00:00:00 Einführung in IBP und seinen Zweck im Geschäft
00:02:10 Das Versprechen von IBP: eine einheitliche Unternehmensvision und Strategie
00:04:25 Herausforderungen der Koordination in großen, geografisch verteilten Unternehmen
00:06:10 Die Opportunitätskosten, die entstehen, wenn man sich ausschließlich auf IBP-Pläne konzentriert
00:08:10 Die Einschränkungen von IBP bei der Anpassung an Marktveränderungen
00:10:15 Kritik am engen, zeitreihenbasierten Ansatz von IBP
00:13:00 Konsenstheater: nicht abgestimmte Anreize in IBP-Meetings
00:16:00 Bürokratische Ineffizienzen und verborgene Kosten in IBP
00:18:15 Die Rolle von Software bei der Verstärkung der Ineffizienzen von IBP
00:21:45 Das Problem bei der Verwendung von Stellvertretern in IBP
00:24:30 Die Prognosegenauigkeit als Problem der Proxy-Metrik
00:27:15 Herausforderungen bei Entscheidungen mit niedriger Auflösung in IBP
00:30:00 Die hohen Kosten von Entscheidungen mit niedriger Auflösung in supply chains
00:33:00 Die Bedeutung granularer Daten bei supply chain Entscheidungen
00:36:00 Die Grenzen des softwaregesteuerten, prozessorientierten Ansatzes von IBP
00:39:30 Die Notwendigkeit menschlicher Entscheidungsfindung außerhalb der starren Struktur von IBP
00:42:00 Einsatz von Technologie zur Verwaltung granularer supply chain Daten
00:45:00 Das Problem, IBP-Prozesse mithilfe von Software zu überkomplizieren
00:47:30 Wirtschaftliche Perspektive vs. den bürokratischen Fallstricken von IBP
00:51:00 Abschließende Gedanken: Bürokratieabbau und Fokussierung auf echten Mehrwert
Zusammenfassung
IBP verspricht „ein Unternehmen, ein Plan“, liefert aber oft bürokratischen Trost anstelle besserer Entscheidungen. Ein einzelner Zeitreihen-Plan verengt die Vision und verbirgt Marktveränderungen, die nicht ins Raster passen. Funktionsübergreifende Abstimmung wird zum „Konsenstheater“: vorhersehbares Tauziehen, teure Meetings und letztlich ignorieren die Teams den Plan trotzdem. Ein monatlicher Rhythmus führt zu Verzögerungen bei Entscheidungen, während die Aggregation niedrig aufgelöste Durchschnitte erzeugt, die echte Probleme verschleiern. IBP-Software verstärkt die Prozesskonformität und Proxy-Metriken, nicht die Ergebnisse. Bessere Governance bedeutet, sich auf dauerhafte wirtschaftliche Treiber zu verständigen und dann Maschinen die hochfrequenten, granulären Trade-offs übernehmen zu lassen.
Ausführliche Zusammenfassung
Integrierte Geschäftsplanung (IBP) verkauft Führungskräften ein verlockendes Versprechen: ein Unternehmen, eine Vision, ein Plan – monatlich überarbeitet – sodass alle in dieselbe Richtung marschieren. Dieses Versprechen ergab in der Vergangenheit Sinn, als große Organisationen Schwierigkeiten hatten, über Entfernungen und Funktionen hinweg zu koordinieren. Aber die moderne Version von IBP verwechselt oft „Governance haben“ mit „bessere Entscheidungen treffen“ und verlangt dann einen hohen Preis für die Verwirrung.
Die erste verborgene Kostenstelle sind die Opportunitätskosten. Ein „einzelner Betriebsplan“ bedeutet typischerweise Zeitreihentabellen, die so aggregiert werden, dass sie auf Folien und in Meetings passen – Volumina, Dollar, Kategorien, Regionen. Aber Märkte verändern sich auf eine Weise, die Ihre Raster nicht berücksichtigt. Wenn die Zukunft in eine enge Vorlage gezwungen wird, wird das Management für Transformationen, die wirklich zählen, blind: nicht nur, wie viel Nachfrage, sondern auch, was für eine Art von Nachfrage, wo sie auftritt und wie sich die Erfüllungserwartungen entwickeln.
Die zweite Kostenstelle ist das, was man Konsenstheater nennen könnte. Verschiedene Funktionen haben unterschiedliche Anreize: Der Vertrieb profitiert von gedämpften Prognosen, die Produktion von optimistischen Volumina zur Rechtfertigung der Kapazitäten. Das Ergebnis ist ein vorhersehbares Tauziehen – zeitaufwendig, aber arm an Einsichten. Nach monatelangen Diskussionen handeln viele Teams ohnehin wie gewohnt und verwerfen manchmal den „vereinbarten“ Plan gänzlich. Das Unternehmen zahlt für Choreografie, nicht für Klarheit.
Dann gibt es das Informationsproblem. Monatliche oder vierteljährliche Rhythmen bauen Verzögerungen in Entscheidungen ein, als ob die Entscheidungsverzögerung nicht Teil der Durchlaufzeit wäre. Schlimmer noch, ein Meeting kann nicht viele Informationen vermitteln – Menschen können nur begrenzt verarbeiten. Am Ende trifft man folgenschwere Entscheidungen mit Werkzeugen niedriger Auflösung: Durchschnitte, die Zusammenbrüche und Ausschläge innerhalb von Kategorien verschleiern, und Segmentierungsschemata, die so willkürlich sind, dass verschiedene Gruppen dieselbe Realität auf inkompatible Weise einordnen würden.
Schließlich verstärkt softwaregesteuertes IBP die Bürokratie. Große Organisationen neigen natürlicherweise dazu, sich an Prozesse zu halten, weil dies für Karrieren sicherer ist als die Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen. Addieren Sie Workflow Software, und Sie industrialisieren diese Tendenz weiter, indem Sie Proxy-Metriken vervielfachen – wie Prognosegenauigkeit oder „Anfragen, die an einem Tag beantwortet werden“ –, die optimiert werden können, während die tatsächliche Leistung stagniert.
Die hier vertretene Alternative ist nicht „keine Kommunikation“, sondern eine andere Kommunikation: nämlich sich auf relativ stabile wirtschaftliche Treiber und Servicedefinitionen zu verständigen und dann Maschinen die hochfrequenten Entscheidungen übernehmen zu lassen. Unternehmen gewinnen nicht durch einstimmige Pläne; sie gewinnen, indem sie bessere Wetten schneller platzieren, basierend auf wirtschaftlichen Konsequenzen statt ritualisiertem Papierkram.
Volles Transkript
Joannes Vermorel: Mir geht es gut.
Conor Doherty: Gut. Mir geht es gut.
Dies ist Supply Chain Breakdown, und heute werden wir die versteckten Kosten der Integrierten Geschäftsplanung, kurz IBP, aufschlüsseln. Ich bin Conor Doherty, Kommunikationsdirektor hier bei Lokad, und zu meiner Linken steht wie immer Lokad-Gründer Joannes Vermorel.
Bevor wir mit IBP beginnen, lasst uns unten wissen: Erstens, seid ihr ein Fan davon? Das heißt nicht, dass ihr alles daran liebt, aber ihr seid wohl ein Befürworter, ein Devoter vielleicht. Und zweitens, glaubt ihr, dass IBP in einer zunehmend KI-getriebenen supply chain einen Platz hat?
Alexey ist heute unser Produzent. Schickt eure Kommentare, und Joannes und ich werden diese später ein wenig besprechen. Lasst uns nun beginnen.
Joannes, bevor wir beginnen, eine Definition, um den Rahmen abzustecken. Wenn wir heute von IBP sprechen, meinen wir damit das Original – ich glaube, ich verwende die Oliver Wight-Definition, die du in deinem jüngsten Artikel zitiert hast.
Das heißt, wir meinen, Zitat: „Die formale Art und Weise, wie ein Unternehmen mit einem monatlichen, auf Ausnahmen basierenden Prozess und einem einheitlichen Betriebsplan geführt wird, der Portfolio, Nachfrage, supply und Finanzen über einen Zeitraum von 24 bis 36 Monaten verbindet.“
Es gibt verschiedene Varianten von IBP, ebenso wie es viele Varianten von S&OP gibt. Vielleicht habt ihr leicht unterschiedliche Interpretationen. Damit arbeiten wir. Alexey, bitte poste diese Definition im Chat.
Wenn ihr das infrage stellen wollt, ist das in Ordnung, aber für heute arbeiten wir damit. Und damit, Joannes: IBP – der Ansatz eines einzigen Plans, eine einheitliche Vision. Bevor wir negativ werden, was verspricht das Führungskräften, wenn sie einen IBP-Prozess durchlaufen?
Joannes Vermorel: Das Besondere daran ist: ein Unternehmen, eine Vision, eine Strategie, ein Plan – und eine völlig abgestimmte Umsetzung. Das ist dieses „one-one-one-one“. Lasst uns alle gemeinsam in dieselbe Richtung gehen, um das zu erreichen.
Und tatsächlich, wenn man auf das Entstehen der Megakonzerne im 19. Jahrhundert zurückblickt, ja, es erwies sich als große Herausforderung. Sobald man ein geografisch verteiltes Unternehmen erreicht – also so groß, dass nicht einmal alle in eine Region passen – wird es sehr kompliziert.
Man kann Menschen haben, die Dinge produzieren, und andere, die tatsächlich andere Dinge verkaufen, und es gibt ein Missverhältnis. Einige Leute sind sehr gut im Verkaufen, aber diejenigen, die produzieren, kommen nicht nach, usw. Diese Fehlanpassungen können viele Komplikationen verursachen.
Es war also die Idee, dass sie etwas brauchten – neben der Vorstellung, diese Einheit zu haben, benötigten sie einen Klebstoff. Und dieser ursprüngliche Ansatz von IBP sollte das Element strukturieren, das dem Unternehmen Zusammenhalt verleiht.
So gab es all diese Prozesse mit monatlichen Planungsiteration. Es gibt spezifische Wege, alle in einen bestimmten Rhythmus einzubinden. Und ja, die grundlegende Idee ist, alle an einen Strang zu bringen, auf derselben Seite.
Also buchstäblich: ein Unternehmen, eine Vision, eine Strategie, ein Plan. Der Plan wird monatlich überarbeitet, um dann alle zusammenzubringen und diesen Plan als Verpflichtung zu nutzen, sodass jedes einzelne Element der Umsetzung auf diesen Plan abgestimmt ist.
Conor Doherty: Okay. Das kam tatsächlich aus einem Blog, den du letzte Woche geschrieben hast, und ich möchte dich daraus zitieren. Du sagtest, und ich zitiere: „Ich stelle den Wert der Governance in Bezug auf IBP nicht in Frage. Ich argumentiere für ihre Suffizienz.“
So klingen diese Worte irgendwie so, als seiest du auf der einen oder anderen Weise sympathisch, oder gar anerkennend gegenüber IBP. Wo siehst du, dass es tatsächlich Hilfe leistet – oder zumindest den Anschein oder die Patina von Hilfe?
Joannes Vermorel: Dass das Unternehmen irgendwann daran denken muss, eine gemeinsame Vision für das Geschäft zu haben, macht offensichtlich Sinn. Müssen sie eine gemeinsame Strategie haben, ein wenig mehr Details, usw.? Ja, wahrscheinlich.
Sollten die Leute gelegentlich miteinander sprechen? Wahrscheinlich. Sollte die Produktion nie mit dem Vertrieb sprechen? Wahrscheinlich nicht. Es gibt also viele Dinge, die einfach sehr vernünftig sind.
Es ist vernünftig, dass man versucht, Kommunikationskanäle zu etablieren, und einige davon sind bereits ein wenig aufgebaut, damit das möglich ist. Das macht Sinn. Deshalb sage ich, dass ich den Wert der Governance nicht in Frage stelle, denn wenn man all diesen Ideen brutal „Nein“ sagt, würde das bedeuten: Was, ihr wollt die Silos erzwingen?
Offensichtlich ist das nicht das, was ich empfehle. Meine Kritik ist, dass dies grundsätzlich ritualisiert werden kann und sich im Laufe der Zeit – wie es meistens der Fall ist – in etwas sehr Ineffizientes verwandelt.
Und in der Tat landen die wirklich nützlichen Kommunikationskanäle außerhalb solcher Rituale.
Conor Doherty: Nun, beim Thema Ineffizienzen hat genau das zur Idee der versteckten Kosten von IBP geführt. Also, zur Zusammenfassung für alle, die gerade hinzukommen – denn die Zahlen steigen – der Blick aus 30.000 Fuß: Was ist die versteckte Kostenstelle dieses Ansatzes des einzelnen Betriebsplans?
Joannes Vermorel: Vielleicht habe ich in dem Blogpost nicht einmal darüber gesprochen, aber es gibt die Kosten der Gelegenheit. Oh, riesige Kosten, ja.
Das Problem ist, dass, wenn die Leute sagen: „Wir müssen einen Plan haben“, weil das die Leistung von IBP sein wird, das Problem dieses einen Plans darin besteht, dass man plötzlich für all das blind wird, was wirklich nicht in die Planungsperspektive passt.
Denn wenn die Leute „Pläne“ sagen, meinen sie etwas äußerst Spezifisches. Sie meinen eine Liste von Zeitreihen, die auf einem bestimmten Niveau aggregiert werden, und das wird der Plan sein.
Das bedeutet, dass es das Aktivitätsvolumen pro Woche und Produktkategorie sein wird. Es wird der Umsatz pro Woche, pro Aktivität oder pro Region sein. Ihr habt eure hierarchische Organisation des Unternehmens, und diese wird ein gewisses Maß an Disaggregation aufweisen, aber nicht zu viel.
Insgesamt wird es sehr aggregiert sein. Wir werden Rohvolumen nehmen – Volumen in Einheiten oder in Dollar. Aber das Problem ist: Was, wenn sich der Markt auf eine Weise verändert, die ein wenig außerhalb eures Rasters liegt?
Das Geschäft kann sich in vielen Dimensionen verändern. Zum Beispiel haben wir mit vielen Kunden gearbeitet, und einer von ihnen beobachtete eine Transformation, bei der sie ein B2B-Distributor sind.
Es stellte sich heraus, dass sie sich in der letzten Dekade zunächst relativ schnell in Richtung E-Commerce bewegten, wo ihre Geschäftskunden begannen, online zu bestellen, anstatt in den Geschäften aufzugeben. Und dann, was anfangs – sie bestellten, damit ihre Lieferungen vor Ort erfolgen, wo ihre Baustellen sind.
Aber allmählich erkannten sie: „Oh, das schafft so viele Komplikationen, weil die Baustelle manchmal nicht einmal genügend Platz hat, um all die empfangenen Dinge zu lagern.“ Also wollten sie zunehmend, dass ihre Großbestellungen geliefert werden und abholbereit sind, aber in der Nähe gelagert werden.
Und das war eine subtile, aber sehr wichtige Transformation. Das war im Grunde etwas wie Click-and-Collect.
Dies ist etwas, bei dem man, wenn man im klassischen Zeitreihenperspektive denkt, so etwas nicht sehen wird.
Und wenn ich von dem „Problem der Gelegenheit“ spreche, meine ich damit, dass es einen dazu zwingt, die Zukunft durch die engen Linsen der Planungsinstrumente zu betrachten, die IBP zur Verfügung stellt.
Deshalb sage ich, dass wir wirklich unterscheiden müssen: uns zu treffen und über die Zukunft zu diskutieren und lange über die Zukunft nachzudenken, im Gegensatz dazu, einen Konsens über die Zeitreihen zu etablieren. Das sind sehr, sehr unterschiedliche Ansätze.
Wenn ich sage, dass die Opportunitätskosten darin bestehen, dass alle darauf festgelegt werden, sich die Kurven anzusehen, und man dann ein Tauziehen hat, um die Kurve nach oben oder unten zu lenken, anstatt zu überlegen: Gibt es eine tiefgreifende Transformation in unserem Geschäft, die die Struktur des Marktes wirklich verändert?
Und plötzlich sollten wir nicht mehr so denken wie bisher, weil es eine tiefere Transformation erfordert.
Conor Doherty: Nun, Sache ist die – also du… Mir gefällt, wie du das darstellst. Denn nochmals, wir verfolgen einen wirtschaftlichen Ansatz. Du sprichst von Opportunitätskosten.
Eine weitere Dimension der wirtschaftlichen Perspektive sind Trade-offs. Und in diesem Zusammenhang gab es viele Kommentare zu deinem Beitrag – und auch privat, als ich mit einigen Leuten darüber sprach: „Hey, wir machen diesen Vortrag, gibt es etwas, das ihr gerne hättet, dass ich frage?“
Ein allgemeiner Konsens drehte sich um die Idee der Trade-offs. Ich habe es zusammengefasst – Chat, hier sind Zitate, die man mir gesagt hat; fasst das in einem allgemeinen Sentiment zusammen. Es hieß: „IBP ist nicht perfekt, das weiß ich, offensichtlich. Dennoch muss ich viele funktionsübergreifende Teams zusammenbringen, und IBP bietet zumindest eine gewisse Richtung. Es ist eine gemeinsame Sprache, kein perfektes Werkzeug.“
Das ist die Sprache des Trade-offs. Bist du diesem Problem gegenüber sympathisch, oder ist es orthogonal?
Joannes Vermorel: Ja, man braucht Trade-offs. Aber nochmals, kommst du aus einer Welt des 19. Jahrhunderts, in der das einzig verfügbare Instrument im Wesentlichen Stift und Papier und Diskussion sind?
Oder lebst du im 21. Jahrhundert, wo du einen Computer nutzen kannst, um diese wirtschaftlichen Trade-offs zu berechnen?
Mein Argument ist, dass, wenn es darauf ankommt… Sehen Sie, wir hatten die Möglichkeit, und meine Kritik an dieser Gelegenheit bezog sich auf den numerischen Rahmen, den man hat: diese Zeitreihen – sie sperren einen in etwas ein, das sehr engstirnig ist. Man hat sehr strenge Blickwinkel auf das, was man betrachtet.
Und hier haben Sie ein weiteres Problem: Trotz der Tatsache, dass Sie sich an einem numerisch stark eingeschränkten Ort positionieren, nutzen Sie das nicht einmal, um tatsächlich eine ökonomische Berechnung dieser Abwägungen durchzuführen.
Das ist auch etwas, das ich als sehr mangelhaft empfand. Es ist in dieser Hinsicht sehr unvollständig, denn Ihr Plan ist nicht explizit finanziell, auch nicht explizit ökonomisch. Es geht lediglich um prognostizierte Volumina. Das war’s.
Sie berücksichtigen keinerlei explizit – nochmals, diese werden nicht einbezogen – alle Kosten und Nutzen, die in diese Zahlen einfließen. Sie sind bestenfalls unter den Annahmen verborgen, die es erlauben, diese Makropläne zu entwickeln.
Conor Doherty: Nun, ich möchte nochmals darauf hinweisen: Mir gefällt der Ausdruck „unvollständig“. Es geht dabei nicht darum, das gesamte Konzept komplett abzulehnen; vielmehr heißt es: „Wir können es besser“.
Nun, dazu: Nur für den heutigen Tag, als wir über versteckte Kosten sprachen, gab es vier. Sie erwähnten nun Opportunitätskosten. Aber die drei, die Sie im Blog skizziert haben – einer davon war „consensus theater“.
Und Sie argumentierten – übrigens ein schöner Ausdruck, den ich sehr mag – „consensus theater“. Aber im IBP-Kontext und für die Praktiker: Was bedeutet das, und wie ist es eine versteckte Kostenstelle?
Joannes Vermorel: Das „consensus theater“ bedeutet, dass die Anreize der verschiedenen Personen – der unterschiedlichen Teams – nicht mit den langfristigen Interessen des Unternehmens übereinstimmen.
Wenn Sie Teil eines Vertriebsteams sind, wollen Sie am liebsten alles unterbieten. Sie senken also alle prognostizierten Zahlen, damit Sie die Erwartungen übertreffen können.
Wenn Sie in der Produktion tätig sind, ist es genau umgekehrt. Sie möchten, dass die Zahlen bezüglich des prognostizierten Volumens hoch ausfallen, um die Investition in Kapazitäten zu rechtfertigen, sodass Sie, wenn die Nachfrage eintritt, über die nötigen Kapazitäten verfügen.
So gibt es diese Tauziehwettbewerbe. Deshalb nenne ich es „consensus theater“, weil es eine Zurschaustellung ist. Es ist äußerst zeitaufwendig, und letztlich macht jede Abteilung doch ein wenig so, wie sie will.
Die Ressourcenallokation letztlich – der Plan beinhaltet große Zahlen, die allen viel Zeit kosten – und dann macht eigentlich jeder mehr oder weniger weiter wie vorher.
Das ist das Verrückte. Die Leute streiten monatelang über einen Plan, und dann fährt der Vertrieb im Wesentlichen mit dem fort, was er schon immer getan hat, während die Produktion genauso verfahren wird, usw.
Ich habe in so vielen Unternehmen gesehen, dass es ein Quartal dauert, bis der IBP-Prognoseprozess abgeschlossen ist. Und wenn ich das Vertriebsteam frage: „Was machen Sie damit?“, heißt es: „Oh, wir schmeißen es einfach weg.“
Wenn ich die Leute aus der Produktion frage: „Was machen Sie damit?“, antworten sie: „Wir werfen es weg.“ Und was ist mit den Leuten aus der Lagerhaltung? „Oh, die werfen es auch weg.“
Also sehen Sie – nochmals, das Problem, ich komme zurück zu meinem ersten Punkt hinsichtlich der Opportunitätskosten: Diese Diskussionen sind steril. Die Leute führen ein Tauziehen, bei dem eine Prognose nach oben oder unten getrieben wird. Das liefert letztlich weder Informationen noch Erkenntnisse.
Deshalb sage ich, dass es ein Theater ist: Es ist überwiegend vergeblich, performativ.
Und wenn wir zu dem zurückkehren, was wirklich zählt, dann sind es in der Regel die Ressourcenallokationen. Was hat dieses Ganze also mit der Allokation von Ressourcen zu tun und mit der Tatsache, dass man – wenn man eine ökonomische Perspektive hat – die Rendite auf seine Allokationen maximieren möchte? Die Antwort lautet: Gar nichts.
Es ist äußerst losgelöst. Deshalb wird es auch sehr bürokratisch, weil es ständig wiederkehrende Meetings gibt, an denen viele Leute beteiligt sind.
Conor Doherty: Sie umreißen dort also zwei Punkte, denn sie fallen nicht alle zwangsläufig unter Opportunitätskosten. Da sind die direkten, greifbaren Kosten in Form von Gehältern, während die Leute in einem Raum sitzen und diskutieren.
Und dann gibt es noch die Opportunitätskosten dessen, was Sie mit denselben Ressourcen hätten erreichen können, wenn Sie sie anders zugeteilt hätten.
Joannes Vermorel: Ja. Genau. Und nochmals: Als ich von der Devolution von IBP sprach – die ich praktisch überall beobachte – meinte ich, dass man Kommunikationskanäle zwischen Vertrieb, Produktion, Lagerhaltung, Transport usw. benötigt.
Es stellt sich heraus, dass die wichtigsten Diskussionen außerhalb dieser Meetings stattfinden. Für mich ist das ein Zeichen dafür, dass alle Führungskräfte des Unternehmens diesen Weg umgehen. Es wird außerhalb der Meetings diskutiert, und dort findet die Entscheidungsfindung statt.
Das wiederkehrende Meeting findet zwar statt, aber es wird dort nichts Wesentliches entschieden.
Conor Doherty: Aber dann folgt ganz natürlich – wie sich viele Zuhörer sicherlich fragen –: Wenn ich IBP nicht nutze und Kommunikation notwendig ist, wie führe ich dann diese Meetings durch? Was ist also die Alternative?
Wenn ich meinen IBP-Prozess verwerfe – oder massiv abgeändere – was mache ich dann?
Joannes Vermorel: Zunächst einmal: Wenn heutzutage von IBP gesprochen wird, dann handelt es sich nicht nur um einen Prozess. Es ist tatsächlich ein Software-Workflow, der Ihnen von einem Softwareanbieter verkauft wird. Hier kann der Bürokratie entgegengewirkt werden.
Unternehmen unterliegen bürokratischen Versuchungen. Es ist in einem großen Unternehmen schon sehr schwierig sicherzustellen, dass jede Initiative nicht in eine Art bürokratischer Unternehmung ausartet. Das ist äußerst schwierig.
So funktionieren große Organisationen: Es ist für die Mitarbeiter – nicht profitabler, sondern sicherer – wesentlich, dass alles prozessorientiert wird, anstatt ergebnisorientiert.
Wenn Sie zu einer großen Organisation gehören, möchten Sie als Individuum nicht, dass Ihnen irgendetwas im Hinblick auf das Ergebnis zugeschrieben wird, denn das stellt ein großes Risiko dar. Organisationen sind sehr risikoscheu.
Wenn etwas also ergebnisabhängig ist, bedeutet das, dass, wenn das Ergebnis schlecht ist, es auf Sie zurückfällt. Als mittlerer oder oberer Manager in diesem Unternehmen übernehmen Sie ein erhebliches Risiko.
Die Versuchung – die extrem stark ist, und genau das passiert – besteht also darin, dass man, anstatt ergebnisorientiert zu sein, prozessorientiert wird. Und dann sagen Sie einfach: „Wissen Sie was? Wir haben es buchgerecht gemacht. Wörtlich. Wir haben den Prozess und alle Schritte befolgt und sind somit zu 100% compliant“, was super sicher ist.
“Oh ja, das Ergebnis war schrecklich, aber wir waren vollkommen compliant.”
Das ist die Versuchung. Und wenn Sie dann Software hinzufügen – denn das habe ich gesagt – wird diese Versuchung, alles in prozessorientierte Compliance statt in Ergebnisorientierung ausarten zu lassen, bereits enorm verstärkt. Software wirkt dabei als Verstärker.
Die Leute merken nicht, dass Software dazu neigt, das Gute wie das Schlechte zu verstärken. Beim IBP – wenn man zur Version der 80er Jahre zurückgeht, die sehr managerial geprägt war und in der Software eine untergeordnete Rolle spielte – gab es bereits dieses Problem der bürokratischen Devolution.
Wenn Sie dann IBP-Software darübersetzen, verstärken Sie dieses Problem massiv. Sie beschleunigen diese Devolution erheblich, und letztlich führen Sie zu Dingen, die noch ritualisierter werden. Der Workflow der Software steuert den Unsinn.
Conor Doherty: Wenn Sie sagen, dass Unternehmen ergebnisdisorientiert werden können – sie sollten ja eigentlich darauf ausgerichtet sein, mehr Geld zu verdienen –, aber je nachdem, welchen Prozess sie verfolgen – beispielsweise IBP – könnten sie prozessorientierter werden.
Schlägt das Ihre Argumentation gegen Stellvertretermaße vor? Also die Idee, dass man statt „Ich versuche, mehr Geld zu verdienen“ darauf hinarbeitet, die Prognosegenauigkeit zu verbessern, und sich dann die Teams danach ausrichten. Aber das muss finanziell nicht zwangsläufig den Unterschied machen.
Joannes Vermorel: Ja. Stellvertretermaße sind ein Nebenprodukt dieser Art von prozessorientierter Devolution.
Wenn Sie auf das Ergebnis abzielen, haben Sie die perfekte Kennzahl, nämlich die Kapitalrendite oder den langfristig abgeschriebenen Gewinn des Unternehmens. Das ist ganz unkompliziert.
Nun, das ist allerdings nicht sehr verbreitet. Ich meine, es gilt für jedes Unternehmen – außer den größten – ist es tatsächlich recht üblich.
Das Problem ist, dass Sie in einem großen Unternehmen so viele Dinge nicht kontrollieren. Erneut liegt das Problem beim Ergebnis, denn die Leute werden sagen: „Es lief schlecht, es ist deine Schuld.”
Was Sie also tun wollen, ist, eine Kennzahl zu wählen, die in Ihrer Kontrolle liegt. Das bedeutet, dass Sie einen Stellvertreter nehmen. Das wird eine Kennzahl sein, die einen Schritt im Prozess widerspiegelt.
Und wieder würden Sie sagen: „Oh, das ist mein Ergebnis“, aber es ist keines. Es ist buchstäblich eine Art Compliance innerhalb der Organisation.
Wenn Sie sagen, dass wir Prognosegenauigkeit erreichen wollen, werden die Leute vortäuschen, dass dies gleichbedeutend mit einem Ergebnis ist – mit der Unternehmensleistung, mit realen Geldeingängen in das Unternehmen. Nein, das ist es nicht. Absolut nicht.
Es ist ein numerisches Artefakt, das völlig von der Unternehmensleistung abgekoppelt ist.
Warum werden diese Artefakte eingeführt? Weil Bürokratien numerische Artefakte lieben.
Conor Doherty: Wenn Sie von „numerischen Artefakten“ sprechen, meinen Sie also Zahlen, die nicht zwangsläufig die zugrunde liegende Leistung eines Unternehmens ausdrücken.
Joannes Vermorel: Ja, genau.
Conor Doherty: Okay. Nur für alle, die es nicht wissen: Es ist eine Zahl, die so gewissermaßen die bürokratische Perspektive dieses Teams oder jenes Teams widerspiegelt. Prognosegenauigkeit, zum Beispiel?
Joannes Vermorel: Prognosegenauigkeit oder beispielsweise der Prozentsatz der Kundenanfragen, die innerhalb eines Tages bearbeitet werden.
Denn wenn ich sage: „Oh, wir bearbeiten 99,99% der Kundenanfragen innerhalb eines Tages“, würden die Leute sagen: „Großartig“, und akzeptieren, dass wir alle Anfragen einfach ablehnen.
Conor Doherty: Naja, technisch gesehen, ja. Also sind wir super schnell, sobald es eine Kundenbeschwerde gibt – wir antworten sofort. Es ist uns egal. Und so können wir abhaken, dass sie bearbeitet wurde.
Joannes Vermorel: Genau. Aber das ist in Ordnung. Offensichtlich ist das ein extremes Beispiel für das Goodhart’sche Gesetz, über das Sie ja oft sprechen.
Die meisten Unternehmen – auch wenn sie es öffentlich nicht zugeben würden – würden zustimmen: Ja, das ist ein Problem. Im Wesentlichen, wenn wir eine Kennzahl als Maßstab festlegen, richten sich die Leute danach aus, weil das ihre Arbeitsleistung bestimmt.
Und die Leute merken das vielleicht gar nicht, weil diese Dinge allmählich geschehen. Wenn wir zum Beispiel die Prognosegenauigkeit betrachten, werden die Leute anfangen zu bemerken: „Oh, unsere Genauigkeit ist auf SKU Ebene so schlecht.“
Also werden wir das aggregieren. Zuerst vielleicht nicht auf Tagesebene, sondern auf Wochenebene. Immer noch schlecht. Versuchen wir es monatlich. Monatlich ist es immer noch schlecht.
Wir sollten nach Monat und Produktkategorie aggregieren oder vielleicht nach Monat und Region. Dann sieht die Genauigkeit besser aus.
Aber Sie sehen, was ich gemacht habe: Ich ging vom eigentlichen Problem aus – nämlich wie viel ich für jede einzelne SKU an jedem Tag in Bezug auf Inventar, Produktionskapazität usw. zu ordnen habe – hin zu einem Prognosewert und einer Prognosegenauigkeit, die auf einem stark aggregierten Niveau gemessen werden, sowohl zeitlich als auch im Umfang.
Ja, die Kennzahl sieht dadurch besser aus, aber man entfernt sich immer weiter von etwas, das einem tatsächlichen Unternehmensergebnis gleichkäme.
Deshalb habe ich von dieser Art der Devolution gesprochen. Zum Beispiel, wenn Sie mit Software diese IBP-Software-Schichten einführen, liefern sie Ihnen so viele weitere numerische Artefakte.
Sie vervielfachen die Anzahl der Stellvertretermaße, die wissenschaftlich klingen, aber meist Quatsch sind. Ein weiteres Beispiel wäre „forecast value add“ – Schicht um Schicht von Dingen, die keinerlei Korrelation mit der Rentabilität des Unternehmens aufweisen.
Doch dank dieser Softwareschichten kann all das existieren. Dann können Sie einige Personen für diese Dinge verantwortlich machen und die bürokratische Struktur zusätzlich aufblasen.
Conor Doherty: Zeitabhängig – wir könnten auf die Kommentare zum FVA zurückkommen, weil ich denke, dass es etwas ist, das man beleuchten sollte.
Aber um noch direkter voranzukommen – denn ich möchte beim Thema bleiben: versteckte Kosten.
Ein weiterer Punkt, den Sie äußerten – und der mir persönlich sehr gut gefällt – ist alles andere als philosophisch, sondern tatsächlich sehr praxisnah. Es geht, wie Sie betonen, buchstäblich darum, wie man die supply chain betrachtet.
Die Idee ist also: Wenn Sie einen standardmäßigen IBP-Prozess haben, finden monatliche Meetings statt. Das bedeutet: Es sei denn, es gibt Ausnahmen – und natürlich gibt es welche – könnte es auch Ad-hoc-Meetings geben.
Aber grundsätzlich, wenn Sie sich einmal im Monat treffen, entscheiden Sie gemeinsam einmal im Monat, was bedeutet, dass Sie Ihre supply chain in 12 inkrementellen Schritten betrachten.
Sie stellen das konsequent in Frage: Monats- versus Tages- oder gar stündliche Meetings. Bitte erläutern Sie: Wie stellt das eine Kostenposition dar?
Joannes Vermorel: Eine gute supply chain-Entscheidung ist eine informierte Entscheidung. Wenn Sie einen monatlichen Prozess wählen, fügen Sie eine Verzögerung von einem Monat hinzu.
Es ist, als ob die Leute nicht realisieren, dass man, wenn man an Durchlaufzeiten denkt, an alle Verzögerungen denken muss – auch die Verzögerung, bis eine korrekte Entscheidung getroffen wird.
Es geht nicht nur darum, wie lange es dauert, bis Ihr Lieferant liefert, oder wie lange die Fabrik braucht, um zu verarbeiten und zu produzieren. Es geht auch darum, wie viel Zeit benötigt wird, um zur Bestellung, zur Produktionsfreigabe und zur Bestandsallokation zu gelangen.
Hier ist IBP extrem langsam. Eine Verzögerung von einem Monat, und sehr häufig beträgt sie sogar ein Quartal.
Es ist sehr langsam. Und dann stelle ich auch in Frage, wie viel Information während dieser Meetings tatsächlich fließen kann.
Wenn man es aus der Sicht der Informationstheorie betrachtet: Wie viele Bits an Information – wie viele Shannons an Information – können während dieser Meetings fließen? Die Antwort lautet vielleicht einige Dutzend, aber sicherlich nicht mehr als hundert Bits.
Aus informationsbezogener Perspektive gibt es eine Obergrenze: Wie viel Information durch diese Meetings fließen kann.
Übrigens, das habe ich in meinem jüngsten Buch ausführlich behandelt. Es gibt ein Kapitel über Information. Man kann die Informationsmenge mathematisch quantifizieren.
Realistisch gesehen, wenn man das bei einem Meeting betrachtet, fließt eine Informationsmenge – wir sprechen hier von etwas, das weniger als ein Kilobyte beträgt, weit weniger als ein Kilobyte.
So nicht nur, dass es sehr langsam ist – es hinkt –, sondern auch die Auflösung, was Informationen angeht, ist extrem gering. Das ist eine echte praktische Einschränkung.
Wenn man in Bezug auf den Informationsfluss in Maschinen denkt: Man kann Dinge haben, die buchstäblich innerhalb von Sekunden von einer Seite des Unternehmens zur anderen fließen – sodass man statt einer Latenz von mehr als einem Monat etwas viel Kürzeres haben kann.
Darüber hinaus kann die Auflösung – also die Menge an Informationen, die Granularität der Informationen – wiederum, wenn man Maschinen anstelle von Menschen und Meetings einsetzt, um mehrere Größenordnungen höher liegen.
Wenn ich „mehrere“ sage, meine ich etwa sechs Größenordnungen höher. Es wird buchstäblich eine Million Mal informativer sein.
Auf der einen Seite gibt es nicht einmal ein Kilobyte an Informationen, das durch ein zweistündiges Meeting fließen kann – und ich bin sehr optimistisch, wenn ich von einem Kilobyte spreche.
Auf der anderen Seite kann man buchstäblich Zehntel von Gigabytes, wenn nicht Terabytes an Daten, die in derselben Zeit durch Ihre Systeme fließen, haben.
Conor Doherty: Nun, nochmal – weil ich das auch so in Kosten begründen möchte – wenn ich die Idee der Ökonomie anspreche, weiß ich, dass, sagen wir einmal aus Lokads Perspektive, es so wäre:
Zum Beispiel verwalten Sie zu jedem Zeitpunkt hundert Millionen an Lagerbestand. Ihre supply chain verwaltet Waren im Wert von hundert Millionen Dollar.
Unsere Perspektive wäre: Jeder einzelne dieser Dollar, wenn man ihn aufschlüsselt, hat seinen eigenen potenziellen wirtschaftlichen Ertrag.
Wenn man das in einem monatlichen Rhythmus nimmt – einmal im Monat kommen Sie zusammen und entscheiden in einem Meeting – sagen wir mal, es ist ein vierstündiges Meeting, und nehmen wir an, dass Sie während dieser vier Stunden Ihren Blutzuckerspiegel aufrechterhalten, sich konzentrieren können und übermenschlich sind, und Ihr Team ebenfalls übermenschlich ist.
Realistisch betrachtet, wie detailliert kann Ihre wirtschaftliche Diskussion über ein so großes Portfolio sein, und dann mit ernstem Gesicht sagen: „Wir nehmen eine wirtschaftliche Perspektive ein“?
Und ich will nicht kritisch sein – ich möchte klarstellen: Ich möchte nicht kritisch sein. Ich sage nur: Das ist es, was man von den Leuten nicht verlangen kann.
Joannes Vermorel: Ja. Und was am Ende passiert, ist, dass man eine sehr niedrige Auflösung hat – zeitlich und inhaltlich.
Deshalb gibt es diese Verzögerung von einem Monat – und ein Monat ist hier, wieder optimistisch gesagt. Selbst wenn man diese monatlichen Meetings hat, garantiert das nicht, dass etwas Dringendes im nächsten Meeting auch tatsächlich behandelt wird.
Es kann sich noch weiter verzögern.
Und auch in Bezug auf die Auflösung – wie detailliert sind Sie? Sie können zum Beispiel eine Kategorie haben, die stabil wirkt, obwohl in dieser Kategorie einige Produkte nachfragebedingt einbrechen, während andere nachfragebedingt explodieren.
Wenn man nur den Durchschnitt betrachtet, sieht es gut – stabil aus. Tatsächlich ist es eine vollständig erdachte Stabilität, weil es Dinge gibt, die bald jeglichen Marktfit verlieren werden, während andere möglicherweise Ihre Kapazitäten zur Kundenbedienung vollständig übersteigen.
Wiederum, wenn man alles zusammenfasst, sieht man diese Muster nicht mehr. Man sieht nur einen Durchschnitt, der den Eindruck erweckt: „Oh, alles ist in Ordnung.“ Das Ganze ist einfach in diesen Durchschnitten begraben.
Conor Doherty: Du hast den Begriff „made up“ benutzt – im Grunde wie eine erdachte Art von Kontrolle.
Vielleicht wäre „fragil“ besser, weil es zerbricht. Alles ist erdacht, natürlich – wir wählen eine Perspektive. Aber manche werden robuster sein und andere fragiler.
Joannes Vermorel: Nein. Wenn ich „made up“ sage – wenn ich sage, dass ich die Anzahl der Einheiten dieses Buches zähle, ja, das ist eine greifbare Realität. Wir können uns darauf einigen, dass sich zwei Einheiten auf dem Tisch befinden.
Wenn ich dann ein zweites Buch hinzufüge, würde ich sagen, es ist ein anderes Produkt. Also, wenn wir zählen, wird es unterschiedliche Einheiten sein.
Es mag willkürlich sein, insofern als es sich um ein menschengemachtes Objekt handelt und das ein weiteres menschengemachtes Objekt, usw. Aber es ist nicht völlig willkürlich.
Nun, wenn ich entscheide, dass ich im Regal, in dem all meine Bücher stehen, einen Bereich für supply chain und einen Bereich für Logistik einrichten werde – ja, das wird… diese beiden Bereiche überschneiden sich ziemlich.
Deshalb sage ich, dass es ziemlich „made up“ wird, weil es wirklich auf Ihr Urteil ankommt.
Deshalb sage ich, dass das Problem bei diesen bürokratischen Prozessen darin besteht, dass, wenn man sich die Art und Weise anschaut, wie sie Dinge segmentieren, es unglaublich willkürlich ist.
Man wird Segmente haben, die sehr willkürlich sind. Folglich kann es viel Instabilität geben, bei der Ihre Segmente stabil erscheinen, aber in Wirklichkeit haben Sie Tonnen von Produkten, die von einem Segment in ein anderes wechseln.
Sie haben zahlreiche Kunden, die von einem Segment in ein anderes wechseln. Außerdem gibt es Segmente, die möglicherweise nichts wirklich Reales oder Aussagekräftiges über den Markt repräsentieren.
Deshalb sage ich, dass es sehr „made up“ ist. Wenn man anfängt, nach völlig willkürlichen Regeln zu unterteilen…
Ein Lackmustest wäre: Wenn ich 100 Personen nehme und die Bücher auf diesem Tisch erneut zähle, werden sie alle zur gleichen Einschätzung kommen. Keine Frage.
Wenn ich mein Bücherregal nehme und die Leute bitte, diese in vier Kategorien einzuteilen, und ich nehme 100 Personen, werden sie 100 Klassifikationen erarbeiten.
Deshalb sage ich: Ist es wirklich „made up“ oder nicht? Würden verschiedene Teams, wenn sie die Arbeit wiederholen würden, exakt dasselbe Ergebnis erzielen oder etwas völlig Anderes?
Conor Doherty: Nun, das ist tatsächlich so – und ich werde gleich darauf eingehen, da es einige Fragen aus dem Publikum gibt, sowohl von LinkedIn als auch von YouTube – wir sind auf beiden Plattformen aktiv.
Aber das knüpft an einen Punkt an, den Sie zuvor über S&OP gemacht haben. Ich denke, es gibt ein wenig Überschneidung in Ihren Gefühlen sowohl für IBP als auch für S&OP.
Es hört sich so an, als ob die von Ihnen beschriebenen Einschränkungen dann auftreten, wenn man ein hochdimensionales Problem nimmt – eines, das wirklich durch Computer und Automatisierung unterstützt werden sollte – und versucht, es durch den menschlichen Verstand auszudrücken.
Talentierte Menschen, sehr gut gemeinte Menschen, aber der menschliche Verstand kann dieses Problem nur auf einem bestimmten Komplexitätsniveau begreifen, und dieses wird niedriger sein als das eines Computers.
So haben Sie diese sehr erdachten, einfachen, niedrig aufgelösten Perspektiven. Das ist mehr oder weniger das, was Sie sagen?
Joannes Vermorel: Ja. Genau.
Im speziellen Fall von IBP, wenn heutzutage von IBP die Rede ist, meinen die Leute tatsächlich etwas, das von einem gewissen Enterprise-Software Workflow angetrieben wird.
Da sage ich, dass es in diesem speziellen Fall ein Nettonegativ ist. Wenn wir zur Ambition zurückkehren – ein Unternehmen, eine Vision, eine Strategie, ein Plan – reduziert sich plötzlich die Menge der sinnvollen Kommunikation zwischen den relevanten Parteien.
Es ist nicht dasselbe, wenn die Vertriebsmitarbeiter persönlich im offenen Gespräch mit der Produktion sprechen – ohne Agenda, einfach Brainstorming und um sicherzustellen, dass alle dieselbe Vorstellung haben – im Gegensatz dazu, ein Tauziehen um Zahlen zu haben, die zunächst prognostiziert werden, aber dann zu Verpflichtungen werden sollen.
Es ist ganz, ganz anders.
Die zweite – der von Software betriebene Workflow – ist meiner Meinung nach unglaublich einschränkend. Er ist zeitaufwendig, und letztlich informiert er die verschiedenen Parteien nicht wirklich ausreichend.
Im Gegenteil, er vereinfacht; er entfernt alle Substanzen und Fallstricke.
Deshalb sehe ich sehr häufig, dass Unternehmen nebenbei etwas neu erfinden, das näher an der ursprünglichen Idee von IBP liegt, nämlich diese Kommunikationslinien aufrechtzuerhalten, damit wir alle auf derselben Seite bleiben.
Aber die meisten wichtigen Ideen, die vermittelt werden müssen, werden nicht numerisch sein.
Ihre Softwareinfrastruktur wird dafür sorgen, dass alle in Bezug auf Zahlen auf derselben Seite sind. Anders als in den 80ern, kann jetzt jeder die Verkaufszahlen und Bestandsstände einsehen, usw.
Man muss nicht mit den Vertriebsmitarbeitern sprechen, um zu wissen, ob Verkäufe eingehen – das sieht man; jeder kann das im System sehen.
Gleiches gilt: Vertriebsmitarbeiter müssen nicht mit der Produktion sprechen, um zu sehen, ob sie zusätzlichen Lagerbestand haben. Die Bestandszahlen sind im System.
Für diese rein numerischen Mitteilungen müssen Sie nicht die Teams einbinden – Sie können buchstäblich über Ihre Softwareinfrastruktur gehen.
Conor Doherty: In Ordnung. Meine letzte Frage, bevor wir zum Chat übergehen, hätte sich um „one plan“ versus „priced stance“ gedreht, also das, was Sie vorschlagen. Aber tatsächlich bereitet bereits die erste Frage den Rahmen vor.
Diese erste Frage stammt von Daniel auf YouTube: „Soweit ich die von Ihnen vorgeschlagene Perspektive verstehe, besteht sie darin, das Blickfeld zu erweitern, es dann wieder zu verengen und die wahrscheinlichste oder lukrativste Option auszuwählen. Wäre in diesem Fall das Endergebnis nicht ohnehin ein endgültiger Plan?“
Joannes Vermorel: Nein.
Das wäre der Fall, wenn wir über etwas sprechen würden, bei dem die Anzahl der Optionen gering ist.
Zum Beispiel, wenn Sie eine Venture-Capital-Firma sind und jeden Monat in ein Start-up investieren möchten – ja, das können Sie. Dann haben Sie eine Entscheidung, und das wird Ihre Kapitallimite für diesen Monat sein.
Sie können Ihre Meetings abhalten, diskutieren und zu einer Schlussfolgerung kommen. Übrigens, so arbeiten Venture-Capital-Firmen genau: Die Partner kommen zusammen, sie betrachten einen Deal und sagen: „Steigen wir ein oder nicht, zu welchem Preis?“ Und zack – sie fällen die Entscheidung.
Okay. Aber supply chain ist nicht wie Venture Capital.
Man tätigt nicht eine Kapitalinvestition pro Monat. Man tätigt Zehntausende pro Tag.
Die Idee, dass man gemeinsam die Rendite der Ressourcenallokationen diskutieren kann – dazu wird man nie kommen.
Deshalb ist IBP zu etwas geworden, das zeitlich und inhaltlich eine sehr niedrige Auflösung hat, gerade weil man nicht ins Detail gehen kann.
Was ich also sage, ist, dass Sie sich stattdessen darauf konzentrieren sollten, einen Konsens über die wirtschaftlichen Kräfte – die wirtschaftlichen Treiber – zu erzielen, wie Sie diese Dinge überhaupt strukturieren sollten.
Wie denken Sie zum Beispiel über die Servicequalität für Kunden? Wir müssen uns darüber einig werden.
Es geht darum, sich auf dieselbe Perspektive zu verständigen. Der Vertrieb könnte etwas dazu sagen; die Produktion könnte etwas dazu sagen. Wenn es also darum geht, sich auf diese wirtschaftlichen Perspektiven – was das für das Unternehmen bedeutet – zu einigen, müssen die Leute zusammenkommen, diskutieren und zu einem gewissen Konsens gelangen.
Aber als Faustregel sollten Sie sich bei den Dingen, die sich nicht ändern – oder zumindest nicht schnell ändern – auf einen Konsens einigen.
Zum Beispiel: Wenn Sie ein Lebensmittelgeschäft sind, der Markt ist… Wenn Sie ein stationäres Lebensmittelgeschäft sind, ist die Servicequalität für einen Hypermarché heute grundsätzlich nicht sehr unterschiedlich von der Servicequalität eines Hypermarchés in den 70ern.
Es gibt also Stabilität.
Wenn Sie ein Aviation Unternehmen, MRO, sind und Flugzeuge am Boden vermeiden wollen – es ist seit ungefähr einem halben Jahrhundert so. Das Problem, Flugzeuge am Boden zu vermeiden, ist weitgehend stabilisiert.
Ja, der Airbus A350 existierte vor 50 Jahren noch nicht, aber wenn Sie Flugzeuge am Boden vermeiden wollen, egal ob Sie es mit einem alternden Boeing 747 oder einem brandneuen Airbus A350 zu tun haben, wird es ziemlich ähnlich sein.
Was ich also sage, ist, dass Sie sich die Zeit nehmen sollten, sich auf das Unveränderliche zu konzentrieren, statt die Menschen dazu zu bringen, ständig wechselnde Zahlen zu jagen.
Wenn Sie sich auf etwas einigen wollen, das der Computer jeden einzelnen Tag aktualisieren kann, ist das ein wenig verrückt. Sie wollen die Menschen aus der Hochfrequenz-Rechnungsschleife Ihrer Systeme heraushalten.
Die Menschen werden nie damit Schritt halten können.
Conor Doherty: In Ordnung. Nun, danke, Daniel. Ich hoffe, das war lehrreich.
Der nächste ist etwas lang, aber ich werde ihn in Abschnitte unterteilen. Dieser ist von Boris Yushmanov. Hallo Boris.
„Was IBP betrifft, stimme ich voll und ganz mit Lokad überein. Die Definition kann variieren, aber für mich ist die eigentliche Frage: Wie wird IBP genutzt? Zum Beispiel, den täglichen Betrieb über IBP laufen zu lassen – schlechte Idee. Es sinnvoll einzusetzen, um einen langfristigen Blick zu haben, strategische Szenarien zu bewerten, große Entscheidungen zu treffen, den Aktionären eine strukturierte Sicht von Quartal zu Quartal zu bieten – das macht Sinn. Was denken Sie?“
Joannes Vermorel: Wir kehren zurück zur ursprünglichen Vision von IBP aus den 1980er Jahren.
Die Frage ist: Wird das, was durch die großen Konkurrenten von Lokad verkauft wird, die IBP-Lösungen anbieten, wirklich verkauft? Das ist die Schlüsselfrage.
Ich stimme dem Gefühl zu. Nun, wenn wir uns anschauen, was unter dem IBP-Dach verkauft wird: Ist es das, was verkauft wird, und werden diese Lösungen das auch liefern?
Meine Meinung: Auf keinen Fall. Absolut nicht.
Das ist die Herausforderung. Meine bescheidene Meinung ist: Ich bin mir nicht sicher, ob wir zu dieser ursprünglichen Vision der 1980er Jahre zurückkehren, modernisiert für die Gegenwart – wo die Informationen durch die Anwendungslandschaft des Unternehmens fließen – ich bin mir nicht sicher, ob etwas wie IBP wirklich eine Softwareinfrastruktur und Workflows benötigt.
Ich würde eher vorschlagen, es als Teil der Unternehmenskultur zu betrachten, in der die Menschen routinemäßig miteinander sprechen. Sie versuchen aktiv, die Silos aufzubrechen, aber nicht unbedingt in zu viel Kodifikation.
Denn wenn man solche Dinge kodifiziert, macht man es sehr langweilig, und plötzlich fließen die Informationen nicht so flüssig und einfach, wie sie sollten.
Ich habe in vielen Unternehmen gesehen: Wenn die Informationen für Menschen verdaulich sein sollen, müssen sie für Menschen aufbereitet werden.
Ich habe viele Situationen gesehen – in großen Konzernen – in denen die von solchen bürokratischen Einrichtungen produzierten Dokumente so unglaublich langweilig sind, dass niemand wirklich den Kern dieser Dokumente erfassen kann, es sei denn, Sie sind ein McKinsey-Berater, der prächtig bezahlt wird, nur um das zu tun und die Langeweile zu ertragen.
Diese Dokumente sind so unglaublich langweilig, dass die Leute erstens kaum in der Lage sind, sich durch sie durchzuwühlen. Und selbst wenn sie es schaffen, vergessen sie sofort alles.
Das ist also das Problem der Effektivität der Kommunikation.
Meine bescheidene Erfahrung ist: Wenn Sie Dinge sehr repetitiv und sehr kodifiziert machen, werden sie unglaublich langweilig, und in Bezug auf Kommunikation schalten die Leute sehr schnell ab. Es wird zu Papierkram.
Die Leute überfliegen es, und es bewirkt exakt das Gegenteil von dem, was die Leute ursprünglich vorhatten.
Conor Doherty: In Ordnung, danke.
Eine DM kam gerade herein, also werde ich nicht verraten, von wem sie stammt, aber ich beginne mit dem Kompliment. Großer Fan der Show – danke, danke. Schön zu hören.
Ich fange noch einmal an: Großer Fan der Show, aber ich würde gerne mehr über die Politik hören. Unser IBP hat starke interne Unterstützung. Realistisch betrachtet, wie handhaben Sie unangenehme Diskussionen, wenn Sie versuchen, diese wirtschaftliche Sichtweise einem Raum voller IBP-Inhaber zu verkaufen?
Das stammt übrigens von der C-Ebene. Ich werde nicht verraten, von wem, aber das kommt von der C-Ebene.
Joannes Vermorel: Die Sache ist: Erstens, die wirtschaftliche Perspektive ist sehr hart.
Aber die Realität ist: Man kann den Kopf in den Sand stecken, aber den Konsequenzen seiner Entscheidungen – oder des Verzichts auf Entscheidungen – kann man nicht entkommen.
Zum Beispiel, wenn die Servicequalität Ihr Geschäft ruiniert und Sie, wenn Sie einen Dollar darauf setzen, erkennen: “Oh, das wird uns buchstäblich innerhalb eines Jahrzehnts in den Bankrott treiben” – ja, das ist leicht beängstigend. Aber was ist die Alternative?
Einfach so zu tun, als könnten Sie Ihre Kunden schlecht behandeln und alles wäre in Ordnung?
Oder, wenn Sie, sobald Sie diese Dollars ansetzen, erkennen, dass es eine Geschäftseinheit gibt, die wirklich schlechte Arbeit leistet und – höchstwahrscheinlich zum Wohle des Unternehmens – eingestellt werden sollte, weil die anderen Geschäftseinheiten völlig in Ordnung sind – sollen wir einfach so tun, als sei alles in Ordnung und warten, bis das gesamte Unternehmen aufgrund des Schadens durch diese eine Geschäftseinheit zusammenbricht?
Ja, die wirtschaftliche Perspektive macht es sehr unverblümt, sehr hart.
Aber meine Erfahrung ist, dass es im Gegenteil dazu neigt, die jeweiligen Machtbereiche der Politik zu verringern, weil plötzlich Fakten vorliegen und die Leute sich diesen Fakten stellen müssen.
Es sei denn, Ihr Unternehmen ist völlig dysfunktional – die meisten Manager und Führungskräfte eines Unternehmens handeln im guten Glauben. Gelegentlich gibt es unehrliche Akteure, aber meistens können die Menschen ein wenig egoistisch sein und handeln trotzdem im guten Glauben.
Damit zwingen diese Fakten die Menschen plötzlich, sich den harten Entscheidungen zu stellen.
Nun, das Problem, das ich habe, ist: Wenn ich vor einem IBP-Komitee stehe – übrigens, bei Lokad, wenn wir versuchen, Lokad zu verkaufen, versuchen wir nicht, es diesen Leuten zu verkaufen, denn letztendlich verschwinden solche Dinge, wenn wir unseren Willen durchsetzen.
So ist es bei den meisten unserer Kunden: Diese bürokratischen Ansätze in der Planung verschwinden einfach. Sie sind nicht mehr nötig.
Nicht im 21. Jahrhundert, wo es Maschinen gibt, die diese superintensiven, untersten Berechnungen durchführen. Sie brauchen diese Planungssitzungen nicht mehr.
Das ist ein bisschen so, als würde man jemandem ein Automobil verkaufen, der der allgemeine Stallmanager ist – der Typ, der die Ställe für die Pferde verwaltet.
Wenn Sie ein Automobil verkaufen wollen und es dem Komitee präsentieren, das die Ställe aller Unternehmensstandorte überwacht, dann denke ich, wird es ein sehr schwieriger Verkauf.
Aber wirklich, hier, um Sinn zu machen, müssen wir an das Endspiel denken: die Zuteilung der Ressourcen, die wir wirtschaftlich optimieren müssen. Das ist meine Botschaft. Mit Computern kann man das gut machen.
Conor Doherty: Danke.
Ich mache weiter. Das ist eine Frage von Alfonso. Es gibt viele Aspekte, daher ein allgemeiner Kommentar:
„Ist doch das eigentliche Problem bei IBP, dass der Rahmen oft missbraucht wird? Jeder sieht, dass es nicht funktioniert, aber niemand will es aussprechen. In diesem Fall: Eins, wie sollten wir den Geschäftsplan so gestalten, dass er gehört, klar ausgearbeitet und an der Strategie ausgerichtet ist? Und zwei, wie verwandeln wir die Ergebnisse der IBP-Sitzungen in konkrete tägliche Handlungen, die wirklich alle Funktionen verbinden?“
Irgendwie haben Sie das gerade angesprochen, denke ich.
Joannes Vermorel: Zuerst, wenn Leute sagen, dass es missbraucht wird, bin ich mit dieser Vorstellung überhaupt nicht einverstanden.
Wir befinden uns in einem Umfeld, in dem IBP heutzutage so gut wie von Software-Workflows gesteuert wird. Hier müssen wir also diejenigen verantwortlich machen – und zwar den Softwareanbieter.
Zum Beispiel: Wenn Sie nach 20 Minuten Google-Suche den Hauptsitz eines großen Unternehmens nicht finden können, wem geben Sie dann die Schuld?
Glauben Sie, dass es an Ihren Google-Suchfähigkeiten liegt, oder liegt es daran, dass Google Ihnen einfach schlechte Ergebnisse liefert und nicht versteht, dass Sie die Adresse dieses Unternehmens suchen?
Ich stelle mir einen Fall vor – Google ist tatsächlich hervorragend darin, die geografische Adresse des Hauptsitzes eines Unternehmens zu finden – aber nur, um den Punkt zu unterstreichen:
Eine gute Softwarelösung leitet die Nutzer in Richtung Erfolg.
Wenn der Anbieter einfach behaupten könnte: „Wir sind unschuldig, ihr seid einfach Idioten und missbraucht es“, nein. Entschuldigung. Das geht nicht. Nicht in der Unternehmenssoftware.
Als Anbieter von Unternehmenssoftware müssen Sie auf die „Erfolgsschneise“ achten, sodass der Standard – wenn Sie sich einfach den Hang hinunterrollen lassen – darin besteht, dass Sie in den Erfolg rollen, indem Sie die Schwerkraft ihre Arbeit machen lassen.
Wenn der natürliche Verlauf der Ereignisse in die Grube der Verzweiflung führt – wo Menschen heroische Anstrengungen unternehmen müssen, um nicht in diese Grube zu geraten – dann ist das für mich eine sehr schlechte Softwarelösung.
Eine gute Softwarelösung führt Sie mühelos zum Erfolg. Eine schlechte zwingt Sie dazu, Helden zu sein, um nicht mit dem Scheitern zu enden.
Zurück zum Thema: Wenn Leute sagen, dass es schlecht genutzt wird, würde ich sagen: Nicht wirklich. Meiner Ansicht nach ist es schlecht gestaltet – und ich spreche hier von der Software.
Sie sorgt für viele negative Dinge. Sie verstärkt die bürokratische Natur des Unterfangens. Sie macht alles noch bürokratischer. Sie verlangsamt den Prozess noch weiter usw.
Nun, zweiter Punkt: Wie verwandeln Sie die Ergebnisse der IBP-Sitzungen in konkrete tägliche Maßnahmen?
Das Problem ist: Was soll das Ergebnis überhaupt sein? Hier bin ich der Meinung, dass Ihr Ergebnis nicht irgendein Geschäftsplan sein sollte.
Dem stimme ich überhaupt nicht zu. Oder irgendeine Art von Plan – auch damit bin ich überhaupt nicht einverstanden.
Es ist mehr Information. Das Problem ist, dass diese Information eine viel zu geringe Auflösung haben wird.
Ihr Geschäftsplan wird dann ein Witz sein. Es wird etwas mit zehn Zahlen sein, und das war’s. Nochmals, eine extrem geringe Auflösung.
Wenn Sie Risikokapitalgeber sind und jeden Monat nur eine Investition tätigen, ist eine so niedrige Auflösung akzeptabel, weil Sie letztendlich bei einem Deal oder vielleicht bei fünf Deals, die zur Auswahl stehen, einfach Ja oder Nein sagen – und das war’s.
Aber hier, wenn Sie sagen, Sie haben Ihren Plan oder Ihren Geschäftsplan: Welche Granularität wird dieses Dokument haben? Es wird super grob sein. Es wird nichts sehr Detailliertes sein.
So werden Sie alles wahnsinnig mitteln.
Überlegen Sie nur, was es bedeutet, eine niedrige Auflösung zu haben. Stellen Sie sich vor, ich sage: „Ich möchte ein neues McDonald’s in Paris eröffnen.“ Will ich als Standort einfach „Paris“ angeben? Das ist verrückt.
In Paris gibt es schreckliche Standorte. Es gibt Straßen, an denen kaum jemand vorbeigeht. Es gibt Orte, die unglaublich teuer sind, aber an denen es keinen Fußgängerverkehr gibt.
Man benötigt eine Auflösung, die unglaublich fein granuliert ist. Wenn ich eine Entscheidung treffen will – wo ich mein McDonald’s eröffne – muss ich genau diese Straße, diesen Ort und diesen Mietpreis festlegen.
Das ist unglaublich hochauflösend.
Was Sie mit IBP effektiv tun, ist, als würden Sie sagen: „Wir eröffnen irgendwo in Paris ein McDonald’s und belassen es dabei.“
Oder in Bezug auf Bestände: Senden Sie ein gewisses Inventar nach Paris, im Gegensatz dazu, diesen Stift zu jenem Geschäft zu diesem Preis und jenen Stift zu jenem Geschäft zu diesem Preis, an diesem Datum.
Genau das meinen wir, wenn wir von hoher Auflösung sprechen: Es geht um diese Granularitätsebene.
Conor Doherty: So wie jenes Geschäft, zu jenem Preis, an diesem Datum. Wenn man von hoher Auflösung spricht, meint man eben diese Granularitätsebene.
Joannes Vermorel: Richtig. Ja. Genau.
Deshalb neigen Bürokratien, die so lange in diesem Bereich tätig waren, im Laufe der Zeit dazu zu vergessen, dass das, was sie tun, unglaublich niedrigauflösend ist.
Sie merken es nicht einmal. Es ist nicht einmal in ihrem Blickfeld, dass es möglich wäre, jedes einzelne SKU, jede einzelne Einheit bis ins kleinste Detail zu erfassen.
Aber darin liegt das ganze Geheimnis. Letztendlich wird Geld auf der untersten Ebene verdient oder verloren.
McDonald’s verdient sein Geld einen Burger nach dem anderen, nicht durch eine makroökonomische Investition und den Slogan: „Wir müssen in diese Region investieren.“
Wenn man sich die Kapitalallokation ansieht, ist sie viel, viel granulärer – und da liegt der Gewinn.
Conor Doherty: Genau. Ich hätte es nicht besser ausdrücken können.
Um fortzufahren – nochmals, diese Frage kommt von Alfonso. Um ehrlich zu sein, gibt es viel Hin und Her im Chat, sodass diese Fragen eine Art Zusammenfassung oder ein Komposit von Gedanken darstellen.
Aber: Wenn wir Bereiche wie Transport und supply chain streng spezialisiert und getrennt halten, wie sollen wesentliche Geschäftsveränderungen – wie eine new product Linie, ein neues Werk usw. – kommuniziert und aufgenommen werden, wenn nicht über IBP-Sitzungen?
Joannes Vermorel: Strategie, wirklich.
Aber nochmal: Sollten Informationen in Ihrem Unternehmen durch Meetings fließen? Ich sage, das sollten sie nicht. Das sollten sie nicht.
Letztendlich sollten hochrangige Erkenntnisse in Meetings geformt und verfeinert werden – nicht feingranulare Informationen.
Nur um ein Beispiel zu geben: Wir haben Kunden, die jeden Monat Tausende neuer Produkte einführen. Wie fließen die Informationen? Dafür braucht man keine Meetings.
Es wird Teams geben, die die Produkte einführen. Es wird im ERP aufgeführt, und dann fließen alle Informationen automatisch.
Ein Produkt kann eingeführt werden und wird inventarisiert, verteilt, bepreist, beworben – etc. All das wird überwiegend über die Anwendungslandschaft gesteuert.
So müssen die Leute nicht ständig miteinander reden.
Wir haben Kunden, die über große Einzelhandelsnetzwerke verfügen. Sie eröffnen und schließen jede Woche Filialen. Sie fragen Lokad nicht – sie machen es einfach.
Wir sehen im System, dass ein neues Geschäft gelistet ist. Wir schieben das Inventar.
Wir sehen, dass ein Geschäft zur Schließung zu diesem Datum gelistet ist. An diesem Datum stellen wir die Inventarlieferung ein.
Wiederum – ein Meeting ist nicht nötig. Die Informationen fließen durch die Anwendungslandschaft.
In einem modernen, digitalisierten Unternehmen – und alle großen Unternehmen heutzutage sind digitalisiert, und zwar seit den späten 90ern – fließen 99,9 % der Informationen durch ihre IT-Systeme, nicht durch Mundpropaganda und persönliche Gespräche.
Für mich geht es also, selbst wenn wir zu diesem Ideal der 1980er Jahre in dieser Welt des 21. Jahrhunderts übergehen, nicht darum, grundlegende Fakten über das Unternehmen zu vermitteln. Alle Fakten werden in den Geschäftssystemen festgehalten: Ihrem ERP, Ihrem MRP, Ihrem WMS.
All dies fließt durch die Anwendungslandschaft. Sie brauchen kein Meeting. Jeder hat Zugang zu diesen Informationen – oder sollte es haben.
Einige Unternehmen haben dysfunktionale Systeme und die Informationen sind nicht so zugänglich, wie sie sein sollten, aber grundsätzlich sollten diese Informationen überall fließen, ohne dass Menschen involviert sein müssen.
Wenn es ein Meeting gibt, dann um zu klären: Wie sollten wir überhaupt denken? In welchen Märkten sind wir tätig?
Verändert sich der Markt so, dass er unsere Sicht auf uns selbst neu definiert?
In der Geschichte der Märkte: Wenn man sich die Geschichte von Nokia ansieht, haben sie die Smartphone-Ära komplett verpasst. Sie waren führend bei Telefonen, bis sie es nicht mehr waren, weil sie das Smartphone verpasst haben.
Dasselbe gilt für Blackberry usw. Es gibt eine ganze Reihe von Herstellern, die den Übergang zu Smartphones völlig verpasst haben.
Wenn wir zu Themen wie IBP zurückkehren: Das ist der Ort, an dem Sie diese Dinge diskutieren wollen, wo Sie das besprechen, was nicht in den Fakten widergespiegelt wird.
Dinge, die Ihrer Kodifikation von Fakten entgehen. Dinge, die jenseits Ihrer Anwendungslandschaft liegen.
Wenn Sie dort hingehen, um alltägliche Informationen zu diskutieren, verschwenden Sie nur Ihre Zeit. Ihre Anwendungslandschaft erledigt das viel effizienter als Menschen.
Conor Doherty: Okay. Nun, um tatsächlich darüber zu sprechen, versuche ich hier, einige Gedanken zusammenzuführen.
Eine der Fragen ist so etwas wie eine Fallstudie. Es setzt Sie unter Druck, aber: Könnten Sie mehr oder weniger kommentieren, welche Art von Einsparungen die von Ihnen vertretene Perspektive mit sich bringt – wie viel der versteckten Kosten könnten Sie eliminieren?
Ich nehme einfach mal ein Beispiel: eine Omnichannel-Einzelhandels-Situation – 40.000 SKUs, 200… Standorte etc.
Offensichtlich sind das grobe Zahlen, aber wenn es darum geht, Geld auf dem Tisch liegen zu lassen, niedrige Auflösung, mangelnde Granularität: Sprechen wir von Tausenden von Dollar?
Joannes Vermorel: Nein.
In einer solchen Situation hätten Sie vielleicht ein Team von 15 Personen, die die Planung steuern – die Planer.
Zuerst sprechen wir davon, diese 15 Personen komplett zu eliminieren. Das allein bedeutet eine Einsparung an Lohnkosten.
Diese Personen können für weitaus nützlichere Dinge umgeschult werden, wie zum Beispiel das engere Management der Lieferanten. Das ist der Mehrwert dieser Mitarbeiter.
So eliminieren wir die Arbeitsplätze – nicht die Menschen. Haben sie Erfahrung, können sie statt nur Zahlen zu babysitten, weitaus wertvollere Aufgaben übernehmen.
Aber die Idee, Mitarbeiter zu beschäftigen, die im Grunde Zahlen manipulieren und Meetings abhalten – diese Dinge entfallen einfach.
In Bezug auf die Kosten: 15 Personen, das Größenordnung wird bei etwa einer Million pro Jahr an reinen Kosten liegen, die eingespart werden können.
Dazu kommt noch die Lösung des Anbieters, die diese Einsparungen freischaltet: Wahrscheinlich wären selbst für relativ kleine Unternehmen – im mittleren Bereich – das etwa eine halbe Million pro Jahr an laufenden Kosten und Wartung, die ebenfalls eingespart würden.
Dann gäbe es noch die Einrichtungsgebühr – wahrscheinlich so um die zwei Millionen. Es ist einmalig und sollte theoretisch ein Jahrzehnt halten, aber in der Praxis wird es innerhalb von drei Jahren aufgrund des rasanten Wandels in der Softwarebranche völlig obsolet sein.
So sprechen wir – leicht – von einer halben Million pro Jahr in diesem mittleren Bereich für die IBP-Softwarelösung, die Sie nicht benötigen; eine Million für die Mitarbeiter, die als privilegierte Nutzer dieser IBP-Lösung beschäftigt sind.
Und darüber hinaus eine Million für die Mitarbeiter, die mit diesem IBP-Prozess interagieren: all die Direktoren, die an wenig produktiven Meetings teilnehmen müssen; viele Mitarbeiter in Finanzen, Marketing usw., die routinemäßig mit diesem IBP-Prozess in Kontakt stehen.
Der Großteil dieser Zeit wird völlig verschwendet.
Ich würde sagen, wir sprechen hier von vielleicht zwei Millionen pro Jahr an reinen Reibungskosten, die sich eliminieren lassen, indem man das einfach entfernt.
Wiederum verliert man nicht viel, denn im Grunde bringt dieses Ding einfach nichts.
Für mich ist der Beweis dafür, dass ich während der Lockdowns – 2020, 2021 – viele Unternehmen in Europa gesehen habe, die tatsächlich von den unglaublichen staatlichen Zuschüssen profitierten, die besagten: Wenn Ihre Angestellten zu Hause bleiben – kein VPN, sie dürfen nicht arbeiten – wenn sie zu Hause bleiben ohne zu arbeiten, erhält man einen Zuschuss zur Bezahlung dieser Mitarbeiter.
Es war absurd, aber viele Länder in Europa, darunter auch Frankreich, haben es gemacht.
Was ich sah, war, dass Unternehmen – diese Leute galten als nicht essenzielle Arbeitskräfte – 14 Monate lang ohne diese Mitarbeiter funktionierten und es lief einwandfrei.
Selbst ohne Lokad: Entfernt man diese nicht essenziellen Angestellten für 14 Monate, kommt das Unternehmen genauso gut ohne sie zurecht.
Für mich bewies das, dass es sich nur um bürokratischen Overhead handelt. Unternehmen sind der Meinung, dass sie ihn benötigen, aber in Wirklichkeit tun sie das nicht.
Machen Sie ein Gedankenexperiment à la Elon Musk. Denken Sie eine Minute darüber nach: Wie würde Elon Musk Ihr Unternehmen führen?
Elon Musk kaufte Twitter – jetzt X – und entließ 80 % des Personals. Von den verbleibenden 20 % kündigte die Hälfte. Somit arbeitet man mit ungefähr 90 % weniger Personal, und das Unternehmen funktioniert genauso gut wie zuvor.
Es gab so viele Hierarchieebenen mit Leuten, die einfach nicht viel taten.
Das ist eine verrückte Sache, die ich heutzutage in supply chains sehe: Wir haben alles, was blue-collar betrifft, unglaublich optimiert, aber wenn es um white-collar geht, haben wir Armeen von Sachbearbeitern, die vergleichsweise sehr wenig leisten.
Das wäre meine Botschaft: Scheuen Sie sich nicht, diese Ebenen drastisch zu reduzieren. Sie sind nicht das, was Ihnen Ihren Wettbewerbsvorteil verschafft.
Conor Doherty: In Ordnung.
Nun, ich habe keine Fragen mehr, aber ich wollte das Gespräch ein wenig symmetrisch abschließen.
Wir haben ein Zitat von Mark Twain. Ich werde es euch vorlesen, und dann gibst du mir deine abschließenden Gedanken:
“Ein Unternehmen gewinnt nicht dadurch, dass es sich auf einen Plan einigt. Es gewinnt, indem es schneller bessere Wetten abschließt, stets mit weit geöffneten Augen für die ungezähmte Form der Zukunft.”
Du hast das geschrieben. Es war nicht Mark Twain. Nur um es klarzustellen: Das war von dir.
Was meinst du damit, und wie verbindet das alles miteinander?
Joannes Vermorel: Letztendlich zählt, was du tust – und das ist greifbar –, was wirklich zählt.
Wir müssen zurückkehren zu dem, was real ist. Wenn du etwas ins Regal stellst und ein Kunde kommt und dir dafür Dollar gibt, dann ist das real.
Wenn du einen fantastischen Designer hast, der ein neues Design erfindet und es sich durchsetzt, weil es so viel cooler ist als die Konkurrenz, dann ist das real.
Wenn du dich entscheidest, bei einem ausländischen Lieferanten eine Bestellung aufzugeben, dann ist das real, usw.
Also nochmals: Das, was real ist, hat große Bedeutung und Konsequenzen.
Meine Botschaft – vor allem bei Dingen wie IBP – lautet: Vorsicht. Es ist in großen Organisationen unglaublich verlockend, sich in sinnlosen Aufgaben zu verlieren.
Es ist so verlockend. Organisationen finden ständig neue Wege, um sinnlose Arbeit zu erzeugen.
Jedes einzelne technologische Schlagwort führt letztlich zu so viel unnötiger Arbeit – zu Dingen, die nicht real sind –, bei denen man Stellvertreter, Kennzahlen, Prozesse, Silos und dergleichen erfindet.
Zunächst gibt es Bürokratien, die Silos schaffen, und dann erfindet man einen Prozess, um diese Silos aufzubrechen, aber durch diesen Prozess erschafft man alle Silos wieder neu, usw. All das ist einfach nicht real.
Das wäre also meine Botschaft: Denke gründlich darüber nach, was real ist und welche wirtschaftlichen Konsequenzen in Dollar für das Unternehmen entstehen.
Wenn sich die Dinge sehr verschwommen, meeting-lastig, bürokratisch und langsam anfühlen, solltest du das als Warnsignal sehen.
Denke: “Okay, dieses Ding schafft einfach keinen Wert.”
Führe Gedankenexperimente durch. Wenn du Elon Musk wärst und dein eigenes Unternehmen übernehmen würdest und sagst: “Weißt du was, ich mache dasselbe mit nur 10 % der Mitarbeiter”, welche würdest du behalten und warum?
Das ist ein Gedankenexperiment. Es mag nicht sehr klug sein – vielleicht würde das ganze Unternehmen einfach zusammenbrechen –, aber es könnte dir einen Eindruck davon geben, was wirklich essenziell ist und was im Wesentlichen Selbstzufriedenheit darstellt.
Conor Doherty: In Ordnung. Nun, Joannes, uns gehen die Fragen aus. Wir stehen schon seit 70 Minuten hier, also ist die Zeit offiziell abgelaufen.
Vielen Dank, dass du dabei warst. Ich habe es immer sehr geschätzt.
Und an euch alle anderen: Vielen Dank für eure Teilnahme, für eure DMs, eure Fragen und die lebhafte Diskussion in den Kommentaren. Es ist schön zu sehen.
Wie immer, wenn ihr das Gespräch fortsetzen möchtet, könnt ihr Joannes und mich privat auf LinkedIn kontaktieren. Wir sprechen immer gern – sogar über supply chain, was auch immer ihr wollt. Philosophie – über alles reden wir.
Und damit, bis nächste Woche. Habt eine gute Woche und macht euch wieder an die Arbeit.
