Tu ERP es Demasiado Caro

Resumen

Una sesión sobre por qué el gasto en TI empresarial a menudo se dirige de manera equivocada y cómo solucionarlo. Exploraremos por qué la mayoría de los presupuestos se destinan a software de registros e informes en lugar de a software de decisiones, si la IA puede mejorar tu ERP, y cómo medir el impacto real de las elecciones de tu software.

Transcripción completa

Conor Doherty: Esto es Supply Chain Breakdown, y hoy vamos a desglosar en qué estás—de hecho, a pesar de lo que puedas pensar—pagando demasiado por tu ERP. Me llamo Conor. Soy Director de Comunicaciones aquí en Lokad, y a mi izquierda, como siempre, se encuentra el fundador de Lokad, Joannes Vermorel.

Ahora, antes de comenzar, por favor comenta abajo: ¿cuánto estás pagando por tu ERP? No se lo diremos a nadie. Nuestro productor Alexey—Alex, saluda—está a cargo del chat, así que envía tus preguntas y él nos las filtrará.

Ahora, Joannes, antes de llegar al evento principal, más temprano hoy en LinkedIn aludiste a algunas noticias sísmicas. No voy a arruinarlo para el mundo, pero ¿qué necesitas contarle a la gente?

Joannes Vermorel: Ya está disponible Introduction to Supply Chain. Este es el resultado de 18 meses de trabajo. Cuando no estaba dirigiendo Lokad, usé mi tiempo libre para escribir este libro, y ahora, absolutamente, son 51 páginas de… no de romance. Es un poco más seco, me temo; es un poco más seco. Sin embargo, en forma escrita, es el descendiente de las conferencias, y está más actualizado que las mismas.

Es la visión actualizada de cómo Lokad ve, percibe y practica el supply chain. Sí.

Conor Doherty: Así que amplía lo que habías escrito en el libro Supply Chain Quantitativa anteriormente—una explicación mucho más cristalizada y abarcadora de tu filosofía.

Joannes Vermorel: Sí. Y, por cierto, no habla sobre Lokad. Está realmente enfocado en el dominio, el campo de estudio y la práctica, independientemente de los tecnicismos de lo que hace Lokad.

Conor Doherty: Oh, bueno, para quien esté interesado en conocer más al respecto, ya hemos creado el evento para el episodio de la próxima semana, que tratará por completo sobre Introduction to Supply Chain—una discusión sobre las teorías y las principales prácticas que ahora defiendes con un poco más de detalle. Y abordaremos algunas opiniones más polémicas, porque, ya sabes, leí la sección sobre consultores. Vale la pena comentarlo.

Pero de nuevo, eso es para la próxima semana. Alexey, por favor comparte el enlace en el chat en vivo, y ya puedes registrarte para ello. Si no hay nada más que decir, Joannes, pasemos—sin más dilación—al evento principal.

En otro de tus escritos—esto es, creo, hace aproximadamente 18 meses—escribiste un artículo, The Three Main Classes of Enterprise Software, en el que exponías tu opinión sobre cómo se deberían gastar los presupuestos de TI en tres categorías determinadas de software. ¿Podrías ampliar eso para quien no lo haya leído?

Joannes Vermorel: La idea principal es que hay tres categorías, que son sistemas empresariales de registro, sistemas de reportes y sistemas de inteligencia.

Systema de registros: es tu libro mayor electrónico—un libro mayor glorificado. Crea la contraparte electrónica de la información que caracteriza a tu empresa: qué tienes en inventario, cuál es tu lista de productos, cuál es tu lista de tiendas, si has pagado a tus proveedores, si has recibido dinero de tus clientes—todas esas cosas súper transaccionales. Sistema de registros.

Reportes: es un sistema que permite a los usuarios finales corporativos, en modo autoservicio, generar estadísticas descriptivas basadas en esos mismos registros.

Y los sistemas de inteligencia se tratan de generar decisiones. De nuevo, el arquetipo de un sistema de inteligencia es el filtro anti-spam—una decisión bastante importante: correos que nunca leerás porque una pieza de inteligencia decidió que no merecían tu atención.

Herramientas de BI — herramientas de business intelligence — son sistemas de reportes. Los sistemas de registros constituyen realmente la mayor parte de la categoría: todo lo relacionado con la gestión — WMS, YMS, CRM, etc. — y el ERP—que debería llamarse ERM—también forman parte de ello.

El primer punto es el gasto. Hoy en día, los sistemas de registros—todo lo relacionado con “gestión”—representan alrededor de tres cuartos del gasto. Literalmente, casi todo el dinero que las grandes empresas (o no tan grandes) gastan se destina a sistemas de registros. El ERP es, típicamente, aquello que representa más de la mitad del presupuesto. Varía un poco, pero digamos que el ERP más el CRM son, definitivamente, los elefantes en la habitación.

Conor Doherty: Lo que sigue inmediatamente es: ¿cuál es el problema con eso? ¿Qué pasa al asignar 50%, 75%, 95%? ¿Dónde está el problema?

Joannes Vermorel: El problema es que desde finales de los años 90, los precios de esos productos han estado creciendo, a pesar de que la tecnología se ha ido cada vez más commoditizada—hasta el punto en que hoy en día está completamente commoditizada. Se esperaría que algo que no ofrece fundamentalmente más—una tecnología no superior a la de hace 30 años—fuera realmente barato.

La tecnología para producir software cuesta órdenes de magnitud menos que hace 30 años. Computing hardware es mucho más barato por órdenes de magnitud. La calidad de las herramientas open-source—bases de datos, servidores web, marcos de aplicación para crear apps de forma ágil y confiable—se ha disparado. Open source por sí solo ha commoditizado por completo toneladas de problemas.

Entonces, en esta situación, ¿por qué muchas empresas—dejando de lado la inflación—siguen pagando dos o tres veces lo que pagaban hace 30 años por algo en lo que deberían pagar diez veces menos? Considerando el progreso observado, esto me resulta extremadamente extraño. Obviamente, hay razones—las entiendo—pero es un error masivo cometido a gran escala.

Conor Doherty: En ese mismo artículo, diste cifras aproximadas: digamos que el 75% de un presupuesto de TI se destina a sistemas de registro, el 20% a herramientas de BI como reportes, y tal vez el 5% a lo que efectivamente es software de decisiones. Haga lo que se piense sobre la división, ¿qué es lo que realmente mueve la aguja en términos financieros? Estoy parafraseando, pero dijiste que no son tus registros, no son tus reportes—son las decisiones que tomas. Amplía un poco sobre eso: ¿cómo es que el software de decisiones mueve esa aguja?

Joannes Vermorel: Miremos el inventario. Tienes un sistema de inventory management. Este sistema cuenta—cuenta cuántas unidades entran, cuántas salen—y te da el delta, que es tu stock disponible de forma electrónica. Esto ya funcionaba a finales de los años 70. La gestión electrónica de inventario es super antigua, y puedes tener situaciones similares para la producción y todo lo demás. Esos son tus sistemas de registros.

Ahora, lo que sucede es que todos esos sistemas de registros se promocionan y comercializan con la idea de que tendrás menos inventario y menos faltante de stock. Para mí, aquí es donde las cosas se vuelven muy extrañas. Un sistema de inventory management gestiona, pero al estilo de un contable—como un contable gestiona tus cuentas. No toma ningún tipo de decisión inteligente y rentable. Ese sería el ámbito de los sistemas de inteligencia.

Sin embargo, desde finales de los años 70, los proveedores han fomentado una enorme confusión ambiental: incluso si lo que se vende es esencialmente el mantenimiento de registros, se dice “menos inventario, menos faltante de stock”, lo cual no tiene sentido.

Por cierto, esta farsa con los sistemas de registros ocurrió nuevamente con los sistemas de reportes: te doy estadísticas sobre tus stock levels, tus ventas promedio, promedio de esto, promedio de aquello, y luego digo que tendrás menos faltante de stock y menos inventario. No. No es porque te dé estadísticas descriptivas que obtengas mejores resultados. Alguien debe, en última instancia, tomar la decisión, y eso genera el retorno de la inversión.

Lo que efectivamente has hecho—para los sistemas de reportes—es aumentar un poco la productividad de la persona que se encarga de los números. Es útil, pero ¿justifica tal cantidad de dinero?

Mi crítica es que estas tecnologías commoditizadas no están generando, de manera fundamental, un retorno sustancial de la inversión. Sí, son necesarias, pero la electricidad es necesaria para tu negocio; no hay razón para gastar múltiples porcentajes de tu facturación anual en electricidad a menos que estés haciendo algo extremadamente intensivo en consumo de energía.

Conor Doherty: Si dices que algo es demasiado caro para lo que hace, eso implica que sabes para qué sirve—el objetivo de algo. Basado en esta filosofía, ¿cuál ves como el objetivo del ERP—de la forma en que se utiliza ahora? ¿Cuál es el objetivo de ese sistema de registros?

Joannes Vermorel: El objetivo debería ser la contraparte digital de las transacciones—y nada más. Obviamente, los proveedores lo presentarán como algo más. Mi argumento es: si tratas de convertirlo en algo más, te metes en problemas. No eleves a tu contable a estratega de la empresa. Es malo.

Si miras a los CEOs de grandes empresas, no son ex contables—y hay muy buenas razones para ello. El pensamiento que se aplica en la contabilidad y en el decision-making estratégico es como agua y aceite. No se mezclan.

La distinción se traslada al software. Si desarrollas software que se centra en los registros, no estás en el ámbito del pensamiento para la toma de decisiones. Es muy diferente. Las personas muy orientadas a la toma de decisiones suelen ser contables extremadamente malos, precisamente porque la imaginación no es una cualidad de un contable. Como empresario, si viera a un contable decirme, “Soy un tipo muy creativo”, yo pasaría; optaría por aquel que no es creativo.

La naturaleza del trabajo es clerical. Quieres ser una representación fiel y extremadamente mecánica de tu negocio. Esta es tu misión: no seas creativo; no hagas nada extravagante. Esto solo resultará contraproducente.

Conor Doherty: En el artículo propusiste una asignación presupuestaria imaginaria—un cálculo a grosso modo. Esencialmente se invierte: si el gasto actual es del 75%, crees que básicamente debería ser 20% en sistemas de registros, 5% en sistemas de reportes, y el resto en decisiones. Antes de entrar en eso, ¿cómo propones medir el ROI en una herramienta como un sistema de registros que describes como muy… “hay una taza sobre la mesa; si la quito, ya no hay taza sobre la mesa.” Eso es lo que quiero: total accuracy de un sistema de registros. ¿Cómo mides el ROI en cualquier inversión en un sistema de registros?

Joannes Vermorel: Eso es muy difícil. Entra en la categoría del costo de hacer negocios—como la electricidad. Si no lo tienes, es un problema masivo; por lo tanto, lo necesitas. Pero luego evalúas: es un centro de costos puro; necesitas minimizar ese costo.

¿Por qué digo que debería ser alrededor del 20%? Porque hasta ahora, esos sistemas de gestión representaban, en la mayoría de las empresas, fácilmente el 75% del gasto en TI—a menudo incluso más. Mi opinión, con la commoditización, es que el costo de producir software se ha reducido al menos por un factor de 10. Incluso con “vibe coding”—programación con ChatGPT o un LLM—el costo podría reducirse por dos órdenes de magnitud, un factor de 100.

Así que, si pasamos del 75% al 20%, estoy diciendo que se divide por tres o cuatro. Ni siquiera es la totalidad del alcance de la commoditización, pero es un comienzo. Como inicio, si no reduces este software a una fracción—dividiéndolo por tres o cuatro—no habrás comenzado a capturar los beneficios de esta commoditización. Y esta commoditización es real y fuerte.

Todas las piezas principales de tu ERP: la base de datos—PostgreSQL, open source, excelente. No necesitas una costosa base de datos de Oracle o IBM Db2. Los servidores web—lo mismo, hay muchas opciones open-source. Es cierto para muchos componentes.

En resumen: incluso si deseas producirlo internamente, en realidad es muy barato. Y, por cierto, Lokad—que no es una empresa muy grande, con alrededor de 60 personas—acabamos de reimplementar un CRM B2B muy complejo, potenciado por IA y basado en la web. El costo total está por debajo de algo como 200.000 €. Con un montón de campanas y silbatos. Es barato.

Veo clientes—empresas de miles de millones—gastando decenas de millones de dólares o euros, además de plazos que son una locura: actualizaciones de cinco años para un ERP. Una locura absoluta, especialmente para tecnologías que están completamente commoditizadas. No estamos hablando de ciencia de cohetes. No. Estamos hablando de CRUD—crear, leer, actualizar, eliminar—prácticamente lo estándar para los sistemas de registros en los últimos 40 años. La tecnología está estancada. Sí, tienes interfaces web y móviles, pero solo un poco en la UI; lo demás está estancado.

Conor Doherty: Gran parte de lo que decimos en Lokad se enmarca en el contexto del ROI—muy orientado a lo financiero. Quiero plantearlo de manera muy clara mediante una metáfora que has utilizado. Anteriormente dijiste que, teóricamente—y en la práctica—no hay un límite superior a lo financieramente gratificante que pueden llegar a ser las decisiones a medida que se dispone de más datos. La recompensa financiera por obtener decisiones cada vez mejores: no hay techo, teóricamente solo los recursos existentes en el mundo.

¿Ves que eso se aplica aquí en términos del ROI que puedes extraer de un sistema de registros versus un sistema de reportes versus software de decisiones?

Joannes Vermorel: Los sistemas de registros son la contraparte electrónica de un contable glorificado. No habrá un retorno de inversión estratosférico. Es el costo de hacer negocios en un mundo digital. Si no lo haces, tendrás ineficiencias masivas. Pero, de nuevo, eso no significa que debas gastar millones en “electricity” a menos que seas intensivo en consumo de energía.

Para los sistemas de reportes, obtienes estadísticas descriptivas. Esto es bueno, pero pagas dos veces: primero por generar las estadísticas, y luego por tener personas mirando los números. Los costos se disparan muy rápido. En algún momento, la gente debería dejar de mirar los números y realmente tomar decisiones.

Tomemos tiendas: si el gerente de la tienda pasa todo el día mirando hojas de cálculo, la tienda no será atendida adecuadamente. Quizás dedique diez minutos al día a las cifras de ventas para obtener alguna perspectiva; luego vuelva a poner las cosas en los estantes, asegurándose de que todo esté limpio y ordenado. Para las grandes corporaciones con herramientas BI, los rendimientos decrecen rápidamente. Tener más números, gastar más en eso—deberías pasar al territorio de la acción: decisiones.

Conor Doherty: Si tuviera que resumir eso—anteriormente dijiste que un dashboard solo puede lucir tan bien antes de que estés simplemente haciendo que los colores sean un poco más llamativos, pero fundamentalmente la información ya está ahí.

Joannes Vermorel: Puedes ajustar la definición de un KPI sin fin, pero al final, tienes que actuar para que el negocio mejore. Contemplar números por sí solo es solo un medio para un fin, y conlleva rendimientos decrecientes muy severos.

Conor Doherty: Has utilizado varias veces el término “cost center” para describir sistemas de registro y sistemas de reportes—gasto recurrente. Anteriormente hablamos sobre supply chain: ¿es capex, es opex? ¿Aplicarías ese filtro aquí de manera más granular para decir que el software de decisiones sería capex y las otras dos categorías opex?

Joannes Vermorel: La idea es: ¿puedes hacer algo de verdadero valor estratégico con un sistema de registro que impulse el valor de tu empresa? Tal vez para algunos negocios, pero para la gran mayoría no. No hay suficiente margen. Las marcas famosas que venden zapatillas deportivas—piensa en Nike—ya tienen un excelente equivalente electrónico de su actividad física.

¿Podrían extender los sistemas de registro para capturar cosas que realmente transformarían el negocio? Lo dudo. Al final, ya tienes una buena captación de lo que sucede a través de lentes transaccionales, y no hay tanto valor en extenderlo más. Lo necesitas, pero se convierte en parte del ruido de fondo. No puedes diferenciarte.

Centro de costos versus componente estratégico: ¿realmente puedes obtener una ventaja competitiva frente a la competencia? Lo que estoy diciendo es, los sistemas de registro—no tenerlos es un problema enorme. Pero cualquier empresa con más de €10 millones en ingresos anuales los tiene. Una vez que los tienes y son decentes, la ventaja competitiva de mejorarlos es ínfima comparada con tener mejores decisiones.

La historia está llena de emprendedores exitosos que tomaron ideas sutiles en serio, las impulsaron con fuerza y forjaron la fortuna de sus empresas. Las mejores decisiones son una asignación muy inteligente—o tan inteligente como se pueda hacer—y rentable de recursos escasos: dinero, personas, todo es limitado.

Debido a que no hay límite a lo que deseas asignar, puedes restringir el problema—asignar inventario a tiendas—o ampliarlo: abrir nuevas tiendas, asociarte con tiendas existentes para colocar tus productos, etc. En las decisiones, cuando digo que es ilimitado, no hay un límite formal—si estás dispuesto a revisar el alcance. Las fronteras y los límites se vuelven borrosos en cuanto a lo que es una decisión aceptable. Es un problema abierto.

Conor Doherty: Al escucharte diferenciar entre ERP (sistemas de registro) y sistemas de inteligencia (software de toma de decisiones), me viene a la mente un amigo del canal, Eric Kimberling. Él cubre muchos Hindenburgs del software empresarial—muchas fallas.

Algo que nunca lo he visto reportar—y en general nunca lo he visto en LinkedIn; puede existir, siéntete libre de enviarme ejemplos—pero nunca he visto algo que se aproxime al titular: “Multi-billion-dollar company wastes $500 million on better decision-making software.” Lo que sí he visto muchas veces es: “Multi-billion-dollar company squanders vast sums upgrading their ERP.”

Joannes Vermorel: Absolutamente cierto. Varias aristas. Los ERPs son considerados indispensables. Fundamentalmente, no hay un límite superior claro al precio que deberías gastar en ellos. Decimos que es necesario. Si es necesario, hay que invertir lo que sea—sí—pero este precio debe ser bajo; de lo contrario lo estarías haciendo mal.

Cuando dices “cost of doing business” como la electricidad, gastarás lo que sea necesario para tener electricidad—es cierto—pero esto solo es válido porque la electricidad es, en la mayoría de los lugares, muy barata. Los proveedores se aprovechan de eso para cobrar a los clientes tarifas extravagantes distribuidas a lo largo de muchos años.

Eric señaló, para las empresas con un ERP que funciona perfectamente—estable, confiable—no es necesario migrar a la computación en la nube. Si tienes algo que funciona, un centro de costos con un costo modesto, y funcionalmente hace lo que necesitas—al estilo contable: los libros se mantienen correctamente—hay muy poco beneficio en modernizar tu ERP.

Es como: tengo un contador muy diligente—confiable y barato—y ahora quiero un contador que recién se graduó de Princeton o Harvard—suena genial—pero cinco veces más caro que el anterior, que ya era perfectamente confiable. Si no está roto, no lo repares.

Para los sistemas de inteligencia, la razón por la que no se tienen esas catástrofes de medio billón es que, desde el principio, se busca el retorno de la inversión. Estás en la toma de decisiones; piensas en ROI. Si, después de unos meses, queda claro que este proveedor nunca va a generar esas decisiones, la empresa dice: “Bien, paramos,” y seguimos con personas haciéndolo manualmente. La BATNA—la mejor alternativa a un acuerdo negociado—es mantener a las personas tomando esas decisiones manualmente.

Muy rápidamente, si el costo de tu software de toma de decisiones empieza a acercarse al costo de que las personas lo hagan manualmente, estás fuera. Por eso no ves proyectos de cinco años y cientos de millones en sistemas de inteligencia. La premisa es: te haremos más rentable mediante mejores decisiones y mayor automatización.

Piensa en un filtro anti-spam: si el costo es mayor que tener una secretaria filtrando tu correo de forma manual, dirías: “Espera, no voy a gastar millones cuando podría pagarle a una secretaria.” Establece un límite estricto. Esto no es como el ERP donde dices “Lo necesito, de lo contrario estoy en problemas.” Aquí, existe la posibilidad muy real de personas con hojas de cálculo; funciona de alguna manera. Así que las empresas no seguirán quemando dinero durante años.

Conor Doherty: Para enmarcar esto como un experimento mental—y no estoy criticando a Lidl; me gusta Lidl—pero si tomaras a los tomadores de decisiones de Lidl y dijeras: “¿Existe un límite superior para lo bueno que puede ser tu ERP? ¿Para lo buenas que pueden ser tus herramientas BI? ¿Algún límite financiero superior para lo buenas que podrían ser tus decisiones?” Estoy bastante seguro de que estarían de acuerdo contigo. Sin embargo, la toma de decisiones al final no se alinea con esa realidad. ¿Por qué la asimetría?

Joannes Vermorel: Con Lidl, en su catástrofe, esencialmente estaban comprando un módulo de sistema de inteligencia de SAP. El problema es que tenían un proveedor—un proveedor puramente de sistemas de registro—que enmarcó completamente el problema de decisión en el paradigma de un sistema de registro. Eso lo delata. Desde el principio, fue un proyecto muy mal enmarcado.

Deberían haber dicho: demuestren que pueden tener esto en funcionamiento en tres o cuatro meses para 100 tiendas, y luego expandimos si funciona. Pero optaron por un proyecto loco y complejo, siguiendo la filosofía de un proveedor de sistemas de registro. El agua y el aceite: no se mezclan. No intentes tener a una persona que sea tanto Steve Jobs como contador.

Conor Doherty: Llegan varias preguntas y comentarios de Alexey, así que haremos la transición a eso en un momento. Una pregunta final: anteriormente describiste la percepción asociada con un ERP—es algo indispensable. Existe un movimiento creciente en torno a la práctica de “decision-first”—algunas de las personas incluso en el chat de hoy: Hey, Warren Pal; hemos realizado entrevistas con Adam Dejans Jr., Cristina Radu y Oscar Schneider. Muchas personas publican sobre la toma de decisiones como el impulsor principal.

¿Qué tendría que suceder, en tu opinión, para que esa perspectiva rompa el techo y eleve la discusión a: “Debo tener un sistema de inteligencia—software de toma de decisiones”?

Joannes Vermorel: No creo en el “must have.” Primero son necesarios los registros—no en el sentido de ser lo más importante, sino como antecedente: necesitas electronic records antes de una automatización inteligente encima de ellos. Sí, los registros van primero. Lo importante es reconocer que es un problema con soluciones completamente comoditizadas, y debes abordarlo de esa manera.

Si compras un acceso a internet en casa y alguien te dice, “Puedo darte un acceso a internet de $50,000,” pensarías, “Esto es una locura.” Estás pensando en $50 al mes. Porque está comoditizado. Sabes que estas cosas se pueden hacer a ese precio, así que no considerarás discusiones que sean órdenes de magnitud superiores. Esa es la actitud correcta: completamente comoditizado; enfócate en recortar costos agresivamente.

Para las decisiones que vienen después: el software es caro—especialmente el software de toma de decisiones; es más sutil que aplicaciones tontas y toscas. Necesitas escala para las decisiones. Si es una decisión tomada una vez a la semana, lo más probable es que una persona sea más barata. Necesitas decisiones tomadas docenas, cientos, miles de veces al día—muchas empresas tienen eso.

Para decisiones de alta frecuencia, los sistemas de inteligencia son obvios. Para decisiones muy infrecuentes, no tanto. Ten en cuenta el costo de tener a una persona inteligente encargada de ello. Si involucra a muy pocas personas y es una decisión sutil tomada esporádicamente, probablemente no sea un buen candidato para un sistema de inteligencia. Si es algo como la reparación de aviones—algo muy detallado donde las decisiones son extremadamente granulares, y solo ingresar la decisión toma tiempo—entonces sí, el beneficio es obvio.

Conor Doherty: Gracias. Cambiaré a preguntas/comentarios. Esta es de Mel: el problema no es la falta de alternativas ERP más rentables; es el lock-in. Joannes, ¿cómo ves el papel del MCP para liberar a las empresas de su extraordinario proveedor de ERP? MCP es, esencialmente, un “sistema de decisiones.”

Joannes Vermorel: Creo que las empresas sobreestiman la cantidad de lock-in. Usualmente, está más en su mente que en la realidad. Tienen acceso a las bases de datos subyacentes—las materias primas. El proveedor no te da el código, pero tampoco están haciendo cosas increíblemente sofisticadas. Reglas básicas.

Si deseas reimplementar de forma escalonada internamente con componentes de código abierto, implementas tu propia base de datos PostgreSQL junto con el framework Django en Python, y despliegas, de forma gradual, áreas funcionales de tu ERP para eliminar poco a poco un sistema. He visto muy pocas empresas sufriendo realmente el vendor lock-in. El verdadero lock-in es cuando no puedes acceder a la base de datos en crudo. Ocurre a veces, pero es raro.

Si defines el vendor lock-in como “el proveedor que te vendió tu ERP no es cooperativo,” eso es esencialmente el 100% de las veces. No esperes que el proveedor coopere en su propia eliminación. La mayoría de las veces, puedes acceder a la base de datos en crudo. Puede que no tengas la documentación, pero esas cosas se pueden hacer ingeniería inversa. No es el fin del mundo.

Conor Doherty: Antes de leer la siguiente, un recordatorio de que el departamento legal dijo: cuidado. De Manuel: “¿Qué hay de los supuestamente módulos inteligentes vendidos por compañías de software ERP como SAP a precios altos? ¿Cuál es tu opinión?” Cuidado ahora.

Joannes Vermorel: Desde finales de los años 70, los proveedores de software empresarial no eran tontos. Se dieron cuenta de que el valor reside en las decisiones. Pero también comprendieron muy pronto que las decisiones son difíciles. Es mucho más fácil digitalizar registros—tener un sistema de gestión de inventario que cuente los niveles de stock es pan comido en comparación con obtener buenas decisiones de inventario.

Los proveedores se comprometieron por completo con los sistemas de registro y crearon valor, pero al vender sistemas de inventario, no decían “tendrás registros precisos”; decían “menos faltantes de stock, menos stock”—la rueda de decisión. En los años 90, se introdujo la “planificación” en el ERP—Enterprise Resource Planning—para revalorizar los sistemas de gestión como más orientados a la toma de decisiones. Los proveedores percibían el fin del valor agregado de la mera digitalización y necesitaban pasar a las decisiones.

Tanto tecnológicamente como culturalmente, la toma de decisiones no es compatible con el registro de datos. Tal vez para defender a los proveedores de la época: en los años 90 no estaba completamente claro. El machine learning dominante era el de los sistemas expertos; la gente pensaba que el diseño basado en reglas—el núcleo de los sistemas de registro—podría escalar hacia una inteligencia significativa. No es así.

Puedo perdonarlos por no haberse dado cuenta de eso en los años 90. Después del 2000, estaba muy claro.

Conor Doherty: Comentario de David Rollingson: tienes que saber en qué situación estás, hacia dónde quieres ir, y trabajar de manera colaborativa para tomar buenas decisiones. No se trata solo de software. ¿Qué opinas?

Joannes Vermorel: Estoy de acuerdo. Una decisión debe estar informada; debe ser fiel a la intención estratégica de la empresa. Esto es matizado, por supuesto. La discusión sutil sobre la captura fiel de algo esquivo—la intención estratégica—que capta una forma específica de ver la calidad del servicio a través de los lentes de esta empresa: esa es precisamente la diferencia cultural entre los sistemas de registro y los sistemas de inteligencia.

Cuando trabajas con sistemas de registro, no tienes que lidiar con cuestiones extremadamente sutiles y matizadas. “¿Está esta unidad en el estante? Sí o no.” “¿Es esta la tasa impositiva correcta? Sí o no.” En los sistemas de registro, las preguntas tienen respuestas binarias. Hay muy poco espacio para la sutileza. Es como un contador: los libros están correctos o incorrectos; cumples con los impuestos o no.

Si tu contador te dice, “En términos de cumplimiento fiscal, estamos en la zona gris,” como propietario de un negocio pensarías, “No, quiero estar absolutamente en regla.” Pero en términos de intención estratégica, se manejan solo matices de gris. Necesitas herramientas que abracen la ambigüedad y incertidumbre. Manejar la ambigüedad es algo que existe en los sistemas de inteligencia.

Piensa en los filtros anti-spam: tal vez un correo electrónico de un ecommerce informándote que tu producto llegará en dos días no sea spam, pero un correo promocional del mismo remitente sí lo es. Necesitas sutileza. El mismo remitente, dependiendo del contenido, puede ser spam o no. Los sistemas de inteligencia manejan esto. Los sistemas de registro no tratan con esas sutilezas.

Conor Doherty: Pregunta de Oscar Schneider: ¿cuáles han sido los principales factores de fracaso en el proyecto Lidl al que hicimos referencia anteriormente? Cliff notes.

Joannes Vermorel: En última instancia, el factor principal fue la teoría de supply chain defectuosa supply chain theory. La teoría de supply chain convencional hace montones de cosas absurdas: el análisis de series de tiempo tal y como se hace en la corriente principal es completamente absurdo; la perspectiva point-forecast es completamente absurda; la falta de un marco económico es completamente absurda. El stack tecnológico utilizado por SAP en este caso específico—SAP ERP—fue completamente absurdo para este propósito, etc.

Probablemente tenían docenas de problemas—cada uno garantizaría el fracaso. En conjunto, crearon tanta confusión que les tomó siete años terminar el proyecto después de malgastar medio billón. La gente dice “la muerte de mil cortes”, asumiendo que cada problema no es definitivo. Aquí, los cortes eran de guillotina en profundidad. El cuerpo fue rebanado en capas delgadas; cada corte fue letal, y fueron muchos.

Conor Doherty: Si alguien de Lidl está viendo, póngase en contacto. Proporcionaremos una copia gratuita del libro de Joannes, y podrán evitar todas esas minas terrestres y guillotinas. Sigamos adelante.

Pregunta—estoy parafraseando ligeramente—a partir de Maha: ¿creen que los líderes de supply chain no han desafiado lo suficiente a sus contrapartes de TI en lo referente a la asignación, etc.?

Joannes Vermorel: No culpabilizaría a los líderes de supply chain. Normalmente, la decisión se toma por ellos sin que tengan derecho a voto. Para los sistemas de registros, normalmente se cierra un trato seduciendo al CEO, CFO y a la junta directiva. El director de supply chain, en muchas empresas, ni siquiera tendría voto. No les echaría la culpa.

Podrían ser mejores defensores de alternativas, pero el trío que lleva la responsabilidad—por gastos extravagantes—es el CEO, CFO y CIO/CTO, potencialmente con una junta que otorga una aprobación global para gastos muy grandes.

Conor Doherty: Pregunta de Pra Prevari—disculpen si lo pronuncio mal. Para el sistema de inteligencia, ¿no podemos simplemente usar el ERP actual tal como está, extraer los datos necesarios para que la solución de IA los procese, y luego entregar los resultados de vuelta al sistema ERP? Ya estás negando con la cabeza.

Joannes Vermorel: Sí. Eso es exactamente lo que hace Lokad. Extraemos todos los datos del ERP porque no queremos operar dentro del ERP. Si haces algo intensivo en cómputo, ralentizas el ERP, lo cual es super malo. Un ERP debe ser ágil—las consultas de nivel de stock deberían responder en 50 milisegundos.

Si quieres ser rápido, no deberías privar al sistema de recursos de cómputo con un análisis completo de red. Eso debe ocurrir en un sistema completamente segregado.

Además, tiempo de actividad: si tu ERP se detiene por un minuto, las transacciones quedan bloqueadas; un gran problema. En un sistema de inteligencia: si no puedes enviar órdenes a tus proveedores chinos durante un día, es un problema, pero no tan grave. Las perspectivas sobre el tiempo de actividad son diferentes.

Así que la forma adecuada es una extracción limpia y liviana—ni siquiera data preparation o uniones—sólo volcados de tablas en crudo, que son muy económicos en recursos. Lo colocas en un sistema diferente. Una vez que has terminado con los productos terminados—las decisiones finales—los reinyectas. La buena noticia es que esas decisiones son muy livianas: si es una orden de compra, es producto más cantidad, un pequeño sobre para reinyectar en el ERP. En términos de fricción en la interfaz de TI, es limitada.

Conor Doherty: Última pregunta de Manuel: en mi experiencia, la implementación de sistemas de decisión en las empresas está limitada por los ERPs en uso, porque TI siempre necesita encargarse de parte del trabajo, y normalmente están sobrecargados de tareas. ¿Qué opinas?

Joannes Vermorel: He visto esto muy frecuentemente, pero es un error cultural profundo. El error es tratar los sistemas de decisión—ya que son software—como algo que pertenece a TI. Así no es el caso.

La infraestructura central de tu empresa—los sistemas de registros—sí pertenece a TI. No las decisiones. Las decisiones son completamente específicas del dominio. Requieren profundos conocimientos específicos del dominio.

Ejemplo: gastar dinero en Google AdWords no es un problema de TI. Necesitas conocer el ROI cuando ofreces tanto por este clic en esta palabra clave y cuánto convierte. Es muy específico del dominio. No se debería esperar que TI lo resuelva.

Existen sistemas de inteligencia en cada división: marketing, ventas, finanzas, supply chain. Está segmentado porque el tipo de decisión requiere una pericia específica del dominio que se refleja en esas divisiones. El error es poner algo que requiere una pericia masiva específica del dominio—supply chain, por ejemplo—en manos de TI. Falla, porque la competencia central de TI no es la toma de decisiones.

Debes devolverlo a la división, lo que significa que las personas pueden encargarse de proyectos de software que no son parte de TI, sino de sus propios proyectos. ¿Sabes qué? Esto ocurrió en marketing hace más de 10 años. Los departamentos de marketing que gastan en Google AdWords han utilizado herramientas programáticas durante más de una década. Tuvieron que adoptar esta competencia para tener éxito en juegos como AdWords, con decenas de miles de combinaciones de palabras clave, cientos de mensajes, pruebas A/B constantes y herramientas potentes.

Las divisiones adoptaron un enfoque programático hace una década. Puedes hacerlo internamente o utilizar especialistas—Lokad sería un especialista para supply chain—para complementar a tus equipos. La tecnicidad no se puede evitar. Terminas con un sistema de decisión, que es un proyecto de software complejo, usualmente hecho a la medida para la empresa. A veces la complejidad es demasiado alta y no vale la pena—los humanos aún ganan en rentabilidad—pero cuando tienes que tomar decisiones a gran escala—Google AdWords o la asignación para el flujo de bienes físicos en supply chain—el software es un candidato muy prometedor debido a la granularidad de las decisiones.

Conor Doherty: Joannes, no tengo más preguntas. Como siempre, muchas gracias por tu tiempo y tus ideas. Y a todos los demás, gracias por asistir, por sus comentarios y por sus preguntas. El interés en el libro—hay bastante. Como dije, el episodio de la próxima semana ya está en vivo. El enlace de registro está en el chat en vivo aquí; lo publicaremos nuevamente más tarde.

Asegúrate de asistir para aprender más sobre el magnum opus de Joannes y cómo puede ayudar a tu supply chain—y evitar así convertirte en el próximo Lidl. Con esto, no tengo nada más que decir. Nos vemos la próxima semana. Que tengas una buena noche, y vuelve al trabajo. Es un buen trabajo.