00:00:00 Capítulo cuatro pregunta el verdadero objetivo de supply chain
00:04:45 El marco de no agresión enmarca la cooperación voluntaria para hacer dinero
00:09:30 Los límites de la regulación difieren de las transacciones forzadas
00:14:10 La sostenibilidad sigue las preferencias del cliente, no objetivos separados
00:18:00 Las leyes económicas explican los límites de supply chain
00:22:10 Los dólares se convierten en átomos, luego en más dólares
00:27:10 El enfoque convencional ignora la tasa de retorno sensible al tiempo
00:32:10 Los niveles de servicio fallan como objetivos económicos
00:37:00 Las modernizaciones en aviación revelan las limitaciones de los proxies
00:41:00 Los retornos aperiódicos añaden granularidad operativa al tiempo
00:46:45 La oportunidad de Spoon ilustra el corte del retorno máximo
00:51:45 Los niveles de servicio ignoran la sincronización y las compras de oportunidad
00:56:45 Los proxies impulsan el desperdicio y pasan por alto bonanzas
01:00:10 Las shadow valuations capturan efectos futuros fuera del libro mayor
01:05:10 Los faltantes de stock poco frecuentes requieren experimentos mentales
01:10:20 Pañales, insulina y pérdidas de la vida del cliente
01:15:20 Cuatro capítulos ahora permiten una reinvención rentable
01:19:00 La contabilidad de doble entrada desbloqueó el sistema de puntuación del capitalismo
Resumen
Supply chain, en esta discusión, no se trata de cumplir KPIs de moda o de posturas morales. Se trata de hacer dinero asignando de manera óptima recursos escasos a lo largo del tiempo. Joannes sostiene que supply chain pertenece a la economía aplicada: las empresas existen en redes de especialización, y las decisiones deben juzgarse por la tasa de retorno, no por proxies crudos como niveles de servicio. El tiempo importa porque una ganancia obtenida rápidamente no es lo mismo que una ganancia obtenida lentamente. Además, defiende las “shadow valuations” como una forma de contabilizar las consecuencias futuras —pérdida de confianza, pérdida de clientes, daño estratégico— que los libros contables no capturan directamente.
Resumen Ampliado
La discusión se centra en una proposición engañosamente simple: el propósito de supply chain es hacer dinero. No es “servir a muchos stakeholders” en abstracto, ni optimizar métricas de moda, ni perseguir una vaga misión moral, sino convertir recursos en más valor del que se inició. Joannes sostiene que muchas confusiones en supply chain surgen cuando las personas evitan este punto y lo reemplazan con un lenguaje más suave que suena noble pero que no provee un criterio claro para la acción.
A partir de ahí, la conversación ubica a supply chain dentro de la economía en lugar de las matemáticas o un ritual gerencial. Supply chain existe debido a la especialización y el intercambio. La lógica ricardiana de la ventaja comparativa explica por qué las empresas no lo hacen todo por sí mismas, incluso cuando una empresa aparenta ser superior a otra en muchos aspectos. Las fronteras de la empresa no son arbitrarias. Emergen de la realidad económica.
El concepto práctico central es la tasa de retorno. No basta con convertir $100 en $110. La pregunta relevante es: ¿cuánto tiempo tomó? El tiempo no es un aspecto secundario; es el aspecto central. Supply chain es un proceso continuo y repetido de convertir dinero en inventario y operaciones, y luego de nuevo en más dinero. Una ganancia más lenta puede ser inferior a una más rápida, incluso si la ganancia nominal parece similar. Por eso, Joannes rechaza el hábito común de juzgar decisiones por objetivos estáticos como los niveles de servicio o las fórmulas de existencias de seguridad. Dichas medidas son, en el mejor de los casos, proxies aproximados. En el peor, empujan a las empresas a inmovilizar recursos de forma poco rentable o a perder oportunidades lucrativas por completo.
Esto conduce a su crítica del pensamiento convencional de supply chain. En su opinión, está dominado por la minimización de costos bajo restricciones arbitrarias, en lugar de por maximizar el retorno económico. El nivel de servicio, en particular, es criticado como un porcentaje simplista que a menudo no capta lo que los clientes realmente valoran. Los clientes no compran porcentajes. Compran resultados, calidad, puntualidad, relevancia y confianza.
Finalmente, la conversación introduce las “shadow valuations”: juicios económicos asignados a consecuencias futuras importantes que aún no aparecen en el libro mayor. La pérdida de clientes, la confianza dañada, los malos hábitos creados por los descuentos o catastróficos faltantes de stock en artículos críticos pueden no ser directamente medibles a partir de registros históricos. Sin embargo, son económicamente reales. Si los directivos los ignoran porque son difíciles de cuantificar, no se vuelven menos importantes; simplemente quedan sin gestionar.
El mensaje más amplio es que supply chain debe juzgarse por si asigna recursos escasos de manera que se incremente el valor a lo largo del tiempo. Todo lo demás es secundario.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Bienvenidos de nuevo. Este es el episodio cuatro de una serie especial en la que Joannes y yo repasamos capítulo por capítulo su nuevo libro, Introduction to Supply Chain. Vamos y venimos. Debatimos los méritos de las ideas, particularmente desde la perspectiva de alguien que puede ser un lector primerizo que nunca ha oído hablar de Lokad, que ha recibido lo que se podría llamar el enfoque mainstream de formación, y que podría tener ciertas preguntas sobre el contenido. Esa es la posición que adopto en esta serie.
Si no han visto los primeros tres episodios, les recomiendo encarecidamente que los vean porque, como pueden imaginar, esta es una serie en curso, una discusión continua, y de vez en cuando hacemos referencias a cosas que se discutieron anteriormente. Y con eso, Joannes, gracias por acompañarme. En el episodio cuatro, discutiremos el capítulo cuatro, titulado The Empire Strikes Economics. Economics. Entonces, Joannes, ¿cuál es la gran tesis central del capítulo llamado “Economics”?
Joannes Vermorel: Se trata de responder una pregunta muy, muy simple: ¿qué es lo que realmente estamos tratando de hacer? Y luego, la consecuencia de ello.
Conor Doherty: Entonces, ¿qué es lo que realmente estamos tratando de hacer? Hacer dinero. Bien. Esa es la palabra. Eres muy explícito al respecto. Sin pedir disculpas, negocio de capital.
Joannes Vermorel: Exacto. Vamos a hacer dinero. Y, por cierto, tiene consecuencias. Simplemente estamos haciendo dinero. Eso es todo. No es que necesitemos hacer dinero; es, de hecho, lo que realmente deberíamos hacer, y esa es también la parte porque la gente puede confundirse. Dicen, “Oh sí, necesitamos hacer dinero y muchas otras cosas.” Y yo digo, no, necesitamos hacer dinero, punto.
Esto es importante porque cuando la gente piensa, “Oh, pero si solo estás haciendo dinero, punto, eres una persona tan mala,” etcétera, refleja que la gente no entiende lo que realmente significa hacer dinero. Si no entienden lo que significa hacer dinero, entonces se desarrollan todo tipo de consecuencias y malentendidos extraños, y derivamos en, diría yo, preguntas irrelevantes.
Fundamentalmente, esto es muy importante, y este capítulo, “Economics,” sigue una epistemología en la que hemos tratado de eliminar, diría yo, errores de pensamiento categórico al abordar supply chains. De nuevo, hemos eliminado la idea de que deberíamos pensar en supply chain como matemáticas, como resolver acertijos matemáticos. Esto no es así. Y no deberíamos pensar en supply chain como algo meramente gerencial en el que solo estamos segmentando y analizando la división del trabajo. De nuevo, segmentar y analizar la división del trabajo es una preocupación muy secundaria. La preocupación principal es hacer dinero.
Ese es el objetivo de la economía: entender cómo esta preocupación, “queremos hacer dinero”, se relaciona con supply chain. Y, en el gran esquema de las cosas, si observamos supply chain en el gran árbol del conocimiento humano, ¿dónde ubicamos a supply chain en este gran árbol? Esa es, esencialmente, la respuesta que proporciona este capítulo.
Conor Doherty: Bueno, he preparado preguntas, pero ya has dicho cosas sobre las que quiero profundizar. De nuevo, porque sé que en el capítulo señalas que no quieres que la gente confunda supply chain con algún tipo de búsqueda moral.
Hablas de esto en tu propia terminología. Hablas de cómo no existe una dimensión moral en lo que estamos haciendo aquí. Estamos haciendo dinero. Pero acabas de afirmar que la mayoría de la gente realmente no sabe lo que significa hacer dinero. Entonces, desde la perspectiva del libro —que es, de nuevo, Introduction to Supply Chain—, ¿a qué te refieres con eso? ¿Cómo es que los diez millones de practicantes promedio no entienden realmente lo que significa hacer dinero?
Joannes Vermorel: Primero, me estoy posicionando filosóficamente en… ¿cuál es mi declaración filosófica? Estoy diciendo que este es un juego jugado por dinero que jugaré sin coerción. Eso es todo.
Nadie puede, en realidad, obligar físicamente a alguien a hacer algo. Eso es lo único que estoy diciendo. En la vida real, esto no es cierto. En la vida real, si la policía francesa quisiera llevarme y encarcelarme, por buenas o malas razones, definitivamente puede. Así que el uso de la fuerza en la vida real es algo real. Puedes obtener lo que quieres por la fuerza. Los gobiernos hacen eso todo el tiempo.
Conor Doherty: Sí, pero hay regulaciones que tienes que—
Joannes Vermorel: No digo lo contrario. La fuerza existe, y es una dimensión esencial de la existencia humana. Pero lo que estoy diciendo es que, para supply chain, en este contexto, operamos en un paradigma de cooperación voluntaria. Lo dejo claro. Por eso digo que los supply chains para ejércitos y fuerzas armadas no se rigen por el mismo código.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: No lo hacen, porque el uso de la fuerza está sobre la mesa. Aquí, solo estoy diciendo, está bien, si admitimos, si partimos del hecho de que estamos jugando un juego que es fundamentalmente cooperativo, no puedo forzar a nadie a hacer nada. Mis empleados, si no quieren quedarse, se irán. Mis clientes, si no quieren quedarse, se irán. Si a mis proveedores no les gusto porque soy un fastidio, se irán. Así que, ya ves, nadie puede ser forzado.
Y cuando dices, “Oh, el dinero puede forzar a la gente,” no, no, no. El dinero no puede forzar. Tienes, por cierto, una expresión, ya sabes, “tener fuck-you money.”
Conor Doherty: Puede que tengamos que atenuarlo en YouTube, pero sí.
Joannes Vermorel: Pero ya ves, filosóficamente, solo estoy diciendo que el juego de supply chain se juega desde una perspectiva no agresiva. Eso es todo.
Conor Doherty: Está bien.
Joannes Vermorel: Entonces, esa es la regla del juego. Lo único que estoy diciendo es que, para las personas que participan en supply chain, no se les permite usar la fuerza y las armas. Eso es lo que estoy diciendo. Creo que, para todos, es algo evidente, pero solo quiero señalar que es una suposición muy, muy limitada. No estoy haciendo una suposición grandiosa. Solo estoy diciendo que no puedes forzar a alguien con un arma a comprar tu producto y pagarte. Eso es todo. Es una expectativa muy básica, y creo que nadie piensa lo contrario.
Ahora, volvamos al caso inicial.
Conor Doherty: Sí, exactamente.
Joannes Vermorel: Cuando la gente dice que hacer dinero es algo malo, esa afirmación asume que se desencadenarán malas consecuencias, pero eso contradice lo que acabo de decir, que no se puede forzar a nadie a hacer nada. Así que, por ejemplo, cuando la gente dice, “Oh, si dejamos que un CEO haga lo suyo, este CEO prestará un pésimo servicio a la sociedad, abusará de los clientes, hará esto malo y aquello malo,” etcétera, ¿cómo va a resultar exactamente?
Si el CEO de una corporación muy grande comienza a actuar de maneras moralmente reprobables, incluso si es legal, sus propios clientes se irán. Definitivamente se irán. Si la alta dirección de Apple pierde la cabeza y el próximo iPhone es una porquería, la gente se irá. Apple no puede forzar a nadie a comprarlo.
Conor Doherty: Tal vez la gente esté enamorada de Apple y se sienta increíblemente decepcionada si el próximo iPhone resulta tan malo.
Joannes Vermorel: Pero, en última instancia, Apple no puede forzar a nadie a comprarlo. Eso es lo que estoy diciendo. Ahora, el problema es que no vivimos en un mundo donde primen la no agresión. Hay muchas grandes empresas que definitivamente pueden forzar a los clientes a comprar. ¿Por qué? Porque, de hecho, aprovechan la fuerza del gobierno para conseguir sus negocios.
En este caso, tenemos abundancia de—Francia es especialista—tantos… muy pocos países son mercados completamente libres.
Conor Doherty: Mencionas los mercados libres y ambos, pero de nuevo—
Joannes Vermorel: Nuevamente, el problema es que si entramos en mercados no libres, nos estamos desviando hacia cuál es el uso apropiado de la fuerza para conseguir lo que se quiere y hacer dinero.
Conor Doherty: Pero muchas de las empresas, de nuevo, para volver a lo concreto, muchas de las empresas con las que incluso tratamos operan en mercados altamente regulados.
Joannes Vermorel: De nuevo, hay grados. Existe un grado en el que la regulación simplemente dice, “Aquí hay cosas que no puedes hacer, pero eres libre de hacer lo que quieras. No te ayudaré. Solo te digo lo que no puedes hacer.” Diría que esos son nuestros clientes. Así que, están regulados únicamente en el sentido de que hay cosas que no están permitidas. Eso es todo.
Por ejemplo, si eres un minorista de moda, el tipo de tintas que usas para tu ropa está extremadamente limitado. No puedes usar cualquier tipo de tinta porque algunas tintas son muy tóxicas. Así que está fuertemente regulado. Pero eso es todo. Nadie es forzado.
Ahora, hay otras empresas —nosotros no tenemos esas empresas como clientes—, pero otras empresas en las que el estado dice, “Tienes un mandato. Eres una empresa privada, pero te doy un mandato, y cada ciudadano francés es un cliente obligatorio tuyo. No tienen ninguna opción. Deben pagar.” Así que, esencialmente, eres una entidad privada, pero tienes un mandato, y luego recoges dinero de los ciudadanos. Y si un ciudadano dice, “En realidad, no me gustas, eres una empresa privada, quiero dejar de ser tu cliente,” entonces la empresa dice, “¿Sabes qué? Tengo un mandato. No es una opción. No tienes esa opción.”
Así que aquí, si no pagas, la policía y la cárcel te esperan. Verás, aquí es un juego jugado con fuerza. Tenemos que ser conscientes de que, en la regulación, están en juego dos cosas completamente diferentes. Existe una regulación que simplemente limita lo que la empresa puede hacer, pero en última instancia, como cliente, sigue siendo completamente no agresiva. Todavía puedes alejarte. Simplemente significa que la empresa no puede hacer nada que se te ocurra.
Por ejemplo, si dices, “Oh, me gustaría que una empresa me vendiera un dispositivo nuclear,” y ellos responden, “Espera. No, no. Nadie, ninguna empresa, te venderá un dispositivo nuclear. Lo siento.” Fundamentalmente, eso te limita a ti como cliente y limita a la empresa, pero aun así, la relación de no agresión se mantiene intacta. Simplemente significa que no habrá transacciones para componentes de armas nucleares ocurriendo libremente en el mercado.
Así que ese es el límite que tenemos, tal como si una tinta es extremadamente tóxica, el estado no permitirá que alguien la venda, incluso si el cliente está dispuesto a comprarla. De nuevo, eso simplemente dice, “No, no vas a vender eso, y no, no vas a comprar eso.” Ese es un límite muy pequeño en comparación con, “Tu empresa le venderá algo a este tipo, y este tipo no puede decir que no, y tú tampoco puedes decir que no.” Así que ves, se trata de transacciones forzadas.
Lo que estoy diciendo es que el paradigma en el que opero para esta Introducción to Supply Chain es esencialmente un paradigma no agresivo. Solo estoy describiendo supply chains idealizadas donde la agresión no está sobre la mesa. Eso es todo. No estoy diciendo que la agresión no exista en el mundo. No estoy diciendo que los ejércitos no existan. Solo estoy diciendo que el manual que existe—
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: —es esencialmente no agresivo. Eso es todo. Eso es lo único.
Conor Doherty: Bueno. De nuevo, hay algunos puntos en los que yo… porque no quiero perderme. Mira, estudié filosofía, ya sabes. No quiero perderme.
Joannes Vermorel: Sí, pero es importante porque, si queremos entender por qué ganar dinero no es algo malo, la gente—cada vez que piensa que esta empresa está ganando dinero de malas maneras—es invariablemente porque no entienden que la única forma de… o bien es que la empresa es como un buen jugador, es decir, la empresa está haciendo literalmente lo que la gente quiere.
Por ejemplo, tal vez la empresa que hace Pokémon. Piensas que Pokémon es estúpido. Esa es tu opinión. Y entonces piensas, “Oh, la empresa japonesa que vende esos Pokémon, deberían prohibirla.” Pero resulta que hay millones de fans de Pokémon, y por eso aman Pokémon. Toda esa gente no está de acuerdo contigo. Así que, incluso si piensas que el CEO de la empresa que produce Pokémon está haciendo un daño porque, en tu opinión, está volviendo a la gente estúpida, esa es tu opinión.
En tu opinión, el dinero que gana el CEO se adquiere de manera indebida. Esto es un error categórico. El CEO simplemente está haciendo lo que la gente quiere. La gente quiere Pokémon. Él les da Pokémon. No le corresponde a él decidir que, al fin y al cabo, Pokémon podría no ser algo bueno para ti, por lo que va a dejar de hacerlo. ¿Ves? Es muy diferente a que el CEO gane dinero porque, por ejemplo, esté utilizando al estado para extorsionar a los ciudadanos.
Lo que estoy diciendo es que la gente está confundiendo sistemáticamente esas cosas. Si abordas supply chain, el dinero y la economía de la manera correcta—que es de no agresión—entonces estoy diciendo que no existe tal cosa como que la gente, mediante cooperación voluntaria, genere dinero malo, porque el dinero se da voluntariamente en mi paradigma.
Conor Doherty: No creo que muchas personas discrepen de eso porque, de nuevo, la cosa es—el libro es… no estás escribiendo para la audiencia general. Estás escribiendo para la audiencia general de supply chain practitioners que operan dentro del marco del que estás hablando.
Joannes Vermorel: Sí, pero ves, sí y no. La razón por la que estaba señalando esto es que muchos de los libros de supply chain que he leído están fallando en esta prueba. No entienden este punto exacto que acabamos de describir, y por ello terminan con una lista increíblemente difusa… en lo que respecta a los objetivos, terminan con una lista increíble de tantos objetivos para supply chain. Terminan con veinte objetivos diferentes.
Dirían, por ejemplo, sostenibilidad. Para mí, ese sería un ejemplo de por qué no creo que esto sea un objetivo. Sostenibilidad no es un objetivo. La respuesta es muy simple: en general, la gente no quiere que su entorno sea destruido. Hay muy pocas personas que dicen—probablemente exista, pero es patológico—que quieren ver el mundo arder, sus bosques arder, su entorno destruido para siempre, etcétera. Es como el 0,01% de la población. Así que el 99% de la población quiere algo que se preserve. Quieren que sus hijos hereden una tierra mejor que la que tienen.
Entonces, ¿cómo puedes operar algo de manera rentable si tienes algo que es tan importante para tus clientes? No es posible. Y si vamos a un ejemplo de la vida real, IKEA empezó a plantar árboles para fabricar sus muebles casi un siglo antes de que este tipo de preocupaciones surgiera. No tuvimos que inventar la sostenibilidad en el término moderno para una empresa que se dedica a talar bosques para fabricar muebles para darnos cuenta de que necesitan plantar bosques. Empezaron a plantar bosques.
La gente puede confirmarlo en línea. Según recuerdo, creo que comenzaron a plantar bosques en los años cuarenta o cincuenta. Lo hicieron mucho antes de convertirse en el gigante que son hoy, donde plantar bosques es una preocupación real debido a que están cortando tanto. Pero lo que estoy diciendo es que si ganas dinero de manera correcta, porque la gente quiere algo que perdure… de nuevo, muy pocas personas tienen este tipo de mentalidad de tierra quemada.
Entonces, “hacer dinero necesita ser sostenible” está implícito. Lo que digo es que si expandes la lista de objetivos seleccionando de manera selectiva muchas cosas para hacer señales de virtud, estás perdiendo de vista lo que importa, que es hacer dinero, y eso no es algo bueno.
Conor Doherty: Bien. Pues, para avanzar, voy a suponer que la mayoría de las personas que tomen este libro y lo lean probablemente concederán ese punto contigo desde el principio, si están operando dentro del mismo marco que tú, que es: si trabajas dentro de supply chain en mayor o menor medida, estás asintiendo a operar dentro de un marco algo capitalista.
Pero no quiero perderme en eso, porque en realidad quiero centrarme en el meollo del argumento económico. Porque toda la tesis de lo que sé que es la perspectiva de Lokad y tu posición, tal como la presentas en el libro, es que supply chain es una rama de la economía aplicada. En el libro—este es el capítulo cuatro, así que ya llevamos bastante del libro—empiezas a enumerar leyes generales, como las llamas, leyes generales de la economía que no se pueden evadir. Das tres ejemplos fundamentales: obviamente la oferta y la demanda, con lo que la mayoría estará familiarizada; los rendimientos decrecientes, con lo que creo que la mayoría podría estar familiarizada, algunas personas quizás no; y luego la ley ricardiana de la ventaja comparativa.
Ahora, de nuevo, eso está en las secciones iniciales de este capítulo. Desde la perspectiva del supply chain practitioner, ¿por qué se enumeran esos tres como conceptos fundamentales que debes comprender? La oferta y la demanda es obvio, pero cosas como los rendimientos decrecientes y la ley ricardiana de la ventaja comparativa—¿cómo encajan eso en el día a día del planificador de demanda promedio?
Joannes Vermorel: A una escala muy, muy grande, supply chain—supply chains, no las cadenas en general que estoy describiendo, como las cohortes de empresas—es diferente. Supply chain es la ciencia de la asignación de recursos. Supply chains, en plural, son mucho más como una perspectiva macroeconómica, con una red de empresas interdependientes.
Entonces la pregunta es: ¿por qué tenemos esta red de empresas interdependientes llamadas supply chains, en plural?
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: ¿Por qué es eso? La respuesta corta es la división del trabajo. Todo mejora cuando hacemos eso, y ganamos más dinero.
Conor Doherty: Entonces, y ganamos más dinero. Exactamente.
Joannes Vermorel: Eso es muy bueno. Así que es algo en lo que todos ganan. Todo el mundo gana. Pero la pregunta es extraña. Tienes que detenerte un segundo. ¿Cómo es que, en este supply chain, tenemos empresas que parecen tan increíblemente atrasadas? Si hay una empresa, digamos Amazon, que es mejor en cada dimensión—cada sola dimensión—Amazon es mejor que la empresa X—
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: ¿Por qué Amazon debería depender de la empresa X? Es una pregunta muy extraña. ¿Por qué Amazon no debería internalizar lo que la empresa X está haciendo si Amazon es mejor en cada dimensión?
La respuesta corta a esta pregunta es la ley ricardiana de la ventaja comparativa. Explica por qué, incluso si tienes una empresa que es peor en cada dimensión que otra empresa, aún puede ser rentable para ambas comerciar. De nuevo, eso es una comprensión fundamental, porque es así como entenderás el límite de tu empresa. Tu empresa es una parte del supply chain; no es todo el supply chain.
No pasas de extraer minerales de la tierra a, esencialmente, vender arrendamientos de autos. Verás, hay toda una cadena de cosas entre “Extraigo el metal” y “Soy un operador financiero que vende ni siquiera el auto sino el arrendamiento del auto.” Hay toda una cadena de cosas. Solo digo que, para entender por qué esos límites incluso existen y surgen, y así comprender los límites del juego que estás jugando—porque tú, como supply chain practitioner, estás operando dentro de una sola empresa—necesitas entender este principio ricardiano. De lo contrario, no entenderás por qué tu empresa no lo hace todo de principio a fin.
Conor Doherty: Bueno, esto en realidad establece el concepto que creo es fundamental para comprender el capítulo, tu filosofía general, y diría que es lo que Lokad mismo hace, que es: ¿cuál es el retorno sobre la asignación de tus recursos?
Entonces, de nuevo, si estás hablando del ejemplo de Amazon y la empresa X, Amazon puede hacer todas estas cosas, pero el punto es: ¿dónde maximiza el retorno de su tiempo, energía y recursos? Incluso si la otra empresa produce una versión inferior, si aún así es más rentable para Amazon externalizarlo a esa empresa, esa debería ser la elección, ¿de acuerdo? Porque estás tratando de maximizar lo que llamas tu tasa de retorno.
Así que, para mí, ese es el concepto central. Podemos entrar en decisiones en el capítulo ocho, pero cómo incluso clasificamos las decisiones se basa en la comprensión del concepto de tasa de retorno. Entonces, Joannes, explica a las personas que no han leído el libro qué es eso. En realidad, explícamelo como si yo fuera un director de operaciones ocupado y solo necesitara saber: está bien, necesito saber más sobre el lado financiero de mis decisiones. Así que, decimos hacer dinero. Desglosémoslo.
Joannes Vermorel: Exactamente. Hacer dinero en supply chain significa que tomas tus dólares, los conviertes en átomos. Eso va a ser cosas, cosas físicas.
Conor Doherty: Soy un director de operaciones ocupado.
Joannes Vermorel: Y haces cosas como transportar, transformar, distribuir, anunciar, y al final del juego, sucede la magia. Las cosas, transformadas, transportadas, etcétera, se convierten de nuevo en dólares.
Conor Doherty: Sí. Ojalá más dólares.
Joannes Vermorel: Más dólares. Bien. Ahora hemos aumentado la cantidad de dólares. Estamos haciendo dinero. Ahora, la idea de la tasa de retorno es que queremos jugar ese juego lo más rápido posible. ¿Cuánto tiempo tomó pasar de dólares a cosas y luego de cosas de vuelta a dólares?
Conor Doherty: Bien. Dinero.
Joannes Vermorel: Dinero. Bien. Ahora hemos aumentado la cantidad de dólares. Estamos haciendo dinero. Ahora, la idea de la tasa de retorno es que queremos jugar ese juego lo más rápido posible. ¿Cuánto tiempo tomó pasar de dólares a cosas y luego de cosas de vuelta a dólares?
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Si puedo hacer eso en un año—cien dólares en enero invertidos, y al final de diciembre tengo ciento diez—tengo un retorno anual del 10%. Si puedo hacerlo en una semana, tengo un 10% por semana, lo que, si lo anualizo, si lo compongo, va a ser enorme.
Así que no se trata solo de invertir y obtener más. Se trata de hacerlo. Es sensible al tiempo. Se trata de hacerlo en el plazo más corto posible.
Conor Doherty: Aquí es donde, creo, entramos en la filosofía, pero cuando pasamos a temas concretos, como el tiempo—
Joannes Vermorel: Sí.
Conor Doherty: Porque, de nuevo, nadie te cuestionará la idea de, “Oh, bueno, sí, si invierto cien, sería bueno si gano más que eso.” Quiero decir, esa es la base absoluta no solo de supply chain, sino del tiempo de cada uno. Hago cosas, quiero ganar dinero por el tiempo que he invertido.
Pero cuando hablamos de tiempo, para mí es un concepto que resulta un poco difuso para la gente, y que se relaciona con una tasa de retorno periódica. Así que no es solo la tasa de retorno. Por favor, amplía un poco más sobre por qué la preferencia por el tiempo es importante aquí.
Joannes Vermorel: Esa es la clave. En el contexto de supply chain, hacer dinero es algo que depende fundamentalmente del tiempo. No puedes eliminar la dimensión temporal; de lo contrario, no sabes de qué estás hablando. Así que cuando la gente dice, “Gané un millón. Oh, genial, gané un millón.” La pregunta es: sí, pero ¿cuánto tiempo te tomó? Porque si te tomó toda una vida llegar allí, quizás no seas tan rico. Si lo divides por cuarenta años, son cincuenta mil dólares por año. Es bonito, pero no eres rico. Si dices, “Hice un millón, pero eso fue lo que hice la semana pasada, y voy a hacerlo de nuevo cada semana,” entonces dirás, “Oh, no estamos en el mismo negocio.”
Supply chain es un juego iterado. No se trata de ganar la lotería una vez. Se trata de hacerlo una y otra vez, y lo más rápido posible. Por lo tanto, la dimensión del tiempo es fundamental. Es literalmente: ¿cuánto dinero puedo ganar lo más rápido posible? Y la tasa de retorno te da algo que dice, si tengo esta cantidad de dinero inicial, después de un año, si lo anualizo, ¿cuánto tendré? Lo que queremos decir es que queremos asignar nuestros recursos, cada asignación, para que maximizemos esta tasa de retorno. De modo que, cuando miremos hacia el futuro, tengamos aquello que se compone lo más rápido posible.
Esta es la razón por la que, nuevamente, el capitalismo es tan increíble. Está tratando de hacer que esa semilla inicial de valor se convierta en algo mayor. Así es como se han generado todas las fortunas realmente, realmente enormes. Por cierto, por eso dije fuerza y no fuerza es completamente importante. Antes del capitalismo, la única manera de acumular una fortuna era tener un ejército y conquistar. Esa era la única forma. Expansión, asalto, saqueo—ese era el juego.
Si observas a todas las personas que eran muy ricas en la antigüedad, con algunas excepciones en el Imperio Romano—había, por ejemplo, gladiadores increíblemente ricos—pero de nuevo, antes de la invención del capitalismo moderno, que tiene, más o menos, unos cuatrocientos años, quizá un poco más, quizá seiscientos años, la única manera era la conquista.
Con el capitalismo, existe esa magia de poder, solo a través de la cooperación, lograr estos efectos compuestos. La razón por la que, en el imaginario popular, aún no se entiende muy bien es que, cuando la gente ve a esos CEOs—digamos Elon Musk—que terminan acumulando fortunas, piensan: “Caray, este tipo debió haber robado el dinero.” Pero si miras la historia de Elon Musk, no es así. Es… pero de nuevo, tenemos complicaciones porque parte de los clientes de Elon Musk es el gobierno de Estados Unidos, y entonces entramos en el territorio del amiguismo.
Conor Doherty: Sí, sí.
Joannes Vermorel: Pero vayamos a algo que sea un ejemplo más claro, que sería Ingvar Kamprad, fundador de IKEA. Logró transformar una pequeña semilla en una más grande, y luego en otra aún mayor, simplemente con esas tasas de retorno compuestas.
Conor Doherty: Bueno, este es el asunto, porque ya conozco la respuesta, habiéndola leído, pero quiero dejar una marca aquí. Creo que la forma en que has explicado, de manera bastante concreta, la tasa de retorno—y has tocado el tema del tiempo—para mí es una línea brillante que separa la perspectiva que presentas de aquello contra lo que usualmente te quejas, que es la perspectiva dominante.
Ahora, quiero que desgloses por qué lo que acabas de decir está ausente en la perspectiva dominante. Nuevamente, has dicho cosas—sólo para darte un poco de contexto aquí, porque sí quiero citas—
Joannes Vermorel: Sí, por favor. Por favor, recuérdame algo.
Conor Doherty: No, no, está bien. Es solo que quiero dar el… podemos omitir mi vacilación aquí. “La tasa de retorno, y no métricas no económicas arbitrarias como los niveles de servicio, debe ser optimizada.” Y eso es de la página 89 del libro.
Así que, de nuevo, el tiempo—el tiempo de esa tasa de retorno—es una parte esencial de la tasa de retorno, y luego entramos en una tasa de retorno periódica. Pero de nuevo, ¿por qué es eso diferente? La mayoría de la gente podría decir: “Bueno, mira, trabajo en una empresa multimillonaria. Estamos haciendo exactamente lo que dices, Joannes. Estamos maximizando nuestra tasa de retorno.” ¿Por qué eso no está ocurriendo?
Joannes Vermorel: Porque eso no es lo que está pasando.
Conor Doherty: ¿Cómo es que no está pasando eso?
Joannes Vermorel: El problema principal es que la gente sabe de forma intuitiva que hacer dinero es el objetivo de la empresa.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Hay muy pocos… por cierto, es muy gracioso, pero una anécdota de mis padres, Procter & Gamble—
Conor Doherty: Sí, Procter & Gamble.
Joannes Vermorel: Era una pregunta que hacían a los nuevos candidatos que se postulaban a Procter & Gamble hace cincuenta años. Era parte del proceso de Procter & Gamble no reprobar a los candidatos si no podían responder a esta pregunta.
Conor Doherty: ¿Cuál era la pregunta?
Joannes Vermorel: La pregunta era: “¿Cuál es el propósito de Procter & Gamble?” Literalmente, en el proceso de contratación preguntaban: “¿Qué crees que estamos haciendo aquí?” La respuesta correcta que se esperaba de los candidatos era “hacer dinero.”
La mayoría de los candidatos, literalmente casi la totalidad de los que recién salían de la escuela de negocios en Francia, no pudieron responder a esta pregunta. Se enfrascaron en explicaciones absurdas que no tenían nada que ver con el asunto. Entonces, el problema es que, si hubieran decidido reprobar a los candidatos por esto, habrían contratado a como una persona al año.
Así que era algo tan poco conocido, tan poco comprendido por las personas recién egresadas de las mejores escuelas de negocios en Francia, que en Procter & Gamble decidieron, por política, no reprobar a los candidatos por esta pregunta, porque no contratarían a nadie si reprobaban a la gente por eso. Así que fue gracioso.
Verás, cuando la gente dice que es obvio, yo digo: “Oh, ciertamente no era obvio.” De hecho, fueron las empresas estadounidenses las que enseñaron eso al ecosistema francés, porque el ecosistema francés, nuevamente, hace cincuenta años, no tenía idea de este tipo de cosas. Así que, ya ves, la dominación económica de EE.UU. no fue un accidente. Fue porque había mucha gente que entendía, antes que en otros países, incluido el mío, cómo se debe jugar el juego. Y por eso todas esas mega-corporaciones provenían de EE.UU., o en realidad, un gran número de ellas provenía de EE.UU., porque allí había más gente que entendía cómo se debe jugar el juego.
Ahora, la gente dice: “Hacer dinero, sí, hoy en día, no hay problema. Sí, el objetivo de la empresa es hacer dinero, todo bien.” Pero ahora tenemos muchos non sequitur. ¿A qué me refiero? La gente salta de, “Oh sí, hacemos dinero, y por eso necesitamos optimizar los niveles de servicio.” Yo digo non sequitur. ¿Cómo? No se sigue. Es como decir: “Sabemos que necesitamos hacer dinero, y por lo tanto realizo un sacrificio para apaciguar a algunos dioses.” De nuevo, eso no se sigue. No tienes que—
Conor Doherty: Sé a qué apuntas, pero tengo que intervenir. Perdón. Trabajo en Lokad, y tengo que contradecir y presentar. Joannes, si me dices niveles de servicio, que esencialmente representan la promesa que le hago a mis clientes, cuyo dinero deseo—si me dices que los niveles de servicio, mantener un alto nivel de servicio, no representan de alguna forma una métrica económica, eso es difícil para—
Joannes Vermorel: Bien, desglosa por qué es así. No te limites a decir que lo es. Desglosa el porqué. El nivel de servicio es un porcentaje. Es un porcentaje de disponibilidad para un SKU.
Conor Doherty: Pero, si es cero, no ganas dinero. ¿O sí?
Joannes Vermorel: De nuevo, tomemos un ejemplo sencillo para desafiar esta suposición, lo que me acabas de decir. Apple—¿cuál es el nivel de servicio que Apple garantiza actualmente para el iPhone 6?
Conor Doherty: ¿El iPhone 6?
Joannes Vermorel: Sí. ¿Cuál es el nivel de servicio que actualmente Apple garantiza para el iPhone 6?
Conor Doherty: Literalmente, voy a adivinar cero.
Joannes Vermorel: Exactamente. Cero.
Conor Doherty: ¿Eso fue hace quince años? No tengo idea. Es completamente obsoleto. Es historia antigua. Pero esa no es la promesa de Apple a su mercado actual.
Joannes Vermorel: Así que, lo que Apple promete no es un nivel de servicio. Acabamos de demostrar que el iPhone 6 está en cero. Lo que Apple promete es una calidad de servicio. Lo que prometen, y lo que la gente espera, es que, si compras este producto iPhone, sea lo que sea, será el mejor que jamás haya existido. Es decir, la promesa es: si entras a una tienda de Apple, el iPhone que obtengas, si estás dispuesto a pagar, será el mejor teléfono.
Conor Doherty: El mejor teléfono que jamás se haya fabricado en la tierra.
Joannes Vermorel: Sí, obviamente a gran escala. Pero verás, esa es la promesa que están haciendo. No tiene nada que ver con este porcentaje de disponibilidad del que acabamos de hablar. Los clientes, sus expectativas, la calidad del servicio, es algo mucho más profundo que el porcentaje.
Por ejemplo, si Apple te dice, “Estimado cliente, hoy no te voy a vender lo que está aquí. En realidad, creo que eso no es exactamente lo que deseas. ¿Por qué? Porque mañana recibiré la siguiente generación. Lo siento mucho. Este, hasta hoy, era el mejor, pero mañana tendremos uno mejor. Así que, tal vez, querido cliente, ¿estás de acuerdo en esperar un día más para que podamos cumplir la promesa de que tendrás el mejor teléfono jamás producido?” ¿Ves? Y obviamente la gente diría, “Oh sí, absolutamente. Eso es lo que quiero.”
Es algo caro, más de mil euros. Sí, puedo esperar un día más si me dices que mañana… y tal vez un multimillonario que entra en la sala diga, “No, dame uno hoy y mañana compraré un segundo. No me importa.” Pero esa no será la reacción promedio de tus clientes. Para la gran mayoría, por eso digo que el nivel de servicio es simplemente un indicador muy malo. Es un indicador, pero la calidad de este indicador es tan mala que, casi invariablemente, no deberías usarlo.
Conor Doherty: De nuevo, me gusta el ejemplo. Creo que un ejemplo—lo diste en un episodio anterior, de hecho—fue, digamos, el de una empresa de moda. ¿Mantienen un nivel de servicio del 96% justo al final del verano, cuando estás a punto de retirar tus líneas y lanzar tu colección de abrigos de invierno?
Joannes Vermorel: Sí. Probablemente no, porque eso sería algo descabellado. Como, por ejemplo, el día, no sé, 30 de septiembre, ¿seguirás manteniendo un nivel de servicio del 99 o 98% para tu traje de baño? Si lo haces, probablemente vas a perder mucho dinero al día siguiente, cuando llegue octubre, etcétera.
Permíteme dar otro ejemplo en el que entramos en un territorio aún más extraño. ¿Qué pensarías de un comerciante que dice, “Te voy a vender esto, pero puedo quitártelo en cualquier momento en el futuro, y me lo agradecerás”? Suena extraño. Te estoy vendiendo algo, pero, ¿sabes qué?, parte del contrato es que puedo quitártelo, y tú estarás de acuerdo con ello, e incluso estarás agradecido de que lo haya hecho.
Conor Doherty: ¿Como un proveedor de software o algo así?
Joannes Vermorel: No. Partes de aeronaves para retrofits.
Conor Doherty: Eso es correcto. Sí.
Joannes Vermorel: Las partes de aeronaves—cuando eres un OEM—la seguridad es primordial. No quieres matar a la gente. Repito: no quieres matar a la gente. La regla del juego es que las personas deben llegar vivas.
Conor Doherty: A tiempo y vivas, es a lo que aspiramos.
Joannes Vermorel: Sí, exactamente. Como se dice en aviation, un buen aterrizaje es aquel en el que todos en el avión pueden salir sin sufrir daños.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Y un aterrizaje impresionante es cuando el avión incluso puede volver a volar después. Pero un gran aterrizaje es que todos puedan salir ilesos tras aterrizar. Así que esta es una regla del juego. Y en términos de la máquina de hacer dinero, si no respetamos este entorno, la máquina se detendrá, porque si matas a alguien, la máquina simplemente se para. No necesitas una regulación. Simplemente se detendrá.
¿De qué estoy hablando? Si te vendo una pieza y luego me doy cuenta, “Oh, mierda, podría haber un problema con la pieza”—ni siquiera estoy seguro, porque esas personas son completamente paranoicas—si tienen siquiera una sospecha de que la pieza podría estar comprometida, que podría poner en peligro a la gente, van a hacer un retrofit. Así que le dirán a cada persona que alguna vez recibió una pieza mía: “Tienes una semana para devolverme la pieza. Debes hacerlo. Esto es importante. ¿Firmarás un contrato conmigo en el que digas que lo harás?”
Así que ahora, me envías la pieza, y mientras tanto te envío una nueva. Cada pieza que alguna vez envié, aquí es una pieza nueva. Y sí, ambos acordamos inicialmente que hacer cosas así sería lo ideal. Así que tendrías una pieza nueva. Tu aeronave seguirá volando con una nueva pieza que es más segura. Pero yo, no quiero que mi reputación se vea dañada por el hecho de que quizá exista una pequeña probabilidad de que algo salga mal.
Y la dinámica del retrofit es: si no me devuelves cada pieza, quiero que se contabilice cada pieza que se haya producido. Si ese no es el caso y el avión se estrella, será culpa tuya. No del OEM que fabricó la pieza, sino de quien no devolvió la pieza, porque tenías la buena.
Así que ves, esto puede volverse muy extraño. Por eso, de nuevo, intenta entender el nivel de servicio desde esta perspectiva. Es descabellado. Es un indicador tan malo que ni remotamente se aproxima al juego que se está jugando, que es hacer dinero sin, nunca, nunca matar a nadie en el proceso. Eso es aviación. Quieres transportar gente de una forma increíblemente segura.
Conor Doherty: Ciertamente es un indicador imperfecto. No creo que nadie dispute eso basándose en… podríamos enumerar ejemplos todo el día. Lo que quiero destacar es una parte clave del argumento de la tasa de retorno, y en realidad toca nuevamente la idea del tiempo, y toca tu crítica a la perspectiva dominante de manera concreta.
La teoría dominante de supply chain —haces el punto de que la idea de intentar tomar decisiones o incluso medir la tasa de retorno con horizontes temporales como semana, mes, trimestre, año es arbitraria, y carece de cierta precisión y granularidad. Captas esta idea y la describes usando el término “una tasa de retorno periódica.” Eso suena elegante, pero desglosa cuál es la idea y por qué una comprensión mucho más granular del tiempo influye en el dinero que haces.
Joannes Vermorel: Pues lo que pasa es que la tasa de retorno, como concepto usado en finanzas, es fundamentalmente un concepto agregado. Es un concepto macro. Simplemente dice: imagina que eres un financiero y solo quieres observar la tasa de retorno de tus inversiones durante un largo período de tiempo. Entonces, este tipo de inversión anualizada tiene sentido porque estás comparando manzanas con manzanas. Ya sabes, estás comparando: si invierto en esta empresa, ¿cuál es la tasa de retorno proyectada? Si invierto en esta empresa, ¿cuál es la tasa de retorno proyectada? Manzanas con manzanas. Puedo normalizar todo observando los retornos anuales.
Típicamente, solo para la audiencia, la tasa de retorno que puedes esperar, digamos, del mercado de valores es de algo así como un 7% anual, S&P si vas a… y, por cierto, un 7% significa riesgo. Si dices, “Quiero una tasa de retorno sin riesgo, así que nunca perderé dinero,” lo que puedes esperar es probablemente alrededor de un 2%, si tienes suerte. Si dices, “Estoy dispuesto(a) a tener años malos, es decir, años en los que pierdo la mitad de lo que tengo, pero puedo jugar a largo plazo, digamos, veinte o treinta años,” entonces el 7% es lo que puedes esperar. Si eres realmente pro-riesgo y dices, “Sabes qué, está bien que mi dinero no se reduzca a la mitad, sino a cero,” entonces puedes obtener un 20%. Pero luego tienes un riesgo muy severo de llegar realmente a cero. Esa es, en cierto modo, la perspectiva del que asume riesgos.
Bien, volviendo al punto inicial. En el mundo financiero, debido a que las empresas son cosas humanas, son algo lentas. Incluso si observas gigantes como Apple, les tomó décadas convertirse en gigantes. Así que toma tiempo. Incluso la empresa más rápida—Google fue una de las empresas de crecimiento más rápido de la historia—todavía les tomó casi una década para entrar realmente al mercado de valores. Así que estamos hablando de objetos de movimiento lento. Incluso cuando decimos que esta es una de las empresas más rápidas de la historia, se mueve relativamente despacio. Estamos hablando de un proceso que lleva años. Por lo tanto, la tasa de retorno anual es todo lo que necesitas cuando piensas de esa manera.
Pasemos al planificador de demanda. Pero supply chain—el problema es que estás tomando decisiones, por lo que gastas y ganas dinero cada minuto.
Conor Doherty: Ahí vamos.
Joannes Vermorel: Entonces, el problema es—primero, estás gastando y ganando dinero cada minuto.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Así que promediar todo al final del año es bueno, pero no es operativo. Es una forma que te indica, después de todo lo que has hecho, si lo hiciste bien o no, pero operativamente no es lo suficientemente granular.
Y luego tienes otro problema: estás realizando gastos y obteniendo ingresos, pero esas cosas no están conectadas. Entonces, ¿cómo las conectas para poder ver la relación entre lo que ganas y lo que gastas? El problema es que es muy opaco, porque, de hecho, tu empresa es grande. Así que tienes este problema de, primero, necesitar algo que puedas operar con una granularidad mucho menor, una granularidad mucho más fina. Eso es lo de la tasa de retorno aperiódica. Es simplemente una fórmula que doy. Está en el anexo, por cierto.
Luego tienes otro problema, que es: ¿cómo atribuyes el valor que se está creando? Aquí tenemos un segmento completo sobre la atribución de valor, el cual también se discute en este capítulo, para que podamos conectar esas cosas, lo que gastas y lo que ganas. Esta atribución de valor es un problema muy espinoso, pero es fundamental, porque de lo contrario puedes engañarte. Puedes tener la impresión de que lo que estás haciendo es correcto, mientras que en realidad solo estás desperdiciando dinero por doquier, y no puedes evaluar el contrafactual. El contrafactual es que solo puedes saber si lo que estás haciendo es correcto si no existe una forma alternativa de hacerlo mucho mejor. Así que, incluso si estás obteniendo montones de ganancias, tal vez exista un contrafactual que diga que lo que estás haciendo está mal porque, si lo hubieras hecho de otra manera, habrías obtenido aún más ganancias. Lo correcto o incorrecto no es absoluto. Para tu tasa de retorno, quieres asegurarte, al final del día, de que no dejas dinero sobre la mesa, de que tu tasa de retorno es tan buena como puede ser. Eso es, fundamentalmente, de lo que estamos hablando aquí. Así que, de nuevo, dos problemas: la granularidad mediante la tasa de retorno aperiódica y la atribución, para que podamos conectar las entradas con las salidas. Conor Doherty: Bien. Bueno, hay una sección, porque esto nos llevará a la idea de visualización aquí, pero la descripción que das operativamente—usas el término “operativamente.” Esta es la página 91. Esto no es una crítica. Literalmente te voy a pedir que expliques esto, por si dices, “¿A dónde va esto?” Lo voy a leer, y luego quiero que lo vincules de manera concreta a una situación de supply chain, como si fueras la compañía de MRO aeroespacial que describimos anteriormente, o una empresa FMCG—o, perdón, una compañía de fast fashion.
“Operativamente, la tasa de retorno aperiódica desliza un cursor a lo largo de la línea de tiempo del flujo de efectivo de una opción o decisión, calculando, en cada fecha, la tasa que prevalecería si la decisión se cerrara. Luego, conserva el valor máximo. La fecha que produce este pico se convierte en el horizonte implícito de la opción. En un solo número, la métrica captura tanto la magnitud de la ganancia como el ritmo más rápido al que el capital inmovilizado puede capitalizarse.” Y, como dijiste, la regla exacta se detalla en el anexo. Bien. Explica cómo se ve eso, porque es un concepto central. ¿Cómo se vería eso para un planificador de demanda en el primer día si dijera, “¡Eso es brillante, me encanta!”? ¿Cómo se ve? ¿Qué sucede? ¿Qué es diferente?
Joannes Vermorel: Imaginemos una situación muy simple en la que eres un minorista como Walmart.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Y tienes una compra de oportunidad para conseguir algo que sería interesante. Consigues una compra de oportunidad para un bien muy durable. Así que eso sería, por ejemplo, cucharas. Tienes una oportunidad. Es una oportunidad única. Un proveedor chino se declaró en bancarrota.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Y ahora puedes comprar una cantidad tan enorme de stock de cucharas—cucharas de metal—a una tasa de descuento increíblemente alta.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Bien. Entonces dirías, “Oh, está bien. Puedo comprar el equivalente a cinco años de cucharas a un descuento del 98%.” Obviamente, estoy haciendo el ejemplo de forma extrema para la discusión. Es una oportunidad. La aprovecho. No me falta efectivo. Podré vender esas cucharas con márgenes increíbles. No solo podré vender las cucharas a un precio mucho más bajo que mis competidores, sino que ganaré muchísimo más en el proceso.
Joannes Vermorel: Así que hago exactamente eso, y tengo este stock de cucharas que es increíblemente alto. Ahora sé que el problema es que mi clientela, incluso si soy Walmart, no tiene la capacidad de absorber todas esas cucharas, al menos en el corto plazo. Es simplemente demasiado. Tengo otro problema: anticipo que esas cucharas irán perdiendo su moda poco a poco. Bien, en el primer año quizás liquide la mitad de esas cucharas. En el segundo año, liquide una cuarta parte. De nuevo, ¿por qué estoy vendiendo cada vez menos? La respuesta es que la moda habrá evolucionado, y esto no es exactamente el tipo de cuchara que la gente desea. Es lo suficientemente estable, así que la demanda no colapsará de inmediato, pero si pienso dentro de diez años, puedo decir que, sí, el gusto del mercado habrá cambiado. Son cosas sutiles, pero la demanda, sin importar el precio, de esas cucharas será prácticamente cero.
Lo que significa que empezaré a ganar dinero. Quizás en el primer año ya obtenga una buena ganancia. En el segundo año también obtenga una ganancia aún mayor porque sigo vendiendo esas cosas. Pero la ganancia total se proyecta muy en el futuro. Está súper, súper en el futuro. Está asombrosamente lejos en el futuro. Si realmente intentara venderlas hasta la última cuchara, podría tomar incluso veinte años.
¿Debería calcular mi tasa de retorno considerando todo el dinero a lo largo de veinte años? No tiene sentido. No necesito calcular mi tasa de retorno esperando hasta haber vendido cada cuchara. ¿Por qué? Porque quizá, después de solo un año, ya haya obtenido una gran ganancia, una gran tasa de retorno. Así que tengo una tasa de retorno muy positiva. Quizás después de un año tenga, digamos, en comparación con mi inversión inicial, una tasa de retorno del 300%, porque es una oportunidad tan buena después de un año.
Pero si dejo pasar el segundo año, es el doble de tiempo, y obviamente solo estoy vendiendo la mitad.
Conor Doherty: Así que también estás ocupando espacio en la estantería que podría ser para otra cosa.
Joannes Vermorel: Exacto. Entonces, mi tasa de retorno proyectada para el primer año podría ser del 300%. Mi tasa de retorno proyectada para el segundo año podría ser solo del 150%. Mi tasa de retorno proyectada para, por ejemplo, el quinto año, podría ser solo del 105%. Si miro a veinte años vista, quizás mi tasa de retorno proyectada sea de tan solo 1.01. Así que tienes una tasa de retorno anualizada del 1%. Esa es una perspectiva definitiva a veinte años.
Pero espera. Si dices, porque necesitas continuar este juego hasta el final, y ahora tienes una tasa de retorno anual del 1%, entonces dices, “Esto no es una oportunidad en absoluto. Un uno por ciento anual no vale nada.” Espera. Estás olvidando que en el primer año tuviste un retorno del 300%. Así que, obviamente, si calculas ingenuamente esta tasa de retorno hasta el fin de los tiempos, terminas con un número muy, muy bajo. Pero ese es un número absurdo, porque podrías pausar tu análisis en el primer año y decir: en el primer año solo miro cuánto dinero he ganado, y ahora simplemente descarto las cucharas. Las dono, digamos, a una fundición de metal. No me importa. Simplemente las dono a quien quiera obtener el metal gratis, y luego corto el horizonte temporal. Es arbitrario. Corto el horizonte temporal, y eso me da una tasa de retorno mucho más alta.
Obviamente, esta es la forma correcta de pensar en la tasa de retorno. No puedo decir que, en un momento dado, tuve una tasa de retorno tan buena, para luego verla disminuir. No, porque si, en cierto momento, alcanzo mi tasa de retorno máxima, debería simplemente pausar mi análisis ahí. Si, en ese punto, no hay nada que hacer con lo que queda, debo considerarlo como un costo hundido. Simplemente debo descartarlo o donarlo a quien esté dispuesto a recibirlo gratis.
Así que la tasa de retorno aperiódica es solo una heurística para decir: observas toda la línea de tiempo y eliges el punto en que tu tasa de retorno es la más alta. Esto es a lo que se refiere cuando tienes un juego en el que las ganancias nunca se detienen, porque la realidad en supply chain es que las ganancias y los gastos realmente nunca terminan. El gasto debido al espacio de almacenamiento continuará indefinidamente siempre que tengas una unidad en la estantería.
Conor Doherty: Sí. Exactamente. Y además hay un costo de oportunidad en eso.
Joannes Vermorel: Y los ingresos aún pueden caer muy, muy lentamente. Así que el problema es que tienes esta cola que es muy larga, pero también muy insignificante. Es muy insignificante.
Conor Doherty: ¿Y en qué se diferencia esto de… ya has dado ese ejemplo. ¿Cómo encajaría la perspectiva del nivel de servicio o la perspectiva del safety stock en ese ejemplo?
Joannes Vermorel: El safety stock y el nivel de servicio, las métricas no económicas, son no económicas y, más profundamente, son no temporales.
Conor Doherty: Bien.
Joannes Vermorel: Así que, ya ves, el tiempo ni siquiera existe en la otra perspectiva. La verdad es que sí perciben el tiempo, pero de una manera muy extraña. No es lo que la gente realmente piensa. Están adoptando una perspectiva estacionaria. La perspectiva estacionaria dice, “Estoy jugando un juego que no tiene principio ni fin.” Así que el tiempo—simplemente me repito sin cesar en un bucle, y este bucle es estacionario. Es como una sinusoide, una curva que oscila desde el principio del tiempo hasta el final del tiempo.
Conor Doherty: Perdona, pero pragmáticamente, según el ejemplo que acabas de dar, la tasa de retorno aperiódica te diría básicamente que, después del primer año, ya puedes cortar tus pérdidas. Has agotado, más o menos, tu retorno realista.
Joannes Vermorel: No necesitas responder a esta pregunta todavía, porque quizá dentro de un año te des cuenta de que esas cucharas vuelven a estar de moda, y tu suposición sobre el futuro fue en realidad bastante incorrecta.
Conor Doherty: Bien. Así que puede cambiar.
Joannes Vermorel: Puede cambiar. Así que la tasa de retorno aperiódica simplemente te dice: esta inversión que tengo enfrente, basada en la información que tengo, ¿es una buena inversión?
Conor Doherty: De acuerdo.
Joannes Vermorel: Eso es. Simplemente te dice, a un nivel muy granular, si debo hacer esta asignación de recursos o no.
Conor Doherty: De acuerdo.
Joannes Vermorel: Eso es.
Conor Doherty: Y lo que estoy diciendo es: para contrastar esta perspectiva con las otras métricas no económicas que criticaste, ¿cómo diferiría? Así que eres el mismo Walmart. Tengo un millón de cucharas, pero ahora tengo niveles de servicio.
Joannes Vermorel: El nivel de servicio te dirá que necesitas cumplir con este compromiso, este porcentaje, y así, para cumplir con ese porcentaje, necesitas asignar recursos. Nunca pregunta si tus recursos se están asignando de manera rentable o no. Simplemente dice que debes hacerlo. Un nivel de servicio te dice que debes asignar recursos. Si dices que esta estantería tiene un nivel de servicio del 99%, significa que debes asignar.
¿Y qué pasa si estás perdiendo dinero a lo loco? Por ejemplo, si en una tienda de abarrotes digo que las fresas tienen un nivel de servicio del 99% al final de cada día, estaré desechando toneladas de fresas. Al nivel de servicio no le importa.
Conor Doherty: Simplemente dirá, por vertical—
Joannes Vermorel: Simplemente dirá, “Pon las fresas en la estantería. Este es tu compromiso. No me importa la rentabilidad. Solo hazlo.” Así, ya ves, el nivel de servicio te obliga a asignar recursos incluso si no hay rentabilidad. Y, a la inversa, no te indica que sobreinviertas cuando, de hecho, es muy rentable. Por ejemplo, volviendo a nuestra oportunidad de cucharas, si Walmart está pensando, “Bueno, ¿cuál es mi nivel de servicio para las cucharas?” yo digo, ¿por qué debería comprar esta enorme cantidad de cucharas a granel a un precio tan increíblemente descontado? No me importa. Mis niveles de servicio ya se han cumplido. No necesito aprovechar esta oportunidad. Es irrelevante.
Así que, ya ves, es de doble cara. El nivel de servicio te obliga a invertir cuando es estúpido invertir. Pero, a la inversa, incluso cuando tienes una oportunidad extraordinariamente buena, donde es como, “Oh, ¿cómo podría perderme esta oportunidad?” simplemente dice, “Paso. Esto está hecho.” Esto es tan tonto. Por eso digo que es un proxy, pero es tan mediocre, tan mediocre.
Sabes, es el tipo de proxy que diría, “Los grandes artistas tienen un nombre que empieza con la letra L,” solo porque existen Leonardo da Vinci y Karl Lagerfeld. Así que quizá la letra L resulte ser un proxy para encontrar algunos grandes artistas. Pero cuando lo piensas, es un proxy muy, muy malo. ¿Ves? Es muy fácil inventar proxies que se vean bien en un ejemplo teórico. “L” para apellido que empieza con L va a ser un ejemplo de un gran artista: Leonardo y Karl Lagerfeld. Pero luego te das cuenta, ¿no debería ser V por da Vinci? ¿Ves?
Entonces, fundamentalmente, el nivel de servicio es un proxy muy malo que la academia logró demostrar su valor al seleccionar ejemplos absurdos, utilizando un pensamiento disparatado como la perspectiva estacionaria. Así que resulta algo medio convincente para la gente, pero la realidad es que los practicantes de supply chain en la vida real ni siquiera hacen eso. Ellos verán oportunidades cuando las vean, porque no son idiotas.
Conor Doherty: Bien. Bueno, voy a avanzar a partir de este punto, porque creo que hemos profundizado tanto como vamos a hacerlo por ahora, y quiero tocar al menos un punto más antes de concluir. En realidad, está relacionado con los puntos que acabas de mencionar, o es una extensión de ellos.
Repruebas, tal vez con razón, la idea de métricas no económicas, y dices que son proxies imperfectos para la rentabilidad. Bien. El asunto es que también introduces otras heurísticas que algunos podrían argumentar que son vagas o difíciles de precisar, y las llamas “shadow valuations.”
Joannes Vermorel: Sí.
Conor Doherty: Y argumentas que esto sí merece cierto contexto. Así que, para quienes no lo sepan, planteas en el libro que algunos efectos—y diría que astutamente haces este punto—algunos efectos no se reflejan en el libro mayor. Así lo expresas. Entonces, nuevamente, la buena voluntad con tus clientes—¿dónde se evidencia eso? La desconfianza de proveedores, el cansancio del consumidor. Un ejemplo clásico que diste antes es condicionar a los clientes a esperar descuentos. ¿Dónde se nota eso?
Entonces haces el punto de que los practicantes deben, entre comillas, “introducir shadow valuations.” Ahora, aclaras que estas cifras son suposiciones porque no existe una línea base histórica. Esas son las páginas 125 a 126. Así que, antes de entrar en algunas de las críticas potenciales o en cómo funciona en la práctica, expande este concepto—cómo funciona y por qué es importante.
Joannes Vermorel: Es de vital importancia. Ganar dinero es bueno porque, en la vida real, a diferencia de lo que Hollywood muestra en sus películas, los CEO no se comportan como el CEO de una película de Hollywood. Así que, empecemos por ahí, porque ya lo hemos tocado, y no pasemos demasiado tiempo en esto. Es importante. Lo que Hollywood retrata, en última instancia, son personas que piensan a muy corto plazo. Ganan dinero muy rápidamente usando lo peor posible. Se comportan como Gordon Gekko.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Se comportan como gánsteres. Simplemente lo quemarán todo. La realidad es que los buenos CEO—Steve Jobs y demás—miraban muy lejos al futuro, tan lejos que todas tus mediciones se vuelven irrelevantes. Porque el futuro se convertirá en lo que tú hagas de él. Si eres lo suficientemente ambicioso, inteligente y visionario, puedes ver cosas donde no tienes ninguna medición.
Solo imagina: hoy en día no hay un solo teléfono en el mercado que no sea una especie de copia del iPhone. El iPhone original—Steve Jobs lo sabía. Cuando pensó en el iPhone, pensó en el final del juego, y tenía razón en tantas cosas. Lo único que diría es que no estuvo completamente en lo cierto al pensar que hacerlo relativamente pequeño—y ya era un teléfono grande—era ideal porque era del tamaño de la mano. Resultó que la gente quiere consumir medios, y por eso lo que triunfó fue el iPhone, pero más grande. Así que diría que Steve Jobs estuvo como 99% en lo correcto respecto al iPhone, y hay algunas cuestiones técnicas, como el tamaño ideal del teléfono, en las que se equivocó.
Ahora, esta valoración—
Conor Doherty: Sí, pero esto es clave.
Joannes Vermorel: Exactamente. ¿Dónde entra esta información crítica en tu modelo? Tienes una percepción que es tan importante. No se reflejará en el libro mayor porque Apple ni siquiera ha comenzado a vender el primer iPhone aún. ¿Es poco importante? No, es de vital importancia. Así que, lo que estoy diciendo es que hay cifras en dólares que no pueden aparecer en tu libro mayor, y son de suma importancia porque representan el futuro.
El shadow valuation es un truco mental, si se quiere, para tener esas percepciones humanas sobre el futuro incrustadas en tu cálculo económico. El problema es que, si eliminas el shadow valuation, lo que tienes es como conducir un coche mirando solo por el retrovisor. Tus transacciones son tu retrovisor, y te dicen lo que quedó en el pasado, pero necesitas mirar hacia adelante.
Y luego dirías forecast, pero no, no, porque de nuevo, statistical forecasting es simplemente extrapolar tus datos estadísticos. El problema es que el forecast estadístico es increíble, pero sigue siendo solo una forma elegante de mirar por el retrovisor. Es mejor, pero no deja de ser el retrovisor. Entonces, ¿cómo empiezas a mirar la carretera que tienes por delante? La respuesta es shadow valuations.
Conor Doherty: Sí. Y ejemplos. Entonces, digamos, está bien, ahora voy a dejar entrever un poco mis cartas. Por ejemplo, ¿la penalización por faltante de stock calificaría, en tu opinión, como un shadow valuation?
Joannes Vermorel: Es parte de ello. El problema es que… de nuevo, esto es un espectro. El problema con los faltantes de stock es que ocurren todo el tiempo.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Entonces, la pregunta será: si estás en un negocio donde los faltantes de stock ocurren constantemente, la penalización por faltante de stock es algo que puedes evaluar mirando por el retrovisor y, en ese contexto, resulta suficiente.
Ahora consideremos un negocio donde un faltante de stock no ocurre a diario, donde, de hecho, nunca debería suceder. Eres un proveedor de electricidad. ¿Qué es un faltante de stock? Es un apagón. Es decir, se corta la electricidad. Estuve en Nueva York durante el apagón de, creo, 2006. Estaba en la ciudad en el momento en que sucedió. La última vez que ocurrió fue hace como treinta años. Así que los apagones en Nueva York ocurren cada treinta años, más o menos.
¿Qué tan relevantes son tus datos históricos para respaldar tu análisis del próximo apagón? Es algo tan lejano en el pasado que, francamente, son datos históricos deficientes, primero porque está muy distante, y además porque la misma Nueva York ha evolucionado y se ha transformado. Así que lo que estoy diciendo es que, si tomamos algo como un faltante de stock: si estás en un negocio que enfrenta faltantes de stock todo el día, puedes usar tu retrovisor. Entonces, el faltante de stock no será un shadow valuation. Si eres un proveedor de electricidad, y esto es algo que nunca debería suceder, esto sí es un shadow valuation. ¿Ves? Todo depende.
Conor Doherty: Pues, ¿podrías dar un ejemplo que se relacione con las diez millones de personas que podrían leer este libro? Porque la mayoría de ellos no trabajará para proveedores de energía.
Joannes Vermorel: Sí. Entonces, el shadow valuation sería, por ejemplo, la pérdida de clientes que vas a experimentar. Cualquier faltante de stock será algo pequeño, y la cuestión se vuelve: cuando esos faltantes se acumulan, ¿qué tan rápido pierdes a tus clientes? Es una pregunta muy matizada, y ahí es donde a veces tienes que hacer experimentos mentales, porque el experimento real sería demasiado costoso.
Solo para darte un ejemplo, volvamos a Walmart. Es algo muy conocido. Cada padre lo sabe.
Conor Doherty: Iba a decir… ya conozco el ejemplo que quieres dar, y estaba a punto de desafiarte.
Joannes Vermorel: Exactamente. Conoces el problema. Estás en esa situación. Entonces: pañales.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Como padres jóvenes, si no tienes pañales, estás en serios, serios problemas. Entonces, quieres pañales, pero no cualquier pañal. Quieres la marca que te gusta, que le gusta a tu bebé, porque cambiar pañales es un fastidio. Es un fastidio. Es un verdadero fastidio. Por lo tanto, eres muy, muy exigente al respecto.
Ahora, porque es sentido común, ¿los minoristas están dispuestos a experimentar con faltantes de stock en pañales? No, no lo están. Así que los pañales siempre están, siempre, súper bien surtidos precisamente por eso. Por lo tanto, tenemos casi ningún dato sobre faltante de stock de pañales, porque los minoristas que saben lo crítico que es, nunca se quedan sin ellos. Y cuando digo nunca, es porque sucede tan raramente. Sospecho que Walmart probablemente tenga un nivel de servicio por encima del 99.9% en pañales. Así que nunca ocurre.
Así, la cuestión se convierte en lo contrafactual, que es… entonces el shadow valuation—ahí era a donde iba con la pregunta original. Casi nunca observamos un faltante de stock porque se le ha añadido valor. Pero es un experimento mental, porque sabemos que un faltante de stock en pañales repercutirá en la pérdida de padres, y en esto, y aquello, y lo otro.
Conor Doherty: No solo se trata de perder padres, sino que también se pierden las otras cosas que se habrían comprado junto a ellos, porque, como padre joven, no solo compro pañales. También compro la fórmula, y quiero comprar alimentos. No voy a ir a múltiples tiendas. Así que entro. Lo primero que busco son pañales. Si no hay, voy a la siguiente tienda disponible.
Joannes Vermorel: Sí.
Conor Doherty: Por eso di el ejemplo de los faltantes de stock y la penalización por faltante de stock, porque sé—y de nuevo, cualquiera que haya leído el libro puede intuir y aplicarlo—que hay ciertas cosas en las que, si tienes un faltante de stock, tus pérdidas no se limitan solo a ese producto. Es todo lo que se habría comprado en conjunto, o desde la perspectiva de la cesta, creo que usas.
Joannes Vermorel: Y como padre joven, si vas dos veces seguidas a una tienda y dos veces—
Conor Doherty: Sí, sí. No voy a volver. No voy a volver.
Joannes Vermorel: Entonces, nunca volverás. Así que no es solo la cesta; has perdido al cliente para siempre.
Conor Doherty: Exactamente.
Joannes Vermorel: De nuevo, los minoristas son inteligentes. La gente en Walmart es inteligente, así que lo saben. Por eso no juegan ese juego. De modo que casi nunca tienen datos, porque, por definición, no quieren jugar ese juego. Pero como necesitan tener un razonamiento económico, al final del día aún tienes que decidir cuántos pañales mantener en stock. En última instancia, aun necesitas hacer una inversión, aunque sepas que tus mediciones históricas no serán precisas. La justificación es el shadow valuation. Es una forma de racionalizar.
Y luego lo interesante—¿por qué necesitas esos shadow valuations? Porque, de hecho, vas a tener muchos shadow valuations. Ahora va a ser: está bien, necesitamos eso. Pero, ¿adivina qué? Por ejemplo, Walmart, creo que ahora en los EE.UU.—de nuevo, no vivo en los EE.UU.—creo que también venden insulina.
Conor Doherty: No lo sé.
Joannes Vermorel: Así que la insulina es de vital importancia, y eso es lo mismo ahora. Entonces, eso significa que mi shadow valuation para los pañales, que es de vital importancia, va a competir con mi shadow valuation para la insulina.
Conor Doherty: Porque estás asignando recursos de una manera u otra.
Joannes Vermorel: Exactamente. Y ahora tengo un escenario en el que podré, como un experimento mental, equilibrar esas cosas de manera que sea consistente. De nuevo, el problema—y ahí es donde volvemos a la economía—son los recursos escasos. Al final del día, incluso una compañía tan fantásticamente rica y poderosa como Walmart tiene solo una cantidad finita de recursos. Por eso, esos recursos deben gastarse sabiamente. Ahí es donde entra la tasa de retorno, y el shadow valuation es simplemente para asegurarse de que estés jugando a largo plazo, para que puedas ganar mucho dinero porque miras muy lejos al futuro.
Conor Doherty: Hay otra anécdota para demostrar el punto. No creo que esté listada explícitamente en el libro, pero, de nuevo, trabajo en Lokad, así que sí. Es una que me gusta porque en realidad estamos hablando de ella. Diste el ejemplo de los descuentos, y los descuentos pueden inculcar un comportamiento negativo o financieramente perjudicial—contradictoriamente—en los clientes.
Anecdotariamente, he visto eso un par de veces, y conozco a personas a las que realmente les gustan ciertas marcas de café en Monoprix—es una gran cadena, básicamente el Walmart francés, pero no tan grande, aunque muy común. De todos modos, hay cierta marca de café y él solo la compra cuando está en descuento. Literalmente, es como: “Cuando está en descuento, compraré todo lo que vea.” Cuando está al 50% de descuento. Pero cuando tiene precio completo, compro cualquier cosa menos esa, porque no vale la pena a ocho euros, pero sí a cuatro.
Joannes Vermorel: Y aquí te estás comportando exactamente como el comprador ficticio del que hablaba con las cucharas chinas. Dices, “Es una oportunidad.” Sí, aprovecho la oportunidad. Si pensaras en términos de nivel de servicio, esto es absurdo, porque en realidad vas a estar en 100% nivel de servicio durante meses. Vas cada semana a la tienda y compras café para tres meses. ¿Cómo tiene sentido eso desde una perspectiva de nivel de servicio? Por definición, estás en 100% mucho más allá de tu tiempo de entrega.
Lo que estás haciendo es algo impensable desde la perspectiva del nivel de servicio. Pero en cuanto adoptas una perspectiva económica, tiene perfecto sentido. Tienes una oportunidad, la aprovechas. Luego, el problema se convierte, para ti, en tu cocina—
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: ¿Voy a llevar seis meses de café, lo cual ocuparía todas mis estanterías? Porque estás en París. Los apartamentos son caros y demás. Así que probablemente lo que marca tus límites es, primero, que no voy a volver a casa con veinte kilogramos de café. Esa es probablemente la restricción número uno. Y luego, la segunda restricción es que a mi esposa se le va a enfadar si ocupo tres estanterías enteras con bolsas de café.
Así que esos son tus factores limitantes, pero no tienen nada que ver con el nivel de servicio. De nuevo, volvemos a que el nivel de servicio es un proxy tan terrible.
Conor Doherty: Bueno, hemos estado yendo por este camino bastante tiempo.
Joannes Vermorel: Sí.
Conor Doherty: Entonces voy a ir concluyendo un poco. Pero señalaré que ahora, creo, estamos a unas 130 o 140 páginas del libro, cuatro capítulos. Se ha cubierto mucho. Ya hemos hablado durante más de cuatro, probablemente cinco horas. ¿En qué punto nos encontramos en este manual ahora? Para quienes han llegado hasta aquí, ¿con qué se quedan para seguir adelante? Si la gente deja de leer ahora, ¿qué tienen?
Joannes Vermorel: Tienen una comprensión de cómo pueden empezar a hacer que su empresa gane más dinero. Ahora hemos iniciado. Ahora, ya saben—
Conor Doherty: Sí, sí. Ya hemos llegado.
Joannes Vermorel: Sí. Ahora no solo entendemos qué es la supply chain. Entendemos cómo se conecta a hacer dinero. Así, diría que, si nos detenemos y el libro se queda sin más contenido, la gente puede empezar a reinventar el resto por sí misma, y están adecuadamente equipados para llegar al punto de rentabilidad, porque ya el juego ha comenzado. Juegas con eso, y vas a inventar cosas que harán dinero.
Así que, ven, ya hemos alcanzado un punto en el que, ahora, si entiendes verdaderamente esos cuatro capítulos y inventas una nueva técnica de supply chain, primero, estás inventando algo que pertenece a la supply chain—ese fue el capítulo tres—pero ahora inventarás algo que podrás evaluar como una contribución neta positiva, en valor, para tu empresa.
Así que, en el capítulo anterior, aclaramos si siquiera estabas inventando algo que pertenece a la supply chain. Aquí, decimos: ahora, ¿estás inventando algo en el que tengas un criterio para decir, “¿Estoy en el camino correcto?” Y aquí tienes el criterio para decir si lo que has inventado está en el camino correcto. Eso es hacer dinero. Eso es lo que tenemos.
Pero luego le diré a la audiencia que el resto del libro empezará a adentrarse en los detalles minuciosos de lo que hay que inventar para lograrlo. Pero aquí, ya estás preparado, si la audiencia quiere hacerlo, para reinventar en realidad el resto de la supply chain. Pero estarán reinventando lo correcto.
Conor Doherty: Así que la codicia es buena.
Joannes Vermorel: Está bien, bien. Codicia sin coerción. Esa es la cuestión. Es un matiz tal, y por cierto, tomó casi un milenio y medio para que el cristianismo lo entendiera. Lo dije en broma, pero no, es importante. Tienes que pensar que la usura, porque la tasa de retorno está muy relacionada con la usura—la usura era considerada un pecado por la Iglesia Católica. Personalmente soy católico, así que conozco la historia de mi propia religión. Se consideraba un pecado.
Pero, ¿adivina qué? ¿Cuál es el país, cuál es el corazón del catolicismo? La respuesta es Italia. Italia solo surgió en el siglo XIX, así que hablo de la región geográfica, no de la entidad política que surgió muy tarde.
Conor Doherty: Napoleón diseñó la bandera. ¿Sabías eso?
Joannes Vermorel: Sí, sí. Pero la cuestión es que la contabilidad fue en realidad—creo que la contabilidad de partida doble solo fue inventada en el siglo XIV por un monje italiano. Así que, ves, ese es el gran paradoja. La usura, la tasa de retorno, se veía como un pecado, pero ¿quién inventó las herramientas para maximizar realmente la tasa de retorno? Esa es la contabilidad de partida doble. Esta es la increíble invención. Con la contabilidad de partida doble, tenemos los elementos para empezar a jugar el juego del capitalismo correctamente. Sin la contabilidad de partida doble, nadie sabe siquiera cómo contar el marcador. No sabes si estás perdiendo o ganando dinero.
Por eso digo que es una invención tan histórica, porque es el inicio donde puedes jugar el juego del capitalismo y conocer el marcador. Tienes este mecanismo. Es tan fundamental. ¿Y adivina qué? Los primeros bancos van a surgir en Italia, y las primeras personas que van a jugar este tipo no agresivo de nueva regla para hacer dinero… esa es la cuestión. La belleza de esto es que se trata de crear casi valor de la nada.
Por eso, por cierto, hubo una cita de, creo, Einstein, que decía, “Estoy asombrado por el hecho de que el interés compuesto podría ser, en realidad, la mayor fuerza del universo.” Era este tipo de asombro al contemplar que parece estar creando—para un físico, donde nada se crea, todo se transforma, ese es el lema de la física—parece, para un físico, que cuando observas esos intereses compuestos, estás creando cosas de la nada. Y es un poco así. Esa es la belleza de ello.
Pero es tan extraño que incluso hoy en día—y eso es lo que describo en este libro—la perspectiva principal no ve este juego. No entienden este juego, de crear valor de la nada. Si doy mis pensamientos finales, la forma en que ven la supply chain no es como un juego de interés compuesto para siempre. La ven como una minimización de costos. Tienes un objetivo—ese es tu nivel de servicio, es tu compromiso, lo que sea—así que tienes tus restricciones de más alto nivel establecidas, y luego minimizas el costo para llegar allí. Esa es la perspectiva principal de la supply chain. Es una perspectiva de minimización de costos. No es una perspectiva de maximización de tasa de retorno.
Conor Doherty: Muy bien. Siento haber citado Wall Street justo al final, porque parece que te molesta. Pero de nuevo, un buen pensamiento final.
Joannes, hemos estado hablando durante bastante tiempo. No tengo más preguntas. Muchas gracias por acompañarme en el estudio de Lokad, y espero con ansias discutir el capítulo cinco. Y a todos los demás, gracias por ver. Si quieren continuar la conversación, siempre pueden contactarnos a mí y a Joannes en LinkedIn, o enviarnos un correo electrónico a contact@lokad.com. Y con eso, nos vemos en el próximo episodio sobre el capítulo cinco. Y sí, vuelve al trabajo.
