00:00:00 Bienvenida al aniversario de 10 años y presentación del estudio
00:05:00 Obstáculos iniciales: flujos de trabajo manuales, creación de equipo de datos, necesidad de herramientas escalables
00:10:00 Eligiendo Lokad: asociación enfocada en las personas y compatibilidad tecnológica a largo plazo
00:15:00 Salto en la planificación: de hojas de cálculo de 7 a 21 días a paneles de control actualizados cada noche
00:20:00 Crecimiento de AirPro: duplicando la producción de mangueras, planificación detallada en medio de shocks en la supply chain
00:25:00 Apagar incendios vs. previsión: agilizando procesos para liberar equipos para la innovación
00:30:00 KPIs bajo escrutinio: redefiniendo métricas a medida que la estrategia y los datos evolucionan
00:35:00 Historias de resiliencia: cierre por COVID, reinicio y hoja de ruta de AirPro 2.0
00:40:00 Reflexiones finales: resultados, consejos y visión de futuro para la próxima década
Resumen
En el siempre cambiante ámbito del negocio aeroespacial, la asociación de una década entre el presidente de STS Component Solutions, Timothy Russo, y el CEO de Lokad, Joannes Vermorel, ejemplifica resilience y previsión estratégica. Basada en el respeto mutuo y una visión compartida, la colaboración transformó a STS de operaciones manuales a una empresa sólida impulsada por datos, integrando las avanzadas herramientas de supply chain de Lokad. Esta alianza subraya la importancia de la agilidad tecnológica y las soluciones matizadas. Ambos líderes enfatizan la importancia de métricas hechas a la medida sobre las estandarizadas para navegar eficientemente la dinámica del mercado. Esta asociación duradera es un testamento a la innovación, el alineamiento estratégico y el poder del progreso colaborativo.
Resumen Ampliado
En el ámbito de la colaboración empresarial, pocas asociaciones resisten la prueba del tiempo, particularmente en el mundo aeroespacial marcado por la tecnología y el ritmo acelerado. Sin embargo, la alianza entre Lokad, encabezada por su CEO, Joannes Vermorel, y STS Component Solutions, bajo el hábil liderazgo de Timothy Russo, no solo ha perdurado, sino que ha prosperado durante una década.
Lo que destaca desde el principio es el respeto y la admiración mutua que cada líder siente por la organización del otro. La valoración que Timothy Russo tiene por la cultura y la destreza tecnológica de Lokad se equipara al reconocimiento que Joannes Vermorel le tiene al espíritu pionero de STS en el sector aeroespacial. Ambos líderes enfatizan que su colaboración inicial nació de una visión compartida y la previsión para abordar desafíos específicos de su industria, estableciendo una base para una relación fundamentada en el beneficio mutuo y el crecimiento.
Timothy Russo relata la evolución de STS desde sus raíces operativas manuales hasta convertirse en una empresa impulsada por datos, subrayando la transformación lograda mediante la integración de las avanzadas herramientas de planificación de supply chain de Lokad. Esta narrativa resuena con un tema recurrente en el mundo de los negocios: la necesidad de adaptabilidad frente al constante cambio de la industria. La interacción dinámica entre la tecnología y la adaptación organizacional define la trayectoria de éxito de las empresas modernas. Russo destaca cómo STS afrontó estos cambios a través de una cultura de innovación tecnológica y participación activa del equipo, adoptando el Probabilistic Forecasting como una ventaja estratégica.
Joannes Vermorel comparte este sentimiento, articulando la agilidad requerida en el ámbito aeroespacial, un dominio caracterizado por ciclos de retroalimentación rápidos y capacidad de respuesta global. Contrasta este enfoque ágil con la adaptación a menudo lenta que se observa en las grandes corporaciones, señalando la necesidad de soluciones hechas a la medida que satisfagan las demandas complejas del inventario y las necesidades de los clientes, una filosofía profundamente arraigada en las ofertas de Lokad.
En el centro del éxito de esta asociación se encuentra el concepto de supply chain scientists, un enfoque novedoso promovido por Lokad y adoptado por STS, que enfatiza la precisión y la adaptabilidad sobre soluciones empresariales estandarizadas. Vermorel señala acertadamente que el papel de estos scientists es crucial para gestionar las sutilezas, reflejando necesidades operativas matizadas en lugar de una estrategia de talla única. Este enfoque fomenta la innovación y el alineamiento estratégico, posicionando de manera efectiva a STS a la vanguardia de la distribución aeroespacial.
Tanto Vermorel como Russo discuten la importancia de los indicadores, reconociendo que métricas como la rotación de inventario son importantes, pero requieren una reevaluación constante para asegurar que reflejen con precisión la intención estratégica de la organización. Aquí, Vermorel enfatiza la necesidad de una revisión continua de estas métricas, un proceso que previene la complacencia y refuerza la innovación.
De cara al futuro, Russo comparte ambiciones de una mayor integración con AirPro 2.0, explorando la demanda en diversos sectores, un movimiento que indica el compromiso de STS con el crecimiento y una mayor implicación en el mercado, todo respaldado por las metodologías de Lokad. Su consejo resuena con una sabiduría pragmática; aunque confiar en Lokad es fundamental, también es valioso realizar evaluaciones continuas y explorar alternativas para reafirmar la senda evolutiva de la integración tecnológica en supply chain management.
En retrospectiva, estos diez años encapsulan un viaje de resiliencia, adaptabilidad y éxito compartido. En medio de desafíos como el COVID-19, la asociación demostró un robusto espíritu colaborativo y previsión, un testamento al poder del alineamiento estratégico y la innovación para sostener relaciones comerciales a largo plazo. Este diálogo no solo traza el arco histórico de la colaboración entre Lokad y STS, sino que también ofrece un plan para aprovechar el capital tecnológico y humano necesario para prosperar en un panorama global en constante cambio.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Para conmemorar el aniversario de 10 años de nuestra asociación con STS Component Solutions, Lokad se complació en dar la bienvenida en el estudio a su Presidente, Tim Russo. Tim se sentó generosamente junto a Joannes y a mí y respondió preguntas sobre qué es exactamente lo que ha hecho que el proyecto sea un éxito.
Conor Doherty: Así que, Tim, ante todo, muchas gracias por acompañarnos en el estudio. Honestamente, es un placer tenerte aquí al fin.
Timothy Russo: Sí, gracias por recibirnos hoy. Sí, lo aprecio.
Conor Doherty: Hablamos contigo un par de veces en LinkedIn antes, pero esta es la primera vez… ¿Es este—creo que es la primera vez que has estado en la oficina?
Timothy Russo: Sí, es la primera vez que visito la oficina de Lokad y me impresionó mucho la oficina, el equipo, y gracias por recibirnos.
Conor Doherty: Bueno, y de hecho, verifiqué los registros sobre esto. El mes pasado, creo, fue el aniversario de 10 años de la asociación entre Lokad y STS. Llegaremos al proyecto en un momento, pero ¿podrías darnos un poco de contexto sobre el tamaño de las operaciones de STS Component Solutions para quienes no lo conozcan?
Timothy Russo: Sí, absolutamente. STS Component Solutions es un distribuidor OEM para más de 30 socios. Apoyamos principalmente a la industria aeroespacial, aerolíneas y MRO’s a nivel mundial, entregando piezas en más de 82 países. Más de 6,000 cotizaciones diarias salen de nuestro sistema a operadores en todo el mundo y, se opera desde Palm City, Florida. Pero también formamos parte del Grupo mayor STS Aviation con instalaciones en el Reino Unido, en Oriente Medio, y en Estados Unidos en Melbourne, Florida, donde realizamos modificaciones de mantenimiento intensivo, conversiones de pasajeros a carga, Wi‑Fi, ingeniería, dotación de personal. Así, somos parte del paraguas mayor de STS Aviation Group.
Conor Doherty: Bueno, gracias. Y como dije hace unos momentos, 10 años trabajando juntos. Ahora, como estoy seguro de que Joannes dirá en algún momento, una solución realmente buena comienza con una buena comprensión del problema. Así que, Tim, podemos retroceder un poco en el tiempo. ¿Cuáles eran exactamente los problemas que STS quería resolver, esto es, antes de Lokad?
Timothy Russo: Claro. Sí. Y ya sabes, cuando observamos la historia de STS Component Solutions específicamente, y a medida que continuamos evolucionando y madurando en la industria, ya sabes, al empezar a expandirnos, hacíamos muchas cosas de forma manual. Claro, los procesos de planificación, el procesamiento de RFQs, la compra de material. Y en algún momento, te das cuenta de que no es escalable.
Estábamos creciendo, crecíamos a un ritmo acelerado. Y luego, ya sabes, una de las cosas que hicimos desde temprano, y si retrocedes a ese punto de 10 años, fue invertir en nuestro equipo de servicios de datos. Así que tuvimos la previsión desde entonces, ya sabes, creo que ahora es mucho más común tener un equipo de datos en tu personal, sin importar la industria en la que estés. Pero lo hicimos, hace aproximadamente 10 años, entendiendo lo importante que era la data para nuestra industria, lo crucial que sería para tomar decisiones y escalar nuestro negocio.
Y sabíamos lo que estábamos haciendo, mientras funcionaba y el equipo hacía un trabajo realmente muy bueno, construyendo el negocio hasta ese punto. Necesitábamos encontrar los sistemas, las herramientas que nos llevaran al siguiente nivel.
Conor Doherty: Es interesante la manera en que lo planteaste, porque, de nuevo, dijiste—y este es un punto que he mencionado antes—que puedes tener éxito… puedes ser exitoso y aún así querer evolucionar. No es necesariamente binario, como que nada funciona, o que no lo estamos haciendo bien. Las cosas funcionan, pero queremos avanzar al siguiente nivel. ¿Es así como lo discutieron internamente?
Timothy Russo: Bueno, creo que, ya sabes, en nuestra industria, obviamente todos estamos saliendo a cuenta de la estela del COVID y de los aranceles. Lo único constante en nuestra industria es el cambio. Eso no comenzó con los aranceles, no comenzó con el COVID, y mientras construyes un negocio y formas un equipo, ya sabes, el cambio es inevitable. Formar tu equipo para que sepa que siempre hay una manera mejor, siempre hay una forma más eficiente, ya que la tecnología cambia a un ritmo tan rápido, para poder escalar y mantenerse al día con ello.
Pero tener eso como parte de la cultura de la organización, y mantener al equipo involucrado con lo que existe, lo que podría hacer que nuestra organización funcionara de manera mucho más eficiente y cuál es la tecnología en la que estábamos, ya sabes, dispuestos a invertir y adoptar. Y eran nuestros datos, eran las herramientas que utilizamos, no solo para el forecast, sino también las herramientas para KPIs y el equipo que podía ayudar a gestionarlo.
Así que pasar de una entrada de datos muy manual a una mayor automatización y hacer que el sistema y la herramienta proporcionen el dashboard y los análisis para que tomáramos las decisiones correctas para nuestro negocio a medida que crecía.
Conor Doherty: Gracias, Tim. Joannes, al escuchar eso, ¿qué tan emblemáticos son los sentimientos de Tim respecto a las empresas aeroespaciales en general, ya que parece ser muy visionario en su descripción y eso se remonta a muchos, muchos años?
Joannes Vermorel: Quiero decir, primero, creo que el ritmo de cambio es inversamente proporcional al tamaño de las empresas. Ya sabes, si miras, digamos, a un gigante como Honeywell, sí, las cosas cambian pero seamos realistas, no es el mismo ritmo. Eso sería cierto para Boeing, y para Airbus. Así que, obviamente, son los jugadores más ágiles y en crecimiento quienes experimentan el cambio más rápidamente, por lo que no es de sorprender. Pero aún así, ya sabes, también hay muchas empresas pequeñas que no crecen y no logran cambiar. Así que no es porque seas pequeño que automáticamente seas ágil. Podemos decir que ser pequeño te da la posibilidad de ser ágil si ejecutas tu negocio de manera excelente. Pero nunca es algo garantizado, nunca es algo seguro.
Y también, creo que la industria aeroespacial es uno de esos negocios que es ferozmente competitivo. Es extremadamente competitivo, es global, por lo que compites con empresas de muchos continentes. Los actores también, diría, reaccionan muy rápidamente. Así que, de nuevo, eso no abre la puerta a la complacencia si eres, nuevamente, un OEM muy grande como Honeywell. La cantidad de confianza que los actores tienen podría retrasar el feedback, pero creo que para una empresa pequeña, el feedback llega muy rápidamente, tanto positivo como negativo. Así que sí, creo que los cambios han sido enormes y, de hecho, la aviación sigue cambiando rápidamente en general, ya sabes, como industria.
Conor Doherty: Absolutamente. Bueno, Tim, de nuevo, cuando hablamos de la agilidad que Joannes acaba de mencionar, tengo curiosidad, antes de comenzar la grabación, mencionaste sobre qué es lo que más valoras; no son solo las herramientas, no es la tecnología, es el hecho de que tienen un equipo capaz de aprovechar esas tecnologías y herramientas. Así que, tengo curiosidad en tu propia estimación, ¿qué es lo que crees que distingue al equipo de STS en términos de adoptar todas estas tecnologías?
Timothy Russo: Es la cultura de la innovación. Es la cultura de que todos ejecuten al más alto nivel. Ya sabes, cuando miras la tecnología que implementaste y observas la automatización, ves lo que está haciendo la IA y cómo esperamos adoptarla. Lo que eso no puede hacer es ese último 5%, que es crítico, es el aspecto comercial, la relación y la ejecución. Es decir, la capacidad de seguir teniendo un equipo al frente con los clientes. La tecnología nunca va a cambiar eso. Así que cuando miramos nuestro negocio, desde una perspectiva cultural, y continuamos expandiéndonos, aumentando nuestro portafolio de productos, duplicándolo con el tiempo, la capacidad de seguir ejecutando se reduce a las personas que tenemos. También son los sistemas y las herramientas que les proporcionamos, ¿verdad? Tienen que contar con los sistemas y herramientas adecuados y por eso, ya sabes, estamos aquí. Esa es, ya sabes, una de las razones por las que Lokad está arraigado en la infraestructura de STS.
Pero también es, ya sabes, la capacidad de ejecutar y las personas que tenemos, y no tiene comparación en nuestra industria.
Conor Doherty: Bueno, es una transición perfecta porque, de nuevo, 10 años juntos, tengo curiosidad: ¿qué fue lo que en Lokad y su oferta hace 10 años hizo que STS pensara, bueno, estos son los adecuados… estos chicos en Francia… Nosotros estamos en Estados Unidos. Estos chicos en Francia, son los nuestros. ¿Qué fue lo?
Timothy Russo: Es, ya sabes, que… volvemos a las relaciones y volvemos a las personas. Ya sabes, sí, no sabíamos de COVID, no sabíamos que se avecinaban aranceles, no sabíamos que la industria iba a seguir enfrentándose a estos desafíos, pero lo que pudimos notar desde el principio fue que esas eran las personas con las que estaríamos dispuestos a afrontar esos desafíos. Sabes, puedes adoptar un sistema, una herramienta, una pieza de tecnología, pero lo único que debes recordar es que la tecnología tiene que evolucionar. Tiene que cambiar. Nuestro negocio está cambiando constantemente.
Queríamos un socio que no solo nos pusiera un dashboard llamativo frente a nosotros, sino que supiera que en 12, 18, 24 meses ese dashboard podría tener que cambiar. Nuestro equipo hizo un buen trabajo evaluando el mercado. La distancia no nos asustó; vimos ingenio y tecnología detrás de los sistemas, y analizamos las mejores prácticas de otras industrias. Algunos quizás no lo hubieran aceptado, pero nosotros lo vemos como algo positivo—un socio a largo plazo que se adaptará con nosotros.
Joannes Vermorel: STS… Quiero decir, de nuevo, estoy muy agradecido por eso: fuiste parte de los pioneros en probar este enfoque de supply-chain-scientist. En ese momento estabas entre las primeras empresas que confiaron en nosotros, y la idea era algo extraña en cierto modo. Lo que queremos es una pila tecnológica que permita desplegar muy rápidamente numerical recipes. Así que es un poco extraño porque, si lo tomas al pie de la letra, ¿qué tienes? Nada. Es simplemente una hoja en blanco. Sí, sí—bueno—entonces, en esencia, estás comprando el compromiso de un equipo de ingeniería para diseñar y luego mantener esta numerical recipe que impulse, digamos, órdenes de compra, inversiones y todo lo demás. Pero—y aquí es donde creo que fuiste visionario por confiar en esta idea—las numerical recipes son contextuales. Si el mercado cambia, tienes que desechar la recipe que tenías y crear una nueva.
El paisaje aplicativo de STS también estaba evolucionando: diferentes versiones del mismo software, acceso a más datos—algunos datos cuya calidad hacía diez años era baja ahora es excelente. Así que sería, francamente, absurdo usar una recipe que era buena hace diez años, cuando simplemente no había toneladas de datos, y seguir utilizando la misma recipe que ignora el conjunto de datos mucho más enriquecido que tenemos ahora. Muchas cosas cambian: el propio negocio, el paisaje aplicativo, el panorama competitivo; incluso pueden ser cuestiones regulatorias como aranceles y demás. La idea era confiar en un equipo de ingeniería que monitoreara constantemente las recipes y las actualizara para que se ajustaran a tu necesidad actual en lugar de reflejar la realidad de cuando cerramos el acuerdo inicial hace seis años—y esta necesidad aumenta con el tiempo.
Timothy Russo: Si miro hacia atrás, antes de COVID en 2019 estábamos creciendo rápidamente. Nuestro proceso de planificación de inventario se basaba en hojas de cálculo—sí, usábamos algunas herramientas—pero podía tomar desde siete, catorce, incluso veintiún días para planificar un catálogo de piezas basado en la demanda, lo cual es, en realidad, bastante rápido según los estándares de la industria. Ahora, nuestros planificadores acceden a un dashboard que se actualiza cada noche basado en la demanda del día anterior, y es increíble. Esperamos el cambio. Nuestro trabajo no es ver un desafío o un cambio en el mercado y luego empezar a planificar; la planificación tiene que estar integrada en el sistema. Pase lo que pase hoy, nuestros compradores y planificadores llegan cada mañana a un dashboard actualizado. Implementamos automatización de modo que, si se cumplen ciertos criterios, todo fluya de manera automática hacia nuestros socios OEM.
Compartimos esa visión en ese entonces—lo que queríamos, hacia dónde lo veíamos—y lo ejecutamos mientras hacíamos crecer nuestro negocio. Estamos cambiando el portafolio de productos que distribuimos. Nos hemos expandido hacia componentes rotable y expendables, los cuales requieren un proceso de planificación completamente distinto. Poder hacerlo de manera fluida mientras continuamos fortaleciendo nuestras asociaciones en la industria fue clave. Estoy emocionado por dónde estamos, pero estoy aún más emocionado por hacia dónde vamos. No puedes construir tu negocio mirando por el retrovisor. Llegarán desafíos, la economía cambiará, pero tenemos a las personas adecuadas, el sistema adecuado y las herramientas adecuadas para afrontar cualquier cosa.
Conor Doherty: Gracias, Tim. Y hablando de personas—Joannes, hablamos de numerical recipes y del equipo de STS Component Solutions. Desde tu perspectiva, ¿qué tan crítico es el rol del supply-chain-scientist en el progreso, el éxito y la evolución?
Joannes Vermorel: Es super, super crítico, y quiero enfatizar que se necesitan personas que dediquen mucho tiempo a prestar atención a todos los detalles. Desde lejos, uno de los errores de los proveedores empresariales es abordar los verticales de una manera muy uniforme—“si encaja para este, encaja para aquel.” El problema es que, en supply chain, eso da lugar a un montón de tonterías.
Tomemos STS AirPro: tubos, flexibles, cables. Si tienes 100 m de tubo, ¿es una pieza de 100 metros o diez piezas de 10 metros? Si un cliente necesita 20 m, no puedes simplemente juntar dos sobrantes de 10 metros. Al revisar el inventario, necesitas conocer la división exacta en stock y cómo se compone la demanda. Si ingenuamente dices, “tengo X km en stock,” resulta que gran parte de ello puede ser sobrante de cortes pequeños acumulándose, con casi ningún valor de reventa porque nadie los quiere.
Es un pequeño detalle, pero crítico. Sin una visión profundamente sintonizada con estas realidades, no funcionará. El supply-chain-scientist cierra la brecha: prestando atención a los detalles que pueden hacer o deshacer la numerical recipe. Esa es la diferencia entre que los planificadores digan, “Tonterías, volvamos a las hojas de cálculo,” y que digan, “Sí, esto coincide con mi comprensión—aproximadamente correcto.” La demanda es errática e intermitente; los lead times también lo son. La aviación está bajo presión, los OEMs están luchando por aumentar la producción, y los retrasos son erráticos.
Timothy Russo: Pero los detalles siguen importando. AirPro es un gran estudio de caso. Hace veinticuatro meses estábamos en una instalación distinta fabricando cerca de 2,500 mangueras para aeronaves al mes. Nos trasladamos a nuestra oficina en Palm City y casi duplicamos el rendimiento a casi 4,000 mangueras mensuales. Ahora estamos optimizando el proceso de planificación en medio de desafíos de supply chain—cambios en los lead times, fluctuaciones de precios, aranceles—para aumentar el rendimiento. Pasar de 2,500 a 4,000 mangueras al mes, los procesos y la planificación son clave, y el nivel de detalle es inmenso. Esperamos alcanzar las 8,000 mangueras pronto—limitados por el material, por supuesto—pero contar con los sistemas y herramientas para capturar eso es crucial.
Conor Doherty: Bueno, Tim, de nuevo, como Presidente—teniendo en cuenta que este proyecto ha evolucionado mucho en los últimos diez años—¿cómo supervisas la gestión del cambio continuo de una operación tan grande? Tienes al equipo en París, tienes los dashboards—¿cómo manejas todo eso?
Timothy Russo: Bueno, creo que el equipo hace un trabajo asombroso colaborando. Colaboran semanalmente. Hablamos sobre las nuevas asociaciones en las que nos estamos involucrando y tratamos de llevar al equipo que está detrás de escena al frente del proceso de planificación. Al involucrar a un nuevo socio, nos entusiasma presentarlo a Lokad porque, como mencionaste, tenemos la capacidad y la estructura en la que cada línea de producto, hasta el SKU, podría tener su propio perfil de demanda y podemos planificar en torno a ello.
No pintamos con un pincel amplio. Cada línea de producto y cada número de pieza podría tener su propio perfil para optimizar el inventario que tenemos. Si lo observamos a lo largo del tiempo, poder hacer crecer el negocio se da porque nuestros socios, al igual que nuestros clientes, quieren que tengas las piezas adecuadas en el momento y lugar oportunos. Ese es el problema que intentamos resolver. Integramos toda la complejidad, pero en última instancia se trata de asegurar que tengamos la visibilidad y el equipo.
Nuestro equipo está constantemente buscando lo que sigue. Esa cultura de innovación y pasión por descubrir qué más hay allá afuera. Hablan de ello con tu equipo de forma regular, ya sea en términos de tecnología o puntos de datos. Estas son cosas que el equipo está analizando hoy, y que cuando las implementamos en 2019 no formaban parte de la ecuación. Hoy, lo son. Es impresionante continuar, evolucionar y construir eso como parte de lo que estamos haciendo juntos.
Joannes Vermorel: Sí, y me gustaría señalar que uno de los ingredientes clave para tener un equipo con visión de futuro es asegurarse de que no estén abrumados por estar constantemente apagando incendios. El equipo de supply chain típico en la empresa promedio a nivel mundial está constantemente apagando incendios, incluso si no sucede nada. No hay aranceles; es simplemente la rutina del negocio habitual, y están luchando solo porque los sistemas que tienen, sistemas de software, les dan sugerencias absurdas. Es como el juego de los topos; evitas cometer un error masivo en una orden de compra y, ¡bum!, se crea otra orden de compra disparatada, y recibes cientos de alertas cada día.
A veces, debido a que hay tantas alertas y excepciones por procesar, se cometen errores. La gente tiene que llamar a sus proveedores, decir, “No, fue un error, necesitamos revisarlo,” lo que genera aún más situaciones de apagar incendios. No puedes innovar y progresar si estás mirando por el retrovisor. Esos errores y decisiones que generan tanto modo de apagar incendios hacen que todos sean prisioneros de problemas orientados al pasado, tratando de remendar con cinta adhesiva los errores de la semana pasada. La clave es lograr que el proceso sea lo suficientemente fluido para que la gente tenga el ancho de banda intelectual para mirar hacia adelante.
Incluso cuando no hay disrupción, los sistemas automatizados no pueden responder de la noche a la mañana de forma super inteligente a un cambio radical, como un giro de 180 grados en las políticas arancelarias de una administración importante. Eso es difícil, pero cuando se trata simplemente de la rutina de la industria, entonces no hay excusa.
Conor Doherty: Sí, bueno, Tim, esto nos lleva a la pregunta que creo que todos los que están viendo han estado diciendo: todo esto suena genial, pero Tim, ¿cómo sabes que todo esto está funcionando? Puedes tener todos los grandes dashboards, una relación estupenda, y yo ser encantador al hablar, pero ¿cómo sabes que el proyecto funciona?
Timothy Russo: A medida que continuamos expandiéndonos, obviamente las métricas hablan por sí solas. Los datos hablan por sí mismos a medida que seguimos creciendo. Quieres seguir expandiendo tu operación, tener las herramientas adecuadas para que tu equipo ejecute, y asegurar que para los socios que estamos incorporando tengamos las herramientas correctas en su lugar.
Cuando analizamos nuestros KPIs operativos y culturales, nos preguntamos: ¿estas herramientas están permitiendo a nuestro equipo hacer su trabajo, y está evolucionando la asociación con la industria? Los datos hablan por sí solos. Lo habíamos mencionado antes; veo al equipo de ventas en el campo con bastante frecuencia. Están integrados con nuestro equipo, aunque probablemente el equipo de ventas sepa menos de lo que sucede tras bastidores que el equipo en la oficina y los data scientists que lo unen todo.
Es una familia, una relación. A lo largo de los años, han trabajado tan estrechamente que saben que, sea lo que sea que enfrentemos en la industria, vamos a tener una solución para ello. Puede que no conozcamos esa solución hoy, pero es la asociación la que nos llevará hasta ella. Al observar los sistemas clave y la capacidad de escalar, se vuelve mucho más evidente, especialmente en comparación con los otros competidores del negocio.
Todos tienen su lugar, y existen algunas herramientas asombrosas por ahí, pero seguimos reafirmando nuestra relación con Lokad, sabiendo que es líder en la industria. En eso nos centramos.
Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, también hay algo que resulta muy, quizás, bastante extraño para las personas que no están familiarizadas con la manera en que funciona Lokad, y es que parte del rol del supply chain scientist es monitorear y revisar constantemente la definición misma del indicador de rendimiento. Así que no se trata solo de monitorear el rendimiento; se trata de monitorear lo que se monitoriza. Sí, porque, ya ves, puede resultar extraño, pero a medida que tu empresa evoluciona, ya sabes, la estrategia cambia. Y por ello, tienes que cuestionar de manera rutinaria, no cada día, pero sí de forma regular, ¿qué es lo que estamos midiendo? Porque, ya ves, nuevamente, otro error de las personas en esta industria, creo, es elegir una métrica y luego dejarla sin cuestionar durante una década.
Quiero decir, obviamente, hay algunos fundamentos, ya sabes, la rotación de inventario es algo muy bueno para observar.
Sí, sí, sí. Pero luego tienes que prestar mucha atención a muchas cosas porque, de nuevo, si hablamos de la rotación de inventario, por ejemplo, en el negocio de las mangueras, tienes que prestar atención a que, debido a que es manguera y se pueden dividir al venderlas, puedes tener productos que roten en un SKU y partes que no lo hagan. Y, ya ves, bajo la abstracción de “tengo un SKU y esta cantidad de cosas en stock,” puede ocultarse que una fracción de tu inventario no está rotando en absoluto.
Ya ves, de nuevo, ese es el trabajo del supply chain scientist: realmente ver, ¿mis indicadores de rendimiento me cuentan toda la historia? ¿Es eso toda la historia? Sí, obviamente existe otro peligro, que es tener un muro de métricas. Entonces, tienes tantos números que no se transmite ninguna historia; es simplemente confusión. Es un equilibrio, y eso es lo que hacemos: revisar y desafiar esos indicadores de rendimiento con tus equipos. Así que, simplemente, pregunto: ¿realmente crees que ese es el mejor número que Lokad puede producir? Si tuvieras, ya sabes, una métrica ideal, ¿cuál sería? ¿Podemos idear algo que sea aún más, que refleje de manera más precisa tu intención, tu intención estratégica?
Timothy Russo: Sí. Y, y una de las cosas que no mencioné antes, pero que, a medida que lo comentas, los equipos, los equipos que trabajan juntos tienen una gran relación en la que se desafían mutuamente, ¿no? Presentamos una recomendación sobre algo que queremos incorporar y, ya sabes, el data scientist a menudo puede tener una opinión diferente y decir, “Oye, tal vez deberíamos verlo de esta manera. Quizás ese no es el dato que quieres,” o, o tal vez aceptamos una recomendación y decimos, “Bueno, nuestro negocio es un poco diferente,” y creo que hay que ser equilibrado, hay que sentirse cómodo desafiando al equipo con el que trabajas.
Y creo que, con el tiempo, la relación funciona bien porque, ya sabes, si no lo entienden, quieren, ellos se adentrarán un poco más en el tema, pero no aceptan el cambio de forma ciega. Quieren entender por qué queremos hacerlo y luego, tal vez, ofrecer algo distinto si creen que hay una mejor manera. Y, y apreciamos eso, ¿verdad? No somos los expertos.
Joannes Vermorel: Sí, y, y, y además, de hecho, una de las razones clave por las que hacemos eso es que creo que para, para la gente de enterprise software como Lokad, diría que probablemente el desafío más difícil es un poco sutil; es la mantenibilidad. Tienes un software que sigue creciendo. ¿Cómo mantienes esta complejidad bajo control? Verás, porque el peligro es que puede haber sedimentación, ya sabes, hacemos STS, 2015, esa es la lógica, y luego tenemos STS, 2016, otra capa de lógica, y luego, ya sabes, se acumula, se sedimenta. Y el peligro es que, avanzando una década, puedes terminar con un monstruo, ya sabes, algo que tiene, como, toda la complejidad de todas las cosas que le han pasado a tu negocio, incluidas aquellas que ahora son completamente irrelevantes porque se han ido; has trasladado la fábrica de un lugar a otro. La antigua ubicación ha desaparecido, ya sabes, toda la lógica relacionada con esto es completamente inútil. Pero necesitamos mantener eso.
Entonces, lo que hace Lokad es que, muy frecuentemente, cuando desafiamos, la idea es asegurarnos realmente de que, ¿nuestro entendimiento es el correcto? Eso es, en primer lugar, una forma de cuestionar nuestra propia comprensión. Ya sabes, ¿realmente entendemos lo que nos estás pidiendo? Porque, por ejemplo, si hacemos una sugerencia y la gente dice, “Está bien, no, perdiste completamente el hilo; ni siquiera estás en el ámbito de lo que queremos decir, vamos a comunicarnos de nuevo sobre eso,” eso es muy importante. Así que es una manera para que nos aseguremos de comprender, en cierto modo, lo que se nos está enseñando. Pero también, es una forma de preservar la complejidad global, lo que llamamos la masa tecnológica de la solución.
Necesitamos, porque de nuevo, si quieres mantenerte ágil y tienes 5 millones de líneas de código que debes mantener, no eres ágil. Va a tomar meses revisarlo todo. Entonces, ¿cómo podemos mantener, ya sabes, el núcleo de STS dentro de algo como 10,000 líneas de código para que, cuando ocurra algo grande, podamos, en días, posiblemente semanas, reescribir porciones para que se ajusten realmente a la nueva versión de STS? Porque esa sería mi reflexión final al respecto, es, es algo muy, muy extraño en esta industria: hoy en día toma más tiempo, por ejemplo, si te trasladas de una ubicación de almacén a otra, migrar el software muy frecuentemente toma más tiempo que migrar las cosas, la gente y la maquinaria.
Para construir, y, y eso es, es algo curioso, porque normalmente, ya sabes, los electrones se mueven bastante rápido, excepto cuando el software dice, “Tengamos esta actualización multi-anual de ERP solo para gestionar un nuevo sitio.” Eso es, realmente es lo único a lo que estamos prestando muchísima atención, es, de nuevo, volver a mi punto inicial: la mantenibilidad del software. Sí.
Conor Doherty: Bueno, Tim… Enseño filosofía en mi tiempo libre y, además, un poco de psicología; una de las cosas que sé es que no puedes elegir lo que otras personas valoran o aquello que realmente resuena en ellas. Así que, a nivel personal, tengo curiosidad: ¿hay algo en particular, ya que sé que eres una persona sociable, sobre el proyecto, a lo largo de estos 10 años, algún momento o logro que realmente resuene contigo y del que te sientas orgulloso?
Timothy Russo: Sabes, creo que hemos tocado algunos de esos momentos, ¿verdad? Cuando miras los últimos 10 años, ya sabes, nadie tenía una bola de cristal durante esos primeros días. Pienso en el equipo que evaluó la incorporación de Lokad; creo que, ya sabes, teníamos un objetivo en aquellos primeros días, ¿verdad? Crear formas más eficientes de planificar conforme seguíamos creciendo. No se puede predecir lo que va a suceder. Pero, cuando observas los desafíos a los que nos enfrentamos, teniendo que esencialmente cerrar nuestro negocio por el COVID, hacer cambios, asegurarnos de que los sistemas que implementamos estén, ya sabes, desactivando, ya sabes, la capacidad de eliminar esencialmente fill rates hasta cierto punto y luego reactivándola, y teniendo que ajustar. Yo, ya sabes, el equipo es realmente resiliente, ya sabes, y, y creo que esa palabra se repite mucho, ya sabes, y así debe ser en nuestra industria.
Pero, específicamente dentro de la organización, y creo que cuando miro al grupo de trabajo, son, son resilientes, son innovadores, ya sabes, y es algo que es el ADN del éxito de la relación, ¿verdad? Está arraigado en nuestro negocio, está arraigado en el tuyo. Y creo que eso crea la gran plataforma para lo que está por venir, ¿verdad? No sabemos los desafíos a los que nos enfrentaremos; sabemos que habrá desafíos, pero confío en que tenemos el equipo adecuado para enfrentarlos.
Conor Doherty: Bueno, acabas de mencionar lo que está por venir. Solo tengo curiosidad, ¿cuáles son los siguientes pasos en el proyecto?
Timothy Russo: Sabes, hablamos con AirPro, ya sabes, estamos desarrollando AirPro 2.0. Estamos haciendo que se integren aún más. Estamos analizando, ya sabes, hablamos antes sobre STS, Aviation Group, ¿verdad? ¿Cómo podemos observar la demanda que se está generando en todos los sectores de nuestro negocio, desde MRO hasta modificaciones interiores, y cómo podemos analizar los datos de nuestras otras unidades de negocio e incorporarlos en, en, ya sabes, nuestra visión única, implementando esas herramientas y luego, ya sabes, la capacidad de compartir eso con nuestros clientes es realmente importante, ¿verdad?
Y, y cuando digo clientes, también me refiero a nuestros socios a los que distribuimos sus piezas, porque tienes razón, son grandes, no tienen la capacidad de moverse rápido, pero esperan que sus socios tengan esa capacidad, ¿verdad? Y poder mostrarles las herramientas que tenemos implementadas, que no, la planificación para tu línea de productos es muy diferente al perfil de este otro socio que tenemos. Y estas son las razones por las que sé que nuestro portafolio continuará creciendo; sé que nuestro negocio seguirá expandiéndose. Y decir con confianza que sé que tengo la herramienta para poder manejar eso es realmente importante. Es realmente importante a medida que crece nuestro negocio, y miramos, ya sabes, el siguiente capítulo para la relación.
Conor Doherty: Bueno, solo tengo una última pregunta, Tim, y aprecio tu tiempo hasta ahora, pero última pregunta. Obviamente, STS fue muy visionario, nuevamente en una relación de 10 años. ¿Qué le dirías a otras personas hoy que aún están, digamos, indecisas sobre adoptar el tipo de tecnologías probabilísticas que han sido el estándar en STS durante una década? ¿Qué consejo les darías a esas personas?
Timothy Russo: Yo, bueno, creo que todos debemos evaluar constantemente los sistemas y herramientas que tenemos implementados, ¿verdad? Y creo que la disposición para hacerlo ahora, ya sabes, nos hace estar seguros de que Lokad es la herramienta correcta. No significa que no te estén contactando para que mires otras cosas, para que revises otro software, para que observes lo que hay disponible. Y, y eso es lo que, ya sabes, cuando miramos las herramientas que tenemos, las mejores de la industria, de mejor categoría para el trabajo que realizamos. Y luego los invitaría a observar los resultados que esos sistemas y herramientas han generado. Y, ya sabes, sinceramente, los he compartido con todos, desde nuestros competidores hasta tus competidores. Y así, ya sabes, estoy seguro de lo que tenemos implementado, de que es la herramienta correcta y de que es una herramienta para el futuro, y es una herramienta que continuará evolucionando junto con el panorama de nuestra industria.
Conor Doherty: Bueno, Tim, muchas gracias. No tengo más preguntas, y sé que Joannes y yo realmente apreciamos que te hayas tomado el tiempo para sentarte con nosotros.
Timothy Russo: Oh, bueno, gracias por recibirnos en la oficina hoy, y lo aprecio. Espero con ansias los próximos 10 años.
