione precedente, abbiamo discusso della supply chain da un punto di vista qualitativo, e ho introdotto la nozione di personae della supply chain. Se non hai visto la prima lezione, la lezione di oggi avrà più senso una volta che l’avrai vista. Tuttavia, fornirò un breve riassunto per assicurarti di non essere completamente perso se stai guardando questa lezione senza aver visto quella precedente. In questa seconda lezione, approfondiremo gli aspetti specifici della gestione della supply chain nell’industria della moda.
Per riassumere, ho proposto di definire la supply chain come la padronanza dell’opzionalità in presenza di variabilità nella gestione dei flussi di beni fisici. In ciò che segue, utilizzeremo questa definizione per stabilire cosa costituisce un problema rilevante della supply chain. Con opzionalità, mi riferisco a decisioni ben definite che sono limitate nel loro ambito. Ad esempio, una decisione di spostare un’unità di un determinato prodotto da un centro di distribuzione a un negozio oggi è chiaramente una decisione ben definita con un ambito limitato. All’estremo opposto dello spettro, una decisione di cambiare il logo dell’azienda avrebbe molte ramificazioni e richiederebbe una significativa creatività, mettendo alla prova l’identità visiva del marchio.
L’idea della figura del Supply Chain Scientist è quella di trasmettere conoscenze sulla supply chain in un formato che idealmente possiede attributi simili a quelli scientifici. Una figura rappresenta un’azienda fittizia, con due aspetti chiave: è fittizia per necessità per evitare i problemi associati alla discussione di aziende reali e dei loro problemi specifici; e si concentra sul lato dei problemi, piuttosto che sulle soluzioni, per evitare conflitti di interesse che possono sorgere quando si sostiene una soluzione piuttosto che un’altra. Concentrandoci sul problema, possiamo eliminare i conflitti di interesse e concentrarci sugli aspetti più rilevanti della supply chain.
In questa lezione, esamineremo la figura della supply chain per “Paris”, un marchio di moda femminile fittizio che gestisce una rete di vendita al dettaglio piuttosto ampia. In questa diapositiva, ho raccolto una serie di KPI per darvi un’idea dell’azienda di cui stiamo discutendo. Tenete presente che tutto ciò è fittizio e inventato. Vi darò qualche secondo per leggere la diapositiva e catturare l’essenza di questa azienda.
Discutiamo questi numeri e perché li ho scelti in particolare. Il fatturato annuo di 1 miliardo di euro è caratteristico della scala che rappresenta marchi che si trovano più frequentemente nei centri commerciali o nei centri commerciali in Europa e in Nord America. Caratterizza anche un certo insieme di problemi. Se stessimo guardando a aziende con 10 miliardi di euro all’anno, probabilmente staremmo guardando a giganti mondiali, che sono spesso piuttosto verticalmente integrati, a differenza di Paris. Al contrario, se stessimo guardando a un’azienda con un fatturato di 100 milioni di euro, probabilmente sarebbe uno specialista con un angolo specifico per attaccare il mercato, allontanandosi dal marchio di moda mainstream che stiamo cercando di catturare con questa figura.
Il 3% di EBITDA riflette la realtà che la moda è un mercato difficile con margini relativamente ridotti. Questo è interessante per noi perché dimostra che la gestione della supply chain conta significativamente. Ad esempio, se si può aumentare l’EBITDA solo dell'1%, si è aumentato il profitto di un terzo. Il margine lordo iniziale del 50% sul prezzo di catalogo e lo sconto del 20% sono relativamente rappresentativi di ciò che si osserva in questo mercato. I prodotti hanno un margine considerevole quando vengono venduti inizialmente, ma l’azienda non è altrettanto redditizia a causa delle vendite di fine stagione e degli sconti sostanziali concessi alla fine di ogni collezione.
Suppongo che l’e-commerce sia presente, rappresentando il 10% del volume. Il negozio online è il negozio più grande della rete, ma questa figura non riguarda un’azienda di e-commerce. Se dovessimo parlare di un’azienda di e-commerce, quella sarebbe un’altra figura. Supponiamo che l’azienda sia emersa alla fine del XX secolo e non sia nativa digitale. L’e-commerce è molto più un’aggiunta successiva che è cresciuta rapidamente, ma non è ancora dominante. Il canale principale è costituito dai 1.000 negozi, che sono dominanti in questo scenario. Se si hanno 1.000 negozi per un miliardo di euro di fatturato, il fatturato annuo medio del negozio è di un milione di euro. Questi negozi sono boutique, non superstore, il che è comune nel mondo della moda di fascia media.
Il negozio mediano probabilmente ha un fatturato di soli mezzo milione di euro all’anno. In un’azienda come Paris, si trovano tipicamente negozi di potenza che sono piccoli in termini di metri quadrati ma sono estremamente ben posizionati. Questi negozi possono trovarsi nelle stazioni ferroviarie o in aree affollate di città di alto profilo. All’estremo opposto dello spettro, ci sono negozi periferici che sono più grandi in termini di metri quadrati ma hanno volumi di vendita più bassi. Curiosamente, i negozi che vendono di più sono anche i più piccoli. Torneremo su questa dinamica più avanti.
L’azienda ha due centri di distribuzione, uno in Francia e uno in Germania, e opera in sei paesi. Sebbene relativamente concentrata in termini di geografia, l’azienda fornisce un territorio che si estende per mille chilometri. Un centro di distribuzione serve diverse centinaia di negozi, un rapporto comune nell’industria della moda ma diverso da quello che si troverebbe negli ipermercati, ad esempio.
In termini di offerte, stiamo considerando 1.000 prodotti distinti in qualsiasi momento serviti dalla rete. È essenziale differenziare tra prodotti e varianti, che includono combinazioni di taglia e colore. Passando dai prodotti alle varianti, si aumenta il numero di riferimenti di un ordine di grandezza. Supponendo che ci siano quattro collezioni all’anno nella moda femminile, circa due terzi dei prodotti sono nuovi in ogni collezione, con un terzo che rappresenta continuazioni delle offerte precedenti. Se stessimo discutendo di moda maschile, il rapporto di novità sarebbe leggermente inferiore. La maggior parte dei prodotti per ogni collezione non è mai stata venduta prima, anche se i prodotti di moda sono sempre variazioni di qualche tipo rispetto a ciò che è stato fatto in precedenza.
Iniziamo il viaggio del ciclo di vita del prodotto con la pianificazione della gamma. All’inizio di una collezione, potrebbe esserci un elenco di idee stilistiche o stili. Quando dico 50 stili, non è un numero esatto, ma piuttosto l’idea che abbiamo qualche dozzina di idee di design, non centinaia. Queste idee costituiranno il tema della collezione.
Sulla base di queste 50 idee stilistiche, verranno gradualmente gonfiate per creare le 10.000 varianti che abbiamo alla fine quando si costruisce l’intero assortimento. La proposta che ho per voi è che la transizione da quelle 50 idee stilistiche alle 10.000 varianti che rappresentano l’assortimento è, in gran parte, un problema di supply chain. Non voglio negare il fatto che potrebbe essere necessaria molta abilità di design per derivare un prodotto da un’idea stilistica. Quello che sto dicendo è che c’è chiaramente un punto in cui il problema della pianificazione della gamma diventa un problema di supply chain.
Ad esempio, alla fine del processo, dobbiamo decidere tutte le taglie che vogliamo avere. Potremmo decidere che per ogni singolo prodotto abbiamo l’intera gamma di taglie, o forse no. Forse alcuni prodotti non giustificano di avere sette diverse taglie e ne avranno solo tre. Ci sono molte opzioni sul tavolo e la supply chain consiste nel padroneggiare questa opzionalità. Decidere i dettagli delle opzioni non è solo una questione di pura creatività; devi adattarti al tuo mercato e bilanciare l’offerta e la domanda.
Cose simili potrebbero essere dette sui colori. Il design avrà molto da dire sulla scelta dei colori, ma alla fine dobbiamo decidere per ogni singolo prodotto se abbiamo un colore, due colori o venti. Non è solo una questione di design; c’è la questione di bilanciare l’offerta e la domanda.
Come regola generale, vogliamo concentrarci sul lato problematico delle cose, ma farò un piccolo salto verso una soluzione citando un recente articolo di ricerca di Facebook. L’articolo discute l’ispirazione di design dalle reti generative. Il team di Facebook ha creato un programma software in grado di generare dinamicamente nuovi design basati su un dataset di immagini di moda. Questo è molto interessante perché, se torniamo all’idea di pianificazione della gamma e di partire da idee stilistiche, vediamo che non è fantascienza pensare che si possa fare molto lavoro in modo profondamente automatizzato e ottimizzato, anche tornando alla generazione effettiva di nuovi stili. In particolare, ci sono altre pubblicazioni di cui non parlerò oggi, che spiegano come si siano ottenuti successi nel fare alcuni trasferimenti di stile. È possibile prendere una maglietta, identificare il tipo di stile in termini di pattern e quindi trasferirlo automaticamente e applicare lo stesso stile, diciamo, a un vestito. Questo è affascinante perché improvvisamente, cose che sembravano appartenere solo al campo del design puro e della creatività diventano opzioni che possono essere sfruttate a piacimento con l’infrastruttura giusta, come un software che faccia questo lavoro per noi.
Il punto che volevo discutere è che c’è una buona parte del lavoro di pianificazione della gamma che dovrebbe essere considerata molto come un problema di supply chain perché è solo una questione di sfruttare le opzioni sul tavolo. Ora, quali sono i fattori che definiscono un assortimento buono o cattivo? Dobbiamo guardare ai fattori e il primo fattore è la copertura estesa. Ogni nuovo prodotto aggiunto all’assortimento offre l’opportunità di soddisfare una frazione extra di clientela che può essere catturata tramite un assortimento esteso. Quindi, un assortimento più ampio cattura intuitivamente una porzione maggiore della domanda.
Tuttavia, abbiamo anche un effetto di rendimenti decrescenti perché, per ogni singolo prodotto introdotto, ci sarà una sorta di cannibalizzazione in corso. Ad esempio, se introduci un vestito nero, probabilmente ci sarà una certa domanda per esso. Ma se introduci un secondo vestito nero con un taglio leggermente diverso, la domanda raddoppierà? Probabilmente no. Probabilmente otterremo un po’ più di domanda, ma molti clienti che entrano in un negozio esiteranno tra i due e ne sceglieranno solo uno, non entrambi. Quindi, l’assortimento è un compromesso, un trade-off tra catturare più domanda con un assortimento più ampio e gestire la cannibalizzazione o la sostituzione che avviene.
Ogni volta che aumentiamo la dimensione dell’assortimento, creiamo complessità aggiuntive. Per ogni singolo prodotto aggiunto all’assortimento, dovremo progettare e finalizzare il prodotto, creare belle immagini digitali per la visualizzazione dell’e-commerce e raccogliere tutte le informazioni necessarie. Dovremo avere il prodotto fornito, prodotto e gestito come un riferimento separato. Potrebbero essere necessari molti processi solo per supportare ogni singolo prodotto aggiunto. C’è una certa economia di scala, ma considerando qualcosa come più di mille prodotti, possiamo aspettarci di esaurire rapidamente quelle economie di scala. Ogni singolo prodotto aggiunto comporterà costi extra lineari fornendo rendimenti decrescenti. Tuttavia, ci sono anche molte non linearità che esploreremo in seguito. Con non linearità, intendo ad esempio le MOQ (Quantità Minima d’Ordine). Più ampio è l’assortimento, più difficile sarà acquistare grandi quantità per ogni singolo prodotto, rendendo difficile raggiungere quelle MOQ. È sempre possibile raggiungere la MOQ, ma se l’assortimento è ampio, saremo meccanicamente a rischio di finire con un sacco di stock in eccesso perché abbiamo dovuto ordinare di più di quanto fosse necessario per soddisfare questi vincoli MOQ. Abbiamo molti fattori che limitano ciò che possiamo fare riguardo all’assortimento.
Quando costruiamo un assortimento, prevediamo una certa domanda per quei prodotti. Qui entra in gioco un effetto auto-profezia. È perché vediamo una domanda potenziale che creiamo, progettiamo e produciamo un prodotto, che genererà poi domanda. Ci sono forti effetti auto-profezia, come il prezzo, dove un prezzo più basso può portare a una maggiore domanda, consentendo di produrre quantità più grandi e sfruttando le economie di scala a livello di produzione. Grazie alle economie di scala, è possibile produrre a un prezzo più economico e, a sua volta, generare più domanda. La stessa cosa vale al contrario.
Abbiamo questa tensione all’interno dell’assortimento. Più ampio è l’assortimento, più possiamo coprire la domanda interna, rendendolo più interessante. Tuttavia, più ampio è l’assortimento, minori sono le quantità per ogni singolo prodotto e quindi minori sono le economie di scala che godremo quando cercheremo di produrre questi prodotti. Questa è la legge dell’offerta e della domanda - Economia 101.
Dieci anni fa, ho assistito a un cliente di Lokad, un e-commerce di moda, che stava conducendo test in questo settore. La domanda che veniva testata era: cosa succede quando il prezzo scende a zero? La domanda aumenta all’infinito? La risposta sorprendente era, in un certo senso, sì. Quando il prezzo scende a zero, la domanda aumenta significativamente. Il modo in cui questo e-commerce lo ha testato era avendo prodotti che avevano acquisito accidentalmente e il consenso generale su quei prodotti era che erano invendibili a causa del loro pessimo gusto, dei colori brutti e della scarsa qualità. Non c’erano qualità che potessero redimere quei prodotti e credevano che letteralmente non ci fosse domanda per loro sul mercato. Tuttavia, volevano testare questa ipotesi e hanno deciso di mettere i prodotti in mostra sul loro sito web con un prezzo di vendita di zero. I clienti dovevano comunque pagare le spese di spedizione, ma il prodotto stesso era gratuito. Sorprendentemente, quasi tutto è stato liquidato, il che ha dimostrato che la domanda poteva raggiungere quantità estremamente grandi quando il prezzo veniva significativamente ridotto.
Non è così sorprendente se si pensa alla moda. Anche un’azienda che fa un miliardo all’anno non cattura nemmeno l’uno percento del mercato della moda in generale. Se puoi avere un prezzo che è nettamente migliore rispetto al resto della concorrenza, la domanda che osservi può essere di uno o due ordini di grandezza superiore a quella che sperimenti di solito. Il pricing, dal mio punto di vista, è molto un problema di supply chain. Decidere di avere un prezzo più alto o più basso avrà un’influenza profonda sulla quantità di domanda che osservi. Le catene di approvvigionamento devono sfruttare tutte queste opzioni per massimizzare il valore che generano attraverso l’azienda e il marchio.
Ora che abbiamo stabilito la nostra assortimento, dobbiamo decidere come produrlo. In questo esempio, assumo che l’azienda stia completamente esternalizzando la produzione, affidandosi principalmente a fornitori esterni situati in Asia. Questa scelta è motivata dal fatto che è una pratica comune per le aziende di moda in Europa e in America del Nord.
Dobbiamo iniziare a pensare ai tempi di consegna. Il tempo totale di consegna di interesse, dalla generazione degli ordini di acquisto passati a un fornitore alla ricezione delle merci, sarà di circa quattro-sei mesi. Tuttavia, se guardiamo solo il tempo di trasporto, ci vogliono circa 30-35 giorni per spedire i container via mare dalla Cina o dal Vietnam all’Europa. Il tempo di trasporto è una frazione significativa del tempo di consegna, ma non è la parte più grande.
La maggior parte del tempo di consegna di quattro-sei mesi è necessaria affinché il fornitore acquisisca le proprie materie prime e produca la merce. A questo punto del percorso, abbiamo un assortimento e dobbiamo decidere quali quantità acquistare. La prima cosa da considerare sono i vincoli. Di solito dobbiamo essere conformi ai MOQ (Minimum Order Quantities), ma ci sono molti tipi di MOQ e di solito la maggior parte di essi può essere trovata. Ad esempio, possiamo avere un MOQ a livello di prodotto, a livello di variante, che arriva fino al riferimento finale con le variazioni in termini di taglia e colore. Possiamo avere MOQ che si applicano a livello di ordine di acquisto, dove, ad esempio, i fornitori dicono che non puoi passare un ordine di acquisto se, in totale, non è di almeno 50.000 pezzi. Possono anche essere MOQ più sofisticati, come il fornitore che dice che puoi scegliere qualsiasi colore tu voglia, ma per ogni colore che scegli, devi avere un MOQ espresso come 3.000 metri di tessuto di quel colore. Gli MOQ non sono solo un problema; è tutto uno spettro di vincoli.
Inoltre, abbiamo sconti sul prezzo, dove ci sono economie di scala e il fornitore offrirà un prezzo decrescente per unità all’aumentare della quantità. L’ottimizzazione dell’ordine di acquisto non riguarda solo avere una variante e una quantità; ci sono molte cose che devono essere accolte e molte forze in gioco. In definitiva, vogliamo che tutto ciò rifletta la capacità della rete di vendere la merce, di cui parleremo tra un attimo.
Una volta passato l’ordine di acquisto, il problema non si ferma qui. Ora dobbiamo pensare agli angoli di spedizione. Ad esempio, un’azienda potrebbe avere diversi fornitori nelle vicinanze in Vietnam e potrebbe esserci un interesse a consolidare la produzione di quei fornitori in container. Invece di far inviare ogni singolo fornitore container completi, possiamo pensare di consolidare la produzione di più fornitori in container prima della spedizione.
Dobbiamo anche pensare in termini di modalità di trasporto. Tipicamente, un marchio di moda di fascia media come quello nel nostro esempio deve trasportare la maggior parte della merce via mare per motivi economici. Tuttavia, è possibile che determinati articoli di valore più elevato vengano trasportati per via aerea. Il costo che domina il trasporto aereo è il peso, mentre per il trasporto marittimo è il volume. Quando pianifichiamo una spedizione, a volte ha senso avere una combinazione, con un container completo che arriva via mare in circa 30-35 giorni e una frazione inviata per via aerea per arrivare prima. Ci possono essere molte ragioni per scegliere una combinazione di modalità di trasporto, come risolvere una rottura di stock anticipata che l’azienda sta già affrontando o iniziare a testare le acque in anticipo. Ciò potrebbe comportare la vendita del prodotto e la sua esposizione in e-commerce per valutare la domanda o fare una prova nei negozi stessi, o persino condurre valutazioni di controllo di qualità. Ci sono diverse ragioni per cui scegliere una combinazione di modalità di trasporto può essere vantaggioso.
Il tempo totale di consegna è tipicamente di quattro-sei mesi, il che significa che l’azienda deve essere molto attenta nella sua pianificazione. La maggior parte dei prodotti acquistati ha una stagionalità propria. Ad esempio, non ha senso far arrivare un cappotto invernale a marzo; si vuole che il cappotto invernale arrivi al centro di distribuzione a settembre, in modo che possa essere nel negozio entro ottobre. In termini di pianificazione, il produttore dovrebbe considerare se produrre e spedire tutto in una volta sola o, se la quantità lo permette, iniziare a produrre e spedire i container gradualmente, a seconda di ciò che viene prodotto e consumato all’interno della rete effettiva.
Un’altra considerazione è l’uso dei master pack. Un master pack è un’idea semplice in cui una scatola contiene una mini-assortimento di prodotti. Tipicamente, una scatola potrebbe contenere molte unità della stessa variante, come ad esempio 200 t-shirt. La domanda è se avere una scatola che contiene un mini-assortimento. Questo è interessante perché può risparmiare sui costi di gestione, in quanto la scatola può essere inviata al centro di distribuzione senza essere aperta e quindi inviata direttamente al negozio. Tuttavia, il lato negativo è che si perde molta flessibilità con i master pack, in quanto creano un bundle più rigido di prodotti che devono essere inviati ai negozi in una volta sola.
Ora che le cose sono state acquistate e sono in viaggio, arriveranno alla piattaforma di distribuzione in entrata. La prima decisione che dovrà essere presa riguardo alla piattaforma di distribuzione è determinare la destinazione dei container. Possiamo decidere di inviare i container a una piattaforma di distribuzione in Germania, alternare tra le due piattaforme di distribuzione o inviare un container a una piattaforma di distribuzione e poi ridistribuire la quantità eccedente alla seconda piattaforma di distribuzione. In Europa, le due piattaforme di distribuzione distano circa un giorno di strada l’una dall’altra, quindi non sono molto distanti.
Poi c’è la questione del cross-docking. Se hai un container in arrivo che contiene scatole destinate sia ai centri di distribuzione francesi che a quelli tedeschi, vuoi davvero fare un’operazione di cross-dock. Quello che non vuoi fare è far arrivare il container nel tuo centro di distribuzione, scaricare tutte le scatole, metterle in magazzino e poi riprenderle per spedirle in Germania. Quello che vuoi fare è, mentre scarichi, fare direttamente un cross-dock di tutte le scatole in modo da poterle rispedire immediatamente ed evitare molte operazioni manuali che comporterebbero mettere la scatola in magazzino e poi riprenderla. Questa sarebbe la prima operazione e devi farlo per ogni singolo container in arrivo perché anche se inizialmente pensavi che questo container fosse destinato solo a questo centro di distribuzione, la situazione di mercato potrebbe essere cambiata e c’è l’opportunità di fare un po’ di operazione di cross-dock per un riequilibrio immediato della merce all’arrivo.
Poi devi decidere cosa sballare. Per il controllo di qualità, vuoi sballare alcuni articoli. Tuttavia, non appena inizi a sballare la merce, occuperà più spazio, quindi questo deve essere preso in considerazione. Se non lo fai, la produttività può essere relativamente bassa quando si tratta di picking, ad esempio, per l’e-commerce che devi servire. Tipicamente, le spedizioni per l’e-commerce vengono effettuate da uno dei due centri di distribuzione in questo scenario. Ovviamente, dobbiamo tenere conto dei vincoli, come la capacità di stoccaggio del centro di distribuzione, in modo che se inviamo molti più container in un determinato periodo di tempo a causa della raccolta, dobbiamo assicurarci che il centro di distribuzione non venga sopraffatto dalla capacità di tutti gli arrivi dall’Asia in un determinato momento dell’anno.
Ora che abbiamo la merce nel centro di distribuzione, dobbiamo decidere cosa spingere. Di solito c’è una spinta iniziale per la raccolta; è solo una questione di coerenza. Una nuova collezione arriva con un nuovo tema, un po’ di storytelling e forse alcune operazioni di marketing, e abbiamo bisogno di un po’ di coerenza. Quindi, di solito c’è una spinta iniziale da fare verso i negozi. Qui, l’idea è che ci sono molti fattori in gioco. La prima idea è quella di aumentare l’attrattiva del negozio.
Ad esempio, un aneddoto di un altro cliente di dieci anni fa: abbiamo avuto una discussione perché ero un po’ sorpreso. Si è scoperto che in ogni singolo negozio stavano spingendo una borsa di pelle bianca. Mi ha sorpreso un po’ perché, quando guardavo il volume delle vendite, le borse di pelle marrone o nera dominavano nettamente in termini di volume delle vendite. Le borse di pelle bianca, che sono percepite come molto fragili, avevano volumi di vendita molto bassi. La domanda per me era un po’ perplessa: perché spingere una borsa di pelle bianca in ogni singolo negozio, anche se i volumi sono molto bassi? La risposta che mi è stata data, che risuona ancora molto, è che se tutte le borse di pelle che hai sono fondamentalmente marroni o nere, il negozio sembra un po’ triste; ha bisogno di un tocco di colore vibrante per essere molto attraente. Ciò significa che devi decidere di mettere alcuni prodotti non perché verranno venduti, ma solo perché in termini di merchandising ed effetto visivo, aumentano davvero l’attrattiva del negozio. Una delle preoccupazioni che abbiamo qui è che vogliamo massimizzare l’attrattiva in modo che la clientela sia invitata ad entrare nel negozio.
Quello che vogliamo è assicurarci che una volta che il cliente entra nel negozio, ci sia un alto livello di servizio. Tuttavia, in base alla nostra comprensione di questo scenario, quando parliamo di qualità del servizio, stiamo davvero parlando di livello di servizio? Direi assolutamente di no. Una donna che entra in un negozio raramente ha un riferimento specifico di prodotto in mente. Potrebbe avere alcuni piani, qualche interesse generale e alcune preferenze generali, ma l’idea che questa persona abbia un prodotto specifico in mente potrebbe essere possibile, ma è solo molto marginale. Nel negozio, se un prodotto dovesse essere esaurito ma ci sono molti validi sostituti, allora il problema della mancanza di stock è un po’ irrilevante. Ancora peggio, se la persona entra nel negozio e il prodotto che sta cercando non c’è perché il prodotto non è mai stato inserito nell’assortimento in primo luogo, non vedrai nemmeno che hai un problema di qualità del servizio. Dobbiamo davvero pensare in termini di qualità del servizio, ma come abbiamo appena dimostrato brevemente, questa qualità del servizio ha quasi nulla a che fare con i livelli di servizio.
Quindi, vogliamo avere un buon appeal, una buona qualità del servizio, e poi ci sono tutti i driver finanziari. Alcuni prodotti hanno un margine; c’è un profitto da fare vendendo quei prodotti. Poi ci sono tutti i costi coinvolti: costi di gestione, costi di capitale circolante, e così via. Questi costituiscono tutti i driver con cui dobbiamo confrontarci. Abbiamo anche una serie di vincoli che si applicano a questa spinta iniziale. Prima di tutto, abbiamo la capacità del negozio. Come ho descritto, abbiamo dei negozi di potenza che vendono molto, ma hanno una quantità molto limitata di superficie. È un po’ un paradosso: i negozi in cui vorremmo spingere di più l’inventario sono anche i negozi in cui tecnicamente non possiamo farlo. Al contrario, all’estremo opposto dello spettro, abbiamo alcuni negozi deboli con molti metri quadrati, ma non sarebbe ragionevole spingere tonnellate di stock solo perché il negozio non vende molto bene e non sarà in grado di liquidare tutto questo inventario.
Quindi, ovviamente, abbiamo il piano su ciò che vogliamo spingere, ma dobbiamo adattarci a ciò che è già nel negozio. Ad esempio, se la collezione precedente è andata molto bene e il negozio è quasi vuoto, potresti voler spingere ancora più merce perché altrimenti non sarà abbastanza attraente. Al contrario, se la collezione precedente è andata un po’ male e hai tonnellate di rimanenze, potresti non avere nemmeno abbastanza spazio fisico nei negozi per ospitare tutta la merce in arrivo. Quando si tratta della capacità del negozio, dobbiamo tenere presente che dipende non solo dalla dimensione del negozio ma anche dalla dimensione degli articoli. Ad esempio, ovviamente, puoi conservare molte più magliette in un negozio rispetto ai cappotti invernali, poiché uno è molto più ingombrante dell’altro. La capacità nel negozio dipende anche dal tipo di attrezzatura hardware che devi utilizzare per esporre la merce. Questo funziona in entrambi i modi: puoi avere attrezzature che danno l’impressione di abbondanza, che è di grande interesse per i negozi deboli, e alcuni negozi possono avere una configurazione più compatta per i negozi di potenza che sono limitati nello spazio.
Quindi, abbiamo la spinta di routine, chiamata anche rifornimento del negozio o spedizione dai centri di distribuzione. Tra la spinta di routine del negozio e la spinta iniziale del negozio, non ci sono confini ben definiti; è più come uno spettro. All’inizio di ogni collezione, è necessario spingere le cose, ma poi è necessario rifornire. È un continuum piuttosto che due cose radicalmente diverse. Tuttavia, quando iniziamo a pensare al rifornimento del negozio, dobbiamo considerare gli orari di consegna. In questo scenario, abbiamo un centro di distribuzione che serve diverse centinaia di negozi. La domanda è: è davvero interessante servire ogni singolo negozio ogni singolo giorno? Ci sono costi di trasporto da pagare per la flotta di autisti, ma ogni giorno in cui effettui una consegna a un negozio, molto probabilmente hai anche qualche costo extra.
Il motivo è che, ad esempio, in Europa, per motivi di traffico, le consegne di solito devono essere effettuate presto durante il giorno. La consegna verrà effettuata una o due ore prima dell’apertura dei negozi, il che significa che se intendi consegnare un negozio in un determinato giorno, un dipendente dovrà essere presente e pagato per una o due ore extra. Se lo stesso autista consegna a 15 negozi, devi praticamente aggiungere 10 ore di paga extra per dipendente al costo, il che può aggiungere molto in termini di costi di consegna. Questi orari possono essere stabiliti completamente in modo dinamico; queste sono tutte le opzioni della supply chain che sono sul tavolo in qualsiasi singolo giorno.
Quindi, abbiamo vincoli sia al centro di distribuzione che a livello di negozio. Consideriamo qualsiasi unità in stock, e dobbiamo pensare che tutti i negozi competono per le stesse unità di stock attualmente detenute nel centro di distribuzione. Per darti un’idea, diciamo che abbiamo un negozio debole che, durante la spinta iniziale, aveva un’unità per una variante. Dopo 10 settimane, questa singola unità è stata appena venduta, quindi tecnicamente, questo negozio debole è senza stock per questa variante. Nel centro di distribuzione, abbiamo, diciamo, 10 unità rimaste di questa variante. Dovremmo inviare immediatamente un’altra unità a questo negozio debole per risolvere questo problema di stockout? Non è del tutto chiaro perché immaginiamo che allo stesso tempo abbiamo un negozio di potenza che ha tre unità in stock. Il negozio di potenza non è senza stock e non può nemmeno ospitare più stock al momento. Ci sono tre unità in stock, e questo è il massimo che possono ospitare, considerando il resto di ciò che hanno in magazzino. Ora, il problema è che questo negozio di potenza potrebbe vendere una unità al giorno per lo stesso prodotto. Se spingiamo una di quelle unità rimanenti dal centro di distribuzione al negozio debole, è molto probabile che questa unità impiegherà 10 settimane per essere venduta. Peggio ancora, questa unità potrebbe essere venduta a un prezzo scontato perché finiremo nel periodo dei saldi di fine stagione. Tuttavia, se preserviamo questa unità in stock per un successivo rifornimento per il negozio di potenza, abbiamo una grande possibilità di vendere questa unità entro due settimane a un prezzo elevato. Vedi, tutti i negozi competono, e questo significa che non è sempre redditizio risolvere i problemi di stockout poiché i negozi competono per lo stesso stock.
Dobbiamo anche pensare ai problemi di input e output dal punto di vista del centro di distribuzione. Quello che è più efficiente è avere un livello di attività molto piatto. Se abbiamo un livello di attività variabile, dobbiamo pagare gli impiegati regolari per fare straordinari per far fronte a un picco, e se il picco è troppo grande, dobbiamo far venire forze lavoro temporanee. Le forze lavoro temporanee non sono naturalmente più costose all’ora, anche se possono essere più costose rispetto alla forza lavoro regolare. Tuttavia, di solito non sono altrettanto competenti o esperte, e quindi la produttività è più bassa. In termini di costo effettivo, può essere molto più costoso a causa della ridotta produttività della forza lavoro temporanea. Dal punto di vista del centro di distribuzione, è di interesse avere un livello di attività completamente piatto.
Dal punto di vista dei negozi, è anche di interesse avere un livello di ricezione relativamente piatto. Se inviamo 20 scatole in un determinato giorno, il personale potrebbe non avere la capacità e la manodopera necessarie per mettere tutti quei prodotti in esposizione all’inizio della giornata. Ciò potrebbe comportare un negozio piuttosto disordinato, eventualmente per diversi giorni. È di grande interesse per i negozi ricevere i prodotti in arrivo in modo incrementale. I driver per il rifornimento sono molto simili: vogliamo preservare l’attrattiva dei negozi, mantenere un’alta qualità del servizio e massimizzare i driver finanziari, ovvero la massima redditività riducendo al minimo il costo. I driver sono fondamentalmente esattamente gli stessi.
Come nota tangenziale, abbiamo anche la logistica inversa, che è in opposizione alla logistica diretta. Immaginiamo una situazione in cui il centro di distribuzione è rimasto senza stock per una determinata variante, ma sulla piattaforma di e-commerce, questo prodotto sta ancora vendendo molto bene. Potrebbero esserci alcuni negozi deboli che hanno ancora alcune unità in stock e che si muovono lentamente. Potrebbe essere interessante riportare lo stock al centro di distribuzione in modo che possa essere venduto tramite e-commerce, ad esempio. Ovviamente, costa denaro, ma è probabilmente meglio vendere il prodotto al prezzo pieno tramite e-commerce che aspettare fino alla fine della collezione e fare uno sconto del 50% sul prodotto in modo che venga liquidato. Possiamo anche avere un riequilibrio dell’inventario tra i negozi, soprattutto se un paio di negozi si trovano fisicamente molto vicini. Ad esempio, in una grande città come Parigi o Berlino, è molto probabile che ci siano circa cinque negozi distanti solo uno o due chilometri. Può essere molto interessante fare un riequilibrio minimo tra quei negozi, magari senza nemmeno passare per il percorso di consegna del centro di distribuzione. Se qualcosa è esaurito in un negozio e c’è un po’ di eccedenza dello stesso prodotto in un altro negozio nelle vicinanze, è meglio distribuire l’inventario in modo uniforme.
Abbiamo già discusso in precedenza del prezzo di pre-stagione, ma il prezzo, in generale, rimane molto un’opzione sul tavolo in qualsiasi momento. Possiamo fare molto shaping della domanda. Ad esempio, possiamo fare promozioni in qualsiasi momento. Con promozione intendo la parola nel suo senso letterale: promuovere o mettere in primo piano. Puoi promuovere un prodotto rendendolo più visibile o prominente nel negozio. Se vediamo che abbiamo un problema con un prodotto in cui rischiamo di avere un eccesso di stock, potrebbe essere un buon momento per promuovere il prodotto. C’è anche l’opzione di fare dei bundle, ad esempio, “compra due, prendi il terzo gratis” o offerte più complesse. Possiamo persino fare delle vendite flash, specialmente se c’è un programma di fedeltà in atto in cui puoi fare offerte dirette mirate ai clienti.
Dal mio punto di vista, questo è anche molto un problema di supply chain perché riguarda il fatto che inizialmente avevi un lead time di quattro-sei mesi, che è molto grande. La moda è molto erratica, quindi devi adattarti a questa erraticità. Puoi cercare di prevedere con precisione la domanda futura, ma sarà al massimo approssimativa. Qualunque cosa tu possa fare per mitigare le aree in cui indovini male, può essere un meccanismo di supply chain molto potente.
Ovviamente, c’è la pratica di fare le vendite di fine stagione, dove l’idea è massimizzare il volume delle vendite dalla quantità fissa di inventario che hai. Speriamo di averlo più o meno liquidato entro la fine della stagione per fare spazio alla prossima collezione nei tuoi negozi. Qui, dobbiamo considerare le abitudini e le percezioni dei clienti, che sono una spada a doppio taglio. Sul lato positivo, ogni volta che i nostri clienti si presentano e acquistano qualcosa dal marchio, si crea fedeltà verso il marchio. Più acquisti da un marchio, meno acquisti da marchi concorrenti, quindi è molto buono. Tuttavia, il problema è che ogni volta che si concede uno sconto, specialmente alla fine della stagione, si crea l’abitudine di acquistare a un prezzo scontato. Il cliente che ha appena acquistato un prodotto con uno sconto del 50% potrebbe, per la stagione successiva, iniziare ad aspettare fino alla fine della collezione per beneficiare nuovamente dello sconto. Se andiamo oltre questo marchio, ad esempio, nel lusso morbido, i marchi di solito non fanno mai sconti proprio a causa di questo problema. Qui, abbiamo un marchio di fascia media e devono ricorrere a questo meccanismo. È piuttosto redditizio farlo, ma dobbiamo tenere conto di entrambi gli aspetti del problema. È una questione di ottimizzazione del trade-off della supply chain per sfruttare al meglio questo a nostro vantaggio.
Come nota di transizione, in passato c’erano limitazioni su quanto spesso si poteva cambiare il prezzo dei prodotti. Nel commercio elettronico, è possibile cambiare il prezzo di un prodotto in qualsiasi giorno. Tuttavia, in un negozio fisico, di solito è necessario personale se si desidera ri-etichettare tutti i prodotti. Più recentemente, sono emerse etichette di prezzo elettroniche che consentono di riprezzare i prodotti con la frequenza desiderata. Anche se al momento non è eccessivamente frequente, se guardiamo a un decennio da ora, queste opzioni saranno ancora più diffuse perché il marchio non dovrà pagare le persone per ri-etichettare i prodotti ogni volta che desiderano cambiare il prezzo.
Siamo già oltre un’ora e ci sono molti altri elementi da coprire, quindi non avrò tempo in questa lezione per affrontare tutto. In particolare, ho appena accennato all’angolo del commercio elettronico. Il commercio elettronico di moda merita una discussione a parte. Menzioniamo brevemente alcuni dei problemi che non abbiamo ancora affrontato, come i resi. Ad esempio, in Germania, per il commercio elettronico di moda, possiamo facilmente aspettarci il 50% di resi, quindi un articolo su due acquistati online viene restituito al marchio. In Francia, la percentuale è molto più bassa, circa il 10%, a causa delle differenze culturali. Questo ha un’influenza profonda su come si organizzano le operazioni di commercio elettronico e su come si ottimizzano.
Se fai commercio elettronico, puoi fare “vendite nude” nel senso che non è necessario avere il prodotto fisicamente in magazzino per venderlo. Se il prodotto è in arrivo in un container, puoi già iniziare a venderlo, a condizione che tu sia trasparente sull’orario stimato di arrivo per il tuo cliente. Non vuoi promettere una consegna tra due giorni se ci vorranno quattro settimane per arrivare. Tuttavia, puoi iniziare a vendere il prodotto anche prima che il magazzino sia disponibile.
Poi c’è l’effetto showrooming, in cui i clienti vedono i prodotti in un negozio e gli piacciono molto il prodotto e la vestibilità, ma preferirebbero un colore diverso. Possono decidere in negozio ma effettivamente acquistare online. Al contrario, c’è lo scenario opposto in cui un cliente acquista online e riceve la consegna nel negozio solo per poter restituire immediatamente il prodotto se non calza e assicurarsi di ottenere l’esatto prodotto desiderato.
Ci sono anche altri canali che sono esclusi da questa discussione, come i marketplace online dove il marchio potrebbe vendere i suoi prodotti, o la vendita all’ingrosso, dove il marchio vende i suoi prodotti ad altri clienti B2B che hanno le proprie catene di vendita al dettaglio separate. Potrebbero anche esserci punti vendita di terze parti che sono gestiti in parte dal marchio e in parte da un’azienda terza. Un altro aspetto che è stato trascurato per ora sono le complessità legate alle franchising. Tipicamente, le reti di vendita al dettaglio di moda hanno sia una parte della rete che possiedono direttamente sia una parte che è gestita in modo indipendente dai franchisor. A seconda dell’organizzazione, potrebbe esserci più o meno margine di manovra per i franchisor nel prendere le proprie decisioni di stoccaggio e prezzo. Tuttavia, affrontare questi aspetti aprirebbe molte altre domande che per ora tralasciamo.
In conclusione, oggi abbiamo affrontato una lunga lista di decisioni sulla supply chain. Abbiamo discusso delle decisioni legate alla pianificazione della gamma, agli acquisti, alla ricerca dei metodi di spedizione giusti, alla gestione della ricezione nel centro di distribuzione, alla spinta iniziale e al successivo rifornimento e ai problemi legati ai prezzi. Possiamo vedere che tutte queste decisioni sulla supply chain sono completamente intrecciate. Ad esempio, una decisione iniziale di pianificazione della gamma avrà un impatto profondo sugli acquisti, che a loro volta influenzano la spinta iniziale e il rifornimento, la qualità del servizio, gli eccessi di magazzino e gli sconti dati alla fine della stagione.
Questo intreccio è l’essenza di uno dei principi introdotti nella lezione sui principi quantitativi della supply chain. Se cerchiamo di risolvere questi problemi localmente, spostiamo solo i problemi, non li affrontiamo. In conclusione, sulla base della nostra comprensione di questo caso di studio, dovremmo essere estremamente scettici sull’approccio divide-et-impera, poiché è quasi garantito che non coglierà il punto a causa di questo intreccio. Dovremmo essere molto scettici riguardo al tipo di scomposizione funzionale del processo. Ad esempio, se diciamo che abbiamo un piano di previsione e poi ottimizziamo la scomposizione funzionale sequenziale del processo, violiamo completamente ciò che comprendiamo del problema stesso e dell’intreccio che abbiamo osservato per tutte queste decisioni.
Questo completa la nostra discussione sul primo caso di studio della supply chain e tra due settimane, nello stesso giorno della settimana e alla stessa ora, terrò la prossima lezione sull’ottimizzazione sperimentale. Questo è il nostro viaggio alla ricerca di metodi scientifici per la supply chain o, almeno, qualcosa che possa fornire basi più solide quando si tratta di migliorare in modo prevedibile e controllato le supply chain.
Ora, inizierò a guardare le domande.
Domanda: I micro centri di evasione degli ordini sono necessari nelle città dense dell’Asia dove lo spazio è limitato e il tempo di consegna è molto breve (consegna in 3 ore). Le aziende perdono efficienza nei layout dei centri di distribuzione a più piani. Come gestire l’efficienza delle operazioni di magazzino per i micro centri di distribuzione a più piani e livelli con attività operative e ottenere un software di gestione del magazzino personalizzato basato su processi e layout?
Questo è un punto di vista molto interessante che non è stato affrontato in questo caso di studio, poiché mi stavo concentrando su un contesto europeo. Quello che stai descrivendo mette in evidenza l’importanza di comprendere il problema. Se abbiamo, ad esempio, un micro centro di distribuzione a più piani, emergono molte opzioni extra. Dove dovremmo mettere i prodotti quando li riceviamo, su quale piano? La topologia dell’edificio inizia a essere molto importante, soprattutto se è un edificio che inizialmente non è stato progettato come centro di distribuzione.
Oggi non entrerò nelle soluzioni effettive, ma direi che se vogliamo attenerci a questa idea di casi di studio sulla supply chain, prima di tutto dobbiamo caratterizzare le forze in gioco e i problemi che affrontiamo. Ad esempio, se si tratta di una struttura molto piccola, potremmo essere limitati nel numero di persone che possiamo effettivamente mettere nell’edificio. Ad un certo punto, ci sono rendimenti decrescenti se aggiungiamo più manodopera a un micro centro di distribuzione, poiché potrebbe non esserci abbastanza spazio per le persone per circolare. In quel caso, forse dovremmo iniziare a pensare a organizzare lo stoccaggio in modo diverso, aiutando le persone a trovare più facilmente gli articoli o rivalutando l’layout interno esatto. Un’altra possibilità potrebbe essere avere un turno di notte dedicato a riorganizzare le scorte all’interno del micro centro di distribuzione in modo che il team diurno possa essere più produttivo. L’obiettivo principale di questa lezione non è discutere le soluzioni esatte, ma ampliare la nostra comprensione del problema. Restate sintonizzati per le lezioni successive in cui potremmo approfondire potenziali soluzioni.
Domanda: Cosa ne pensi delle soluzioni esistenti nell’ottimizzazione dell’inventario a più livelli, specialmente in combinazione con il demand sensing?
Ho prodotto un episodio di Lokad TV sul demand sensing e posso affermare con certezza che è essenzialmente un nonsense e una buzzword di marketing senza sostanza. Se vedete le parole chiave “demand sensing”, potete essere certi che il fornitore ha poca comprensione della materia. Se volete una prova di ciò, vi suggerisco di guardare l’episodio sul demand sensing che abbiamo prodotto qualche mese fa su Lokad TV.
Per quanto riguarda le soluzioni esistenti nell’ottimizzazione dell’inventario a più livelli, dobbiamo iniziare esaminando la definizione del problema e le sue caratteristiche. La maggior parte delle decisioni nell’ottimizzazione a più livelli non deve essere presa in tempo reale. Per lo studio di caso discusso oggi, quasi zero decisioni dovevano essere prese in tempo reale. La maggior parte delle soluzioni esistenti per l’ottimizzazione dell’inventario a più livelli è progettata in modo software intorno a database relazionali che sono orientati alla transazionalità in tempo reale. Tuttavia, la transazionalità in tempo reale non è necessaria per la maggior parte delle decisioni prese nell’ottimizzazione della supply chain.
In questo studio di caso, non stiamo realmente discutendo di una supply chain a più livelli, ma piuttosto di una supply chain a due livelli. Abbiamo bisogno di prendere decisioni in tempo reale per la maggior parte delle decisioni di cui stiamo parlando? Assolutamente no. Abbiamo bisogno di transazionalità ogni volta che vendiamo un prodotto o spostiamo inventario all’interno del centro di distribuzione, ma questo non è ciò che riguarda l’ottimizzazione della supply chain. Quindi, quando si guarda al software esistente per l’ottimizzazione dell’inventario a più livelli, la mia domanda per voi sarebbe: iniziate a guardare il problema, proprio come abbiamo fatto oggi con la persona, e valutate se le decisioni di progettazione fondamentali che sono state prese per il software sono allineate con il problema o se sono completamente in contrasto. Secondo me, la stragrande maggioranza dei prodotti software che troverete sul mercato per l’ottimizzazione dell’inventario a più livelli hanno progettazioni che si oppongono completamente al problema stesso che stanno cercando di risolvere. Potete rilevare questo con un semplice test: chiedete al fornitore se utilizzano un database SQL. Se la risposta è sì, sapete che il software è progettato in modo errato rispetto al problema e potete escludere quel fornitore e passare al successivo.
Domanda: Quando creiamo una persona, anche se potrebbe sembrare molto realistica, è un’impresa di pensiero sperimentale; quindi, operiamo in una situazione ipotetica. Come possiamo generare set di dati per studiarne la dinamica?
Generare set di dati sintetici realistici è estremamente difficile. Da Lokad, abbiamo provato, soprattutto perché abbiamo alcuni set di dati di esempio in giro, e ci è voluto molto sforzo per crearli. Il modo più semplice per creare un set di dati di esempio è utilizzare dati reali e renderli anonimi.
Questa domanda è molto rilevante e tocca il punto che ho discusso nella lezione precedente. Il modo in cui ho creato questa persona è tale che, anche se sembra realistica, può essere facilmente contraddetta. Ad esempio, un marchio di moda potrebbe dire di avere 500 negozi ma 100 centri di distribuzione, o che ha solo 50 varianti invece di 10.000. Un direttore della supply chain potrebbe obiettare e dire che il problema che ho presentato non esiste per il loro marchio di moda, poiché importano dalla Cina e le consegne vengono effettuate direttamente ai negozi senza centri di distribuzione.
La metodologia della persona che ho introdotto qualche settimana fa non può essere dimostrata corretta, ma è massimamente esposta in modo che possa essere facilmente contraddetta. Si tratta di un approccio qualitativo e, sfortunatamente, questo è il limite di questa prospettiva. Potrebbe essere arricchito potenzialmente con un set di dati sintetici, ma si tratta di un’impresa molto difficile. Questo renderebbe l’approccio più incline a studi quantitativi. Tuttavia, non disperate, perché oggi ho adottato una prospettiva molto qualitativa. Tra due settimane, discuteremo di una metodologia per ottenere una conoscenza e una comprensione quantitative sulla supply chain. Ecco esattamente di cosa si tratta l’ottimizzazione sperimentale.
Domanda: Non sarebbe utile utilizzare negozi con vendite più basse, come i negozi suburbani, come pseudo centri di distribuzione (DC) per aiutare Parigi a migliorare ulteriormente l’ottimizzazione delle scorte a livello di distribuzione? Quali sono le tue opinioni?
Beh, il problema è sia sì che no. Il problema è che quei negozi sono completamente privi di tutte le attrezzature che hanno i centri di distribuzione. I centri di distribuzione sono letteralmente grandi macchine complesse. Hanno nastri trasportatori, macchine per l’imballaggio e tonnellate di altre attrezzature che possono utilizzare per organizzare le spedizioni.
Il problema con quei negozi più piccoli è che, innanzitutto, sono tipicamente in mezzo al nulla, quindi non sono necessariamente molto vicini, ad esempio, a un’autostrada. Questo non lo rende il luogo più pratico da utilizzare come hub. Inoltre, potrebbe non esserci nulla di preparato nel negozio per scopi di distribuzione. In termini di metri quadrati, è più economico di un grande negozio, ma non è affatto economico come un centro di distribuzione, che di solito si trova accanto a un’autostrada, letteralmente in mezzo al nulla assoluto. Il prezzo per metro quadrato nei centri di distribuzione è molto basso.
Quei negozi più piccoli hanno un prezzo per metro quadrato inferiore rispetto ai grandi negozi, ma stiamo comunque parlando di un’area con modesta attrattività commerciale. Il prezzo per metro quadrato è comunque considerevole. Se tutto ciò che vuoi fare è svolgere operazioni industriali, preferiresti farlo in un luogo in cui il metro quadrato vale quasi nulla.
Questo conclude tutte le domande che ho per oggi. Grazie mille al pubblico e sarà un piacere rivedervi tra due settimane per la prossima lezione. Arrivederci!
