00:51 Introduction
02:14 Nouveauté
03:32 L’histoire jusqu’à présent
05:16 La définition courte (récapitulatif)
07:00 Création d’une personae de supply chain (récapitulatif)
08:50 Paris, vue d’ensemble à 10 000 pieds
16:18 Planification de gamme 1/3
19:25 Planification de gamme 2/3
21:18 Planification de gamme 3/3
25:08 Tarification avant la saison
29:27 Achats
38:12 Centre de distribution entrant
41:36 Lancement initial en magasin
47:51 Lancement régulier en magasin
56:02 Tarification en cours de saison
01:00:59 Autres éléments - limites de cette personae
01:04:16 Conclusion
01:06:42 Prochaine conférence et questions du public
Description
Paris est une marque de mode européenne fictive exploitant un vaste réseau de vente au détail. La marque cible les femmes et se positionne comme étant relativement abordable. Bien que la ligne de design soit relativement classique et sobre, le principal moteur de l’activité a toujours été la nouveauté. Plusieurs collections par an sont utilisées pour pousser des vagues de nouveaux produits. Pousser le bon produit, au bon moment, au bon prix et avec la bonne quantité de stock est l’un des défis majeurs.
Transcription complète
Bonjour à tous, bienvenue dans cette série de conférences sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel, PDG et fondateur de Lokad, et aujourd’hui je vais présenter “Paris Supply Chain Personae”. Pour ceux d’entre vous qui regardent la conférence en direct, vous pouvez poser des questions à tout moment via le chat YouTube. Je ne lirai pas le chat pendant la conférence, cependant, à la fin de la conférence, je reviendrai sur le chat et ferai de mon mieux pour répondre aux questions que j’y trouverai.
Le sujet qui nous intéresse aujourd’hui est la supply chain et la mode, ou plus précisément, ce que la supply chain peut apporter à la mode. Chaque fois que j’ouvre des livres sur la supply chain, je trouve généralement environ cinq lignes par paragraphe pour discuter réellement des défis spécifiques auxquels nous sommes confrontés. Ensuite, le livre aborde la solution ou, je dirais, un élément de la solution. La solution peut être quelque chose comme la prévision des séries temporelles ou l’open to buy ou snop. Mais vraiment, lorsque nous avons ce genre de déséquilibre entre le côté problème et le côté solution, je réfléchis à ce déséquilibre et à savoir si nous avons une réelle adéquation entre les solutions proposées et le problème.
C’est là le point principal du personnel dont nous discuterons aujourd’hui. Paris, une marque de mode féminine, sera examinée en détail par la suite. Le problème consistera à analyser le type de problèmes que l’on peut trouver dans la mode.
Le défi pour moi est de faire une présentation qui ait du sens. Si je me contente de dresser un catalogue gigantesque de tous les problèmes auxquels sont confrontées les entreprises de mode, je finirai probablement par quelque chose qui a à peine du sens.
Donc, la façon dont j’ai décidé de procéder dans cet exercice est de prendre l’angle de la nouveauté. La mode est essentiellement motivée par la nouveauté, et la mode elle-même est un phénomène annuel subtil où c’est toujours un peu la même chose mais toujours un peu différent aussi. Le but de cette conférence ne sera pas une conférence sur la mode elle-même et sa dynamique, mais plutôt sur la manière dont cette dynamique s’articule avec les changements de la supply chain auxquels nous sommes confrontés.
La façon dont je propose de parcourir toutes les séries de problèmes auxquels sont confrontées de nombreuses entreprises de supply chain est de passer par le cycle de vie du produit lui-même. C’est exactement ce que nous ferons pour parcourir le cycle de vie des produits conçus, produits, etc. par Paris, cette entreprise fictive.
Jusqu’à présent, cette conférence est la deuxième conférence du deuxième chapitre de cette série mondiale de conférences sur la supply chain. Le plan mondial est disponible en ligne pour ceux qui sont intéressés. Nous avons déjà conclu le premier chapitre, qui était un prologue où j’ai donné mes points de vue généraux sur la supply chain, à la fois en tant que domaine d’étude et en tant que pratique. Ce que nous avons vu dans ce premier chapitre, c’est que l’amélioration de la supply chain est essentiellement un problème complexe, contrairement aux problèmes simples. La méthodologie est vraiment d’une grande importance, et en règle générale, la plupart des méthodologies naïves échouent lorsque cela concerne la supply chain, en raison de sa nature complexe. Dans la conférence précédente, nous avons discuté de la supply chain d’un point de vue qualitatif, et j’ai introduit la notion de personas de la supply chain. Si vous n’avez pas vu la première conférence, la conférence d’aujourd’hui aura plus de sens une fois que vous l’aurez regardée. Cependant, je vais vous donner un bref récapitulatif pour vous assurer que vous n’êtes pas complètement perdu si vous regardez cette conférence sans avoir vu la précédente. Dans cette deuxième conférence, nous nous plongerons dans les spécificités de la gestion de la supply chain dans l’industrie de la mode.
Pour récapituler, j’ai proposé de définir la supply chain comme la maîtrise de l’optionnalité en présence de variabilité lors de la gestion des flux de biens physiques. Dans ce qui suit, nous utiliserons cette définition pour établir ce qui constitue un problème pertinent de supply chain. Par optionnalité, je fais référence à des décisions bien définies qui sont étroites dans leur portée. Par exemple, une décision de déplacer une unité d’un produit donné d’un centre de distribution à un magasin aujourd’hui est clairement une décision bien définie avec une portée étroite. À l’autre extrémité du spectre, une décision de changer le logo de l’entreprise aurait de nombreuses répercussions et nécessiterait une créativité importante, remettant en question l’identité visuelle de la marque.
L’idée de la persona de la supply chain est de transmettre des connaissances sur la supply chain sous une forme qui possède idéalement des attributs scientifiques. Une persona représente une entreprise fictive, avec deux aspects clés : elle est fictive par nécessité pour éviter les problèmes liés à la discussion de vraies entreprises et de leurs problèmes spécifiques ; et elle se concentre sur le côté problème des choses, plutôt que sur les solutions, pour éviter les conflits d’intérêts qui peuvent survenir lorsqu’on préconise une solution plutôt qu’une autre. En se concentrant sur le problème, nous pouvons éliminer les conflits d’intérêts et nous concentrer sur les aspects les plus pertinents de la supply chain.
Dans cette conférence, nous examinerons la persona de la supply chain pour “Paris”, une marque de mode féminine fictive qui exploite un réseau de vente au détail assez important. Sur cette diapositive, j’ai rassemblé une série de KPI pour vous donner une idée de l’entreprise dont nous discutons. Gardez à l’esprit que tout cela est fictif et inventé. Je vous laisse quelques secondes pour lire la diapositive et saisir l’essence de cette entreprise.
Discutons de ces chiffres et de pourquoi je les ai choisis en particulier. Le chiffre d’affaires annuel de 1 milliard d’euros est caractéristique de l’échelle qui représente les marques que l’on trouve le plus souvent dans les centres commerciaux en Europe et en Amérique du Nord. Cela caractérise également un certain ensemble de problèmes. Si nous examinions des entreprises avec un chiffre d’affaires de 10 milliards d’euros par an, nous regarderions probablement des géants mondiaux, qui sont souvent assez intégrés verticalement, contrairement à Paris. À l’inverse, si nous examinions une entreprise avec un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros, il s’agirait probablement d’un spécialiste avec un angle spécifique pour attaquer le marché, s’éloignant de la marque de mode grand public que nous essayons de capturer avec cette persona.
L’EBITDA de 3% reflète la réalité selon laquelle la mode est un marché difficile avec des marges relativement faibles. C’est intéressant pour nous car cela démontre que la gestion de la supply chain est importante. Par exemple, si vous pouvez augmenter l’EBITDA de seulement 1%, vous avez augmenté le bénéfice d’un tiers. La marge brute initiale de 50% sur le prix du catalogue et la remise de 20% sont relativement représentatives de ce qui est observé sur ce marché. Les produits ont une marge importante lorsqu’ils sont initialement vendus, mais l’entreprise n’est pas aussi rentable en raison des soldes de fin de saison et des remises substantielles accordées à la fin de chaque collection.
Je suppose que le e-commerce est présent, représentant 10% du volume. Le magasin en ligne est le plus grand magasin du réseau, mais cette persona ne concerne pas une entreprise de e-commerce. Si nous devions parler d’une entreprise de e-commerce, ce serait une autre persona. Nous supposons que l’entreprise est apparue à la fin du XXe siècle et n’était pas une entreprise native du numérique. Le e-commerce est vraiment une réflexion après coup qui est apparu plus tard et a connu une croissance rapide, mais il n’est toujours pas dominant. Le principal canal est constitué des 1 000 magasins, qui est dominant dans ce scénario. Si vous avez 1 000 magasins pour un milliard d’euros de chiffre d’affaires, le chiffre d’affaires annuel moyen d’un magasin est d’un million d’euros. Ces magasins sont des boutiques, pas des supermarchés, ce qui est courant dans le monde de la mode de milieu de gamme.
Le magasin médian a probablement un chiffre d’affaires de seulement 500 000 euros par an. Dans une entreprise comme Paris, vous trouvez généralement des magasins de puissance qui sont petits en termes de mètres carrés mais sont extrêmement bien placés. Ces magasins peuvent être situés dans des gares ou des zones animées de villes prestigieuses. À l’autre extrémité du spectre, il y a des magasins de banlieue qui sont plus grands en termes de mètres carrés mais ont des volumes de vente plus faibles. Fait intéressant, les magasins qui vendent le plus sont aussi les plus petits. Nous reviendrons sur cette dynamique plus tard.
L’entreprise dispose de deux centres de distribution, l’un en France et l’autre en Allemagne, et opère dans six pays. Bien que relativement concentrée en termes de géographie, l’entreprise dessert un territoire s’étendant sur mille kilomètres. Un centre de distribution dessert plusieurs centaines de magasins, un ratio couramment observé dans l’industrie de la mode mais différent de ce que l’on trouve dans les hypermarchés, par exemple.
En termes d’offres, nous avons environ 1 000 produits distincts à tout moment, desservis par le réseau. Il est essentiel de différencier les produits des variantes, qui incluent les combinaisons de taille et de couleur. Lorsque vous passez des produits aux variantes, vous multipliez le nombre de références par un ordre de grandeur. En supposant qu’il y ait quatre collections par an dans la mode féminine, environ les deux tiers des produits sont nouveaux à chaque collection, tandis qu’un tiers sont des prolongements des offres précédentes. Si nous parlions de mode masculine, le ratio de nouveauté serait légèrement inférieur. La majorité des produits de chaque collection n’ont jamais été vendus auparavant, même si les produits de mode sont toujours des variations de quelque sorte par rapport à ce qui a été fait précédemment.
Commençons le voyage du cycle de vie du produit avec la planification de gamme. Au tout début d’une collection, il peut y avoir une liste d’idées stylistiques ou de styles. Lorsque je dis 50 styles, ce n’est pas un nombre exact, mais plutôt l’idée que nous avons quelques dizaines d’idées de design, pas des centaines. Ces idées constitueront le thème de la collection.
Sur la base de ces 50 idées stylistiques environ, elles seront progressivement gonflées pour créer les 10 000 variantes que nous avons à la fin lors de la construction de l’assortiment complet. La proposition que je vous fais est que la transition de ces 50 idées stylistiques aux 10 000 variantes représentant l’assortiment est, en grande partie, un problème de supply chain. Je ne veux pas nier le fait qu’il puisse y avoir beaucoup de compétences en design nécessaires pour dériver un produit d’une idée stylistique. Ce que je dis, c’est qu’il y a clairement un point où le problème de la planification de gamme devient un problème de supply chain.
Par exemple, à la fin du processus, nous devons décider de toutes les tailles que nous voulons avoir. Nous pourrions décider que pour chaque produit, nous avons toute la gamme de tailles, ou peut-être pas. Peut-être que certains produits ne justifient pas d’avoir sept tailles différentes et n’en auront que trois. Il y a de nombreuses options sur la table, et la supply chain consiste à maîtriser cette optionnalité. Décider des détails des options n’est pas seulement une question de créativité pure ; vous devez vous adapter à votre marché et équilibrer l’offre et la demande.
Des choses similaires pourraient être dites à propos des couleurs. Le design aura beaucoup à dire sur le choix des couleurs, mais en fin de compte, nous devons décider pour chaque produit, que nous ayons une couleur, deux couleurs ou vingt. Ce n’est pas seulement une question de design ; il y a la question de l’équilibre entre l’offre et la demande.
En règle générale, nous voulons nous concentrer sur le côté problématique des choses, mais je vais faire un petit saut vers une solution en citant un article de recherche récent de Facebook. L’article discute de l’inspiration en matière de design à partir de réseaux génératifs. L’équipe de Facebook a développé un programme logiciel capable de générer dynamiquement de nouveaux designs basés sur un ensemble de données de photos de mode. C’est très intéressant car, si nous revenons à l’idée de la planification de gamme et en commençant par des idées stylistiques, nous voyons que ce n’est pas de la science-fiction de penser qu’une grande partie du travail peut être réalisée de manière profondément automatisée et optimisée, même en revenant à la génération réelle de nouveaux styles. En particulier, il existe d’autres publications dont je ne parlerai pas aujourd’hui, expliquant comment des succès ont été obtenus en réalisant des transferts de style. Il est possible de prendre un t-shirt, d’identifier le style en termes de motif, puis de le transférer automatiquement et d’appliquer le même style, disons, à une robe. C’est fascinant car soudainement, des choses qui semblaient appartenir uniquement au domaine du design pur et de la créativité deviennent des options qui peuvent être exploitées à volonté avec la bonne infrastructure en place, comme un logiciel pour faire ce travail à notre place.
Le point que je voulais aborder est qu’une bonne partie du travail de planification de gamme devrait être considérée comme un problème de supply chain car il s’agit simplement d’exploiter les options sur la table. Maintenant, quels sont les facteurs qui définissent un assortiment bon ou mauvais ? Nous devons examiner les facteurs, et le premier facteur est la couverture étendue. Chaque nouveau produit ajouté à l’assortiment offre la possibilité de satisfaire une fraction supplémentaire de la clientèle qui peut être capturée via un assortiment élargi. Ainsi, un assortiment plus large capture intuitivement une plus grande partie de la demande.
Cependant, nous avons également un effet de rendements décroissants car, pour chaque produit introduit, il y aura une sorte de cannibalisation qui se produira. Par exemple, si vous introduisez une robe noire, il y aura probablement une demande pour celle-ci. Mais si vous introduisez une deuxième robe noire avec une coupe légèrement différente, la question est de savoir si nous doublerons la demande ? Probablement pas. Nous obtiendrons probablement un peu plus de demande, mais de nombreux clients qui entrent dans un magasin hésiteront entre les deux et n’en choisiront qu’un seul, pas les deux. Ainsi, l’assortiment est un compromis, un compromis entre la capture de plus de demande avec un assortiment plus large et la gestion de la cannibalisation ou de la substitution qui se produit.
Chaque fois que nous augmentons la taille de l’assortiment, nous créons des complexités supplémentaires. Pour chaque produit ajouté à l’assortiment, nous devrons concevoir et finaliser le produit, créer de belles images numériques pour l’affichage du commerce électronique et rassembler toutes les informations nécessaires. Nous devrons avoir le produit sourcé, produit et géré en tant que référence distincte. Il peut y avoir de nombreux processus nécessaires pour soutenir chaque produit ajouté. Il y a une certaine économie d’échelle, mais comme nous regardons quelque chose comme plus d’un millier de produits, nous pouvons nous attendre à épuiser rapidement ces économies d’échelle. Chaque produit ajouté entraînera des coûts supplémentaires linéaires tout en offrant des rendements décroissants. Cependant, il y a aussi de nombreuses non-linéarités que nous explorerons plus tard. Par non-linéarités, je veux dire, par exemple, les quantités minimales de commande (MOQ). Plus l’assortiment est grand, plus il sera difficile d’acheter de grandes quantités pour chaque produit, ce qui rendra difficile l’atteinte de ces MOQ. Il est toujours possible d’atteindre le MOQ, mais si l’assortiment est étendu, nous serons mécaniquement exposés à un risque d’avoir beaucoup de stocks excédentaires parce que nous avons dû commander plus que ce qui était nécessaire pour satisfaire ces contraintes de MOQ. Nous avons de nombreux facteurs qui limitent ce que nous pouvons faire en ce qui concerne l’assortiment.
Lorsque nous construisons un assortiment, nous anticipons une certaine demande pour ces produits. Il y a un effet auto-prophétique à l’œuvre ici. C’est parce que nous voyons une demande potentielle que nous créons, concevons et produisons un produit, qui générera ensuite une demande. Il y a de forts effets auto-prophétiques, tels que le prix, où un prix plus bas peut conduire à une demande plus importante, permettant de produire de plus grandes quantités et de tirer parti des économies d’échelle au niveau de la production. En raison des économies d’échelle, vous pouvez produire à un prix moins cher et, à son tour, générer plus de demande. La même chose se produit dans la direction opposée.
Nous avons cette tension au sein de l’assortiment. Plus l’assortiment est grand, plus nous pouvons couvrir la demande interne, ce qui le rend plus attrayant. Cependant, plus l’assortiment est grand, plus les quantités pour chaque produit sont petites, et donc, moins nous bénéficierons d’économies d’échelle lorsque nous essaierons de produire ces produits. C’est la loi de l’offre et de la demande - Économie 101.
Il y a une décennie, j’ai été témoin d’un client de Lokad, un commerce électronique de mode, qui menait des tests dans ce domaine. La question testée était de savoir ce qui se passe lorsque le prix passe à zéro. La demande va-t-elle à l’infini ? La réponse surprenante était, en quelque sorte, oui. Lorsque le prix passe à zéro, la demande augmente considérablement. La façon dont ce commerce électronique l’a testé était d’avoir des produits qu’ils avaient acquis accidentellement, et le consensus général à propos de ces produits était qu’ils étaient invendables en raison de leur mauvais goût, de leurs mauvaises couleurs et de leur mauvaise qualité. Il n’y avait aucune qualité rachetable pour ces produits, et ils pensaient qu’il n’y avait littéralement aucune demande pour eux sur le marché. Cependant, ils voulaient tester cette hypothèse et ont décidé de mettre les produits en vente sur leur site web avec un prix de détail de zéro. Les clients devaient toujours payer les frais d’expédition, mais le produit lui-même était gratuit. Étonnamment, presque tout a été liquidé, ce qui a montré que la demande pouvait atteindre des quantités extrêmement importantes lorsque le prix était considérablement réduit.
Ce n’est pas si surprenant quand on pense à la mode. Même une entreprise réalisant un milliard de dollars par an ne capture même pas un pour cent du marché de la mode en général. Si vous pouvez avoir un prix nettement meilleur que celui de la concurrence, la demande que vous observez peut être de un à deux ordres de grandeur supérieure à ce que vous connaissez habituellement. Du point de vue de la tarification, il s’agit vraiment d’un problème de supply chain. Décider d’avoir un prix plus élevé ou plus bas aura une influence profonde sur la quantité de demande que vous observez. Les supply chains doivent exploiter toutes ces options pour maximiser la valeur qu’elles génèrent à travers l’entreprise et la marque.
Maintenant que nous avons établi notre assortiment, nous devons décider comment le produire. Dans cet exemple, je suppose que l’entreprise externalise complètement sa production, en s’appuyant principalement sur des fournisseurs tiers situés en Asie. Ce choix est motivé par le fait que c’est une pratique courante pour les entreprises de mode en Europe et en Amérique du Nord.
Nous devons commencer à réfléchir aux délais d’approvisionnement. Le délai total d’intérêt, de la génération des bons de commande transmis à un fournisseur à la réception des marchandises, sera d’environ quatre à six mois. Cependant, si nous ne considérons que le temps de transport, il faut environ 30 à 35 jours pour expédier des conteneurs par voie maritime de la Chine ou du Vietnam vers l’Europe. Le temps de transport est une fraction notable du délai d’approvisionnement, mais ce n’est pas la plus grande partie.
La majeure partie du délai d’approvisionnement de quatre à six mois est nécessaire pour que le fournisseur acquière ses propres matières premières et produise la marchandise. À ce stade du parcours, nous avons un assortiment et nous devons décider quelles quantités acheter. La première chose à prendre en compte est les contraintes. Nous devons généralement respecter les MOQ (Minimum Order Quantities), mais il existe de nombreuses variantes de MOQ et la plupart d’entre elles peuvent généralement être trouvées. Par exemple, nous pouvons avoir un MOQ au niveau du produit, au niveau de la variante, qui va jusqu’à la référence finale avec les variations en termes de taille et de couleurs. Nous pouvons avoir des MOQ qui s’appliquent au niveau du bon de commande, où, par exemple, les fournisseurs disent que vous ne pouvez pas passer de bon de commande si, au total, il n’est pas d’au moins 50 000 pièces. Il peut également y avoir des MOQ plus sophistiqués, tels que le fournisseur qui dit que vous pouvez choisir n’importe quelle couleur que vous voulez, mais pour chaque couleur que vous choisissez, vous devez avoir un MOQ exprimé en 3 000 mètres de tissu de cette couleur. Les MOQ ne sont pas qu’un seul problème ; c’est tout un spectre de contraintes.
De plus, nous avons des paliers de prix, où il y a des économies d’échelle, et le fournisseur proposera un prix décroissant par unité à mesure que la quantité augmente. L’optimisation du bon de commande ne se résume pas à une seule variante et une seule quantité ; il y a beaucoup de choses à prendre en compte et de nombreuses forces en jeu. En fin de compte, nous voulons que tout cela reflète la capacité du réseau à vendre la marchandise, dont nous parlerons dans un instant.
Une fois que le bon de commande est passé, le problème ne s’arrête pas là. Maintenant, nous devons réfléchir aux angles d’expédition. Par exemple, une entreprise peut avoir plusieurs fournisseurs à proximité au Vietnam, et il peut être intéressant de consolider la production de ces fournisseurs dans des conteneurs. Au lieu de demander à chaque fournisseur d’envoyer des conteneurs complets, nous pouvons envisager de consolider la production de plusieurs fournisseurs dans des conteneurs avant l’expédition.
Nous devons également réfléchir en termes de modes de transport. En général, une marque de mode de milieu de gamme comme celle de notre exemple doit acheminer la majeure partie de la marchandise par voie maritime pour des raisons économiques. Cependant, il est possible que certains articles de valeur plus élevée soient transportés par avion. Le coût qui domine le transport aérien est le poids, tandis que pour le transport maritime, c’est le volume. Lors de la planification d’un envoi, il peut parfois être judicieux d’avoir un mélange, avec un conteneur complet arrivant par voie maritime en environ 30 à 35 jours, et une fraction envoyée par avion pour arriver plus tôt. Il peut y avoir de nombreuses raisons de choisir un mélange de modes de transport, telles que résoudre une rupture de stock anticipée à laquelle l’entreprise est déjà confrontée ou commencer à tester les eaux plus tôt. Cela pourrait impliquer de vendre le produit et de l’exposer sur le site de commerce électronique pour évaluer la demande ou de faire un test dans les magasins eux-mêmes, voire de réaliser des évaluations de l’assurance qualité. Il existe une variété de raisons pour lesquelles le choix d’un mélange de modes de transport peut être bénéfique.
Le délai total est généralement de quatre à six mois, ce qui signifie que l’entreprise doit être très prudente dans sa planification. La plupart des produits achetés ont leur propre saisonnalité. Par exemple, il est inutile de faire arriver un manteau d’hiver en mars ; vous voulez que le manteau d’hiver arrive au centre de distribution en septembre, afin qu’il puisse être en magasin en octobre. En termes de planification, le producteur doit envisager de produire et d’expédier tout en une seule fois, ou, si la quantité le permet, de commencer à produire et à expédier progressivement des conteneurs, en fonction de ce qui est produit et consommé dans le réseau réel.
Une autre considération est l’utilisation de packs maîtres. Un pack maître est une idée simple où une boîte contient un mini assortiment de produits. En général, une boîte peut contenir de nombreuses unités de la même variante, comme 200 t-shirts. La question est de savoir s’il faut avoir une boîte qui contient un mini assortiment. C’est intéressant car cela peut permettre d’économiser sur les coûts de manutention, car la boîte peut être envoyée au centre de distribution sans être ouverte, puis directement envoyée au magasin. Cependant, l’inconvénient est que nous perdons une grande flexibilité avec les packs maîtres, car ils créent un ensemble plus rigide de produits qui doivent être envoyés aux magasins en une seule fois.
Maintenant que les choses ont été achetées et sont en route, elles arriveront finalement au centre de distribution entrant. La première décision à prendre concernant le centre de distribution est de déterminer la destination des conteneurs. Nous pouvons décider d’envoyer des conteneurs à un centre de distribution en Allemagne, alterner entre les deux centres de distribution, ou envoyer un conteneur à un centre de distribution, puis redistribuer la quantité excédentaire au deuxième centre de distribution. En Europe, les deux centres de distribution sont distants d’une journée de route, donc ils ne sont pas très éloignés.
Ensuite, il y a la question du cross-docking. Si vous avez un conteneur entrant contenant des boîtes destinées aux centres de distribution français et allemand, vous voulez vraiment effectuer une opération de cross-dock. Ce que vous ne voulez pas faire, c’est faire arriver le conteneur dans votre centre de distribution, décharger toutes les boîtes, les mettre en stock, puis les reprendre pour les expédier en Allemagne. Ce que vous voulez, c’est, pendant le déchargement, effectuer directement un cross-dock de toutes les boîtes afin de pouvoir les renvoyer immédiatement et éviter de nombreuses opérations manuelles qui consisteraient à mettre la boîte en stock, puis à la reprendre. Cela serait la première opération, et vous devez le faire pour chaque conteneur entrant, car même si initialement vous pensiez que ce conteneur était destiné uniquement à ce centre de distribution, la situation du marché peut avoir évolué, et il y a une opportunité de faire un peu d’opération de cross-dock pour un rééquilibrage immédiat de la marchandise à son arrivée.
Ensuite, vous devez décider ce que vous déballez. Pour le contrôle qualité, vous voulez déballer certains articles. Cependant, dès que vous commencez à déballer les marchandises, cela prendra plus de place, il faut donc en tenir compte. Si vous ne le faites pas, la productivité peut être relativement faible en ce qui concerne la préparation des commandes, par exemple, pour le e-commerce que vous devez servir. Typiquement, les expéditions e-commerce sont effectuées à partir de l’un des deux centres de distribution dans ce scénario. Évidemment, nous devons tenir compte des contraintes, telles que la capacité de stockage du centre de distribution, afin que si nous envoyons beaucoup plus de conteneurs à une période spécifique en raison de la collecte, nous devons nous assurer que le centre de distribution ne sera pas submergé de capacité par toutes les arrivées d’Asie à un moment précis de l’année.
Maintenant que nous avons la marchandise dans le centre de distribution, nous devons décider ce que nous allons pousser. Il y a généralement une poussée initiale pour la collection ; c’est juste une question de cohérence. Une nouvelle collection s’accompagne d’un nouveau thème, d’un peu de narration et peut-être d’opérations marketing, et nous avons besoin d’une certaine cohérence. Ainsi, il y a généralement une poussée initiale à faire vers les magasins. Ici, l’idée est que nous avons de nombreux facteurs en jeu. La première idée est de renforcer l’attrait du magasin.
Par exemple, une anecdote d’un autre client il y a une décennie : nous avons eu une discussion car j’étais un peu surpris. Il s’est avéré que dans chaque magasin, ils poussaient une unité d’un sac en cuir blanc. Cela m’a un peu surpris car, lorsque je regardais le volume des ventes, les sacs en cuir marron ou noir dominaient largement en termes de volume des ventes. Les sacs en cuir blanc, qui sont perçus comme très fragiles, avaient des volumes de vente très faibles. La question pour moi était un peu déconcertante : pourquoi pousser une unité du sac en cuir blanc dans chaque magasin, alors que les volumes sont très faibles ? La réponse qui m’a été donnée, et qui résonne encore fortement, est que si tous les sacs en cuir que vous avez sont essentiellement marron ou noirs, le magasin a l’air un peu triste ; il a besoin d’une touche de couleur vive pour être très attrayant. Cela signifie que vous devez décider de mettre certains produits non pas parce qu’ils vont être vendus, mais simplement parce qu’en termes de merchandising et d’effet visuel, ils renforcent vraiment l’attrait du magasin. L’une des préoccupations que nous avons ici est que nous voulons maximiser l’attrait afin que la clientèle soit incitée à entrer dans le magasin.
Ce que nous voulons, c’est nous assurer que lorsque le client entre dans le magasin, il y a une haute qualité de service. Cependant, d’après notre compréhension de ce scénario, lorsque nous parlons de qualité de service, parlons-nous vraiment de taux de service ? Je dirais pas du tout. Une femme qui entre dans un magasin a très rarement une référence de produit spécifique en tête. Elle peut avoir des projets, un intérêt général et des préférences générales, mais l’idée que cette personne a un produit spécifique en tête est possible, mais c’est juste très marginal. Dans le magasin, si un produit est en rupture de stock mais qu’il existe de nombreux substituts valables, alors le problème de la rupture de stock est un peu sans importance. Pire encore, si la personne entre dans le magasin et que le produit qu’elle recherche n’est pas là parce que le produit n’a jamais été inclus dans l’assortiment en premier lieu, vous ne verrez même pas que vous avez un problème de qualité de service. Nous devons vraiment penser en termes de qualité de service, mais comme nous venons de le démontrer brièvement, cette qualité de service n’a presque rien à voir avec le taux de service.
Donc, nous voulons avoir un bon attrait, une bonne qualité de service, et puis il y a tous les facteurs financiers. Certains produits ont une marge ; il y a des bénéfices à réaliser en vendant ces produits. Ensuite, il y a tous les coûts impliqués : les coûts de stockage, les coûts du capital de travail, etc. Ce sont tous les facteurs avec lesquels nous devons composer. Nous avons également toute une série de contraintes qui s’appliquent à cette poussée initiale. Tout d’abord, nous avons la capacité du magasin. Comme je le décrivais, nous avons des magasins puissants qui vendent beaucoup, mais ils ont une quantité très limitée de surface au sol. C’est un peu paradoxal : les magasins où nous aimerions pousser le plus d’inventaire sont également les magasins où nous ne pouvons techniquement pas le faire. À l’inverse, à l’autre extrémité du spectre, nous avons des magasins faibles avec beaucoup de mètres carrés, mais il ne serait pas raisonnable de pousser des tonnes de stock simplement parce que le magasin ne vend pas vraiment très bien et ne pourra pas liquider tout cet inventaire.
Ensuite, évidemment, nous avons le plan de ce que nous voulons pousser, mais nous devons tenir compte de ce qui est déjà dans le magasin. Par exemple, si la collection précédente s’est extrêmement bien vendue et que le magasin est presque vide, vous voudrez peut-être pousser encore plus de marchandises, car sinon, cela ne sera pas assez attrayant. À l’inverse, si la collection précédente s’est mal passée et que vous avez des tonnes de restes, vous pourriez ne pas avoir suffisamment de place physiquement dans les magasins pour accueillir toutes les marchandises entrantes. En ce qui concerne la capacité du magasin, nous devons garder à l’esprit que cela dépend non seulement de la taille du magasin, mais aussi de la taille des articles. Par exemple, évidemment, vous pouvez stocker beaucoup plus de t-shirts dans un magasin par rapport aux manteaux d’hiver, car l’un est beaucoup plus encombrant que l’autre. La capacité dans le magasin dépend également du type d’équipement matériel que vous avez pour mettre les marchandises en exposition. Cela fonctionne dans les deux sens : vous pouvez avoir un équipement qui donne l’impression d’abondance, ce qui est très intéressant pour les magasins faibles, et certains magasins peuvent avoir une configuration plus compacte pour les magasins puissants qui sont limités en espace.
Ensuite, nous avons la poussée routinière, également appelée réapprovisionnement du magasin ou expédition depuis les centres de distribution. Entre la poussée routinière du magasin et la poussée initiale du magasin, il n’y a pas de frontières bien définies ; c’est plutôt un spectre. Au début de chaque collection, vous devez pousser les choses, mais ensuite vous devez les réapprovisionner. C’est un continuum plutôt que deux choses radicalement différentes. Néanmoins, lorsque nous commençons à réfléchir au réapprovisionnement du magasin, nous devons tenir compte des horaires de livraison. Dans ce scénario, nous avons un centre de distribution desservant plusieurs centaines de magasins. La question est de savoir s’il est vraiment intéressant de desservir chaque magasin tous les jours. Il y a des coûts de transport à payer pour la flotte de chauffeurs, mais chaque jour où vous effectuez une livraison dans un magasin, vous avez très probablement des coûts supplémentaires également.
La raison en est que, par exemple, en Europe, pour des raisons de circulation, les livraisons doivent généralement être effectuées tôt dans la journée. La livraison sera effectuée une ou deux heures avant l’ouverture des magasins, ce qui signifie que si vous avez l’intention de livrer un magasin un jour donné, un employé devra être présent et être payé pour une ou deux heures supplémentaires. Si le même chauffeur livre 15 magasins, vous devez essentiellement ajouter 10 heures de salaire supplémentaire d’employé au coût, ce qui peut représenter beaucoup en termes de coûts de livraison. Ces horaires peuvent être établis de manière complètement dynamique ; ce sont toutes les options de la supply chain qui sont sur la table chaque jour.
Ensuite, nous avons des contraintes à la fois au niveau du centre de distribution et au niveau du magasin. Prenons en compte une unité en stock, et nous devons penser que tous les magasins se disputent les mêmes unités de stock qui sont actuellement détenues dans le centre de distribution. Pour vous donner une idée, disons que nous avons un magasin faible qui, lors de la première poussée, avait une unité pour une variante. Après 10 semaines, cette unité a été vendue, donc techniquement, ce magasin faible est en rupture de stock pour cette variante. Dans le centre de distribution, nous avons, disons, 10 unités restantes de cette variante. Devrions-nous immédiatement envoyer une autre unité à ce magasin faible pour résoudre ce problème de rupture de stock ? Ce n’est pas tout à fait clair car imaginons qu’au même moment, nous avons un magasin puissant qui a trois unités en stock. Le magasin puissant n’est pas en rupture de stock et ne peut même pas accueillir plus de stock pour le moment. Il y a trois unités en stock, et c’est le maximum qu’ils peuvent accueillir, compte tenu du reste de ce qu’ils ont en stockage. Maintenant, le problème est que ce magasin puissant pourrait vendre une unité par jour pour le même produit. Si nous poussons l’une de ces unités restantes du centre de distribution vers le magasin faible, il est très probable que cette unité mettra 10 semaines à être vendue. Pire encore, cette unité pourrait même être vendue à prix réduit car nous allons finir par être en période de soldes de fin de saison. Cependant, si nous préservons cette unité en stock pour un réapprovisionnement ultérieur pour le magasin puissant, nous avons de grandes chances de vendre cette unité dans les deux semaines à un prix élevé. Vous voyez, tous les magasins sont en concurrence, et cela signifie qu’il n’est pas toujours rentable de résoudre les problèmes de rupture de stock car les magasins se disputent le même stock.
Nous devons également réfléchir aux problèmes d’entrée et de sortie du point de vue du centre de distribution. Ce qui est le plus efficace, c’est d’avoir un niveau d’activité très stable. Si nous avons un niveau d’activité variable, nous devons soit payer les employés réguliers en heures supplémentaires pour faire face à une augmentation, et si l’augmentation est trop importante, nous devons faire appel à des effectifs temporaires. Les effectifs temporaires ne sont pas naturellement plus chers par heure, bien qu’ils puissent être plus chers que le personnel régulier. Cependant, ils ne sont généralement pas aussi compétents ou expérimentés, et donc la productivité est plus faible. En termes de coût réel, cela peut être beaucoup plus coûteux en raison de la productivité réduite de la main-d’œuvre temporaire. Du point de vue du centre de distribution, il est intéressant d’avoir un niveau d’activité complètement stable.
Du point de vue des magasins, il est également intéressant d’avoir un niveau de réception relativement stable. Si nous envoyons 20 boîtes un jour donné, le personnel pourrait ne pas avoir la capacité et la main-d’œuvre nécessaires pour mettre tous ces produits en rayon dès le début de la journée. Cela pourrait entraîner un magasin assez désordonné, éventuellement pendant plusieurs jours. Il est donc très intéressant pour les magasins de recevoir les produits entrants de manière progressive. Les moteurs de réapprovisionnement sont très similaires : nous voulons préserver l’attrait des magasins, maintenir une haute qualité de service et maximiser les moteurs financiers, c’est-à-dire maximiser la rentabilité tout en minimisant les coûts. Les moteurs sont fondamentalement les mêmes.
En tant que note marginale, nous avons également la logistique inverse, qui s’oppose à la logistique directe. Imaginons une situation où le centre de distribution est en rupture de stock pour une variante donnée, mais sur la plateforme de commerce électronique, ce produit se vend toujours très bien. Il peut y avoir des magasins faibles qui ont encore quelques unités en stock, et ce sont des produits à rotation lente. Il peut être intéressant de ramener le stock au centre de distribution afin de le vendre via le commerce électronique, par exemple. Évidemment, cela coûte de l’argent, mais il est probablement préférable de vendre le produit au prix fort via le commerce électronique plutôt que d’attendre la fin de la collection et d’offrir une remise de 50% sur le produit pour le liquider. Nous pouvons également avoir beaucoup de rééquilibrage des stocks entre les magasins, surtout si quelques magasins se trouvent physiquement très proches les uns des autres. Par exemple, dans une grande ville comme Paris ou Berlin, il est très probable qu’il y ait environ cinq magasins à seulement un ou deux kilomètres de distance. Il peut être très intéressant de faire un rééquilibrage minimal entre ces magasins, peut-être même sans passer par la route de livraison du centre de distribution. Si un produit est en rupture de stock dans un magasin et qu’il y a un peu d’excédent pour le même produit dans un autre magasin à proximité, il est préférable de répartir les stocks.
Nous avons déjà discuté précédemment de la tarification pré-saison, mais la tarification, en général, reste une option sur la table à tout moment. Nous pouvons faire beaucoup de façonnage de la demande. Par exemple, nous pouvons faire des promotions à tout moment. Par promotion, j’entends le mot dans son sens littéral : promouvoir ou mettre en avant. Vous pouvez promouvoir un produit en le rendant plus visible ou plus en évidence dans le magasin. Si nous constatons que nous avons un problème avec un produit où nous risquons d’avoir un excédent, c’est peut-être le bon moment pour promouvoir le produit. Il y a aussi la possibilité de faire des offres groupées, par exemple, “achetez-en deux, obtenez le troisième gratuitement” ou des offres plus complexes. Nous pouvons même faire des ventes flash, surtout s’il existe un programme de fidélité en place où vous pouvez faire des offres ciblées directement aux clients.
De mon point de vue, il s’agit également d’un problème de supply chain car il s’agit du fait que vous aviez initialement un délai de quatre à six mois, ce qui est très long. La mode est très imprévisible, il faut donc s’adapter à cette imprévisibilité. Vous pouvez essayer de prédire avec précision la demande future, mais cela restera flou au mieux. Tout ce que vous pouvez faire pour atténuer les erreurs de prévision peut être un mécanisme très puissant de la supply chain.
De toute évidence, vous avez la pratique de faire des soldes de fin de saison, où l’idée est de maximiser le volume des ventes à partir de la quantité fixe de stocks que vous avez. Vous espérez l’avoir plus ou moins liquidé à la fin de la saison pour faire de la place pour la prochaine collection dans vos magasins. Ici, nous devons prendre en compte les habitudes et les perceptions des clients, qui sont à double tranchant. Du bon côté, chaque fois que nos clients se présentent et achètent quelque chose de la marque, cela crée de la fidélité envers la marque. Plus vous achetez d’une marque, moins vous achetez de marques concurrentes, donc c’est très bien. Cependant, le problème est que chaque fois que vous accordez une remise, surtout en fin de saison, vous créez une habitude d’achat à prix réduit. Le client qui vient d’acheter un produit avec une remise de 50 % pourrait, pour la saison suivante, attendre la fin de la collection pour bénéficier à nouveau de la remise. Si nous allons plus haut de gamme que cette marque, par exemple, dans le luxe doux, les marques ne feraient généralement jamais de remises précisément à cause de ce problème. Ici, nous avons une marque de milieu de gamme, et ils doivent recourir à ce mécanisme. C’est assez rentable de le faire, mais nous devons prendre en compte les deux aspects du problème. Il s’agit d’une question d’optimisation des compromis de la supply chain pour en tirer le meilleur parti.
À titre de note de transition, par le passé, il y avait des limitations sur la fréquence à laquelle vous pouviez modifier le prix de vos produits. En e-commerce, vous pouvez changer le prix d’un produit n’importe quel jour. Cependant, dans un magasin physique, il y a généralement du personnel impliqué si vous voulez re-étiqueter tous vos produits. Plus récemment, des étiquettes de prix électroniques sont apparues, ce qui vous permet de revoir le prix de vos produits aussi souvent que vous le souhaitez. Même si ce n’est pas excessivement fréquent à l’heure actuelle, si nous regardons dans une décennie, ces options seront encore plus répandues car la marque n’aura pas à payer des gens pour re-étiqueter les produits chaque fois qu’elle voudra changer le prix.
Nous avons déjà dépassé une heure et il y a encore beaucoup d’autres éléments à aborder, donc je n’aurai pas le temps dans cette conférence pour tout aborder. En particulier, j’ai à peine abordé l’angle du e-commerce. Le e-commerce de mode mérite une discussion à part entière. Mentionnons brièvement certains des problèmes que nous n’avons pas encore abordés, tels que les retours. Par exemple, en Allemagne, pour le e-commerce de mode, nous pouvons facilement nous attendre à 50 % de retours, donc un article sur deux achetés en ligne finit par être retourné à la marque. En France, le pourcentage est beaucoup plus faible, d’environ 10 %, en raison de différences culturelles. Cela a une influence profonde sur la façon dont vous organisez vos opérations de e-commerce et les optimisez.
Si vous faites du e-commerce, vous pouvez faire des “ventes nues” dans le sens où vous n’avez pas besoin d’avoir le produit en stock physiquement pour le vendre. Si le produit arrive dans un conteneur, vous pouvez déjà commencer à le vendre, à condition d’être transparent sur le délai estimé d’arrivée pour votre client. Vous ne voulez pas promettre une livraison dans deux jours si cela va prendre quatre semaines pour arriver. Néanmoins, vous pouvez commencer à vendre le produit même avant que le stock ne soit là.
Ensuite, il y a l’effet showrooming où les clients voient des produits dans un magasin et ils aiment vraiment le produit et l’ajustement, mais ils préféreraient une couleur différente. Ils peuvent décider en magasin mais effectivement acheter en ligne. À l’inverse, il y a le scénario inverse où un client achète en ligne et reçoit la livraison en magasin juste pour pouvoir retourner immédiatement le produit s’il ne convient pas et s’assurer d’obtenir exactement le produit recherché.
Il existe également d’autres canaux exclus de cette discussion, tels que les marketplaces en ligne où la marque pourrait vendre ses produits, ou la vente en gros, où la marque vend ses produits à d’autres clients B2B qui ont leurs propres chaînes de vente au détail distinctes. Il peut également y avoir des points de vente tiers qui sont gérés en collaboration entre la marque et une entreprise tierce. Un autre aspect qui a été mis de côté pour le moment est la complexité liée aux franchises. En général, les réseaux de vente au détail de mode possèdent à la fois une partie du réseau qu’ils possèdent directement et une partie qui est exploitée de manière indépendante par des franchisés. Selon la configuration, les franchisés peuvent avoir plus ou moins de marge de manœuvre pour prendre leurs propres décisions en matière de stocks et de tarification. Cependant, aborder ces aspects soulèverait de nombreuses autres questions que nous mettrons de côté pour le moment.
En conclusion, aujourd’hui nous avons couvert une longue liste de décisions de la supply chain. Nous avons discuté des décisions liées à la planification de gamme, à l’achat, à la recherche des bonnes méthodes d’expédition, à la réception au centre de distribution, à la poussée initiale et au réapprovisionnement ultérieur, ainsi qu’aux problèmes liés à la tarification. Nous pouvons voir que toutes ces décisions de la supply chain sont complètement entrelacées. Par exemple, une décision initiale de planification de gamme aura un impact profond sur les achats, ce qui à son tour affecte la poussée initiale et le réapprovisionnement, la qualité de service, les surstocks et les remises accordées en fin de saison.
Cet entrelacement est l’essence de l’un des principes introduits dans la conférence sur les principes quantitatifs de la supply chain. Si nous essayons de résoudre ces problèmes localement, nous déplaçons simplement les problèmes, nous ne les résolvons pas. En conclusion, sur la base de notre compréhension de cette étude de cas, nous devrions être extrêmement sceptiques à l’égard de l’approche diviser pour mieux régner, car il est presque garanti qu’elle passera à côté du problème en raison de cet entrelacement. Nous devrions être très sceptiques quant à la décomposition fonctionnelle du processus. Par exemple, si nous disons que nous avons un plan de prévision, puis nous optimisons la décomposition fonctionnelle séquentielle du processus, cela contredit complètement ce que nous comprenons du problème lui-même et de l’entrelacement que nous avons observé pour toutes ces décisions.
Cela conclut notre discussion sur la première étude de cas de la supply chain, et dans deux semaines, le même jour de la semaine et à la même heure, je donnerai la prochaine conférence sur l’optimisation expérimentale. C’est notre voyage pour trouver des méthodes scientifiques pour la supply chain ou, du moins, quelque chose qui peut fournir des bases plus solides en ce qui concerne l’amélioration prévisible et contrôlée des supply chains.
Maintenant, je vais commencer à examiner les questions.
Question : Des centres de micro-remplissage sont nécessaires dans les villes denses de l’Asie où l’espace est limité et le délai de traitement des commandes est très court (livraison en 3 heures). Les entreprises perdent en efficacité avec les agencements de centres de distribution à plusieurs étages. Comment gérer l’efficacité des opérations d’entrepôt pour des centres de distribution micro à plusieurs étages et niveaux, avec des opérations d’activité et obtenir un logiciel de gestion d’entrepôt personnalisé basé sur les processus et la disposition ?
C’est un angle très intéressant qui n’a pas été abordé dans cette étude de cas, car je me suis concentré sur une configuration européenne. Ce que vous décrivez met en évidence l’importance de comprendre le problème. Si nous avons, par exemple, un centre de micro-distribution à plusieurs niveaux, de nombreuses options supplémentaires émergent. Où devons-nous mettre les produits lorsque nous les recevons, à quel étage ? La topologie du bâtiment devient beaucoup plus importante, surtout s’il s’agit d’un bâtiment qui n’a pas été initialement conçu comme un centre de distribution.
Aujourd’hui, je ne vais pas approfondir les solutions réelles, mais je dirais que si nous voulons nous en tenir à cette idée d’études de cas de la supply chain, nous devons d’abord caractériser les forces en jeu et les problèmes auxquels nous sommes confrontés. Par exemple, si c’est une très petite installation, nous pouvons être limités par le nombre de personnes que nous pouvons réellement mettre dans le bâtiment. À un certain moment, les rendements décroissants se font sentir si nous ajoutons plus de main-d’œuvre à un centre de micro-distribution, car il peut ne pas y avoir suffisamment d’espace pour que les personnes circulent. Dans ce cas, nous devrions peut-être commencer à réfléchir à une organisation de stockage différente, à aider les personnes à trouver plus facilement les articles ou à réévaluer la disposition interne exacte. Une autre possibilité pourrait être d’avoir une équipe de nuit dédiée à la réorganisation des stocks au sein du centre de micro-distribution afin que l’équipe de jour puisse être plus productive. L’objectif principal de cette conférence n’est pas de discuter des solutions exactes, mais d’approfondir notre compréhension du problème. Restez à l’écoute pour les prochaines conférences où nous pourrions approfondir davantage les solutions potentielles.
Question : Que pensez-vous des solutions existantes en matière d’optimisation des stocks multi-échelons, en particulier couplées à la détection de la demande ?
J’ai réalisé un épisode de Lokad TV sur la détection de la demande, et je peux affirmer avec certitude que c’est essentiellement du non-sens et un terme à la mode sans substance. Si vous voyez les mots clés “détection de la demande”, vous pouvez être assuré que le fournisseur a peu de compréhension du sujet. Si vous voulez une preuve de cela, je vous suggère de regarder l’épisode sur la détection de la demande que nous avons produit il y a quelques mois sur Lokad TV.
En ce qui concerne les solutions existantes en matière d’optimisation des stocks multi-échelons, nous devons commencer par examiner la définition du problème et ses caractéristiques. La plupart des décisions en matière d’optimisation multi-échelons n’ont pas besoin d’être prises en temps réel. Pour l’étude de cas discutée aujourd’hui, presque aucune décision n’a eu besoin d’être prise en temps réel. La plupart des solutions existantes d’optimisation des stocks multi-échelons sont conçues autour de bases de données relationnelles qui sont adaptées à la transaction en temps réel. Cependant, la transaction en temps réel n’est pas nécessaire pour la plupart des décisions prises dans l’optimisation de la supply chain.
Dans cette étude de cas, nous ne discutons pas vraiment d’une supply chain multi-échelons, mais plutôt d’une supply chain à deux échelons. Avons-nous besoin de prises de décision en temps réel pour la plupart des décisions dont nous parlons ? Absolument pas. Nous avons besoin de transactionnalité chaque fois que nous vendons un produit ou déplaçons des stocks dans le centre de distribution, mais ce n’est pas de cela dont il s’agit dans l’optimisation de la supply chain. Donc, lorsque vous regardez les logiciels existants d’optimisation des stocks multi-échelons, ma question pour vous serait : commencez par examiner le problème, tout comme nous l’avons fait aujourd’hui avec la persona, et évaluez si les décisions de conception fondamentales qui ont été prises pour le logiciel sont alignées sur le problème ou si elles sont complètement opposées. À mon avis, la grande majorité des produits logiciels que vous trouverez sur le marché pour l’optimisation des stocks multi-échelons ont des conceptions qui s’opposent complètement au problème même qu’ils essaient de résoudre. Vous pouvez détecter cela par un simple test : demandez au fournisseur s’il utilise une base de données SQL. Si la réponse est oui, vous savez que le logiciel est mal conçu par rapport au problème, et vous pouvez exclure ce fournisseur et passer au suivant.
Question : Lorsque nous créons une persona, même si elle peut sembler très réaliste, il s’agit d’une expérience de pensée ; par conséquent, nous opérons dans une situation hypothétique. Comment pouvons-nous générer des ensembles de données pour étudier sa dynamique ?
Générer des ensembles de données synthétiques réalistes est extrêmement difficile. Chez Lokad, nous avons essayé, surtout parce que nous avons quelques ensembles de données d’échantillons qui traînent, et cela nous a demandé beaucoup d’efforts pour les créer. La manière la plus facile de créer un ensemble de données d’échantillon est d’utiliser des données réelles et de les anonymiser.
Cette question est très pertinente et elle touche le point que j’ai abordé dans la conférence précédente. La façon dont j’ai conçu cette persona est telle que, bien qu’elle semble réaliste, elle peut aussi être facilement contredite. Par exemple, une marque de mode pourrait dire qu’elle a 500 magasins mais 100 centres de distribution, ou qu’elle n’a que 50 variantes au lieu de 10 000. Un directeur de la supply chain pourrait objecter et dire que le problème que j’ai présenté n’existe pas pour leur marque de mode, car ils importent de Chine et les livraisons sont directement faites aux magasins sans passer par des centres de distribution.
La méthodologie de la persona que j’ai introduite il y a quelques semaines ne peut pas être prouvée correcte, mais elle est maximale exposée afin qu’elle puisse être facilement contredite. Il s’agit d’une approche qualitative, et malheureusement, c’est la limite de cette perspective. Elle peut être enrichie potentiellement avec un ensemble de données synthétiques, mais c’est une tâche très difficile. Cela rendrait l’approche plus propice aux études quantitatives. Cependant, ne désespérez pas, car aujourd’hui j’ai adopté une perspective très qualitative. Dans deux semaines, nous discuterons d’une méthodologie pour obtenir des informations et des connaissances quantitatives sur la supply chain. C’est exactement ce qu’est l’optimisation expérimentale.
Question : Ne serait-il pas utile pour Paris d’utiliser des magasins avec des ventes plus faibles, tels que des magasins de banlieue, comme des pseudo centres de distribution (DC), afin d’améliorer encore plus l’optimisation des stocks au niveau de la distribution ? Qu’en pensez-vous ?
Eh bien, le problème est à la fois oui et non. Le souci est que ces magasins ne disposent pas du tout de l’équipement dont disposent les centres de distribution. Les centres de distribution sont littéralement de grandes machines complexes. Ils ont des convoyeurs, des machines d’emballage et des tonnes d’autres équipements qu’ils peuvent utiliser pour organiser les expéditions.
Le problème avec ces petits magasins, c’est qu’ils sont généralement au milieu de nulle part, donc ils ne sont pas nécessairement très proches, par exemple, d’une autoroute. Ce n’est donc pas l’endroit le plus pratique à utiliser comme plateforme. De plus, il n’y a peut-être rien de préparé dans le magasin à des fins de distribution. En termes de mètres carrés, c’est moins cher qu’un grand magasin, mais ce n’est pas aussi bon marché qu’un centre de distribution, qui est généralement situé à côté d’une autoroute, littéralement au milieu de nulle part. Le prix par mètre carré dans les centres de distribution est très bas.
Ces petits magasins ont un prix par mètre carré inférieur à celui des grands magasins, mais nous parlons quand même d’une zone avec une attractivité commerciale modeste. Le prix par mètre carré est encore important. Si tout ce que vous voulez faire, c’est mener des opérations industrielles, vous préféreriez le faire dans un endroit où le mètre carré ne vaut presque rien.
Cela conclut toutes les questions que j’ai pour aujourd’hui. Merci beaucoup à l’audience, et ce sera un plaisir de vous revoir dans deux semaines pour la prochaine conférence. Au revoir !
