Conor Doherty: Para conmemorar el décimo aniversario de nuestra asociación con Air France Industries, Lokad viajó al Paris Air Show para ponerse al día con Jacques Dauvergne, Director del Centro de Formación AFMAE de Air France. Hoy es un día especial. Es el Paris Air Show pero también es el décimo aniversario de que Air France y Lokad trabajen juntos. Entonces, mi primera pregunta es: ¿Cómo comenzó la relación?
Jacques Dauvergne: Bueno, fue algo verdaderamente asombroso. Estaba visitando a un amigo, el CEO de una de nuestras JV en Alemania, y después de la reunión, este tipo me dijo, “Oye, tal vez deberías probar Lokad. Es una compañía muy pequeña pero son muy buenos en optimizar el inventario.” En ese momento, teníamos exactamente las mismas preocupaciones. Cuando regresé a París, le dije a mi equipo, “Bueno chicos, deberían intentar contactar con Lokad y ver qué podemos hacer juntos.”
Joannes Vermorel: La incursión de Lokad en aviation comenzó, de hecho, con una rama del grupo Air France que era Spareliners. Esa es una joint venture entre Air France Industries y Lufthansa Technik, y Spareliners fue como el campo de pruebas. Así adquirimos algo de experiencia en aviación. Pero hace 10 años, cuando colaboramos con Air France, fue en una magnitud completamente diferente porque, primero, en términos de escala, parecía mucho más grande. Estamos hablando de algo como 20 veces mayor, y además la diversidad de desafíos es absolutamente inmensa.
En el caso de Air France Industries, lo tienen todo. Tienen actividad de MRO, actividad de pool, reparan motores de jet, hay como docenas de oficios diferentes. Para nosotros, ese fue realmente uno de los clientes que pionero el enfoque probabilístico a escala.
Conor Doherty: Así que, después de 10 años, ¿hay algún aspecto del que Air France esté muy orgullosa o satisfecha?
Jacques Dauvergne: Sí, por supuesto. Un entregable verdaderamente asombroso que tuvimos al principio fue que, la primera vez que ejecutamos la solución de Lokad, vimos que teníamos varios millones de exceso de inventario en nuestro stock. No era visible con las herramientas tradicionales. Otro ejemplo podría ser que recuerdo que un día, uno de los miembros de Lokad me dijo, “Deberías intentar tener una cobertura del 120% en algunas referencias.” ¿Por qué 120? Porque es barato y, al menos, se puede estar seguro de que cada vez que el cliente necesite la pieza, la tendrás disponible.
Han cambiado la forma en que mirábamos la optimización de stock, y pasamos de una manera tradicional a la nueva y moderna forma de trabajar.
Joannes Vermorel: La complejidad es que, cuando dices que quieres adoptar un enfoque probabilístico y estadístico, necesitas tener modeladas todas las fuentes de incertidumbre. La visión tradicional es que la única fuente de incertidumbre es la demanda. Pero si entras en la aviación y si trabajas en una empresa grande que es muy compleja, no, tienes al menos, diría, media docena de fuentes de incertidumbre.
Los tiempos de respuesta son inciertos. Las tasas de desecho son inciertas. Los precios de compra son inciertos. Y sí, la demanda de piezas también es incierta. Tienes reparaciones no programadas que deben ser tenidas en cuenta. Pero es solo una fracción de la incertidumbre total. Tienes muchas otras cosas.
Para Air France, realmente tuvimos que desarrollar las herramientas para combinar todas esas incertidumbres de modo que pudiéramos lograr una optimización económica, de manera que por cada dólar invertido por Air France Industries, realmente se obtenga el máximo provecho, por ejemplo, reduciendo el número de AOG por año o reduciendo el número de días en el tiempo de respuesta para las reparaciones de los aviones o de los motores.
Conor Doherty: Entonces, acabas de hablar un poco sobre el cambio. ¿Hay algún otro ejemplo de cómo este proyecto ha cambiado la forma en que Air France controla su supply chain?
Jacques Dauvergne: De hecho, hace 10 años los expertos en inventario utilizaban la fórmula EOQ, una forma muy tradicional de gestionar los stocks. Era un enfoque completamente diferente al de Lokad. Nos decían, “Deberían fijarse más en cuánto dinero tienen en sus bolsillos. Si tienen 1 millón de dólares de inversión, tal vez deberían intentar instaurar una competencia entre las referencias.”
Y eso es, te pueden proporcionar una lista de cuáles son las prioridades para la inversión o, por el contrario, cuáles son las prioridades para retirar piezas del stock. Era una visión completamente diferente sobre cómo optimizar los activos.
Conor Doherty: Diez años es mucho tiempo. Creo que es una larga relación personal. Es una larga relación profesional. Después de diez años, ¿cómo mantienen la relación fuerte entre las dos empresas?
Jacques Dauvergne: Por supuesto, teníamos una buena relación con el CEO Joannes Vermorel, por supuesto, pero lo que fue muy importante fue la relación entre nuestros equipos. Creo que las reglas principales, las claves, fueron la transparencia y la fiabilidad. Transparencia porque, por ejemplo, cada vez que teníamos una iniciativa y queríamos que Lokad trabajara en ella, muy rápidamente podían responderte si era factible o no. Si, después de uno o dos meses, decían, “Hemos profundizado en el tema, no lo vamos a lograr”, te decían que no era factible.
Porque a veces puede que tengas algunos proveedores que te dicen que van a hacer el trabajo, pero luego afirman que no son capaces. Además, lo que fue muy clave es que cumplieran lo que decían, de modo que pudiéramos confiar plenamente en lo que decían y, cuando analizamos la solución, funcionaba. Es una buena manera de establecer transparencia y confianza entre los equipos.
Joannes Vermorel: Quiero decir, de nuevo, en Lokad, todo gira en torno al Supply Chain Scientist. En diez años, la propia tecnología de Lokad evolucionó enormemente. De hecho, escribimos y reescribimos el código como tres o cuatro veces. Así que no es la misma optimización la que se está ejecutando ahora en comparación con hace diez años. Literalmente, hemos reescrito el código varias veces.
Pero además, nos hemos expandido enormemente en el ámbito de, diría, los tipos de decisiones. Comenzamos con algo muy simple, que era la inversión y desinversión, principalmente para rotables, las piezas costosas. Inversión es lo que compras; desinversión es lo que deseas revender para mercados secundarios. Por ejemplo, con la composición de la flota que Air France Industries soporta en evolución, pueden tener stock de piezas que ya no se necesitan.
La granularidad de la decisión ha cambiado realmente, realmente. Ahora hay muchas decisiones. Creo que tenemos casi algo así como 20 tipos diferentes de decisiones que optimizamos para ellas. Así que se ha expandido enormemente y los Supply Chain Scientist fueron los que lideraron este cambio.
Conor Doherty: De nuevo, hablamos, digamos, del aspecto comercial, pero personalmente, ¿tienes algún momento favorito de esta revisión del proyecto desde el principio?
Jacques Dauvergne: Sí. Un momento clave para nosotros, que fue muy crítico, fue la crisis del COVID. Como sabes, para la aerolínea fue una pesadilla, y fue lo mismo para muchas compañías. Tuvimos una solicitud muy específica a Lokad para detener el cash out. Teníamos cientos de componentes listos para enviar a Estados Unidos para su reparación y le preguntamos a Lokad, “¿Podrías configurar un algoritmo que nos indique que puedes detener este y no tener riesgo para el nivel de servicio? Tienes que enviar este, incluso durante la crisis del COVID; es muy importante que mantengas el flujo en marcha.”
Y luego, en pocas semanas, Lokad respondió positivamente y simplemente recibimos una lista de recomendaciones. Seguimos las recomendaciones. Al final del día, fue un éxito y fue muy clave, por supuesto, para nuestra economía.
Joannes Vermorel: Hubo confinamientos que fueron un caos total, y en nuestro caso lo que sucedió fue que, durante los confinamientos, la fuerza laboral de oficina se fue en su mayoría a casa. Así que durante 14 meses estuvimos sin contar con esas personas. Obviamente, todavía hubo gente apoyándonos, pero con un número de empleados mucho, mucho menor y enormemente reducido. La supply chain aún funcionaba a como un 70% de su capacidad, porque aunque el tráfico de pasajeros bajó durante este período, el tráfico de cargo aumentó considerablemente. Al final, para nosotros, no fue como un período tranquilo. Fue un poco más tranquilo de lo habitual, pero fundamentalmente seguían habiendo muchos cambios, y eso realmente puso a prueba la automatización de Lokad.
Conor Doherty: ¿Cuáles son los siguientes pasos con el proyecto y, lo que es importante, cómo puede ayudar Lokad?
Jacques Dauvergne: Tenemos un hito importante en la mejora de nuestra supply chain, que es la implementación de SAP. Hemos discutido mucho con Joannes y su equipo. A medida que hemos desarrollado muchas soluciones entre las herramientas de Lokad y nuestro ERP, si eliminamos el ERP, tenemos que asegurarnos de que seguirá siendo operativo.
Así que discutimos mucho con Lokad cómo hacerlo de manera muy pragmática y cómo asegurarnos de que no vamos a enfrentar ninguna dificultad al pasar de nuestro ERP actual a SAP. El otro tema para los próximos años es la digitalización. Queremos avanzar hacia un gemelo digital. Hasta ahora, Lokad nos ha ayudado mucho a manejar bien los conceptos, pero queremos avanzar más en esa dirección. Por lo tanto, también necesitaremos a Lokad para soluciones en ese ámbito.
Conor Doherty: Veré qué puedo hacer con todas esas cuestiones. Muchas gracias por tu tiempo. No tengo más preguntas. Que tengas un gran air show.
