00:51 Вступление
02:14 Новизна
03:32 История до сих пор
05:16 Краткое определение (резюме)
07:00 Создание персоны цепочки поставок (резюме)
08:50 Париж, общий обзор
16:18 Планирование ассортимента 1/3
19:25 Планирование ассортимента 2/3
21:18 Планирование ассортимента 3/3
25:08 Ценообразование перед сезоном
29:27 Закупки
38:12 Входной дистрибуционный центр
41:36 “Начальное” продвижение в магазине
47:51 “Рутинное” продвижение в магазине
56:02 Ценообразование в сезоне
01:00:59 Другие элементы - ограничения этой персоны
01:04:16 Заключение
01:06:42 Предстоящая лекция и вопросы аудитории
Описание
Париж - вымышленный европейский модный бренд, работающий в крупной розничной сети. Бренд ориентирован на женщин и позиционирует себя как относительно доступный. В то время как линия дизайна относительно классическая и сдержанная, основным двигателем бизнеса всегда была новизна. Несколько коллекций в год используются для продвижения волн новых продуктов. Одним из основных вызовов является продвижение правильного продукта, в правильное время, по правильной цене и с правильным количеством товара на складе.
Полный текст
Привет всем, добро пожаловать на эту серию лекций о цепочке поставок. Я Йоанн Верморель, генеральный директор и основатель компании Lokad, и сегодня я представлю “Персону цепочки поставок Парижа”. Для тех из вас, кто смотрит лекцию в прямом эфире, вы можете задавать вопросы в любой момент времени через чат YouTube. Я не буду читать чат во время лекции, однако в самом конце лекции я вернусь к чату и постараюсь ответить на вопросы, которые я там найду.
Тема, которая нас интересует сегодня, - это цепочка поставок и мода, или, более точно, что может сделать цепочка поставок для моды. Когда я открываю книги о цепочке поставок, я обычно нахожу что-то вроде пяти строк на параграф, чтобы обсудить конкретные проблемы, с которыми мы сталкиваемся. Затем книга продолжает обсуждать решение или, скажем, составляющую решения. Решение может быть чем-то вроде прогнозирования временных рядов или открытого для покупки или snop. Но, на самом деле, когда у нас есть такое неравновесие между проблемной стороной вещей и стороной решения, я задумываюсь о неравновесии и о том, действительно ли у нас есть реальная адекватность предлагаемых решений по отношению к проблеме.
Это будет основной момент, который мы обсудим сегодня. Бренд женской моды Paris будет подробно рассмотрен далее. Проблема будет заключаться в анализе того рода проблем, которые могут возникнуть в моде.
Моя задача - создать презентацию, которая имеет смысл. Если я просто перечислю гигантский каталог всех проблем, с которыми сталкиваются модные компании, я, вероятно, получу что-то, что едва имеет смысл.
Таким образом, я решил пройти через это упражнение с точки зрения новизны. Мода в своей сущности определяется новизной, и сама мода - это тонкое ежегодное явление, где все всегда как-то одинаково, но всегда иначе. Цель этой лекции не будет лекцией о моде самой по себе и ее динамике, а скорее о том, как эта динамика связана с изменениями в цепи поставок, с которыми мы сталкиваемся.
Предлагаю пройти через все серии проблем, с которыми сталкиваются многие компании цепи поставок, через жизненный цикл самого продукта. Именно это мы сделаем, чтобы пройти через жизненный цикл продуктов, которые разрабатываются, производятся и т. д. Paris, этой вымышленной компанией.
До сих пор эта лекция является второй лекцией второй главы в этой серии лекций о цепях поставок. План мира доступен онлайн для заинтересованных. Мы уже завершили первую главу, которая была прологом, где я выразил свои общие взгляды на цепи поставок, как на область исследования и практику. То, что мы увидели в этой первой главе, заключается в том, что улучшение цепи поставок в основном является сложной проблемой, в отличие от простых проблем. Методология действительно имеет большое значение, и как правило, большинство наивных методологий просто терпят неудачу, когда дело доходит до цепи поставок из-за ее сложной природы. В предыдущей лекции мы обсудили цепь поставок с качественной точки зрения, и я представил понятие персонажей цепи поставок. Если вы не видели первую лекцию, сегодняшняя лекция будет более понятной, если вы ее посмотрите. Однако я предоставлю краткое повторение, чтобы вы не были полностью потеряны, если смотрите эту лекцию, не видя предыдущую. В этой второй лекции мы погрузимся в особенности управления цепями поставок в индустрии моды.
Подведем итоги: я предложил определить цепь поставок как владение опциональностью в условиях изменчивости при управлении потоками физических товаров. В дальнейшем мы будем использовать это определение, чтобы определить, что является актуальной проблемой цепи поставок. Под опциональностью я понимаю четко определенные решения, которые имеют узкую область применения. Например, решение переместить одну единицу определенного продукта из центра распределения в магазин сегодня является четко определенным решением с узкой областью применения. С другой стороны, решение изменить логотип компании будет иметь множество последствий и потребует значительного творчества, вызывая вызовы для визуальной идентичности бренда.
Идея персонажа цепи поставок заключается в передаче знаний о цепи поставок в формате, который в идеале обладает научными атрибутами. Персонаж представляет собой вымышленную компанию с двумя ключевыми аспектами: она является вымышленной из-за необходимости избежать проблем, связанных с обсуждением реальных компаний и их конкретных проблем; и она фокусируется на проблемной стороне вещей, а не на решениях, чтобы избежать конфликтов интересов, которые могут возникнуть при отстаивании одного решения перед другим. Фокусируясь на проблеме, мы можем устранить конфликты интересов и сосредоточиться на наиболее актуальных аспектах цепи поставок.
На этой лекции мы рассмотрим персону цепочки поставок для фиктивного женского модного бренда “Париж”, который имеет довольно большую розничную сеть. На этом слайде я собрал ряд ключевых показателей эффективности, чтобы вы могли понять, о какой компании идет речь. Имейте в виду, что все это вымышлено и выдумано. Я дам вам несколько секунд, чтобы прочитать слайд и уловить суть этой компании.
Давайте обсудим эти цифры и почему я выбрал именно их. Годовой оборот в 1 миллиард евро характерен для масштаба, который представляют бренды, которые чаще всего можно найти в торговых центрах и торговых комплексах в Европе и Северной Америке. Он также характеризует определенный набор проблем. Если бы мы рассматривали компании с оборотом в 10 миллиардов евро в год, мы, вероятно, говорили бы о мировых гигантах, которые часто являются вертикально интегрированными, в отличие от Парижа. С другой стороны, если бы мы рассматривали компанию с оборотом в 100 миллионов евро, это, вероятно, был бы специалист с определенным углом атаки на рынок, отклоняющийся от основного модного бренда, который мы пытаемся охватить с помощью этой персоны.
3% EBITDA отражает реальность того, что модный рынок является сложным рынком с относительно низкими маржами. Это интересно для нас, потому что это демонстрирует, что управление цепочкой поставок имеет большое значение. Например, если вы можете увеличить EBITDA всего на 1%, вы увеличите прибыль на треть. 50% начальной валовой маржи на каталожную цену и 20% скидка относительно типичны для этого рынка. Продукты имеют значительную маржу при первоначальной продаже, но компания не так прибыльна из-за распродаж в конце сезона и значительных скидок, предоставляемых в конце каждой коллекции.
Я предполагаю, что электронная коммерция присутствует и составляет 10% от объема. Интернет-магазин является самым большим магазином в сети, но эта персона не относится к компании электронной коммерции. Если бы мы говорили о компании электронной коммерции, это была бы другая персона. Мы предполагаем, что компания появилась в конце 20-го века и не была цифровым родоначальником. Электронная коммерция является скорее послесловием, которое появилось позже и стремительно росло, но она все еще не является доминирующей. Основным каналом является 1 000 магазинов, которые являются доминирующими в этом сценарии. Если у вас есть 1 000 магазинов при обороте в один миллиард евро, среднегодовой доход каждого магазина составляет один миллион евро. Эти магазины являются бутиками, а не супермаркетами, что является обычным для среднего сегмента модного рынка.
Медианный магазин, вероятно, имеет оборот всего полмиллиона евро в год. В компании, подобной Парижу, обычно можно найти мощные магазины, которые малы по площади, но находятся в идеальных местах. Эти магазины могут располагаться на вокзалах или в оживленных районах престижных городов. С другой стороны, есть пригородные магазины, которые больше по площади, но имеют меньший объем продаж. Интересно, что самые продаваемые товары являются самыми маленькими. Мы вернемся к этой динамике позже.
У компании есть два центра распределения, один во Франции и один в Германии, и она работает в шести странах. Хотя компания относительно концентрирована с географической точки зрения, она обслуживает территорию, простирающуюся на тысячу километров. Один центр распределения обслуживает несколько сотен магазинов, что является обычным соотношением для модной индустрии, но отличается от гипермаркетов, например.
В терминах предложений мы рассматриваем 1 000 отдельных продуктов в любой момент времени, обслуживаемых сетью. Важно различать между продуктами и вариантами, которые включают размеры и комбинации цветов. Переходя от продуктов к вариантам, вы увеличиваете количество ссылок на порядок. Предполагая, что в женской моде есть четыре коллекции в год, около двух третей продуктов являются новыми на каждой коллекции, а треть - продолжением предыдущих предложений. Если бы мы говорили о мужской моде, соотношение новизны было бы немного ниже. Большинство продуктов для каждой коллекции никогда ранее не продавались, хотя модные продукты всегда являются вариациями предыдущих.
Давайте начнем путешествие по жизненному циклу продукта с планирования ассортимента. В самом начале коллекции может быть список стилевых идей или стилей. Когда я говорю о 50 стилях, это не точное число, а скорее идея, что у нас есть несколько десятков дизайнерских идей, а не сотни. Эти идеи составят тему коллекции.
На основе этих 50 или около того стилевых идей они будут постепенно раздуваться, чтобы создать 10 000 вариантов, которые у нас будут в конце, когда мы строим весь ассортимент. Предложение, которое я вам делаю, заключается в том, что переход от этих 50 стилевых идей к 10 000 вариантам, представляющим ассортимент, в значительной степени является проблемой цепочки поставок. Я не хочу отрицать тот факт, что для получения продукта из стилевой идеи может потребоваться большое количество дизайнерских навыков. Что я хочу сказать, так это то, что явно существует точка, где проблема планирования ассортимента становится проблемой цепочки поставок.
Например, в конце процесса нам нужно решить, какие размеры мы хотим иметь. Мы можем решить, что для каждого продукта у нас есть полный набор размеров, или может быть нет. Может быть, некоторые продукты не оправдывают наличие семи разных размеров и будут иметь только три. На столе много вариантов, и цепочка поставок заключается в том, чтобы овладеть этой вариативностью. Решение деталей вариантов - это не только вопрос чистого творчества; вы должны подстроиться под свой рынок и балансировать спрос и предложение.
Аналогичное можно сказать о цветах. Дизайн будет иметь многое сказать о выборе цветов, но в конце концов нам нужно решить для каждого продукта, будет ли у нас один цвет, два цвета или двадцать. Это не только вопрос дизайна; здесь есть вопрос балансировки спроса и предложения.
Как правило, мы хотим сосредоточиться на проблемной стороне вещей, но я сделаю небольшой скачок к решению, процитировав недавнюю научную статью от Facebook. В статье обсуждается вдохновение дизайном с помощью генеративных сетей. Команда Facebook создала программное обеспечение, способное динамически генерировать новые дизайны на основе набора модных фотографий. Это очень интересно, потому что, если мы вернемся к идее планирования ассортимента и начала с стилевых идей, мы увидим, что это не научная фантастика думать, что большая часть работы может быть сделана способами, которые глубоко автоматизированы и оптимизированы, даже возвращаясь к фактическому созданию новых стилей. В частности, есть другие публикации, о которых я сегодня не буду говорить, объясняющие, как удалось добиться успеха в выполнении некоторых операций по переносу стиля. Можно взять футболку, определить ее стиль в терминах узора, а затем автоматически перенести и применить тот же стиль, скажем, к платью. Это увлекательно, потому что внезапно вещи, которые казались принадлежащими только области чистого дизайна и творчества, становятся вариантами, которые можно использовать по своему усмотрению с правильной инфраструктурой, такой как программное обеспечение, которое будет выполнять эту работу за нас.
То, о чем я хотел поговорить, это то, что значительная часть работы по планированию ассортимента должна рассматриваться как проблема цепочки поставок, потому что это просто вопрос использования возможностей, которые есть на столе. Теперь, какие факторы определяют хороший или плохой ассортимент? Мы должны посмотреть на факторы, и первый фактор - это широкий охват. Каждый новый продукт, добавленный в ассортимент, предоставляет возможность удовлетворить дополнительную часть клиентов, которую можно захватить с помощью расширенного ассортимента. Таким образом, больший ассортимент интуитивно захватывает большую часть спроса.
Однако у нас также есть эффект убывающей отдачи, потому что для каждого введенного продукта будет происходить некоторое каннибализм. Например, если вы представите одно черное платье, вероятно, будет некоторый спрос на него. Но если вы представите второе черное платье с немного другим кроем, вопрос в том, удвоим ли мы спрос? Вероятно, нет. Мы, вероятно, получим немного больше спроса, но многие клиенты, заходящие в магазин, будут колебаться между двумя и выберут только одно из них, а не оба. Таким образом, ассортимент является компромиссом, trade-off между увеличением спроса с более широким ассортиментом и учетом каннибализма или замещения, которое происходит.
Каждый раз, когда мы увеличиваем размер ассортимента, мы создаем дополнительные сложности. Для каждого добавленного продукта в ассортимент нам придется разработать и завершить продукт, создать красивые цифровые изображения для отображения в электронной коммерции и собрать всю необходимую информацию. Нам потребуется источник продукта, его производство и управление в качестве отдельной ссылки. Может потребоваться множество процессов только для поддержки каждого добавленного продукта. Существует некоторая экономия масштаба, но поскольку мы рассматриваем что-то вроде тысячи продуктов, можно ожидать быстрого истощения этой экономии масштаба. Каждый добавленный продукт будет вызывать линейные дополнительные затраты, принося убывающую отдачу. Однако есть также много нелинейностей, о которых мы рассмотрим позже. Под нелинейностями я имею в виду, например, MOQs (минимальный объем заказа). Чем больше ассортимент, тем сложнее будет закупать большие объемы для каждого отдельного продукта, что затрудняет достижение этих MOQs. Всегда можно достичь MOQ, но если ассортимент обширен, мы будем механически подвержены риску оказаться с большим количеством излишков на складе, потому что нам пришлось заказать больше, чем требовалось для удовлетворения этих ограничений MOQ. У нас есть множество факторов, ограничивающих то, что мы можем сделать в отношении ассортимента.
При создании ассортимента мы предвидим некоторый спрос на эти продукты. Здесь действует самопророческий эффект. Потому что мы видим потенциальный спрос, мы создаем, разрабатываем и производим продукт, который затем генерирует спрос. Существуют сильные самопророческие эффекты, такие как цена, где более низкая цена может привести к большему спросу, позволяя производить большие объемы и использовать экономию масштаба на производственном уровне. Благодаря экономии масштаба вы можете производить по более низкой цене и, в свою очередь, генерировать больший спрос. То же самое происходит в обратном направлении.
В ассортименте существует такое напряжение. Чем больше ассортимент, тем больше мы можем удовлетворить внутренний спрос, что делает его более привлекательным. Однако чем больше ассортимент, тем меньше количество для каждого отдельного продукта и, следовательно, меньше экономии масштаба, которую мы сможем получить при попытке производить эти продукты. Это закон спроса и предложения - Экономика 101.
Десять лет назад я стал свидетелем того, как клиент Lokad, интернет-магазин модной одежды, проводил тесты в этой области. Вопрос, который тестировался, был: что происходит, когда цена становится равной нулю? Будет ли спрос стремиться к бесконечности? Удивительный ответ был, в некотором роде, да. Когда цена становится равной нулю, спрос значительно возрастает. Этот интернет-магазин проверил это, имея продукты, которые они приобрели случайно, и общее мнение о них было таково, что они были непродаваемыми из-за своего ужасного вкуса, плохих цветов и низкого качества. У этих продуктов не было никаких преимуществ, и они считали, что на рынке буквально нет спроса на них. Однако они хотели проверить эту гипотезу и решили выставить продукты на своем веб-сайте с розничной ценой ноль. Клиенты все равно должны были оплатить стоимость доставки, но сам продукт был бесплатным. Удивительно, но практически все было реализовано, что показало, что спрос может достигать очень больших объемов, когда цена значительно снижается.
Это не так удивительно, если подумать о моде. Даже компания, зарабатывающая миллиард в год, не захватывает и одного процента общего рынка моды. Если у вас есть цена, которая значительно лучше, чем у остальных конкурентов, спрос, который вы наблюдаете, может быть на один или два порядка больше, чем обычно. С точки зрения ценообразования это в значительной степени проблема цепочки поставок. Решение о повышении или понижении цены окажет глубокое влияние на объем спроса, который вы наблюдаете. Цепочкам поставок необходимо использовать все эти возможности для максимизации создаваемой ими ценности через компанию и бренд.
Теперь, когда мы определили наш ассортимент, нам нужно решить, как его производить. В этом примере я предполагаю, что компания полностью передает производство на сторону, полагаясь в основном на поставщиков из Азии. Этот выбор обусловлен тем, что это общая практика для модных компаний в Европе и Северной Америке.
Мы должны начать думать о сроках поставки. Общий интересующий нас срок поставки, от генерации заказов, переданных поставщику, до получения товаров, составит примерно четыре-шесть месяцев. Однако, если мы рассмотрим только время транспортировки, то отправка контейнеров морем из Китая или Вьетнама в Европу займет около 30-35 дней. Время транспортировки является значительной частью срока поставки, но не является самой большой частью.
Большая часть срока поставки в четыре-шесть месяцев требуется для того, чтобы поставщик приобрел собственное сырье и произвел товар. На этом этапе путешествия у нас есть ассортимент, и нам нужно решить, какие количества покупать. Первое, что мы должны учесть, это ограничения. Обычно нам нужно соблюдать МОК (минимальные партии заказа), но существует множество вариантов МОК, и обычно большинство из них можно найти. Например, у нас может быть МОК на уровне продукта, на уровне варианта, который определяется конечной ссылкой с вариациями в размере и цвете. У нас могут быть МОК, которые применяются на уровне заказа, где, например, поставщики говорят, что вы не можете передать заказ, если в общей сложности он не составляет как минимум 50 000 штук. Могут быть и более сложные МОК, например, поставщик может сказать, что вы можете выбрать любой цвет, но для каждого выбранного цвета вам нужно иметь МОК, выраженный в 3000 метрах ткани этого цвета. МОК - это не только одна проблема; это целый спектр ограничений.
Кроме того, у нас есть скидки на цены, где существуют экономии за счет масштаба, и поставщик предложит уменьшающуюся цену за единицу по мере увеличения количества. Оптимизация заказа не сводится только к наличию одного варианта и одного количества; здесь нужно учитывать множество вещей и множество факторов. В конечном итоге мы хотим, чтобы все это отражало возможности сети продажи товаров, о чем мы поговорим в следующий момент.
После передачи заказа проблема не заканчивается. Теперь нам нужно подумать о вариантах доставки. Например, у компании может быть несколько поставщиков поблизости во Вьетнаме, и может быть интерес к консолидации производства этих поставщиков в контейнеры. Вместо того, чтобы каждый поставщик отправлял полные контейнеры, мы можем подумать о консолидации производства нескольких поставщиков в контейнеры перед отправкой.
Нам также нужно думать в терминах видов транспорта. Обычно среднемарочный модный бренд, как в нашем примере, должен доставлять основную часть товара морем по экономическим причинам. Однако возможно, что определенные товары более высокой стоимости могут быть доставлены воздушным путем. Вес является определяющим фактором для стоимости авиаперевозки, в то время как для морской перевозки это объем. При планировании отправки иногда имеет смысл иметь смешанную доставку, с полным контейнером, прибывающим морем примерно через 30-35 дней, и частью, отправленной воздухом, чтобы прибыть раньше. Есть множество причин выбрать смешанную доставку, таких как решение проблемы раннего дефицита товара, с которым компания уже сталкивается, или начало раннего тестирования. Это может включать продажу продукта и его демонстрацию в электронной коммерции для оценки спроса или проведение тестового запуска в самых магазинах, а также проведение оценок качества. Есть множество причин, почему выбор смешанного вида транспорта может быть выгодным.
Общее время выполнения заказа обычно составляет от четырех до шести месяцев, что означает, что компания должна быть очень внимательной в своем планировании. У большинства приобретаемых продуктов есть своя сезонность. Например, бессмысленно, чтобы зимнее пальто прибыло в марте; вы хотите, чтобы зимнее пальто прибыло в центр распределения в сентябре, чтобы оно могло быть в магазине к октябрю. В плане планирования производитель должен рассмотреть, стоит ли производить и отправлять все сразу или, если количество позволяет, начать постепенно производить и отправлять контейнеры в зависимости от того, что производится и потребляется внутри фактической сети.
Еще одним важным аспектом является использование мастер-упаковок. Мастер-упаковка - это простая идея, когда в коробке содержится мини-ассортимент товаров. Обычно в коробке может содержаться много единиц одного и того же варианта, например, 200 футболок. Вопрос заключается в том, стоит ли иметь одну коробку, содержащую мини-ассортимент. Это интересно, потому что это может сэкономить на затратах на обработку, так как коробку можно отправить в центр распределения, не открывая ее, а затем напрямую отправить в магазин. Однако недостатком является то, что мы теряем большую гибкость с мастер-упаковками, так как они создают более жесткую комплексную цену товаров, которые должны быть отправлены в магазины сразу.
Теперь, когда товары были приобретены и находятся в пути, они в конечном итоге прибудут во входной центр распределения. Первое решение, которое нужно будет принять относительно центра распределения, - это определение места назначения для контейнеров. Мы можем решить отправить контейнеры в центр распределения в Германии, чередовать между двумя центрами распределения или отправить контейнер в один центр распределения, а затем перераспределить избыточное количество во второй центр распределения. В Европе два центра распределения находятся на расстоянии одного дня езды на автомобиле друг от друга, поэтому они не находятся очень далеко.
Затем возникает вопрос о сквозном складировании. Если у вас есть входящий контейнер, в котором содержатся коробки, предназначенные как для французских, так и для немецких центров распределения, вам действительно хочется выполнить операцию сквозного складирования. Вы не хотите, чтобы контейнер прибыл в ваш центр распределения, разгрузил все коробки, поместил их на склад, а затем снова взял их, чтобы отправить их в Германию. Вам нужно, чтобы при разгрузке все коробки сразу проходили сквозное складирование, чтобы вы могли немедленно отправить их обратно и избежать множества ручных операций, которые включали бы помещение коробки на склад, а затем ее забирание. Это будет первая операция, и вам придется делать это для каждого входящего контейнера, потому что даже если изначально вы думали, что этот контейнер предназначен только для этого центра распределения, ситуация на рынке могла измениться, и появилась возможность выполнить некоторую операцию сквозного складирования для немедленного перебалансирования товаров по мере их поступления.
Затем вам нужно решить, что вы будете распаковывать. Для контроля качества вы хотите распаковать некоторые предметы. Однако, как только вы начинаете распаковывать товары, это занимает больше места, поэтому это нужно учитывать. Если вы этого не делаете, производительность может быть относительно низкой, когда дело доходит до сборки, например, для электронной коммерции, которую вам нужно обслуживать. Обычно отгрузки электронной коммерции выполняются из одного из двух центров распределения в данном сценарии. Очевидно, мы должны учитывать ограничения, такие как вместимость склада центра распределения, чтобы, если мы отправляем много контейнеров в определенный период времени из-за коллекции, мы должны убедиться, что центр распределения не будет перегружен вместимостью всеми прибытиями из Азии в определенный момент года.
Теперь, когда у нас есть товары в центре распределения, нам нужно решить, что мы собираемся продвигать. Обычно есть начальное продвижение для коллекции; это просто вопрос последовательности. Новая коллекция идет вместе с новой темой, немного рассказа и, возможно, некоторых маркетинговых операций, и нам нужна некоторая последовательность. Таким образом, обычно требуется сделать начальное продвижение в магазины. Здесь идея заключается в том, что здесь играет много факторов. Первая идея - повысить привлекательность магазина.
Например, анекдот от другого клиента десять лет назад: у нас была дискуссия, потому что я был немного удивлен. Оказалось, что в каждом магазине они продвигали одну единицу белой кожаной сумки. Мне это было немного удивительно, потому что, когда я смотрел на объем продаж, коричневые или черные кожаные сумки господствовали в терминах объема продаж. Белые кожаные сумки, которые воспринимаются как очень хрупкие, имели очень низкий объем продаж. Вопрос для меня был немного загадочным: почему продвигать одну единицу белой кожаной сумки в каждом магазине, хотя объемы очень низкие? Дан ответ, который до сих пор сильно звучит, заключается в том, что, потому что если все кожаные сумки, которые у вас есть, в основном коричневые или черные, магазин выглядит немного грустным; ему нужно прикосновение яркого цвета, чтобы быть очень привлекательным. Это означает, что вам нужно решить, чтобы разместить некоторые продукты не потому, что они будут проданы, а просто потому, что с точки зрения мерчандайзинга и визуального эффекта они действительно повышают привлекательность магазина. Одна из проблем, с которой мы сталкиваемся здесь, заключается в том, что мы хотим максимизировать привлекательность, чтобы клиенты были соблазнены войти в магазин.
Что мы хотим, это убедиться, что, как только клиент входит в магазин, там есть высокое качество обслуживания. Однако, исходя из нашего понимания этого сценария, когда мы говорим о качестве обслуживания, мы действительно говорим о уровне обслуживания? Я бы сказал, что совсем нет. Женщина, которая входит в магазин, очень редко имеет конкретную ссылку на продукт в голове. У нее могут быть некоторые планы, некоторый общий интерес и некоторые общие предпочтения, но идея, что у этого человека есть конкретный продукт в голове, может быть возможной, но это просто очень маргинально. В магазине, если товар случайно отсутствует, но есть много подходящих заменителей, то проблема отсутствия товара становится несущественной. Еще хуже, если человек заходит в магазин, и товара, который она ищет, там нет, потому что товар вообще не попал в ассортимент, вы даже не увидите, что у вас есть проблема с качеством обслуживания. Мы должны действительно думать в терминах качества обслуживания, но, как мы только что кратко продемонстрировали, это качество обслуживания практически ничего не имеет общего с уровнями обслуживания.
Итак, мы хотим иметь хорошую привлекательность, хорошее качество обслуживания, а также есть все финансовые факторы. Некоторые продукты имеют маржу; есть прибыль от продажи этих продуктов. Затем есть все затраты: затраты на хранение, затраты на оборотный капитал и так далее. Это составляет все факторы, с которыми нам приходится иметь дело. У нас также есть целый ряд ограничений, которые применяются к этому начальному продвижению. Во-первых, у нас есть вместимость магазина. Как я описывал, у нас есть мощные магазины, которые много продают, но у них очень ограниченное количество торговой площади. Это некоторый парадокс: магазины, в которых мы хотели бы продвигать наибольший объем товаров, также магазины, в которых мы технически не можем этого сделать. Напротив, на другом конце спектра у нас есть некоторые слабые магазины с большим количеством квадратных метров, но не было бы разумно продвигать тонны товаров только потому, что магазин не очень хорошо продает и не сможет реализовать весь этот товар.
Затем, очевидно, у нас есть план того, что мы хотим продвигать, но мы должны учесть то, что уже есть в магазине. Например, если предыдущая коллекция прошла очень хорошо и магазин почти пуст, вам может захотеться продвигать еще больше товаров, потому что иначе это не будет достаточно привлекательно. Напротив, если предыдущая коллекция прошла не очень хорошо и у вас осталось много товаров, вам может не хватить места в магазинах, чтобы разместить все входящие товары. Когда речь идет о вместимости магазина, мы должны помнить, что она зависит не только от размера магазина, но и от размера товаров. Например, очевидно, что вы можете хранить гораздо больше футболок в магазине по сравнению с зимними пальто, так как одно из них гораздо более громоздкое, чем другое. Вместимость в магазине также зависит от вида оборудования, которое вы используете для выкладки товаров на показ. Это работает в обе стороны: вы можете иметь оборудование, которое создает впечатление изобилия, что является высокоинтересным для слабых магазинов, и некоторые магазины могут иметь более компактную конфигурацию для мощных магазинов с ограниченным пространством.
Затем у нас есть регулярная поставка, также называемая пополнением магазина или отправкой из центров распределения. Между регулярной поставкой в магазин и начальной поставкой в магазин нет четких границ; это скорее спектр. В начале любой коллекции вам нужно продвигать товары, но затем вам нужно пополнять запасы. Это скорее непрерывный процесс, чем две радикально разные вещи. Тем не менее, когда мы начинаем думать о пополнении магазина, мы должны учитывать графики доставки. В этом сценарии у нас есть один центр распределения, обслуживающий несколько сотен магазинов. Вопрос в том, действительно ли выгодно обслуживать каждый магазин каждый день? Есть транспортные расходы на поддержание парка водителей, но каждый день, когда вы фактически доставляете товар в магазин, у вас, скорее всего, есть дополнительные расходы.
Причина в том, что, например, в Европе из-за проблем с трафиком доставки обычно должны быть сделаны рано утром. Доставка будет сделана за один или два часа до открытия магазинов, что означает, что если вы планируете доставить товар в магазин в определенный день, сотрудник должен быть присутствовать и оплачиваться за один или два дополнительных часа. Если тот же водитель доставляет товар в 15 магазинов, вам придется добавить 10 часов оплаты сотрудникам к стоимости, что может значительно увеличить затраты на доставку. Эти графики могут быть установлены полностью динамически; это все варианты цепочки поставок, которые находятся на столе в любой день.
Затем у нас есть ограничения как на уровне центра распределения, так и на уровне магазина. Рассмотрим любую единицу на складе, и мы должны помнить, что все магазины конкурируют за те же единицы товара, которые в настоящее время находятся на складе. Для примера, предположим, что у слабого магазина во время начальной поставки была одна единица для одного варианта. Через 10 недель эта одна единица только что была продана, поэтому технически этого варианта нет в наличии у слабого магазина. На складе у нас, скажем, осталось 10 единиц этого варианта. Следует ли нам сразу же отправить еще одну единицу в этот слабый магазин, чтобы решить проблему отсутствия товара? Это не совсем ясно, потому что представим, что в то же время у нас есть мощный магазин, в котором есть три единицы товара в наличии. Мощный магазин не имеет проблем с отсутствием товара и даже не может разместить больше товара в данный момент. В наличии есть три единицы товара, и это максимум, который они могут разместить, учитывая остальное, что у них есть на складе. Теперь проблема в том, что этот мощный магазин может продавать одну единицу товара в день. Если мы отправим одну из оставшихся единиц со склада в слабый магазин, очень вероятно, что этой единице потребуется 10 недель, чтобы быть проданной. Что хуже, эта единица может быть продана со скидкой, потому что мы окажемся в периоде распродажи в конце сезона. Однако, если мы сохраняем эту единицу на складе для последующего пополнения мощного магазина, у нас есть большой шанс продать эту единицу в течение двух недель по высокой цене. Вы видите, все магазины конкурируют, и это означает, что не всегда выгодно решать проблемы с отсутствием товара, так как магазины конкурируют за один и тот же товар.
Нам также необходимо обдумать проблемы ввода и вывода с точки зрения дистрибьюторского центра. Самым эффективным является иметь очень низкий уровень активности. Если у нас есть переменный уровень активности, нам приходится платить обычным сотрудникам сверхурочные, чтобы справиться с всплеском, и если всплеск слишком большой, нам приходится привлекать временных работников. Временные работники не являются естественно более дорогими в час, хотя они могут быть дороже, чем обычный персонал. Однако они обычно не так компетентны или опытны, и поэтому производительность ниже. В терминах фактической стоимости это может быть гораздо более дорого из-за сниженной производительности временного персонала. С точки зрения дистрибьюторского центра интересно иметь полностью низкий уровень активности.
С точки зрения магазинов также интересно иметь относительно низкий уровень приемки. Если мы отправляем 20 коробок в определенный день, у персонала может не быть возможности и сил, чтобы выставить все эти товары на дисплей в начале дня. Это может привести к довольно беспорядочному магазину, возможно, на несколько дней. Для магазинов очень важно получать поступающие товары постепенно. Драйверы для пополнения запасов в значительной степени такие же: мы хотим сохранить привлекательность магазинов, поддерживать высокое качество обслуживания и максимизировать финансовые показатели, то есть максимальную прибыльность при минимальных затратах. Драйверы в основном одинаковы.
Как побочное замечание, у нас также есть обратная логистика, которая противоположна прямой логистике. Представим ситуацию, когда дистрибьюторский центр исчерпал запасы определенного варианта, но на платформе электронной коммерции этот продукт все еще хорошо продается. Могут быть некоторые слабые магазины, в которых осталось несколько единиц товара, и они медленно продвигаются. Возможно, будет интересно вернуть товар в дистрибьюторский центр, чтобы он мог быть продан через электронную коммерцию, например. Очевидно, это стоит денег, но, вероятно, лучше продать продукт по полной цене через электронную коммерцию, чем ждать до конца коллекции и предоставить 50% скидку на товар, чтобы он наконец был ликвидирован. Мы также можем иметь много перебалансировки запасов между магазинами, особенно если несколько магазинов находятся физически очень близко друг к другу. Например, в большом городе, таком как Париж или Берлин, очень вероятно, что есть около пяти магазинов, находящихся всего в одном или двух километрах друг от друга. Было бы очень интересно сделать некоторую минимальную перебалансировку между этими магазинами, возможно, даже не проходя через маршрут доставки дистрибьюторского центра. Если что-то отсутствует в одном магазине, а в другом магазине, который находится рядом, есть немного излишка того же продукта, лучше распределить запасы.
Мы уже ранее обсуждали предварительное сезонное ценообразование, но ценообразование в целом остается очень актуальным в любой момент времени. Мы можем сделать много формирования спроса. Например, мы можем проводить промоакции в любое время. Под промоакцией я имею в виду слово в его прямом смысле: продвигать или выдвигать. Вы можете продвигать продукт, сделав его более заметным или выдающимся в магазине. Если мы видим, что у нас есть проблема с продуктом, где есть риск избыточного запаса, может быть хорошее время для продвижения продукта. Также есть возможность сделать некоторые комплекты, например, “купи два, получи третий бесплатно” или более сложные предложения. Мы даже можем проводить вспышечные распродажи, особенно если есть программа лояльности, где вы можете делать прямые целевые предложения клиентам.
С моей точки зрения, это также в значительной степени проблема цепочки поставок, потому что речь идет о том, что изначально у вас был срок поставки от четырех до шести месяцев, что очень долго. Мода очень непостоянна, поэтому вам нужно адаптироваться к этой непостоянности. Вы можете попытаться точно предсказать будущий спрос, но это будет, в лучшем случае, приблизительно. Что бы вы ни сделали, чтобы смягчить области, в которых вы ошибаетесь, это может быть очень мощный механизм цепочки поставок.
Очевидно, у вас есть практика проведения распродаж в конце сезона, где идея заключается в максимизации объема продаж из фиксированного количества товара, которым вы располагаете. Вы надеетесь, что к концу сезона вы сможете продать большую часть товара, чтобы освободить место для следующей коллекции в ваших магазинах. Здесь мы должны учитывать привычки и восприятие клиентов, которые являются двухсторонним мечом. С одной стороны, когда наши клиенты приходят и покупают что-то от бренда, это создает лояльность к бренду. Чем больше вы покупаете у одного бренда, тем меньше вы покупаете у конкурирующих брендов, так что это очень хорошо. Однако проблема заключается в том, что когда вы предлагаете скидку, особенно в конце сезона, вы создаете привычку покупать по сниженной цене. Клиент, который только что купил товар со скидкой 50%, может в следующем сезоне начать ждать до конца коллекции, чтобы снова воспользоваться скидкой. Если мы перейдем на более высокий уровень, например, в сфере мягкого роскошного товара, бренды обычно никогда не делают скидок именно из-за этой проблемы. Здесь у нас среднерыночный бренд, и им приходится прибегать к этому механизму. Это довольно прибыльно, но мы должны учитывать оба аспекта проблемы. Это вопрос оптимизации компромисса в цепочке поставок, чтобы использовать это в нашем наилучшем интересе.
Как переходное замечание, в прошлом были ограничения на то, как часто вы могли менять цену своих товаров. В электронной коммерции вы можете изменить цену товара в любой день. Однако в физическом магазине обычно требуется участие персонала, если вы хотите переценить все свои товары. Более недавно появились электронные ценовые ярлыки, которые позволяют вам переоценивать свои товары так часто, как вам хочется. Даже если это не слишком часто в настоящее время, если мы посмотрим на десять лет вперед, эти варианты будут еще более распространены, потому что бренду не придется платить людям за переценку товаров, когда они захотят изменить цену.
Мы уже прошли более часа, и есть еще много других аспектов, которые нужно рассмотреть, поэтому у меня не будет времени в этой лекции затронуть все. В частности, я едва коснулся аспекта электронной коммерции. Модная электронная коммерция заслуживает отдельного обсуждения. Давайте кратко упомянем некоторые из проблем, которые мы еще не затронули, такие как возвраты. Например, в Германии, для модной электронной коммерции мы можем легко ожидать 50% возвратов, поэтому одна статья из двух, купленных онлайн, возвращается бренду. Во Франции процент гораздо ниже, около 10%, из-за культурных различий. Это имеет глубокое влияние на то, как вы организуете свои операции в области электронной коммерции и оптимизируете их.
Если вы занимаетесь электронной коммерцией, вы можете проводить “голые продажи” в том смысле, что вам не нужно иметь физический товар на складе, чтобы продавать его. Если товар поступает в контейнере, вы уже можете начать его продавать, при условии, что вы прозрачно сообщаете клиенту о предполагаемом времени прибытия. Вы не хотите обещать доставку через два дня, если это займет четыре недели. Тем не менее, вы можете начать продавать товар, даже если его нет на складе.
Затем есть эффект шоурума, когда клиенты видят товары в магазине, и им очень нравится товар и его посадка, но они предпочли бы другой цвет. Они могут принять решение в магазине, но фактически сделать покупку онлайн. Напротив, есть обратная ситуация, когда клиент покупает онлайн и получает доставку в магазин, чтобы сразу вернуть товар, если он не подходит, и убедиться, что они получают именно тот товар, который ищут.
Также существуют другие каналы, которые исключены из этого обсуждения, такие как онлайн-торговые площадки, где бренд может продавать свою продукцию, или оптовая торговля, где бренд продает свою продукцию другим клиентам B2B, у которых есть свои собственные отдельные розничные сети. Также могут существовать сторонние точки продаж, которые в некоторой степени совместно управляются брендом и сторонней компанией. Еще один аспект, который пока был отложен в сторону, - это тонкости, связанные с франшизами. Обычно у модных розничных сетей есть как часть сети, которую они прямо контролируют, так и часть, которая работает независимо франчайзи. В зависимости от настроек, у франчайзи может быть больше или меньше свободы для принятия собственных решений по запасам и ценообразованию. Однако обсуждение этих аспектов приведет к множеству других вопросов, которые мы пока отложим в сторону.
В заключение, сегодня мы рассмотрели довольно длинный список решений в цепи поставок. Мы обсудили решения, связанные с планированием ассортимента, закупками, поиском подходящих методов доставки, приемкой на складе, первоначальным продвижением и последующим пополнением запасов, а также проблемами, связанными с ценообразованием. Мы видим, что все эти решения в цепи поставок полностью переплетены. Например, решение о начальном планировании ассортимента окажет глубокое влияние на закупки, которые, в свою очередь, влияют на первоначальное продвижение и пополнение запасов, качество обслуживания, избытки товаров и скидки, предоставляемые в конце сезона.
Этот переплет является сутью одного из принципов, представленных в лекции о количественных принципах в цепи поставок. Если мы пытаемся решить эти проблемы локально, мы просто перемещаем проблемы, не решая их. В заключение, исходя из нашего понимания этого кейс-стади, мы должны быть чрезвычайно скептическими по отношению к подходу “разделяй и властвуй”, так как он почти гарантированно упустит суть из-за этого переплетения. Мы должны быть очень скептическими по отношению к такому виду функциональной декомпозиции процесса. Например, если мы говорим, что у нас есть план прогнозирования, а затем оптимизируем последовательную функциональную декомпозицию процесса, это полностью нарушает то, что мы понимаем о самой проблеме и переплетении, которое мы наблюдаем для всех этих решений.
Это завершает наше обсуждение первого кейс-стади в цепи поставок, и через две недели, в тот же день недели и в то же время, я проведу следующую лекцию о экспериментальной оптимизации. Это наше путешествие в поисках научных методов для цепей поставок или, по крайней мере, чего-то, что может обеспечить более надежные основы при предсказуемом и контролируемом улучшении цепей поставок.
Теперь я начну рассматривать вопросы.
Вопрос: Микро-центры выполнения заказов необходимы в плотно населенных городах Азии, где пространство ограничено, а время обработки заказа очень низкое (доставка за 3 часа). Предприятия теряют эффективность в многоэтажных распределительных центрах. Как справиться с эффективностью операций склада для многоэтажных микро-распределительных центров с деятельностью и получением настроенного программного обеспечения для управления складом на основе процесса и структуры?
Это очень интересный аспект, который не был рассмотрен в этом кейс-стади, так как я сосредоточился на европейской схеме. То, что вы описываете, подчеркивает важность понимания проблемы. Если у нас, например, многоэтажный микро-распределительный центр, у нас появляется много дополнительных вариантов. Куда мы должны помещать товары при их получении, на каком этаже? Топология здания начинает иметь гораздо большее значение, особенно если это здание, которое изначально не было спроектировано как распределительный центр.
Сегодня я не собираюсь углубляться в конкретные решения, но я бы сказал, что если мы хотим придерживаться этой идеи кейс-стади по цепочке поставок, сначала нам нужно охарактеризовать действующие силы и проблемы, с которыми мы сталкиваемся. Например, если это очень маленькое предприятие, мы можем быть ограничены количеством людей, которых мы можем поместить в здание. В какой-то момент добавление большего количества сотрудников в микро-распределительный центр может привести к уменьшению эффективности, так как может не хватать места для передвижения людей. В этом случае, возможно, мы должны начать думать о другой организации хранения, помощи людям в более легком поиске товаров или переоценке внутренней структуры. Еще одна возможность может заключаться в наличии ночной смены, посвященной переорганизации запасов в микро-распределительном центре, чтобы дневная команда могла быть более продуктивной. Основная цель этой лекции - не обсуждать конкретные решения, а расширить наше понимание проблемы. Следите за последующими лекциями, где мы можем более подробно рассмотреть потенциальные решения.
Вопрос: Что вы думаете о существующих решениях в оптимизации запасов на многих уровнях, особенно в связке с предварительным прогнозированием спроса?
Я снял эпизод Lokad TV о предварительном прогнозировании спроса и могу с уверенностью сказать, что это в основном пустой звук и маркетинговый трюк без содержания. Если вы видите ключевые слова “предварительное прогнозирование спроса”, вы можете быть уверены, что поставщик плохо понимает эту тему. Если вам нужны доказательства, я предлагаю посмотреть эпизод о предварительном прогнозировании спроса, который мы выпустили несколько месяцев назад на Lokad TV.
Что касается существующих решений в оптимизации запасов на многих уровнях, нам нужно начать с изучения определения проблемы и ее характеристик. Большая часть решений в оптимизации запасов на многих уровнях не требует принятия решений в режиме реального времени. В случае рассматриваемого сегодня кейс-стади практически ни одно решение не требовалось принимать в режиме реального времени. Большинство существующих решений в области оптимизации запасов на многих уровнях программно разработаны вокруг реляционных баз данных, которые предназначены для реального времени. Однако реальное время не требуется для большинства решений, принимаемых в оптимизации цепи поставок.
В этом кейс-стади мы на самом деле не обсуждаем многоразрядную цепь поставок, а скорее двухуровневую цепь поставок. Нужно ли нам принимать решения в режиме реального времени для большинства решений, о которых мы говорим? Категорически нет. Нам нужна транзакционность, когда мы продаем товар или перемещаем запасы внутри распределительного центра, но это не то, о чем идет речь в оптимизации цепи поставок. Поэтому, когда вы смотрите на существующие программные продукты для оптимизации запасов на многих уровнях, мой вопрос к вам будет: начните с изучения проблемы, как мы сделали сегодня с персоной, и оцените, соответствуют ли основные принципы проектирования программного обеспечения проблеме или они полностью противоречат ей. По моему мнению, подавляющее большинство программных продуктов, которые вы найдете на рынке для оптимизации запасов на многих уровнях, имеют дизайн, который полностью противоречит самой проблеме, которую они пытаются решить. Вы можете определить это с помощью простого теста: спросите поставщика, использует ли он SQL-базу данных. Если ответ положительный, вы знаете, что программное обеспечение неправильно спроектировано с точки зрения проблемы, и можете исключить этого поставщика и перейти к следующему.
Вопрос: Когда мы создаем персону, даже если она выглядит очень реалистичной, это всего лишь мысленный эксперимент; поэтому мы работаем в гипотетической ситуации. Как мы можем создавать наборы данных для изучения их динамики?
Создание реалистичных синтетических наборов данных крайне сложно. В Lokad мы пытались это сделать, особенно потому, что у нас есть некоторые образцовые наборы данных, и нам потребовалось много усилий, чтобы создать их. Самый простой способ создать образцовый набор данных - использовать реальные данные и анонимизировать их.
Этот вопрос очень актуален и касается того, о чем я говорил в предыдущей лекции. Я создал эту персону таким образом, что, хотя она звучит реалистично, ее легко опровергнуть. Например, модный бренд может сказать, что у них есть 500 магазинов, но 100 распределительных центров, или что у них всего 50 вариантов, а не 10 000. Директор цепи поставок может возразить и сказать, что проблема, которую я представил, не существует для их модного бренда, так как они импортируют из Китая, и доставка осуществляется непосредственно в магазины без распределительных центров.
Методология персоны, которую я представил несколько недель назад, не может быть доказана правильной, но она максимально открыта, чтобы ее можно было легко опровергнуть. Это качественный подход, и, к сожалению, это предел этой перспективы. Его можно потенциально обогатить синтетическим набором данных, но это очень сложная задача. Это сделало бы подход более подверженным количественным исследованиям. Однако не отчаивайтесь, потому что сегодня я рассмотрю очень качественную перспективу. Через две недели мы будем обсуждать методологию получения количественного понимания и знаний о цепи поставок. Вот в чем суть экспериментальной оптимизации.
Вопрос: Не поможет ли использование магазинов с низкими продажами, таких как пригородные магазины, в качестве псевдоцентров распределения (DC), улучшить оптимизацию запасов Парижа на уровне распределения? Каковы ваши мысли?
Ну, проблема есть и нет. Проблема заключается в том, что эти магазины полностью лишены всего оборудования, которое есть у центров распределения. Центры распределения буквально являются большими сложными машинами. У них есть конвейеры, упаковочные машины и множество другого оборудования, которое они могут использовать для организации отгрузок.
Проблема с этими меньшими магазинами заключается в том, что, во-первых, они обычно находятся в глуши, поэтому они не обязательно находятся очень близко, например, к автомагистрали. Это делает его не самым практичным местом для использования в качестве центра. Кроме того, в магазине может не быть ничего подготовленного для целей распределения. По площади он дешевле, чем большой магазин, но он ни в коем случае не так дешев, как центр распределения, который обычно находится рядом с автомагистралью, буквально в самом середине ниоткуда. Цена за квадратный метр в центрах распределения очень низкая.
У этих меньших магазинов цена за квадратный метр ниже, чем у больших магазинов, но мы все равно говорим о районе с умеренной коммерческой привлекательностью. Цена за квадратный метр все равно значительна. Если все, что вы хотите сделать, - это провести промышленные операции, вы предпочли бы сделать это в месте, где квадратный метр стоит совсем недорого.
Это завершает все вопросы, которые у меня есть на сегодня. Большое спасибо аудитории, и с удовольствием увидимся через две недели на следующей лекции. До свидания!
