Economia delle decisioni e il Network Lens di Yossi Sheffi

Joannes Vermorel

La supply chain una volta era una preoccupazione interna, una questione di cui parlavano solo i logistici e gli addetti alle operazioni. Negli ultimi vent’anni è diventata una fascinazione pubblica. Chiusure dei porti, pandemie, guerre, incendi in fabbrica, carenza di container – improvvisamente tutti hanno un’opinione su come debba funzionare la produzione e la distribuzione globale. In quella conversazione pubblica, pochi accademici hanno fatto di più del Professor Yossi Sheffi al MIT per spiegare a un vasto pubblico cosa stia realmente accadendo e perché sia importante. Il suo lavoro su resilienza, cluster logistici e sostenibilità ha plasmato il modo in cui molti dirigenti, giornalisti e responsabili politici pensano alle supply chain.

Nel mio libro Introduction to Supply Chain, ho cercato di fare qualcosa di più modesto e tecnico: ridefinire la supply chain come un ramo pratico dell’economia e mostrare come il software possa tradurre tale economia in decisioni quotidiane riguardanti inventario, produzione e prezzi.

Due punti di vista sullo stesso paesaggio

Quando leggo L’impresa resiliente o Il potere della resilienza, ciò che emerge per primo è una visione grandangolare. L’attenzione di Sheffi è rivolta alle reti e agli shock: come terremoti, tsunami, scioperi, attacchi informatici e pandemie si propagano attraverso le reti globali di fornitori e i sistemi di trasporto; come alcune aziende crollano mentre altre si piegano e si riprendono.

In Cluster logistici, il campo visivo si amplia ulteriormente. Invece di esaminare la rete di un’unica azienda, egli osserva intere regioni – Memphis, Singapore, Rotterdam, Zaragoza – ed spiega perché le attività logistiche si concentrano in determinati luoghi, come questa concentrazione si ripercuote sulla crescita economica e cosa significa per i governi e le industrie. La supply chain non è solo camion e magazzini; è un fenomeno spaziale e istituzionale.

Infine, in Bilanciare il verde, la supply chain diventa un palcoscenico su cui si manifesta la tensione tra redditività, posti di lavoro e impatto ambientale.

Il mio lavoro inizia su una scala diversa. Invece di osservare prima la rete globale, io comincio con una singola decisione: comprare o no un’unità in più, spostare o no un pallet in più, applicare o no una variazione di prezzo in più. Per me, la supply chain è la disciplina economica che decide come ogni unità di stock, ogni ora di capacità e ogni dollaro di capitale debba essere impegnato, in condizioni di incertezza, per massimizzare il ritorno a lungo termine per l’azienda.

Se Sheffi è in piedi su una collina tracciando una mappa dell’intero territorio, io sono seduto a un banco da lavoro con un microscopio, osservando il cablaggio dei circuiti decisionali all’interno dell’azienda.

Che cos’è veramente l’incertezza?

La parola “rischio” appare frequentemente in entrambi i nostri lavori, ma la usiamo in modi leggermente differenti.

Sheffi è preoccupato – e giustamente – per i grandi shock discontinuativi. Documenta come le aziende abbiano affrontato chiusure dei porti, attacchi terroristici, tifoni, esplosioni in fabbrica o crisi finanziarie, e siano o crollate o si siano riprese. Un tema che si ripete è che la resilienza viene costruita in anticipo: approvvigionamento flessibile, siti alternativi, una pianificazione accurata della continuità operativa e una cultura che sa reagire rapidamente sotto stress. Il rischio, in questo contesto, riguarda in gran parte quegli eventi estremi che potrebbero paralizzare l’intera rete.

Io sono più ossessionato dalla casualità quotidiana che non finisce mai sulle notizie: la previsione errata del 20%, il camion che arriva con tre ore di ritardo, il fornitore che silenziosamente passa da un tempo di consegna di dieci giorni a dodici. Nessuno di questi eventi è drammatico. Presi singolarmente, sembrano rumore. Ma si accumulano. Si sommano a creare rotture di stock ed eccessi, straordinari e capacità inutilizzata, fino a far evaporare ogni trimestre milioni di euro o dollari.

Il mio punto di partenza è semplice: il futuro non arriva mai come un unico scenario. Arriva come una distribuzione di possibilità. Per ogni prodotto, in ogni luogo, non esiste “un numero di domanda” per la prossima settimana; esiste invece una gamma di livelli di domanda plausibili, ciascuno con una probabilità associata. Lo stesso vale per i tempi di consegna, i resi e molti altri fattori. Il ruolo dell’analitica nella supply chain non è prevedere un singolo futuro e spingere tutti ad allinearsi a esso, ma accettare la distribuzione e chiedersi: data questa variabilità, quale decisione di oggi è probabile che generi il miglior risultato economico?

Gli scenari di Sheffi e le mie distribuzioni di probabilità sono due modi per affrontare la stessa realtà. La sua preoccupazione è garantire che la rete non crolli sotto uno stress estremo. La mia preoccupazione è assicurarmi che, anche nei giorni tranquilli, l’azienda faccia le scommesse giuste con il suo inventario, la capacità e i prezzi.

Decisioni, non flussi

Quando i dirigenti parlano di “supply chain”, spesso intendono il flusso fisico delle merci. Camion, container, pallet, nastri trasportatori, aeroplani.

Ogni flusso è il risultato di una decisione: un ordine d’acquisto, un ordine di trasferimento, un avvio di produzione, una promozione, una variazione di prezzo.

Una buona decisione, nel mio vocabolario, è quella che utilizza risorse scarse – liquidità, capacità, tempo, goodwill – in un modo che probabilmente genererà il miglior flusso futuro di cassa, considerando il rischio. Possiamo esprimerlo in termini più tecnici come un tasso di rendimento aggiustato per il rischio su ogni impegno marginale, ma l’intuizione è semplice: se uso un’unità aggiuntiva di liquidità per acquistare questo articolo qui, invece di quell’altro, o per abbassare questo prezzo anziché quell’altro, dove lavora di più per me nei prossimi mesi o anni, data tutta l’incertezza?

Questo modo di guardare alla supply chain ha due conseguenze. In primo luogo, sfuma il confine tra decisioni operative e commerciali. Prezzi, assortimento e promozioni non sono mondi separati; sono semplicemente leve differenti per effettuare gli stessi compromessi economici. In secondo luogo, rende il software centrale. I pianificatori umani possono ragionare su una manciata di tali compromessi; una grande supply chain ne richiede il processamento di milioni ogni giorno.

Qui mi distacco in modo netto dalla pratica tradizionale, e forse anche più di quanto faccia lo stesso Sheffi. La maggior parte dei sistemi aziendali e molti strumenti di pianificazione sono semplici registri e cruscotti glorificati. Registrano ciò che è accaduto e lo mostrano. Raramente compiono l’ultimo passo di emettere decisioni automaticamente, su vasta scala, in condizioni di incertezza. Per me, il cuore della supply chain moderna è proprio quell’ultimo passo.

Tecnologia: architettura contro capacità

Sheffi ha scritto e parlato ampiamente sull’impatto della tecnologia digitale, dell’automazione e dell’intelligenza artificiale sulla supply chain. Descrive magazzini che si riempiono di robot, camion e container tracciati in tempo reale, algoritmi predittivi che aiutano le aziende a prevedere le interruzioni e nuove tipologie di lavori che nascono attorno a questi sistemi. Insiste, giustamente, sul fatto che le supply chain restino reti umane: la tecnologia amplifica ciò che le persone possono fare, invece di sostituirle completamente.¹

Condivido quella visione della tecnologia come amplificatore, ma il mio interesse è più ristretto. Mi interessa molto l’architettura interna del software che suggerisce o emette decisioni per la supply chain. Sta semplicemente presentando dati storici e chiedendo agli umani di “decidere”, oppure calcola ed esegue le decisioni in autonomia? Può esprimere compromessi complessi in codice, oppure costringe tutto in formule semplificate di scorta di sicurezza e “livelli di servizio” congelati? Il team che comprende il business può anche modificare la logica, o resta in balia delle roadmap dei fornitori e dei wizard di configurazione?

In altre parole, mi preoccupa la programmabilità del sistema che si colloca tra i dati e l’azione. Una supply chain in cui le decisioni sono codificate in una manciata di formule e migliaia di fogli di calcolo è fragile in modo molto diverso da quella descritta da Sheffi. È vulnerabile a errori sottili, a ipotesi silenziose, alla lenta insidiosa complessità che nessuno controlla appieno. La cura, a mio avviso, non è abbandonare l’automazione, ma renderla esplicita, verificabile e direttamente collegata all’economia dell’azienda.

Dal punto di vista di Sheffi, la domanda è più spesso: quali tecnologie dovrebbe adottare un’azienda per diventare più resiliente, più visibile, più sostenibile? Dal mio, la domanda è: dato che inevitabilmente ci sarà del software nel processo decisionale, cosa dovrebbe effettivamente fare quel software e come dovrebbe essere strutturato?

Geografia e cluster contro astrazione

Uno dei contributi duraturi di Sheffi è ricordarci che le supply chain hanno radici nel territorio. I cluster logistici sorgono dove infrastrutture, aziende, mercati del lavoro e istituzioni si rafforzano a vicenda. Essi creano lavoro, plasmano i flussi commerciali e conferiscono importanza strategica alle regioni. I governi se ne preoccupano, e giustamente.

La mia scrittura, al confronto, è piuttosto silente sulla geografia. Ciò non significa che la ritenga irrilevante. Piuttosto, la geografia entra nel mio lavoro come input anziché come oggetto di studio. I tempi di transito, le capacità dei porti, i modelli di congestione, le normative locali – tutti questi diventano parametri nei modelli decisionali. Non mi chiedo dove costruire il prossimo porto; mi chiedo cosa fare con i tempi di consegna e le capacità offerti dalla rete esistente.

In pratica, le due visioni si completano a vicenda. Un’azienda che decide se localizzare un nuovo magazzino vicino a un cluster logistico sta ponendo le domande di Sheffi. Un’azienda che ha già stabilito una presenza e deve decidere come rifornire ogni nodo sta ponendo le mie. La progettazione della rete a lungo termine e le decisioni operative a breve termine si sviluppano su scale temporali differenti, ma fanno parte della stessa storia.

Sostenibilità: moralità, mercati e misurazione

La sostenibilità è un ambito in cui i nostri accenti differiscono, ma le nostre conclusioni sono in gran parte concordi.

In Bilanciare il verde, Sheffi affronta la sostenibilità come un intricato insieme di aspettative in competizione. Gli investitori vogliono rendimenti. I dipendenti desiderano lavoro e stabilità. Le comunità vogliono aria e acqua pulite. I consumatori vogliono sentirsi virtuosi, ma solo una piccola frazione è costantemente disposta a pagare prezzi più alti per prodotti verdi. Le aziende devono navigare in questa realtà, riconoscendo che gran parte della loro impronta ambientale risiede a monte e a valle della supply chain, piuttosto che all’interno delle proprie barriere.

Tendo ad esprimere idee simili in un linguaggio più economico. Ogni decisione ha effetti collaterali – inquinamento, esaurimento delle risorse, impatti sociali – che potrebbero non essere pienamente ripresi nelle fatture di oggi. Con l’evolversi del mondo, regolatori, tribunali e mercati progressivamente attribuiscono un prezzo a tali effetti: tasse sul carbonio, multe, divieti, danni al marchio, attrazione di talenti. Una volta che questi effetti sono valutati, diventano parte dello stesso calcolo di tutto il resto. Acquistare da un fornitore “più economico” che scarica rifiuti in un fiume potrebbe rivelarsi molto costoso una volta incluse queste future passività.

Da questa prospettiva, uno degli scopi dell’analitica avanzata è far emergere questi costi nascosti il prima possibile. Se riesci a misurare, anche approssimativamente, l’impatto finanziario a lungo termine di un determinato percorso decisionale, puoi codificare tale impatto nelle tue regole decisionali di oggi. La sostenibilità non è più solo un valore aggiunto morale o una strategia di pubbliche relazioni; fa parte della gestione razionale dell’azienda a lungo termine.

Sheffi mette in primo piano la complessità etica e politica per poi introdurre la supply chain. Io evidenzio il meccanismo economico della supply chain e dimostro come, se calibrato correttamente, includa naturalmente la sostenibilità. Ci incontriamo a metà strada.

Persone, cultura e la divisione del lavoro

I libri di Sheffi sono pieni di persone: dirigenti che sostengono la resilienza, responsabili di stabilimenti che improvvisano dopo le catastrofi, funzionari pubblici che aiutano o ostacolano la ripresa. Dedica grande attenzione alle qualità di leadership, alla cultura organizzativa e alle relazioni umane tra aziende, governi e comunità. La resilienza, secondo lui, riguarda tanto la fiducia, la comunicazione e l’empowerment quanto il sourcing doppio o le scorte di sicurezza.

Dalla mia esperienza, il problema umano è un po’ diverso, sebbene correlato. La maggior parte delle grandi aziende impiega armate di pianificatori il cui lavoro quotidiano consiste nel manipolare fogli di calcolo, reagire alle eccezioni e conciliare liste di numeri contrastanti. Queste persone sono intelligenti, ma spendono le loro energie combattendo contro gli strumenti anziché plasmare la logica.

La mossa organizzativa che propongo è quella di invertire questo assetto. Piuttosto che avere centinaia di persone che prendono migliaia di micro-decisioni manualmente, preferirei avere un piccolo team che comprenda sia il business sia la matematica, e che possieda la “ricetta” con cui vengono prese le decisioni. Tutti gli altri poi lavorano con gli output di quella ricetta: gestendo i casi veramente eccezionali, fornendo feedback quando le ipotesi vengono meno e migliorando i dati.

Sheffi auspica una presa di decisioni più distribuita ed empowerment durante le crisi e una leadership più riflessiva nei periodi normali. Io desidero meno decisioni manuali nei tempi ordinari, affinché l’attenzione umana sia liberata per le crisi e le ristrutturazioni. Queste non sono in contrasto; sono due facce della stessa volontà di impiegare il giudizio umano dove conta di più.

Quanto si estende la supply chain?

C’è una differenza finale che vale la pena rendere esplicita: l’ambito della funzione che chiamiamo “supply chain”.

Nella maggior parte della letteratura sul management, supply chain copre logistica, approvvigionamento e operazioni. Le vendite e il marketing stabiliscono prezzi e promozioni; la finanza definisce la struttura del capitale; supply chain risponde. Sheffi lavora in gran parte all’interno di quella divisione convenzionale, anche se la collega a questioni come la sostenibilità e la resilienza nazionale.

Sono meno convinto che tali confini siano utili nella pratica. La decisione di fissare un prezzo è, in sostanza, molto simile alla decisione di acquistare o spostare l’inventario. In entrambi i casi, l’azienda valuta la domanda, impegna risorse e bilancia rischio e ricompensa nel tempo. Separare la determinazione dei prezzi dalle decisioni di approvvigionamento spesso porta a scelte incoerenti: il team di marketing promuove una promozione che la rete non può sostenere; il team supply chain si protegge contro i modelli di domanda che i prezzi avrebbero potuto attenuare o spostare.

Per questo motivo, ho sostenuto a lungo che prezzi, assortimento e inventario dovrebbero essere trattati insieme, utilizzando un motore economico comune. Ciò non significa riorganizzare l’organigramma dall’oggi al domani, ma piuttosto costruire processi decisionali e sistemi che non separino artificialmente queste leve. In tal senso, la mia concezione di “supply chain” è forse più ampia di quella di Sheffi. È l’espressione operativa dell’economia aziendale, non solo il movimento delle merci.

Lenti complementari

Sarebbe facile inquadrare questi contrasti come disaccordi, ma sarebbe fuorviante. Nutro un enorme rispetto per il lavoro del Professor Sheffi e raccomando i suoi libri senza esitazione a dirigenti e professionisti. La sua prospettiva è indispensabile se si vuole comprendere come le global supply chains interagiscono con la geografia, la politica e la società; come crollano sotto stress; e come possano essere progettate per riprendersi.

Il mio lavoro si avvicina di più al meccanismo delle decisioni e al software. Mi preoccupo meno di dove costruire il prossimo cluster logistico e più di cosa dovrebbe fare, ogni notte, la logica di rifornimento. Parlo meno delle qualità di leadership e di più su come codificare i compromessi nel codice. Tratto la supply chain come economia applicata e mi concentro sull’insegnare al software a fare buone scommesse in condizioni di incertezza.

Visti insieme, queste non sono narrazioni in competizione. Sono una visione panoramica e una in primo piano dello stesso fenomeno. Se Sheffi ti consegna la mappa del territorio – i suoi cluster, le sue linee di faglia, i suoi confini politici – la mia ambizione è aiutarti a progettare la scheda elettronica che si trova nel seminterrato della tua azienda, decidendo silenziosamente cosa acquistare, dove immagazzinare e come determinare i prezzi, giorno dopo giorno.

Per una professione che è finalmente, e dolorosamente, riconosciuta come centrale per la vita moderna, possedere entrambe le prospettive non è un lusso. È una necessità.