Entscheidungsökonomie und Yossi Sheffis Netzwerk-Perspektive

Joannes Vermorel

Supply chain war früher eine interne Angelegenheit, über die nur Logistiker und Operations-Mitarbeiter sprachen. In den letzten zwanzig Jahren ist sie zu einer öffentlichen Faszination geworden. Hafenabschlüsse, Pandemien, Kriege, Fabrikbrände, Containermangel – plötzlich hat jeder eine Meinung dazu, wie globale Produktion und Distribution funktionieren sollten. In dieser öffentlichen Debatte haben nur wenige Akademiker mehr als Professor Yossi Sheffi am MIT einem breiten Publikum erklärt, was tatsächlich geschieht und warum es wichtig ist. Seine Arbeiten zu Resilienz, Logistik-Clustern und Nachhaltigkeit haben die Auffassung vieler Führungskräfte, Journalisten und Politiker über supply chains geprägt.

In meinem Buch Introduction to Supply Chain, habe ich versucht, etwas Bescheideneres und Technischeres zu leisten: supply chain als einen praktischen Zweig der Ökonomie neu zu definieren und zu zeigen, wie Software diese Ökonomie in alltägliche Entscheidungen über Inventar, Produktion und Preisgestaltung umwandeln kann. Ziel dieses Essays ist es nicht, Professor Sheffi zu kritisieren, sondern meine eigene Position zu verdeutlichen, indem ich sie neben seine stelle. Wir blicken auf dieselbe Welt. In mehr Punkten stimmen wir überein als wir uns unterscheiden. Aber wir stehen an unterschiedlichen Orten und betrachten sie durch verschiedene Linsen.

Zwei Blickwinkel auf dieselbe Landschaft

Wenn ich The Resilient Enterprise oder The Power of Resilience lese, fällt mir zunächst der Weitwinkelblick auf. Sheffis Aufmerksamkeit gilt Netzwerken und Schocks: wie Erdbeben, Tsunamis, Arbeitskonflikte, Cyberangriffe und Pandemien durch globale Lieferantennetzwerke und Transportsysteme schleudern; wie einige Unternehmen zerbrechen, während andere sich biegen und erholen. Seine Vorbilder sind Firmen, die in vorausschauende Maßnahmen statt in Improvisation investieren, die Flexibilität, Redundanz und eine robuste Kultur aufbauen, bevor die Katastrophe eintritt.

In Logistics Clusters weitet sich der Fokus noch weiter aus. Anstatt das Netzwerk eines einzelnen Unternehmens zu betrachten, analysiert er ganze Regionen – Memphis, Singapur, Rotterdam, Zaragoza – und erklärt, warum sich logistische Aktivitäten an bestimmten Orten konzentrieren, wie diese Konzentration in das Wirtschaftswachstum zurückgekoppelt wird und was dies für Regierungen und Industrien bedeutet. supply chain besteht nicht nur aus Lastwagen und Lagern; sie ist ein räumliches und institutionelles Phänomen.

Schließlich wird in Balancing Green die supply chain zu einer Bühne, auf der der Konflikt zwischen Profitabilität, Arbeitsplätzen und Umweltauswirkungen ausgetragen wird. Unternehmen müssen entscheiden, wann sie in grünere Optionen investieren, wann sie zurückhaltend agieren und wie sie die Kluft überbrücken, zwischen dem, was Verbraucher in Umfragen sagen, und dem, was sie tatsächlich an der Kasse zahlen.

Meine eigene Arbeit beginnt auf einer anderen Ebene. Anstatt zunächst das globale Netzwerk zu betrachten, starte ich mit einer einzelnen Entscheidung: ob ich eine weitere Einheit kaufe, ob ich eine weitere Palette verschiebe, ob ich eine weitere Preisänderung vornehme oder nicht. supply chain ist für mich die wirtschaftliche Disziplin, die unter Unsicherheit entscheidet, wie jede Lagereinheit, jede Kapazitätsstunde und jeder investierte Dollar eingesetzt wird, um den langfristigen Gewinn des Unternehmens zu maximieren.

Wenn Sheffi auf einem Hügel steht und eine Karte des gesamten Territoriums zeichnet, sitze ich an einem Arbeitsplatz mit einem Mikroskop und betrachte die Verdrahtung der Entscheidungskreise innerhalb des Unternehmens.

Was ist Unsicherheit, wirklich?

Das Wort “Risiko” erscheint in unserer Arbeit häufig, aber wir verwenden es auf leicht unterschiedliche Weise.

Sheffi beschäftigt sich – zu Recht – mit großen, diskontinuierlichen Schocks. Er dokumentiert, wie Firmen mit Hafenabschlüssen, Terroranschlägen, Taifunen, Fabrikexplosionen oder Finanzkrisen konfrontiert wurden und entweder zusammenbrachen oder sich erholten. Ein immer wiederkehrendes Thema ist, dass Resilienz im Voraus aufgebaut wird: flexibles Sourcing, alternative Standorte, umfassende Notfallplanungen und eine Kultur, die weiß, wie man unter Stress rasch reagiert. Risiko in diesem Zusammenhang bezieht sich weitgehend auf Randereignisse, die das gesamte Netzwerk lähmen könnten.

Ich bin viel mehr fasziniert von der alltäglichen Zufälligkeit, die nie in die Nachrichten gerät: die Prognose, die um 20 Prozent daneben lag, der LKW, der drei Stunden zu spät eintrudelt, der Lieferant, dessen Lieferzeit leise von zehn auf zwölf Tage ansteigt. Keines dieser Ereignisse ist dramatisch. Einzel betrachtet wirken sie wie Rauschen. Aber sie summieren sich. Sie häufen sich an zu Lieferengpässen und Überschüssen, zu Überstunden und ungenutzter Kapazität, zu Millionen von Euro oder Dollar, die jedes Quartal verflüchtigen.

Mein Ausgangspunkt ist einfach: Die Zukunft kommt niemals als ein einziges Szenario. Sie erscheint als eine Verteilung von Möglichkeiten. Für jedes Produkt an jedem Ort gibt es nicht eine einzige „Nachfragennummer“ für die nächste Woche; es gibt ein Spektrum plausibler Nachfragepegel, von denen jeder mit einer Wahrscheinlichkeit behaftet ist. Dasselbe gilt für Durchlaufzeiten, Rücksendungen und viele andere Einflussfaktoren. Die Rolle von Analytics in supply chain besteht nicht darin, eine einzige Zukunft vorherzusagen und alle dazu zu bringen, sich ihr anzupassen, sondern darin, die Verteilung zu akzeptieren und zu fragen: Angesichts dieses Spektrums, welche Entscheidung heute wird vermutlich das beste wirtschaftliche Ergebnis erzielen?

Sheffis Szenarien und meine Wahrscheinlichkeitsverteilungen sind zwei Ansätze, mit derselben Realität zu ringen. Sein Anliegen ist es, sicherzustellen, dass das Netzwerk nicht unter extremem Stress zusammenbricht. Meines ist es, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen selbst an ruhigen Tagen die richtigen Entscheidungen in Bezug auf Inventar, Kapazitäten und Preise trifft.

Entscheidungen, nicht Ströme

Wenn Führungskräfte von “supply chain” sprechen, meinen sie oft den physischen Fluss von Gütern. Lastwagen, Container, Paletten, Förderbänder, Flugzeuge. Sheffi betont, wie diese Ströme Länder, Cluster, Unternehmen und Verbraucher verbinden. Ich stimme dem zu, finde es aber ertragreicher, in Begriffen von Entscheidungen zu denken.

Jeder Fluss ist das Ergebnis einer Entscheidung: eine Bestellung, ein Umlagerungsauftrag, ein Produktionsstart, eine Promotion, eine Preisänderung. Diese Entscheidungen können von Menschen, von Systemen oder von einem komplexen Zusammenspiel beider getroffen werden. Die Frage ist nicht nur, ob Lastwagen unterwegs sind, sondern ob die Entscheidungen, die diese Bewegungen auslösen, im Durchschnitt gute sind.

Eine gute Entscheidung, so verstehe ich sie, nutzt knappe Ressourcen – Geld, Kapazität, Zeit, Goodwill – in einer Weise, die voraussichtlich den besten zukünftigen Cashflow generiert, wenn das Risiko berücksichtigt wird. Wir können das technisch als risikoadjustierte Rendite für jede marginale Verpflichtung formulieren, doch die Intuition ist einfach: Wenn ich eine zusätzliche Geldeinheit einsetze, um diesen Artikel hier zu kaufen anstatt jenen dort, oder um diesen Preis zu senken statt den anderen, wo wirkt sich dieser Einsatz in den nächsten Monaten oder Jahren angesichts aller Unsicherheit am besten aus?

Diese Betrachtungsweise der supply chain hat zwei Konsequenzen. Erstens verwischt sie die Grenze zwischen operativen und kommerziellen Entscheidungen. Preisgestaltung, Sortiment und Promotionen sind keine getrennten Bereiche; sie sind lediglich verschiedene Hebel, um dieselben wirtschaftlichen Abwägungen vorzunehmen. Zweitens rückt sie Software in den Mittelpunkt. Menschliche Planer können über eine Handvoll solcher Abwägungen nachdenken; eine große supply chain benötigt täglich Millionen davon, die verarbeitet werden müssen.

Hier weiche ich am deutlichsten von der gängigen Praxis ab – und vielleicht sogar mehr als von Sheffi selbst. Die meisten ERP-Systeme und viele Planungstools sind aufgehübschte Buchhaltungen und Dashboards. Sie zeichnen auf, was geschehen ist, und zeigen es an. Sie gehen selten den letzten Schritt, Entscheidungen automatisch, in großem Maßstab und unter Unsicherheit zu treffen. Für mich liegt das Herz der modernen supply chain in diesem letzten Schritt.

Technologie: Architektur versus Leistungsfähigkeit

Sheffi hat ausführlich über die Auswirkungen digitaler Technologien, Automatisierung und künstlicher Intelligenz auf supply chains geschrieben und gesprochen. Er beschreibt Lager, die sich mit Robotern füllen, Lastwagen und Container, die in Echtzeit verfolgt werden, prädiktive Algorithmen, die Unternehmen helfen, Störungen vorherzusehen, und neue Jobprofile, die rund um diese Systeme entstehen. Er beharrt – zu Recht – darauf, dass supply chains menschliche Netzwerke bleiben: Technologie verstärkt, was Menschen leisten können, anstatt sie vollständig zu ersetzen.¹

Ich teile diese Sichtweise von Technologie als Verstärker, aber mein Fokus ist enger. Mir liegt sehr daran, wie die interne Architektur der Software aufgebaut ist, die supply chain-Entscheidungen vorschlägt oder umsetzt. Präsentiert sie lediglich historische Daten und fordert die Menschen zum “Entscheiden” auf, oder berechnet und führt sie die Entscheidungen selbst aus? Kann sie komplexe Abwägungen im Code ausdrücken, oder zwingt sie alles in vereinfachte Sicherheitsbestandsformeln und starre “Servicelevels”? Kann das Team, das das Geschäft versteht, auch die Logik anpassen, oder sind sie auf die Roadmaps der Anbieter und Konfigurationsassistenten angewiesen?

Mit anderen Worten, ich sorge mich um die Programmierbarkeit des Systems, das zwischen Daten und Aktion sitzt. Eine supply chain, in der Entscheidungen in einer Handvoll Formeln und Tausenden von Tabellenkalkulationen kodiert sind, ist auf eine ganz andere Weise fragil als die von Sheffi beschriebene. Sie ist anfällig für subtile Fehler, stille Annahmen und das schleichende Anwachsen von Komplexität, die niemand vollständig kontrolliert. Die Lösung, so meine ich, besteht nicht darin, die Automatisierung aufzugeben, sondern sie explizit, prüfbar und direkt an die ökonomischen Gegebenheiten des Unternehmens zu koppeln.

Aus Sheffis Perspektive lautet die Frage häufiger: Welche Technologien sollte ein Unternehmen einführen, um resilienter, transparenter und nachhaltiger zu werden? Aus meiner Sicht lautet die Frage: Angesichts der Tatsache, dass Software zwangsläufig eine Rolle spielt, was sollte diese Software eigentlich tun und wie sollte sie gestaltet sein?

Geografie und Cluster versus Abstraktion

Einer von Sheffis bleibenden Beiträgen ist es, uns daran zu erinnern, dass supply chains ortsgebunden sind. Logistik-Cluster entstehen dort, wo sich Infrastruktur, Unternehmen, Arbeitsmärkte und Institutionen gegenseitig verstärken. Sie schaffen Arbeitsplätze, prägen Handelsströme und verleihen Regionen strategische Bedeutung. Regierungen kümmern sich darum – und das zu Recht.

Meine eigenen Schriften äußern sich vergleichsweise wenig zur Geografie. Das liegt nicht daran, dass ich sie für unwichtig halte. Vielmehr fließt Geografie in meine Arbeit als Input ein, statt als Untersuchungsgegenstand. Transitzeiten, Hafenkapazitäten, Stau-Muster, lokale Vorschriften – all dies wird zu einem Parameter in den Entscheidungsmodellen. Ich frage nicht, wo der nächste Hafen gebaut werden soll; ich frage, was mit den Durchlaufzeiten und Kapazitäten zu tun ist, die das bestehende Netzwerk bietet.

In der Praxis ergänzen sich die beiden Sichtweisen. Ein Unternehmen, das entscheidet, ob es ein neues Lager in der Nähe eines Logistik-Clusters anlegt, stellt Sheffis Fragen. Ein Unternehmen, das bereits eine Standortbindung eingegangen ist und darüber entscheiden muss, wie jeder Knoten bestückt wird, stellt meine Fragen. Langfristige Netzwerkgestaltung und kurzfristige operative Entscheidungen erfolgen auf unterschiedlichen Zeitskalen, gehören jedoch zur selben Geschichte.

Nachhaltigkeit: Moral, Märkte und Messung

Nachhaltigkeit ist ein Bereich, in dem sich unsere Schwerpunkte unterscheiden, unsere Schlussfolgerungen jedoch weitgehend decken.

In Balancing Green behandelt Sheffi Nachhaltigkeit als ein verworrenes Geflecht konkurrierender Erwartungen. Investoren wollen Renditen. Mitarbeiter wollen Arbeitsplätze und Stabilität. Gemeinschaften wünschen sich saubere Luft und Wasser. Verbraucher möchten sich tugendhaft fühlen, doch nur ein kleiner Teil ist konsequent bereit, für grüne Produkte höhere Preise zu zahlen. Unternehmen müssen diese Realität navigieren und erkennen, dass ein Großteil ihres ökologischen Fußabdrucks nicht innerhalb ihrer eigenen Grenzen liegt, sondern in den vorgelagerten und nachgelagerten Bereichen der supply chain.

Ich neige dazu, ähnliche Ideen in wirtschaftlicher Sprache auszudrücken. Jede Entscheidung hat Nebenwirkungen – Verschmutzung, Ressourcenabbau, soziale Auswirkungen –, die in den heutigen Rechnungen möglicherweise nicht vollständig berücksichtigt sind. Im Laufe der Zeit setzen Regulierungen, Gerichte und Märkte zunehmend Preise auf diese Nebenwirkungen: CO2-Steuern, Bußgelder, Verbote, Imageschäden, Schwierigkeiten bei der Talentrekrutierung. Sobald diese Effekte bepreist werden, werden sie Teil derselben Kalkulation wie alles andere. Der Einkauf bei einem “billigeren” Lieferanten, der Abfälle in einen Fluss leitet, kann sich als sehr kostspielig erweisen, sobald diese zukünftigen Verbindlichkeiten einbezogen werden.

Aus dieser Perspektive besteht eine der Aufgaben fortgeschrittener Analytics darin, diese versteckten Kosten so früh wie möglich sichtbar zu machen. Wenn man, selbst nur annähernd, den langfristigen finanziellen Einfluss eines bestimmten Entscheidungsweges messen kann, lässt sich dieser Einfluss bereits heute in die Entscheidungsregeln einkodieren. Nachhaltigkeit ist dann nicht mehr nur ein moralischer Zusatz oder eine PR-Strategie, sondern Teil eines rationalen, langfristigen Geschäftsbetriebs.

Sheffi stellt die ethische und politische Komplexität in den Vordergrund und bringt anschließend supply chain ins Spiel. Ich hebe die ökonomische Mechanik der supply chain hervor und zeige, wie diese bei richtiger Kalibrierung Nachhaltigkeit ganz natürlich einbezieht. Wir treffen uns in der Mitte.

Menschen, Kultur und Arbeitsteilung

Sheffis Bücher sind voll von Menschen: Führungskräfte, die Resilienz fördern, Werkleiter, die nach Katastrophen improvisieren, Amtsträger, die Erholungsprozesse unterstützen oder behindern. Er widmet großen Wert den Führungsqualitäten, der Unternehmenskultur und den zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Firmen, Regierungen und Gemeinschaften. Resilienz bedeutet in seiner Darstellung ebenso viel wie Vertrauen, Kommunikation und Empowerment wie dual sourcing oder Sicherheitsbestände.

Nach meiner Erfahrung stellt sich das menschliche Problem etwas anders dar, wenn auch in einem verwandten Zusammenhang. Die meisten großen Unternehmen beschäftigen Armeen von Planern, deren tägliche Arbeit darin besteht, Tabellenkalkulationen zu bearbeiten, auf Ausnahmen zu reagieren und widersprüchliche Zahlenlisten miteinander abzugleichen. Diese Leute sind klug, aber sie verschwenden ihre Energie damit, gegen die Werkzeuge anzukämpfen, anstatt die Logik zu gestalten.

Die organisatorische Maßnahme, die ich befürworte, besteht darin, dies umzukehren. Anstatt Hunderte von Menschen zu haben, die manuell tausende von Mikroentscheidungen treffen, hätte ich lieber ein kleines Team, das sowohl das Geschäft als auch die Mathematik versteht und das das „Rezept“ besitzt, nach dem Entscheidungen getroffen werden. Alle anderen arbeiten dann mit den Ergebnissen dieses Rezepts: Sie behandeln die wirklich außergewöhnlichen Fälle, geben Rückmeldungen, wenn Annahmen scheitern, und verbessern die Daten.

Sheffi befürwortet in Krisenzeiten eine stärker verteilte und empowerte Entscheidungsfindung sowie in normalen Zeiten eine überlegte Führung. Ich wünsche mir in normalen Zeiten weniger manuelle Entscheidungen, damit die menschliche Aufmerksamkeit für Krisen und Umgestaltungen frei wird. Diese stehen nicht im Widerspruch zueinander; sie sind zwei Seiten desselben Wunsches, menschliches Urteilsvermögen dort einzusetzen, wo es am meisten zählt.

Wie weit reicht die supply chain?

Es gibt einen letzten Unterschied, den es ausdrücklich zu erwähnen gilt: den Umfang der Funktion, die wir als “supply chain” bezeichnen.

In einem Großteil der Management-Literatur umfasst die supply chain Logistik, Beschaffung und Betrieb. Vertrieb und Marketing legen Preise und Werbeaktionen fest; Finanzen bestimmen die Kapitalstruktur; die supply chain reagiert. Sheffi arbeitet weitgehend innerhalb dieser konventionellen Aufteilung, auch wenn er sie mit Themen wie Nachhaltigkeit und nationaler Resilienz verknüpft.

Ich bin weniger überzeugt, dass diese Grenzen in der Praxis nützlich sind. Die Entscheidung, einen Preis festzulegen, ähnelt im Kern der Entscheidung, Inventar zu kaufen oder zu verlagern. In beiden Fällen betrachtet das Unternehmen die Nachfrage, bindet Ressourcen und wägt über die Zeit Risiko und Ertrag ab. Die Trennung von Preisgestaltung und Beschaffungsentscheidungen führt oft zu inkonsistenten Wahlmöglichkeiten: Das Marketing-Team treibt eine Werbeaktion voran, die das Netzwerk nicht unterstützen kann; das supply chain Team dämpft Nachfragemuster ab, die Preise glätten oder verschieben könnten.

Aus diesem Grund habe ich schon lange dafür plädiert, dass Preisgestaltung, Sortimentsgestaltung und Inventar gemeinsam behandelt werden sollten – mithilfe einer einheitlichen wirtschaftlichen Grundlage. Das bedeutet nicht, dass das Organigramm über Nacht neu strukturiert wird, sondern dass Entscheidungsprozesse und Systeme aufgebaut werden, die diese Hebel nicht künstlich trennen. Insofern ist mein Verständnis von “supply chain” vielleicht weiter gefasst als das von Sheffi. Es ist der operative Ausdruck der Ökonomie eines Unternehmens und nicht bloß die Bewegung von Gütern.

Komplementäre Perspektiven

Es wäre einfach, diese Kontraste als Meinungsverschiedenheiten darzustellen, doch das wäre irreführend. Ich habe großen Respekt vor der Arbeit von Professor Sheffi und empfehle seine Bücher zögerlichsten Führungskräften und Praktikern uneingeschränkt. Seine Perspektive ist unverzichtbar, wenn man verstehen möchte, wie globale supply chains mit Geographie, Politik und Gesellschaft interagieren; wie sie unter Belastung zusammenbrechen; und wie sie so gestaltet werden können, dass sie sich erholen.

Meine eigene Arbeit bewegt sich näher an den Mechanismen von Entscheidungen und Software. Ich sorge mich weniger darum, wo der nächste Logistikcluster entstehen soll, und mehr darum, was die Auffülllogik jede Nacht bewirken sollte. Ich rede weniger über Führungsqualitäten und mehr darüber, wie man Abwägungen im Code kodiert. Ich behandle die supply chain als angewandte Ökonomie und konzentriere mich darauf, Software beizubringen, unter Unsicherheit gute Entscheidungen zu treffen.

Betrachtet man beides, handelt es sich nicht um konkurrierende Erzählungen. Es sind eine herausgezoomte und eine herangezoomte Sichtweise auf dasselbe Phänomen. Wenn Sheffi dir die Karte des Territoriums – seine Cluster, seine Bruchlinien, seine politischen Grenzen – überreicht, ist es mein Anspruch, dir zu helfen, die Leiterplatte zu entwerfen, die im Keller deines Unternehmens liegt und leise täglich entscheidet, was eingekauft, wo eingelagert und wie bepreist wird.

Für einen Beruf, der endlich – und schmerzlich – als zentral für das moderne Leben anerkannt wird, ist es kein Luxus, beide Perspektiven zu besitzen. Es ist eine Notwendigkeit.