Jenseits von Lean supply chains: Optionalität, Unsicherheit und die Ökonomie der Entscheidungen

Joannes Vermorel

Über die meisten der letzten beiden Jahrzehnte habe ich mit einer kleinen Irritation gelebt: die Art und Weise, wie wir über supply chains sprechen und wie unsere supply chains tatsächlich funktionieren, stimmen selten überein. Wir feiern die durchgehende Sichtbarkeit, makellose Koordination und elegante Diagramme von „Wertströmen“. Dann kommt der Montagmorgen, und wir sind wieder beim Feuerlöschen, bei Excel-Ritualen und hastigen Anrufen bei Lieferanten, die angeblich „just in time“ sein sollten.

Anfang meiner Karriere versuchte ich, diese Irritation zu beheben, indem ich dem etablierten Vorgehen folgte. Ich las die Standardtexte zur Prognose, implementierte Sicherheitsvorratsformeln und experimentierte mit lean-inspirierten Programmen. Der intellektuelle Rahmen war ordentlich; die wirtschaftlichen Ergebnisse hingegen waren es nicht. Die Lücke zwischen dem Versprechen und der Abrechnung veranlasste mich letztlich dazu, Introduction to Supply Chain zu schreiben, in dem ich versuchte, in einem kohärenten Argument darzulegen, wie ich das Feld heute betrachte und warum diese Sichtweise stark von der üblichen „lean supply chain“-Erzählung abweicht.

In diesem Buch definiere ich supply chain als „Beherrschung von Optionen unter Variabilität bei der Steuerung des Flusses physischer Güter“. Die Formulierung ist dicht, aber die Idee ist einfach. Jede Entscheidung, die Sie treffen – sei es das Aufgeben einer Bestellung, das Festlegen eines Preises, die Zuweisung eines Containers oder die Planung eines Lastwagens – bindet knappe Ressourcen und schließt alternative Nutzungen aus. Je unsicherer Ihre Zukunft ist, desto wertvoller sind diese ungenutzten Alternativen, diese Optionen. supply chain ist in meinen Augen die Disziplin, diese Optionen zu schaffen, zu bewerten und zu nutzen, sodass das Unternehmen im Laufe der Zeit mehr für die eingegangenen Risiken verdient.

Lean-Denken stammt aus einer anderen Tradition. Seit den 1990er Jahren wurde es in fünf Prinzipien zusammengefasst: Wert definieren, den Wertstrom kartieren, Fluss erzeugen, den Kunden ziehen lassen und Perfektion anstreben. Der Leitstern ist die systematische Beseitigung von Verschwendung: überschüssige Bestände, unnötige Bewegungen, Wartezeiten, Mängel und jede andere Aktivität, die nicht direkt Kundennutzen schafft. Die Just‑in‑Time (JIT)-Produktion, mit ihrem Versprechen „nur das, was benötigt wird, wenn es benötigt wird und in der benötigten Menge“, wurde zum Inbegriff dieser Philosophie, als sie auf supply chains angewendet wurde.

Auf den ersten Blick scheint meine Arbeit mit diesem Lean-Bild vereinbar zu sein. Ich lege ebenfalls Wert auf Fluss. Ich mag Verschwendung auch nicht. Ich denke auch, dass kürzere Durchlaufzeiten und bessere Zuverlässigkeit mächtige Vorteile sind. Doch unter dieser oberflächlichen Harmonie gibt es tiefgreifende Meinungsverschiedenheiten, sowohl darüber, was supply chain eigentlich ist, als auch darüber, was sie zu erreichen versuchen sollte. Der Rest dieses Essays ist mein Versuch, diese Meinungsverschiedenheiten klar darzulegen.

Wo Lean und ich wirklich übereinstimmen

Es ist wichtig, mit gemeinsamen Grundlagen zu beginnen, denn ich betrachte Lean nicht als den Bösewicht der Geschichte.

Wenn Sie eine Fabrik betreten, in der grundlegende Lean-Prinzipien sorgfältig angewendet wurden, wird der Unterschied sichtbar. Arbeitsstationen sind leichter zu verstehen. Material bewegt sich mit weniger Umwegen. Probleme treten schneller zutage, weil der Prozess nicht genügend Spielraum hat, sie für immer zu verbergen. Es ist schwer, einem Ansatz zu widersprechen, der Mängel seltener, Nacharbeit geringer und Zykluszeiten kürzer macht. Leans Beharren darauf, den Betriebsbereich aufzusuchen, den tatsächlichen Arbeitsfluss zu beobachten und die Menschen einzubeziehen, die tatsächlich das Material bewegen, ist eine der gesündesten Gewohnheiten, die sich unsere Branche angeeignet hat.

Wenn Ihr derzeitiger Betrieb chaotisch ist, verbessert eine gut geführte Lean-Initiative in der Regel sowohl den Service als auch die Kosten. Sie werden offensichtliche Verschwendung reduzieren, lange bevor Sie sich kluger Mathematik oder exotischer Software zuwenden. In diesem Sinne ist Lean ein ausgezeichnetes Mittel gegen Schlampigkeit.

Meine Meinungsverschiedenheiten beginnen, wenn Lean von einem „ausgezeichneten Korrektiv“ zu einer „regierenden Philosophie“ für supply chains erhoben wird, insbesondere wenn wir über die vier Wände eines Werks hinausgehen und Netzwerke beschreiben, die Ozeane, Kategorien und Geschäftsmodelle umfassen.

supply chain als Ökonomie, nicht als Haushaltsführung

Lean supply chain-Programme präsentieren ihr Ziel in der Regel als eine Mischung aus geringeren Beständen, kürzeren Durchlaufzeiten, weniger Mängeln und reibungsloseren Abläufen. Verschwendung ist der Feind; Effizienz ist der Held. Lagerhaltung, Transport und Bestandsrichtlinien werden durch diese Linse bewertet: Weniger wird fast immer als besser angesehen.

Meiner Erfahrung nach ist dies der falsche Ausgangspunkt. Der Ausgangspunkt sollte lauten: Welchen risikoadjustierten wirtschaftlichen Ertrag erzielen wir mit unseren knappen Ressourcen – Geld, Kapazität, Zeit und Goodwill – wenn wir alle Entscheidungen, die als „supply chain“ bezeichnet werden, zusammen betrachten?

Betrachten Sie Bestände. Aus Lean-Sicht wird Bestand als Verschwendung eingestuft: gebundenes Geld, das keinen aktiven Wert schafft. Idealerweise sollte er so weit wie möglich reduziert werden, ohne den Service zu beeinträchtigen. Aus meiner Sicht ist Bestand eine finanzielle Option. Wenn Sie Vorräte halten, haben Sie das Recht erworben, zukünftige Nachfrage schnell zu bedienen. Dieses Recht hat einen Preis – die Lagerhaltungskosten – aber auch einen potenziellen Gewinn: höhere Umsätze, weniger verlorene Gelegenheiten, bessere Verhandlungsstärke mit Kunden.

Manchmal ist die Option überteuert und sollte zurückgefahren werden; manchmal ist sie ein Schnäppchen und sollte in größerem Umfang erworben werden. Es gibt viele Kategorien, in denen es wirtschaftlich sinnvoll ist, mehr Bestand zu halten, als ein Lean-Ziel empfehlen würde. Ein Einzelhändler, der in einer Kategorie wie Damenrasierer mit einem starken, wetterbedingten Frühlingseinbruch konfrontiert ist, wäre möglicherweise besser beraten, frühzeitig zu bestellen, mehrere ruhige Monate mit Bestand in Kauf zu nehmen und mit voll gefüllten Regalen in das heiße Wochenende zu starten, anstatt zu versuchen, „just in time“ zu agieren und – wie jeder Wettbewerber – festzustellen, dass die Auffüllkapazität plötzlich knapp ist. Der monetäre Schmerz eines Bestandsausfalls während des Spitzenwerts übertrifft die Lagerhaltungskosten zusätzlicher Bestände im März.

Die gleiche Argumentation gilt für Transportkapazität, Fertigungsflexibilität, Dual Sourcing und fast jede andere Art von Puffer oder Option. Was aus einer engen Prozessperspektive wie Verschwendung erscheint, entpuppt sich oft als günstige Versicherung – oder sogar eine rentable Wette – sobald man die zugrundeliegende Unsicherheit korrekt bepreist.

Daher frage ich nicht, ob eine supply chain lean ist. Ich frage, ob sie für das eingegangene Risiko profitabel ist. Lean-Tools können helfen, aber sie sind nicht die Zielgröße.

Zwei Arten, sich die Zukunft vorzustellen

Eine zweite Trenlinie zwischen meiner Sicht und Lean betrifft, wie wir uns die Zukunft vorstellen.

Die großen Erfolge von Lean wurden in Fabriken erzielt, in denen Variabilitätsquellen überwiegend physischer Natur sind und durch bessere Technik reduziert werden können. Wenn Sie das Verhalten von Maschinen stabilisieren, Arbeit standardisieren und Produktionspläne glätten können, wird die Zukunft innerhalb des Werks viel vorhersehbarer. Die Lean-Haltung besagt, dass Variabilität ein Problem ist, das eliminiert oder zumindest aggressiv reduziert werden sollte, weil sie den Fluss unterbricht und Verschwendung erzeugt.

Supply chains genießen diesen Luxus nicht. Jede bedeutungsvolle Entscheidung in einer supply chain berührt eine Zukunft, in der Kundenverhalten, Wettbewerbsbewegungen, makroökonomische Schocks und regulatorische Veränderungen alle eine Rolle spielen. Sie können und sollten Ihre eigenen Prozesse stabilisieren, aber Sie können Nachfragespitzen, Modetrends, Pandemien, Hafenstaus oder plötzliche Währungsschwankungen nicht gesetzlich ausschalten. Diese Schwankungen sind keine Fehler im System; sie sind das System.

Aus diesem Grund halte ich es für gefährlich, an die Zukunft als etwas zu denken, das wir entwerfen und dann durch Disziplin aufzwingen – was ich manchmal als eine „Plan‑zuerst“-Mentalität bezeichne. In dieser Denkweise prognostizieren Sie eine einzige Nachfragezahl, erstellen einen Plan darum herum und messen den Erfolg daran, wie gut man sich an den Plan hält. Der Plan wird zu etwas, das gegen die unordentliche Realität verteidigt werden muss.

Ich ziehe es vor, die Zukunft als eine raue Landschaft zu betrachten, die wir mit einem Portfolio von Optionen navigieren. Es gibt keine einzelne wahre Prognose, die es zu entdecken gilt, sondern nur eine Verteilung von Möglichkeiten. Die Aufgabe der supply chain besteht darin, das Unternehmen so zu positionieren, dass es in einer Vielzahl plausibler Zukünfte akzeptabel gut abschneidet, anstatt in einem einzigen, fragilen Szenario maximal gut. Dies erfordert wiederum probabilistische Prognosen und Entscheidungsregeln, die die Auf- und Abschläge unter Unsicherheit explizit berücksichtigen, und nicht nur Punktprognosen und lokale Sicherheitsbestände.

Lean ist äußerst effektiv darin, die Mechanik der Ausführung zu verbessern, sobald entschieden wurde, was geschehen soll. Es sagt relativ wenig darüber aus, wie zwischen konkurrierenden Zukünften gewählt werden soll, wenn die Unsicherheit hoch ist und der Großteil des Hebels in diesen Entscheidungen liegt.

Preisgestaltung und Sortiment sind supply chain-Entscheidungen

Mainstream supply chain-Teams wird oft gesagt, sich auf physische Flüsse zu konzentrieren – Einkauf, Produktion, Transport, Lagerhaltung – während Preise, Promotionen und Sortiment als „kommerzielle“ Angelegenheiten eingestuft und dem Marketing oder Vertrieb zugeordnet werden.

Wenn Sie meine Definition übernehmen, macht diese Trennung keinen Sinn mehr. Eine Entscheidung, die verändert, was sich bewegt, wo, wann und in welcher Menge, gehört zu supply chain, unabhängig davon, ob der Hebel im ERP oder in einem Preissystem angesiedelt ist. Die Festlegung eines Preises ist ebenso eine supply chain-Entscheidung wie das Buchen eines Lastwagens: Der Preis gestaltet die Nachfrage, und die Nachfrage beeinflusst jede nachgelagerte Bewegung von Gütern.

In dem Buch argumentiere ich, dass das Ausgrenzen von Preisgestaltung und Sortiment aus supply chain das Feld lähmt. Das Ergebnis ist eine Disziplin, die die Flüsse um vorgegebene kommerzielle Entscheidungen herum optimiert, anstatt kommerzielle und operative Entscheidungen als ein einziges wirtschaftliches Problem gemeinsam zu gestalten. Wir landen bei eleganten Pull-Systemen, perfekt ausbalanciert, für Produkte, deren Preis- und Sortimentsentscheidungen bereits falsch waren, bevor die erste Palette das Lager verließ.

Lean-Denken, wie es in supply chains üblich praktiziert wird, neigt dazu, diese Aufteilung beizubehalten. Es optimiert, wie sich ein bestimmtes Produkt zu einem bestimmten Preis durch das Netzwerk bewegt. Meine eigene Arbeit behandelt Preis, Sortiment und Platzierung als erstklassige Stellgrößen in derselben Optimierung.

Von Workshops zu Entscheidungsmaschinen

Ein weiterer Unterschied betrifft, wo wir erwarten, dass Intelligenz liegt.

Der kulturelle Schwerpunkt von Lean liegt im Workshop: den Wertstrom an einer Wand zu kartieren, den Gemba zu besuchen, Kaizen-Events durchzuführen, den Menschen beizubringen, Verschwendung zu erkennen, und Teams zu befähigen, Probleme zu beheben. Die Werkzeuge sind absichtlich einfach und sichtbar. Die Annahme ist, dass Frontline-Experten mit den richtigen Gewohnheiten gute Entscheidungen treffen und das System kontinuierlich verbessern.

Ich teile den Respekt vor den Bedienern und der direkten Beobachtung. Bei Lokad haben wir niemals eine supply chain verbessert, ohne umfassende Gespräche mit denjenigen zu führen, die sie tatsächlich betreiben. Ich glaube jedoch nicht, dass Workshops und visuelle Tafeln das primäre Mittel zur Entscheidungsfindung in modernen supply chains bleiben können.

Der Grund sind Skalierung und Kombinatorik. Ein großer Einzelhändler oder Hersteller sieht sich täglich mit Millionen winziger Ressourcenzuteilungsprobleme konfrontiert: welche SKUs zu kaufen sind, in welchen Mengen, an welche Standorte, zu welchen Preisen, über welche Routen, mit welchen Kapazitäten, unter welchen Einschränkungen. Das menschliche Arbeitsgedächtnis und die Aufmerksamkeit sind einfach nicht dafür ausgelegt, Millionen von Optionen mit verzögerten und unsicheren Erträgen zu bewerten. Computer hingegen sind bemerkenswert gut darin.

In dem Buch argumentiere ich, dass supply chain in erster Linie als ein Software- und Wirtschaftlichkeitsproblem behandelt werden sollte: Spezialisierte Entscheidungsmaschinen zu entwerfen, die die Aufzeichnungen des Unternehmens auslesen, probabilistische Modelle zur Bewertung von Optionen nutzen, zwischen diesen Optionen anhand des erwarteten, risikoadjustierten Ertrags entscheiden und dann Entscheidungen – Bestellungen, Zuteilungen, Preise – unbemannt Tag für Tag zurück in das System schreiben. Die Rolle des menschlichen Planers wird zu der eines Designers, Supervisors und Kritikers dieser Maschinen, nicht zu einer manuellen Ersatzkraft.

Lean-Praktiker argumentieren manchmal, dass dies die Säule des „Respekts vor den Menschen“ bricht. Ich sehe das anders. Die Übertragung der kombinatorischen Eintönigkeit auf Software ist die höchste Form des Respekts vor der menschlichen Kognition: Sie erkennt an, worin wir gut sind – Kontext verstehen, Annahmen in Frage stellen, fehlende Einschränkungen erkennen – und worin wir es nicht sind. Von Planern zu verlangen, täglich als Live-Löser für Tausende von SKUs zu agieren, ist kein Respekt; es ist Wunschdenken.

Just‑in‑time und der Preis der Zerbrechlichkeit

Nichts illustriert die Divergenz zwischen meiner Sicht und der lean supply chain-Orthodoxie besser als JIT.

Im ursprünglichen Fertigungskontext war JIT eine brillante Idee: Bestände zwischen den Prozessschritten reduzieren, Probleme aufdecken und kontinuierliche Verbesserung vorantreiben. Wenn Ihre Nachfrage stabil ist, Ihre Lieferanten zuverlässig und Ihre Durchlaufzeiten kurz sind, schafft JIT sowohl Effizienz als auch Lernprozesse.

Die Probleme beginnen, wenn JIT als ein moralisches Ideal behandelt wird, anstatt als eine kontextabhängige Taktik. In erweiterten supply chains gelten viele der Annahmen, die JIT in einem Automobilwerk funktionierten, nicht. Die Nachfrage kann saisonal oder werblich bedingt sein; Durchlaufzeiten können lang und volatil sein; Lieferanten können wenige und politisch fragil sein; Transportwege können verstopft oder störanfällig sein. Unter diesen Bedingungen beseitigt das Zurückschieben von Beständen in den vorgelagerten Bereich im Namen der Schlankheit das Risiko nicht; es verändert lediglich dessen Form und Ort.

Aus meiner optionszentrierten Perspektive stellt sich niemals die Frage „Wie komme ich näher an Null Bestand?“. Es ist vielmehr: „Angesichts der Volatilität von Nachfrage und Angebot sowie der Wirtschaftlichkeit von Bestandsausfällen gegenüber Lagerhaltungskosten, wie viel Bestand sollte ich halten, wo und in welcher Form, um den langfristigen, risikoadjustierten Ertrag zu maximieren?“ Die Antwort wird manchmal tatsächlich sehr lean erscheinen. In anderen Fällen wird sie für einen JIT-Puristen regelrecht extravagant wirken.

Aktuelle globale Ereignisse haben dies schmerzhaft deutlich gemacht. Unternehmen, die dafür gelobt wurden, „wunderschön lean“ supply chains zu betreiben, stellten fest, dass die Puffer, die sie abgeschafft hatten, genau die waren, die sie benötigten, als Grenzen geschlossen, Häfen überlastet und Nachfrageprofile umgekehrt wurden. Eine Philosophie, die alle Puffer als Verschwendung betrachtet, ist schlecht gerüstet, um zwischen vorsichtiger Resilienz und tatsächlichem Überschuss zu unterscheiden.

Was ich von Lean beibehalte und was ich verwerfe

Was bleibt uns also?

Ich behalte Leans Beharren darauf bei, dass die Realität, nicht die Theorie, das endgültige Urteil fällt. Wenn Ihr angeblich cleverer Algorithmus Bestellungen generiert, über die Lagerverwalter lachen, dann ist der Algorithmus falsch. Wenn ein Prozess Mängel und Verzögerungen unter Schichten von Beständen und Chargen versteckt, ist der Prozess falsch. Leans Gewohnheit, den Fluss zu durchschreiten, mit den Bedienern zu sprechen und Probleme sichtbar zu machen, ist einer der besten Schutzmechanismen gegen Elfenbeinturm-Modellierung.

“Ich behalte auch die Lean-Intuition bei, dass reibungslosere und zuverlässigere Prozesse tendenziell besser sind. Kürzere und vorhersehbarere Durchlaufzeiten erweitern Ihr Optionsspektrum; sie ermöglichen bessere Entscheidungen. Aus wirtschaftlicher Sicht lohnen sie sich.”

“Was ich verwerfe, ist die Idee, dass die Beseitigung von Verschwendung und die Reduzierung von Inventar, isoliert betrachtet, Erfolg definieren. Ich verwerfe die Vorstellung, dass Variabilität immer ein Feind sei und nicht eine Quelle sowohl von Risiko als auch von Chancen. Ich verwerfe die Annahme, dass tägliche Entscheidungen in menschlichen Köpfen und Tabellenkalkulationen verbleiben sollten, anstatt in Software kodiert, getestet und verfeinert zu werden, die konsistent im großen Maßstab handeln kann.”

“In meiner Praxis ist Lean eine Quelle guter Heuristiken und auch eine Quelle warnender Geschichten. Die Heuristiken werden zu Kandidaten für die Kodierung in Entscheidungsmaschinen und stehen dann vor derselben Frage wie jede andere Richtlinie: Verbessern sie im Laufe der Zeit unter Unsicherheit die risikoadjustierte wirtschaftliche Leistung des Unternehmens? Wenn ja, bleiben sie. Wenn nicht, werden sie verworfen, egal wie tugendhaft sie auf einem Poster erscheinen mögen.”

“Aus dieser Perspektive betrachtet ist meine Arbeit nicht anti-Lean. Sie ist orthogonal. Lean fragt: “Wo liegt die Verschwendung in diesem Prozess, und wie können wir sie beseitigen?” Ich frage: “Angesichts der verfügbaren Optionen und der bevorstehenden Unsicherheiten, wie sollten wir unsere knappen Ressourcen zuteilen, damit wir in fünf Jahren froh sind, dass wir es getan haben?””

“Die moderne supply chain verdient beide Fragen. Aber wenn ich ein einziges Organisationsprinzip für das Feld wählen müsste, würde ich immer das Zweitere wählen.”