Economía de las decisiones y el lente de red de Yossi Sheffi

Joannes Vermorel

Supply chain solía ser una preocupación interna, del tipo de la que solo hablaban los especialistas en logística y el personal de operaciones. Durante los últimos veinte años, se ha convertido en una fascinación pública. Cierres de puertos, pandemias, guerras, incendios en fábricas, escasez de contenedores – de repente, todos tienen una opinión sobre cómo debería funcionar la producción y distribución global. En esa conversación pública, pocos académicos han hecho más que el Profesor Yossi Sheffi del MIT para explicar a una amplia audiencia lo que realmente está ocurriendo y por qué es importante. Su trabajo sobre resiliencia, clusters logísticos y sostenibilidad ha moldeado la manera en que muchos ejecutivos, periodistas y responsables políticos piensan sobre supply chains.

En mi libro Introduction to Supply Chain, intenté hacer algo más modesto y técnico: redefinir supply chain como una rama práctica de la economía y mostrar cómo el software puede convertir esa economía en decisiones diarias en torno al inventario, la producción y la fijación de precios. El objetivo de este ensayo no es criticar al Profesor Sheffi, sino aclarar mi propia posición colocándola junto a la suya. Observamos el mismo mundo. Coincidimos en más de lo que discrepamos. Pero nos situamos en lugares diferentes y usamos lentes distintos.

Dos puntos de vista sobre el mismo paisaje

Cuando leo The Resilient Enterprise o The Power of Resilience, lo que destaca primero es una visión de gran angular. La atención de Sheffi está en las redes y los choques: cómo los terremotos, tsunamis, disputas laborales, ciberataques y pandemias se propagan a través de redes de proveedores globales y sistemas de transporte; cómo algunas empresas se rompen mientras que otras se doblan y se recuperan. Sus héroes son aquellas empresas que invierten en la anticipación en lugar de la improvisación, que construyen flexibilidad, redundancia y una cultura robusta antes de que ocurra el desastre.

En Logistics Clusters, el enfoque se amplía aún más. En lugar de examinar la red de una sola empresa, analiza regiones enteras – Memphis, Singapore, Rotterdam, Zaragoza – y explica por qué las actividades logísticas se concentran en ciertos lugares, cómo esta concentración retroalimenta el crecimiento económico y qué significa esto para los gobiernos y las industrias. Supply chain no es solo camiones y almacenes; es un fenómeno espacial e institucional.

Finalmente, en Balancing Green, supply chain se convierte en un escenario en el que se desenvuelve la tensión entre la rentabilidad, los empleos y el impacto ambiental. Las empresas deben decidir cuándo invertir en opciones más ecológicas, cuándo contenerse y cómo navegar la brecha entre lo que los consumidores dicen en las encuestas y lo que en realidad pagan en la caja.

Mi propio trabajo comienza en una escala diferente. En lugar de observar primero la red global, empiezo con una única decisión: comprar o no una unidad adicional, mover o no un pallet adicional, aplicar o no un cambio de precio adicional. Para mí, supply chain es la disciplina económica que decide cómo cada unidad de stock, cada hora de capacidad y cada dólar de capital debe ser comprometido, bajo incertidumbre, para maximizar el beneficio a largo plazo de la empresa.

Si Sheffi está de pie en una colina dibujando un mapa de todo el territorio, yo estoy sentado en un banco de trabajo con un microscopio, observando el cableado de los circuitos de decisión dentro de la empresa.

¿Qué es la incertidumbre, realmente?

La palabra “riesgo” aparece frecuentemente en ambos trabajos, pero la usamos de manera ligeramente diferente.

Sheffi se preocupa – con toda razón – por los grandes choques discontinuos. Documenta cómo las empresas enfrentaron cierres de puertos, ataques terroristas, tifones, explosiones en fábricas o crisis financieras, y cómo o se quebraron o se recuperaron. Un tema que aparece una y otra vez es que la resiliencia se construye de antemano: aprovisionamiento flexible, sitios alternativos, una planificación integral de continuidad del negocio y una cultura que sabe reaccionar rápidamente bajo estrés. El riesgo, en ese marco, se trata en gran medida de los eventos extremos que podrían paralizar toda la red.

Estoy más obsesionado con la aleatoriedad cotidiana que nunca llega a aparecer en las noticias: el forecast que estuvo desviado en un 20 por ciento, el camión que llega tres horas tarde, el proveedor que discretamente pasa de un tiempo de entrega de diez días a doce. Ninguno de estos eventos es dramático. Tomados uno a uno, parecen ruido. Pero se acumulan. Se traducen en faltante de stock y excedentes, en horas extra y capacidad inactiva, en millones de euros o dólares evaporándose cada trimestre.

Mi punto de partida es simple: el futuro nunca llega como un único escenario. Llega como una distribución de posibilidades. Para cada producto en cada ubicación, no existe “un número de demanda” para la semana que viene; hay un rango de niveles de demanda plausibles, cada uno con una probabilidad asociada. Lo mismo ocurre con los tiempos de entrega, las devoluciones y muchos otros impulsores. El papel de la analítica en supply chain no es predecir un único futuro y empujar a todos a alinearse con él, sino aceptar la distribución y preguntar: dado este abanico, ¿qué decisión hoy es probable que genere el mejor resultado económico?

Los escenarios de Sheffi y mis distribuciones de probabilidad son dos maneras de lidiar con la misma realidad. Su preocupación es asegurar que la red no se desmorone bajo un estrés extremo. La mía es asegurar que, incluso en días tranquilos, la empresa esté realizando las apuestas correctas con su inventario, capacidad y precios.

Decisiones, no flujos

Cuando los ejecutivos dicen “supply chain”, a menudo se refieren al flujo físico de bienes. Camiones, contenedores, pallets, cintas transportadoras, aviones. Sheffi enfatiza cómo estos flujos conectan países, clusters, empresas y consumidores. No disiento, pero encuentro más fructífero pensar en términos de decisiones.

Cada flujo es el resultado de una decisión: una orden de compra, una orden de transferencia, un lanzamiento de producción, una promoción, un cambio de precio. Esas decisiones pueden ser tomadas por personas, por sistemas o por una mezcla compleja de ambos. La cuestión no es solo si los camiones se están moviendo, sino si, en promedio, las decisiones que desencadenan esos movimientos son buenas.

Una buena decisión, según mi vocabulario, es aquella que utiliza recursos escasos – efectivo, capacidad, tiempo, buena voluntad – de una manera que probablemente genere el mejor flujo de caja futuro, una vez que se tenga en cuenta el riesgo. Podemos enunciar esto en un lenguaje más técnico como una tasa de retorno ajustada por riesgo en cada compromiso marginal, pero la intuición es sencilla: si utilizo una unidad adicional de efectivo para comprar este artículo aquí, en lugar de ese artículo allí, o para bajar este precio en lugar de ese precio, ¿dónde trabaja más eficientemente para mí en los próximos meses o años, dada toda la incertidumbre?

Esta forma de ver supply chain tiene dos consecuencias. Primero, difumina la línea entre las decisiones operativas y comerciales. La fijación de precios, la variedad y las promociones no son mundos separados; son simplemente diferentes palancas para hacer los mismos compromisos económicos. Segundo, hace que el software sea central. Los planificadores humanos pueden razonar sobre un puñado de tales compromisos; un supply chain grande necesita que millones de ellos sean procesados diariamente.

Aquí me aparto de manera más tajante de la práctica convencional, y quizás más que de Sheffi mismo. La mayoría de los sistemas empresariales y muchas herramientas de planificación son libros mayores y paneles glorificados. Registran lo que ocurrió y lo muestran. Rara vez dan el paso final de emitir decisiones automáticamente, a escala, bajo incertidumbre. Para mí, el corazón del supply chain moderno es ese paso final.

Tecnología: arquitectura versus capacidad

Sheffi ha escrito y hablado extensamente sobre el impacto de la tecnología digital, la automatización y la inteligencia artificial en los supply chains. Describe almacenes llenándose de robots, camiones y contenedores siendo rastreados en tiempo real, algoritmos predictivos que ayudan a las empresas a anticipar interrupciones, y nuevos tipos de trabajos que emergen alrededor de estos sistemas. Insiste, con toda razón, en que los supply chains siguen siendo redes humanas: la tecnología amplifica lo que las personas pueden hacer en lugar de reemplazarlas por completo.¹

Comparto esa visión de la tecnología como un amplificador, pero mi enfoque es más estrecho. Me preocupa en gran medida la arquitectura interna del software que sugiere o emite decisiones de supply chain. ¿Se limita a presentar datos históricos y pedir a los humanos que “decidan”, o está computando y ejecutando las decisiones por sí mismo? ¿Puede expresar compromisos complejos en código, o está forzando todo en fórmulas simplistas de safety stock y “service levels” congelados? ¿Puede el equipo que entiende el negocio también cambiar la lógica, o están a merced de las hojas de ruta de los proveedores y los asistentes de configuración?

En otras palabras, me preocupa la programabilidad del sistema que se sitúa entre los datos y la acción. Un supply chain en el que las decisiones están codificadas en un puñado de fórmulas y miles de hojas de cálculo es frágil de una manera muy diferente a la que describe Sheffi. Es frágil ante errores sutiles, suposiciones silenciosas y el lento aumento de la complejidad que nadie posee completamente. La solución, en mi opinión, no es abandonar la automatización, sino hacerla explícita, auditable y directamente ligada a la economía del negocio.

Desde el punto de vista de Sheffi, la pregunta es más a menudo: ¿qué tecnologías debería adoptar una empresa para volverse más resiliente, más visible, más sostenible? Desde mi perspectiva, la pregunta es: dado que inevitablemente tendrás software en el circuito, ¿qué debería hacer realmente ese software y cómo debería moldearse?

Geografía y clusters versus abstracción

Una de las contribuciones perdurables de Sheffi es recordarnos que los supply chains tienen su raíz en un lugar. Los clusters logísticos surgen donde la infraestructura, las empresas, los mercados laborales y las instituciones se refuerzan mutuamente. Crean empleos, moldean los flujos comerciales y otorgan importancia estratégica a las regiones. A los gobiernos les importan, y con razón.

Mis escritos son comparativamente silenciosos en cuanto a geografía. No es porque crea que no es importante. Más bien, la geografía entra en mi trabajo como un dato de entrada en lugar de como un objeto de estudio. Los tiempos de tránsito, las capacidades portuarias, los patrones de congestión, las regulaciones locales, todos estos se convierten en parámetros en los modelos de decisión. No pregunto dónde construir el próximo puerto; pregunto qué hacer con los tiempos de entrega y las capacidades que ofrece la red existente.

En la práctica, las dos visiones son complementarias. Una empresa que decide si ubicar un nuevo almacén cerca de un cluster logístico está formulando las preguntas de Sheffi. Una empresa que ya se ha comprometido con una huella y necesita decidir cómo dotar de stock cada nodo está formulando las mías. El diseño de red a largo plazo y las decisiones operativas a corto plazo viven en escalas de tiempo diferentes, pero forman parte de la misma historia.

Sostenibilidad: moralidad, mercados y medición

La sostenibilidad es un ámbito en el que nuestros énfasis difieren, pero nuestras conclusiones coinciden en gran medida.

En Balancing Green, Sheffi aborda la sostenibilidad como un conjunto enredado de expectativas en competencia. Los inversionistas quieren retornos. Los empleados desean empleos y estabilidad. Las comunidades reclaman aire y agua limpios. Los consumidores quieren sentirse virtuosos, pero solo una pequeña fracción está dispuesta de forma constante a pagar precios más altos por productos verdes. Las empresas deben navegar esta realidad, reconociendo que gran parte de su huella ambiental se encuentra aguas arriba y aguas abajo en el supply chain, en lugar de dentro de sus propios recintos.

Tiendo a expresar ideas similares en un lenguaje más económico. Cada decisión tiene efectos secundarios – contaminación, agotamiento de recursos, impactos sociales – que pueden no estar completamente reflejados en las facturas de hoy. A medida que el mundo evoluciona, los reguladores, tribunales y mercados progresivamente ponen precio a esos efectos secundarios: impuestos al carbono, multas, prohibiciones, daño a la marca, atracción de talento. Una vez que se les asigna un precio, se convierten en parte del mismo cálculo que todo lo demás. Comprar a un proveedor más barato que vierte desechos en un río puede resultar muy costoso una vez que se incluyen esas futuras responsabilidades.

Desde esa perspectiva, uno de los roles de la analítica avanzada es hacer visibles estos costos ocultos lo antes posible. Si se puede medir, aunque sea de manera aproximada, el impacto financiero a largo plazo de un cierto camino de decisiones, se puede codificar ese impacto en las reglas de decisión hoy. La sostenibilidad ya no es únicamente un añadido moral o una estrategia de relaciones públicas; es parte de gestionar el negocio de manera racional a largo plazo.

Sheffi destaca la complejidad ética y política y luego introduce el supply chain. Yo destaco la maquinaria económica del supply chain y muestro cómo, cuando se calibra adecuadamente, incluye naturalmente la sostenibilidad. Nos encontramos a mitad de camino.

Personas, cultura y la división del trabajo

Los libros de Sheffi están llenos de personas: ejecutivos que defienden la resiliencia, gerentes de planta que improvisan tras los desastres, funcionarios públicos que ayudan o entorpecen la recuperación. Dedica una atención seria a las cualidades de liderazgo, la cultura organizacional y las relaciones humanas entre empresas, gobiernos y comunidades. La resiliencia, según él, tiene tanto que ver con la confianza, la comunicación y el empoderamiento como con el dual sourcing o los safety stocks.

En mi experiencia, el problema humano es un poco diferente, aunque relacionado. La mayoría de las grandes empresas emplea a ejércitos de planificadores cuyo trabajo diario consiste en manipular hojas de cálculo, reaccionar ante excepciones y conciliar listas de números en conflicto. Estas personas son inteligentes, pero gastan su energía combatiendo las herramientas en lugar de dar forma a la lógica.

La propuesta organizacional que defiendo es invertir esta situación. En lugar de tener a cientos de personas tomando miles de microdecisiones manualmente, preferiría contar con un pequeño equipo que entienda tanto el negocio como las matemáticas, y que posea la “receta” mediante la cual se toman las decisiones. El resto trabaja con los resultados de esa receta: manejando los casos verdaderamente excepcionales, retroalimentando información cuando las suposiciones fallan y mejorando los datos.

Sheffi quiere una toma de decisiones más distribuida y empoderada en las crisis y un liderazgo más reflexivo en tiempos normales. Yo quiero menos decisiones manuales en tiempos normales para que la atención humana se libere para las crisis y los rediseños. Estos no son opuestos; son dos caras del mismo deseo de utilizar el juicio humano donde más importa.

¿Hasta dónde llega el supply chain?

Existe una diferencia final que vale la pena dejar explícita: el alcance de la función que llamamos “supply chain.”

En gran parte de la literatura de gestión, supply chain abarca logística, sourcing y operaciones. Ventas y marketing establecen precios y promociones; finanzas define la estructura de capital; supply chain responde. Sheffi trabaja en gran medida dentro de esa partición convencional, incluso cuando lo conecta a temas como la sostenibilidad y la resiliencia nacional.

No estoy tan convencido de que esos límites sean útiles en la práctica. La decisión de fijar un precio es, en esencia, muy similar a la decisión de comprar o mover inventario. En ambos casos, la empresa está adoptando una visión de la demanda, comprometiendo recursos y equilibrando riesgo y recompensa con el tiempo. Separar la fijación de precios de las decisiones de supply chain a menudo conduce a elecciones inconsistentes: el equipo de marketing impulsa una promoción que la red no puede soportar; el equipo de supply chain amortigua los patrones de demanda que los precios podrían haber suavizado o desplazado.

Por esta razón, he sostenido durante mucho tiempo que la fijación de precios, el surtido y el inventario deberían tratarse en conjunto, utilizando un motor económico común. Eso no significa reorganizar el organigrama de la noche a la mañana, pero sí implica construir procesos de decisión y sistemas que no separen artificialmente estas palancas. En ese sentido, mi concepción de “supply chain” es quizás más amplia que la de Sheffi. Es la expresión operativa de la economía de la empresa, no solo el movimiento de mercancías.

Lentes complementarias

Sería fácil enmarcar estos contrastes como desacuerdos, pero eso sería engañoso. Tengo un tremendo respeto por el trabajo del Profesor Sheffi y recomiendo sus libros sin dudarlo a ejecutivos y profesionales. Su perspectiva es indispensable si deseas comprender cómo los supply chain globales interactúan con la geografía, la política y la sociedad; cómo colapsan bajo presión; y cómo pueden ser diseñados para recuperarse.

Mi propio trabajo se acerca más a la mecánica de las decisiones y al software. Me preocupa menos dónde construir el próximo cluster logístico y más sobre lo que la lógica de reposición debería hacer cada noche. Hablo menos sobre cualidades de liderazgo y más sobre cómo codificar los compromisos en el código. Trato la supply chain como economía aplicada y me concentro en enseñar al software a hacer buenas apuestas en condiciones de incertidumbre.

Vistos en conjunto, estas no son historias en competencia. Son una visión global y una vista detallada del mismo fenómeno. Si Sheffi te entrega el mapa del territorio –sus clusters, sus líneas de falla, sus fronteras políticas–, mi ambición es ayudarte a diseñar la placa de circuito que se encuentra en el sótano de tu empresa, decidiendo silenciosamente qué comprar, dónde almacenar y cómo fijar precios, día tras día.

Para una profesión que finalmente, y dolorosamente, es reconocida como central para la vida moderna, tener ambas perspectivas no es un lujo. Es una necesidad.