Warum Push vs Pull den Sinn der supply chain verfehlt

Joannes Vermorel

Wenn ich supply chain Praktiker zum ersten Mal treffe, kehrt eine Frage überraschend regelmäßig zurück:

“Also, Joannes, glaubst du an push oder an pull?”

Es klingt wie eine Frage der Doktrin, fast wie Theologie. Die Annahme ist, dass, sobald diese Frage geklärt ist, der Rest folgt: Prozesse, Software, Organigramme. Doch nach fast zwei Jahrzehnten im Umgang mit supply chains jeder Größe und Art bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass dies die falsche Fragestellung ist. Nicht weil push und pull bedeutungslos wären, sondern weil sie eine sehr oberflächliche Betrachtung eines Problems darstellen, das im Wesentlichen wirtschaftlicher Natur und nicht taxonomisch ist.

In meinem Buch Einführung in die supply chain, insbesondere im ersten Kapitel, argumentiere ich, dass die supply chain als Kunst betrachtet werden sollte, gute wirtschaftliche Entscheidungen über den Fluss physischer Güter unter Unsicherheit zu treffen, anstatt als bloße Wahl zwischen vorgefertigten Paradigmen. Die Push-versus-Pull-Debatte ist eines dieser Paradigmen. Sie ist vertraut, tröstlich und manchmal sogar nützlich, berührt aber selten die echten Stellschrauben, die bestimmen, ob ein Unternehmen im Laufe der Zeit mehr Geld aus seinen knappen Ressourcen erwirtschaftet.

Lassen Sie mich erläutern, warum.

Was die Leute üblicherweise unter “push” und “pull” verstehen

Nach der Lehrbuchdarstellung ist die Unterscheidung zwischen push und pull ziemlich einfach.

Eine push supply chain ist eine, in der man Güter produziert, erwirbt und bewegt, weil eine Prognose es so vorgab. Das Unternehmen betrachtet historische Daten, prognostiziert die zukünftige Nachfrage, führt Planungsmodelle durch und „drückt“ anschließend Produkte in den Markt in Erwartung von Bestellungen. Produktionspläne und Bestellaufträge werden durch Pläne gesteuert, nicht durch tatsächlich heute getätigte Verkäufe.

Eine pull supply chain ist eine, in der man Güter produziert und bewegt, weil eine Bestellung eingegangen ist. Anstatt den Produktionsfluss auf Basis einer Prognose zu füllen, wartet man darauf, dass der Kunde seine Nachfrage äußert, und „zieht“ dann Güter durch die Kette als Reaktion. Bestandspuffer existieren, werden jedoch gering gehalten; das System versucht, nahe an der tatsächlichen Nachfrage zu bleiben, nicht an einer prognostizierten.

Die Realität liegt natürlich irgendwo dazwischen. Stromaufwärts werden Fabriken und Ferntransporte tendenziell im push-Modus betrieben, da sie lange Vorlaufzeiten und große Chargen erfordern. Stromabwärts, nahe am Kunden, sind die Abläufe eher pull-orientiert. Die Grenze zwischen beiden wird oft als Kundenauftrag-Entkopplungspunkt bezeichnet: Stromaufwärts arbeitet man auf Lager, stromabwärts auf Bestellung.

Akademische und beratende Rahmenkonzepte schmücken dieses Bild mit weiterer Terminologie. Ein populärer Ansatz unterscheidet zwischen funktionalen Produkten mit stabiler Nachfrage (für die eine effiziente, überwiegend push supply chain empfohlen wird) und innovativen Produkten mit volatiler Nachfrage (wo ein reaktionsschneller, pull-lastiger Ansatz angeraten ist).

Operativ wird dieses Push–Pull-Rahmenwerk in vertraute Instrumente übersetzt:

Prognosen treiben Produktionspläne und Nachschub an. Sicherheitsbestände werden mit Formeln berechnet, die die Variabilität der Nachfrage und Lieferzeiten berücksichtigen, eine statistische Verteilung (oft eine Glockenkurve) annehmen und ein Ziel-Service-Niveau in zusätzlichen Bestand umrechnen.

Auf der pull-Seite begrenzen Kanban-Systeme und Just‑in‑Time-Methoden die Menge an in Arbeit befindlichen Aufgaben und verwenden einfache Signale, um den Nachschub auszulösen, wenn etwas verbraucht wird, sodass das System nah an der aktuellen Nachfrage bleibt.

Das ist, in groben Zügen, die Darstellung von push und pull. Es ist nicht falsch. Aber es lässt fast alles außer Acht, was relevant ist, wenn man entscheiden muss, was mit einem knappen Containerplatz, einem begrenzten Lager oder einem eingeschränkten Budget tatsächlich zu tun ist.

Warum das Push-versus-Pull-Vokabular nicht ausreicht

Das erste Problem mit dem Push-/Pull-Vokabular ist, dass es strukturell und beschreibend ist, während die supply chain wirtschaftlich und vorschreibend ist.

Mir zu sagen, dass ein bestimmtes Lager im push-Modus betrieben wird oder dass ein Distributionszentrum über pull aufgefüllt wird, sagt mir fast nichts darüber, ob das Unternehmen gute oder schlechte Entscheidungen trifft. Es ist, als wüsste man, dass ein Unternehmen „zentralisiert“ oder „dezentralisiert“ ist, ohne irgendwelche Zahlen zu sehen. Die Worte sind nicht falsch, aber sie sind wirtschaftlich bedeutungslos.

Was den Erfolg bestimmt, ist nicht, ob ein Knoten als push oder pull gekennzeichnet ist. Es ist wie viel Kapital dort gebunden ist, welchen Risiken dieses Kapital ausgesetzt ist, welche Alternativen zur Verfügung standen und wie gut diese Abwägungen bei der Entscheidungsfindung verstanden wurden.

Betrachten wir ein sehr konkretes Beispiel: Sicherheitsbestand. In einem typischen push-Design wird man Ihnen sagen, dass Sie einen bestimmten Sicherheitsbestand vorhalten sollen, um beispielsweise ein 95%-Service-Niveau zu erreichen. Die Formel verwendet historische Nachfrage- und Lieferzeitdaten, nimmt eine ordentliche statistische Verteilung an und liefert einen Pufferwert. Die resultierende Zahl wirkt wissenschaftlich; sie wird mit dem ein oder anderen griechischen Buchstaben versehen.

Doch diese Art der Berechnung ignoriert typischerweise das Portfolio anderer Produkte, die ebenfalls um Kapital konkurrieren. Sie hinterfragt selten, ob die angenommene Verteilung irgendeine Ähnlichkeit mit dem tatsächlichen Risikoprofil des Unternehmens aufweist, bei dem Ereignisse, die „alle fünf Jahre“ auftreten sollten, schon alle zwei Quartale eintreten. Sie berücksichtigt in der Regel nicht den Wiederverkaufswert des Bestands, die Gestaltung von Aktionen, die Flexibilität der Lieferanten oder die Möglichkeit, Lagerbestände zwischen den Kanälen umzuleiten.

Vor allem verbirgt es das Einzige, was für die Aktionäre letztlich zählt: wie dieser zusätzliche Bestand den langfristigen Cashflow-Strahl verändert, sobald sowohl Aufwärts- als auch Abwärtsszenarien berücksichtigt werden.

Auf der pull-Seite tritt dasselbe Problem in einem anderen Gewand auf. Zu erklären, dass „wir pull sind“ und Kanban-Boards mit Begrenzungen für in Arbeit befindliche Prozesse zu implementieren, kann in der Tat Chaos reduzieren, Durchlaufzeiten verkürzen und Engpässe aufdecken. Wenn jedoch die Parameter, die das System steuern, einmal festgelegt und kaum wieder überprüft werden, und wenn sie den tatsächlichen wirtschaftlichen Wert von schnellerem oder verlässlicherem Agieren für unterschiedliche Kunden und Produkte ignorieren, folgt die Organisation in der Praxis immer noch einem Plan, den niemand explizit niedergeschrieben hat. Das System wirkt agil, ist aber geistig starr.

In beiden Fällen, push oder pull, wird die Diskussion in Begriffen von Flussmustern und Puffern geführt, und nicht in Begriffen von Entscheidungen unter Unsicherheit. Der Fokus liegt darauf, das System zu klassifizieren, und nicht darauf, die Optionen zu bepreisen.

Das führt mich zum tieferen Problem.

Von Flussdiagrammen zu wirtschaftlichen Entscheidungen

Die supply chain existiert, weil ein Unternehmen ständig entscheiden muss, was mit seinen knappen Ressourcen zu tun ist: Geld, Kapazität, Bestände, Aufmerksamkeit. Jede Entscheidung weist diesen Ressourcen eine bestimmte Option zu und schließt damit andere Möglichkeiten aus, die hätten verfolgt werden können. Das Herzstück der Kunst liegt nicht in der Bewegung von Kisten; es besteht in der Auswahl zwischen Alternativen, die alle unsichere Folgen im Laufe der Zeit haben.

Sobald man diese Perspektive ernst nimmt, wird die Frage von push–pull schnell zweitrangig.

Wenn mich jemand fragt, ob ein Produktionswerk im push- oder pull-Modus betrieben werden sollte, ist meine erste Reaktion nicht, eine Linie in einem Prozessdiagramm zu ziehen. Vielmehr frage ich: Für die nächste investierte Kapitaleinheit hier, wie ist die erwartete Rendite angesichts der Vielzahl möglicher Ereignisse, und welche Alternativen gibt es? Sollten wir dieses Kapital stromaufwärts in Rohstoffe, stromabwärts in Fertigwaren oder ganz woanders einsetzen, etwa indem wir einen neuen Kanal eröffnen oder die Kapazität für ein anderes Produkt erhöhen?

Das sind keine philosophischen Fragen. Sie erfordern Zahlen: Margen, Preiselastizitäten, Verfallrisiken, Lieferantenzuverlässigkeit, Transportbeschränkungen und so weiter. Sie setzen auch voraus, anzuerkennen, dass die Zukunft strukturbedingt unsicher ist, und nicht nur um einen festen Trend herum mit Rauschen. Die Nachfrage schwankt nicht einfach um eine zentrale Linie; in vielen Unternehmen springt sie gelegentlich, bricht ein oder driftet in einer Weise, die die Gewinn- und Verlustrechnung jahrelang dominiert.

In dieser Welt ist das zentrale Objekt weder ein Plan noch eine Präferenz für push oder pull. Das zentrale Element ist die decision engine, die Rohdaten in konkrete Verpflichtungen umwandelt: Bestellungen, Produktionspläne, Bestandsziele, Allokationsregeln und Preise. Diese Engine kann ein Planer mit einer Tabellenkalkulation sein oder, verstärkt, Software, die in großem Maßstab unbeaufsichtigte Entscheidungen trifft.

Wenn ich „Engine“ sage, meine ich nichts Mystisches. Ich meine eine klare Abfolge:

1. Sammeln Sie verlässliche Daten aus den Informationssystemen: Was haben wir, was ist unterwegs, was wurde verkauft, zu welchem Preis, an wen, unter welchen Bedingungen.

2. Erstellen Sie wahrscheinlichkeitstheoretische Zukunftsmodelle, die die Unsicherheit ehrlich berücksichtigen. Das erfordert keine barocken mathematischen Formeln, sondern das Eingeständnis, dass viele plausible Zukunftsszenarien existieren, einige wahrscheinlicher als andere, und dass die extremen nicht zu vernachlässigen sind.

3. Übersetzen Sie diese Zukunftsszenarien in wirtschaftliche Konsequenzen, in Geldeinheiten, für jede mögliche Entscheidung. Wenn wir jetzt mehr bestellen, was passiert mit unserem Bargeld, unserem Risiko eines Lagerbestandsengpasses, unserer Abschreibungsbelastung? Wenn wir warten, was passiert mit dem Service, dem Verhalten der Wettbewerber, vertraglichen Strafen?

4. Treffen Sie Entscheidungen, die die langfristige Rate maximieren, mit der Kapital in weiteres Kapital umgewandelt wird, wobei die physischen Beschränkungen und die Risikobereitschaft des Unternehmens berücksichtigt werden.

Wenn Sie die Dinge auf diese Weise betrachten, löst sich die Unterscheidung zwischen push und pull in Details der Umsetzung auf.

Ein Werk mag von außen betrachtet „push“ erscheinen, weil es nach einem festen Zeitplan arbeitet. Doch wenn dieser Zeitplan kontinuierlich von einer decision engine neu berechnet wird, die aktualisierte Nachfragedistributionen, Preisszenarien und Kapazitätsabwägungen berücksichtigt, reagiert das Werk faktisch auf die sich entwickelnde Situation der Welt in wirtschaftlich relevanter Weise.

Ein Distributionszentrum mag als „pull“ erscheinen, weil es Filialen nur auffüllt, wenn der Bestand unter einen bestimmten Schwellenwert fällt. Doch wenn diese Schwellenwerte willkürlich sind, ohne Verbindung zur tatsächlichen Ökonomie von entgangenen Verkäufen oder den Kosten der Kapitalbindung, ist das System im Wesentlichen weiterhin blind – es ist nur in Echtzeit blind.

Ich behaupte nicht, dass push und pull aus unserem Vokabular verbannt werden sollten. Sie sind bequeme Kurzformen, um zu beschreiben, wie Materialflüsse ausgelöst werden. Was ich jedoch behaupte, ist, dass sie nicht als Leitprinzipien behandelt werden sollten.

Leitprinzipien in der supply chain sollten wirtschaftlich sein:

Weisen wir knappe Ressourcen konsequent den Chancen zu, bei denen sie die beste risikoadjustierte Rendite erzielen, angesichts der Alternativen und dessen, was wir tatsächlich über die Zukunft wissen und nicht wissen?