00:00:00 Introduzione a IBP e il suo scopo nel business
00:02:10 La promessa di IBP: una visione e strategia unificate per l’azienda
00:04:25 Le sfide della coordinazione in aziende grandi e distribuite geograficamente
00:06:10 Il costo opportunità di concentrarsi unicamente sui piani IBP
00:08:10 Le limitazioni di IBP nell’adattarsi ai cambiamenti del mercato
00:10:15 Critica all’approccio ristretto di IBP basato sulle serie temporali
00:13:00 Teatro del consenso: incentivi non allineati nelle riunioni IBP
00:16:00 Inefficienze burocratiche e costi nascosti in IBP
00:18:15 Il ruolo del software nell’amplificare le inefficienze di IBP
00:21:45 Il problema dell’uso dei proxy in IBP
00:24:30 L’accuratezza delle previsioni come problema delle metriche proxy
00:27:15 Le sfide del prendere decisioni a bassa risoluzione in IBP
00:30:00 L’elevato costo del prendere decisioni a bassa risoluzione nelle supply chains
00:33:00 L’importanza dei dati granulari nelle decisioni della supply chain
00:36:00 Le limitazioni dell’approccio orientato al processo e guidato dal software di IBP
00:39:30 La necessità di decisioni umane al di fuori della struttura rigida di IBP
00:42:00 Utilizzare la tecnologia per gestire i dati granulari della supply chain
00:45:00 Il problema di complicare eccessivamente i processi IBP con il software
00:47:30 Prospettiva economica vs. le insidie burocratiche di IBP
00:51:00 Pensieri finali: ridurre la burocrazia e concentrarsi sul valore reale
Riepilogo
IBP promette “un’azienda, un piano”, ma spesso offre conforto burocratico anziché decisioni migliori. Un unico time-series piano restringe la visione, nascondendo le evoluzioni di mercato che non rientrano nel modello. L’allineamento cross-funzionale diventa un “teatro del consenso”: una lotta prevedibile, riunioni costose, eppure i team finiscono per ignorare il piano. La cadenza mensile aggiunge un ritardo decisionale, mentre l’aggregazione crea medie a bassa risoluzione che occultano i problemi reali. Il software IBP amplifica la conformità ai processi e le metriche proxy, non i risultati. Una governance migliore significa allinearsi su solidi driver economici, per poi lasciare che le macchine gestiscano gli scambi granulari ad alta frequenza.
Riepilogo Esteso
La Pianificazione Aziendale Integrata (IBP) propone ai dirigenti una promessa allettante: un’azienda, una visione, un piano — revisionato mensilmente — in modo che tutti procedano nella stessa direzione. Questa promessa aveva senso storicamente, quando le grandi organizzazioni faticavano a coordinarsi a distanza e tra funzioni. Ma la versione moderna di IBP spesso confonde il “possedere una governance” con il “prendere decisioni migliori”, e quindi addebita cifre elevate per la confusione.
Il primo costo nascosto è il costo opportunità. Un “piano operativo unico” significa tipicamente tabelle di serie temporali aggregate a ciò che può essere inserito in slide e riunioni — volumi, dollari, categorie, regioni. Ma i mercati cambiano in modi che non rispettano i tuoi schemi. Quando il futuro viene forzato in un modello ristretto, il management diventa cieco alle trasformazioni significative: non solo quanto è la domanda, ma che tipo di domanda, dove si manifesta, e come evolvono le aspettative di fulfillment.
Il secondo costo è quello che si potrebbe definire il teatro del consenso. Le diverse funzioni hanno incentivi differenti: le vendite traggono vantaggio dal sottostimare le previsioni; la produzione beneficia di volumi ottimistici per giustificare la capacità produttiva. Il risultato è una lotta prevedibile — costosa in termini di tempo, povera di intuizioni. Dopo mesi di discussione, molte squadre procedono comunque come avrebbero fatto, a volte scartando del tutto il piano “concordato”. L’azienda paga per la coreografia, non per la chiarezza.
Poi c’è il problema dell’informazione. Cadenze mensili o trimestrali introducono ritardi nelle decisioni, come se la latenza decisionale non facesse parte del lead time. Peggio ancora, una riunione non può trasmettere molte informazioni — gli esseri umani possono elaborare solo una quantità limitata. Si finisce per prendere decisioni ad alto rischio con strumenti a bassa risoluzione: medie che nascondono crolli e picchi all’interno delle categorie, e schemi di segmentazione così arbitrari che gruppi differenti classificano la stessa realtà in modi incompatibili.
Infine, l’IBP guidato dal software amplifica la burocrazia. Le grandi organizzazioni tendono naturalmente alla conformità ai processi perché è più sicuro per la carriera che assumersi la responsabilità dei risultati. Aggiungi il software workflow e industrializzi quella deriva, moltiplicando metriche proxy — come l’accuratezza delle previsioni o “risposte in un giorno” — che possono essere ottimizzate mentre le performance reali stagnano.
L’alternativa proposta qui non è “niente comunicazione”, ma una comunicazione diversa: allinearsi su driver economici relativamente stabili e definizioni di servizio, per poi lasciare che le macchine aggiornino decisioni ad alta frequenza. Le aziende non vincono grazie a piani unanimi; vincono facendo scommesse migliori, più velocemente, basate su conseguenze economiche piuttosto che su una burocrazia ritualizzata.
Trascrizione Completa
Joannes Vermorel: Sto bene.
Conor Doherty: Bene. Sto bene.
Questo è Supply Chain Breakdown, e oggi analizzeremo i costi nascosti dell’Integrated Business Planning, o IBP in breve. Io sono Conor Doherty, Direttore della Comunicazione qui a Lokad, e alla mia sinistra, come sempre, il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel.
Ora, prima di iniziare a parlare di IBP, fatecelo sapere qui sotto: innanzitutto, ne siete fan? Non vuol dire che amiate tutto di esso, ma, insomma, ne siete sostenitori, magari devoti. E in secondo luogo, pensate che IBP abbia un posto in una supply chain sempre più guidata dall’IA?
Alexey è il nostro produttore oggi. Inviate i vostri commenti, e Joannes e io li discuteremo più avanti. Ora, iniziamo.
Joannes, prima di iniziare, una definizione per inquadrare il discorso. Quindi oggi, quando diciamo IBP, intendiamo l’originale—credo di usare la definizione di Oliver Wight che hai citato nel tuo recente articolo.
Ciò significa, citando: “Il modo formale in cui un’azienda è gestita attraverso un processo mensile guidato dalle eccezioni e un piano operativo unico che collega portafoglio, domanda, supply, e finanza su un orizzonte di 24-36 mesi.”
Ora, esistono molte varianti di IBP così come esistono molte varianti di S&OP. Forse avete interpretazioni leggermente diverse. È con questo che lavoriamo. Alexey, per favore scrivi quella definizione nella chat.
Se volete contestarlo, va bene, ma per oggi è con questo che lavoriamo. E con questo, Joannes: IBP—approccio con un unico piano, una visione unitaria. Prima di ricevere critiche, cosa promette questo ai dirigenti quando si sottopongono a un processo IBP?
Joannes Vermorel: Il suo dono è: un’azienda, una visione, una strategia, un piano—e un’esecuzione completamente allineata. È questo il “uno-uno-uno-uno.” Uniamo tutti nella stessa direzione per raggiungerlo.
E infatti, se torniamo all’emergere della mega-corporazione nel XIX secolo, sì, si è rivelato essere davvero una sfida. Non appena si raggiunge un’azienda che si distribuisce geograficamente—quando sei così grande da non poter contenere tutti in una sola regione—diventa molto complicato.
Puoi avere persone che producono cose, altre che invece vendono cose diverse, e ci si trova con delle discordanze. Alcuni sono ottimi nel vendere qualcosa, mentre chi produce non riesce a stare al passo, ecc. Questi disallineamenti possono creare molte complicazioni.
Quindi era l’idea che avevano bisogno—oltre all’idea di unità—di avere una colla. E questo approccio originale di IBP serviva a strutturare ciò che avrebbe dato coesione all’azienda.
È così che si ottenevano tutti quei processi con iterazioni di pianificazione mensile. Esistono modi specifici per mettere tutti d’accordo con una certa cadenza. E sì, l’idea fondamentale è far sì che tutti siano coinvolti, sulla stessa lunghezza d’onda.
In sostanza: un’azienda, una visione, una strategia, un piano. Il piano verrà rivisto mensilmente, convocando tutti, e utilizzato come impegno affinché ogni singolo elemento dell’esecuzione sia allineato a quel piano.
Conor Doherty: Ok. Beh, questo in realtà è nato da un blog che hai scritto la scorsa settimana, e voglio solo citarti da quel blog. Hai detto, e cito: “Non contesto il valore della governance in relazione a IBP. Sostengo la sua sufficienza.”
Quindi, in un certo senso, quelle parole ti fanno sembrare simpatetico, o addirittura propenso a vedere IBP sotto una luce favorevole. Dove vedi che esso fornisce effettivamente aiuto—o almeno l’apparenza, o una patina, di aiuto?
Joannes Vermorel: Il fatto che l’azienda, a un certo punto, debba pensare a possedere una visione condivisa per il business ovviamente ha senso. Hanno bisogno di avere una strategia condivisa, un po’ più di dettaglio, ecc.? Sì, probabilmente.
Le persone dovrebbero parlare tra loro occasionalmente? Probabilmente sì. La produzione non dovrebbe mai parlare con le vendite? Probabilmente no. Quindi ci sono molte cose che sono semplicemente ragionevoli.
È ragionevole cercare di avere canali di comunicazione, e alcuni di essi sono già stabiliti in modo da poterlo fare. Ha senso. Ecco perché dico che non contesto il valore della governance, perché se dici a sangue freddo “no” a tutte queste idee, significherebbe: cosa, vuoi imporre i silos?
Ovviamente, non è ciò che raccomando. La mia critica è che fondamentalmente questo può diventare ritualizzato, e col tempo degenerare—questo processo IBP, e di solito succede—in qualcosa di molto inefficiente.
E infatti, i canali di comunicazione veramente utili finiscono per trovarsi al di fuori di tali rituali.
Conor Doherty: Beh, parlando di inefficienze, questo ha effettivamente portato all’idea del costo nascosto di IBP. Quindi, come riassunto per chi si sta appena unendo—dato che i numeri salgono—una visione dall’alto: qual è il costo nascosto di questo approccio del piano operativo unico?
Joannes Vermorel: Forse uno che non ho nemmeno discusso nel blog è il costo dell’opportunità. Oh, un costo enorme, sì.
Il problema è che quando le persone dicono, “Dobbiamo avere un piano,” perché ciò sarà il deliverable di IBP, il problema di questa idea di un solo piano è che improvvisamente ti rende cieco a tutto ciò che non rientra nella tua visione di pianificazione.
Perché quando le persone dicono “piani,” intendono qualcosa di estremamente specifico. Intendono una lista di serie temporali, aggregate a un certo livello, e quello sarà il piano.
Quindi si tratterà del volume di attività per settimana e per categoria di prodotto. Sarà il fatturato per settimana per attività, o per regione. Hai la struttura gerarchica della tua azienda, e questa avrà un certo livello di disaggregazione, ma non troppo.
Sarà molto aggregato nel complesso. Prenderemo il volume grezzo—volume in unità, o in dollari. Ma il problema è: e se il mercato stesse cambiando in modi leggermente al di fuori del tuo schema?
Il business può trasformarsi in molte dimensioni. Ad esempio, abbiamo lavorato con molti clienti, e uno di essi ha osservato una trasformazione in cui sono diventati un distributore B2B.
Si è scoperto che sempre più—prima hanno avuto un passaggio relativamente rapido nell’ultimo decennio verso l’e-commerce, dove i loro clienti professionali hanno cominciato a ordinare online invece che nei negozi. E poi, inizialmente, ordinavano per far effettuare le consegne in loco, dove si trovano i cantieri.
Ma gradualmente si sono resi conto: “Oh, crea così tanta complicazione, perché a volte il cantiere non ha nemmeno spazio sufficiente per immagazzinare tutte le cose ricevute.” Quindi, sempre di più, desideravano che i loro grandi ordini venissero consegnati e pronti per essere prelevati, ma immagazzinati nelle vicinanze.
Ed è stata una trasformazione sottile, ma molto importante. In sostanza, qualcosa di simile al click-and-collect.
Questo è qualcosa in cui, ancora una volta, se pensi in termini della prospettiva classica delle serie temporali, non è il tipo di cosa che vedrai.
E quando dico “problema dell’opportunità”, intendo che ti costringe a guardare al futuro attraverso le lenti ristrette degli strumenti di pianificazione messi a disposizione da IBP.
Ecco perché dico che dobbiamo davvero differenziare: riunirsi e discutere del futuro, e riflettere a lungo su di esso, contro l’idea di stabilire un consenso sulle serie temporali. Queste sono proposte molto, molto diverse.
Quando dico che il costo opportunità consiste nel fatto che costringe tutti a fissarsi sulle curve, e poi si instaura una lotta per spingere la curva verso l’alto o verso il basso, invece di pensare: c’è una trasformazione profonda nel nostro business che cambi davvero la struttura stessa del mercato?
E improvvisamente non dovremmo nemmeno più pensare allo stesso modo di prima, perché ciò richiede una trasformazione più profonda.
Conor Doherty: Beh, il fatto è—quindi stai… Mi piace come stai inquadrando la questione. Perché, ancora una volta, adottiamo un approccio economico. Stai parlando di costo opportunità.
Un’altra dimensione della prospettiva economica sono i trade-off. E a proposito, ci sono stati molti commenti sul tuo post—e anche privatamente, quando ho parlato con alcune persone riguardo, “Ehi, faremo questa discussione, c’è qualcosa che volete che chieda?”
Un consenso generale era intorno all’idea dei trade-off. Ho amalgamato—Chat, ecco delle citazioni che mi sono state dette; riassumi questo in un sentimento generale. È stato: “L’IBP non è perfetto, lo so, ovviamente. Tuttavia, devo riunire molte squadre cross-funzionali, e l’IBP almeno fornisce una certa direzione. È un linguaggio comune, non uno strumento perfetto.”
Questo è il linguaggio del trade-off. Quindi, sei in sintonia con quel problema o è ortogonale?
Joannes Vermorel: Sì, è necessario avere dei trade-off. Ma, ancora una volta, vieni da un mondo del XIX secolo, dove l’unico strumento a tua disposizione era essenzialmente penna, carta e discussione?
O vivi nel XXI secolo, dove puoi usare un computer per calcolare quei trade-off economici?
Il mio ragionamento è che, quando si tratta… Vedi, abbiamo avuto l’opportunità, e la mia critica all’opportunità era il tipo di quadro numerico che hai: quelle serie temporali, ti bloccano in qualcosa di estremamente limitato. Hai lenti molto rigide su ciò che stai osservando.
Ed ecco un altro problema: nonostante tu ti metta in una posizione numericamente molto vincolata, non sfrutti nemmeno questo fatto per effettuare un calcolo economico di quei compromessi.
Questo è anche qualcosa che ho trovato molto carente. È molto incompleto in questo senso, dove il tuo piano non è esplicitamente finanziario, né esplicitamente economico. Si tratta soltanto di volumi previsti. E basta.
Non consideri esplicitamente—ancora, non vengono conteggiati—tutti i costi e i benefici che entrano in quei numeri. Sono, nella migliore delle ipotesi, nascosti sotto le ipotesi che ti permettono di elaborare quei piani macro.
Conor Doherty: Beh, ancora, vorrei solo sottolineare: mi piace l’uso del termine “incomplete.” Ancora una volta, non si sta liquidando completamente l’intero concetto; è “possiamo fare meglio.”
Adesso, a proposito: solo per il bene di oggi, quando parlavamo di costi nascosti, ce n’erano quattro. Ora hai menzionato il costo opportunità. Ma i tre che hai delineato nel blog—uno di questi era “teatro del consenso.”
E tu stavi argomentando—questa è una frase adorabile, a proposito. Mi piace il modo in cui la scrivi, “teatro del consenso.” Ma nel contesto dell’IBP, e per i professionisti in ascolto: cos’è questo, e come rappresenta un costo nascosto?
Joannes Vermorel: Il teatro del consenso consiste nel fatto che, ancora una volta, gli incentivi delle varie persone—dei vari team—non sono allineati con l’interesse a lungo termine dell’azienda.
Se fai parte di un team di vendita, ciò che vuoi è sottovalutare tutto. Quindi desideri abbassare tutti i numeri previsti in modo da superare le aspettative.
Se invece operi nella produzione, è l’opposto. Vuoi che i numeri siano alti in termini di volume previsto, così da giustificare l’investimento nella capacità, in modo che, quando si presenterà la domanda, tu abbia la capacità di servire.
Quindi si crea questo tira e molla. Ecco perché dico “teatro del consenso,” perché è uno spettacolo. Richiede molto tempo, e alla fine ogni singola divisione continua a fare un po’ come preferisce.
L’allocazione delle risorse, in definitiva—il piano è fatto di numeri elevati che consumeranno molto tempo per tutti. Poi, ognuno continua sostanzialmente a fare più o meno ciò che faceva già prima.
Questa è la cosa assurda. Le persone discuteranno per mesi su un piano, e poi il reparto vendite continuerà a fare più o meno ciò che faceva, la produzione farà ciò che faceva, e così via.
Ho visto così tante aziende in cui ci vuole addirittura un trimestre per elaborare la previsione IBP. Poi, quando chiedo al team di vendita, “Cosa fate con questo?” “Oh, lo buttiamo via.”
Quando chiedo alle persone della produzione, “Cosa fate con questo?” “Lo buttiamo via.” E per quanto riguarda le persone del magazzino? “Oh, anche noi lo buttiamo via.”
Quindi vedi—ancora una volta, il problema, torno al mio primo punto sul costo opportunità: quelle discussioni sono sterili. Le persone hanno questo tira e molla in cui si spinge una previsione verso l’alto o verso il basso. In realtà, non informa davvero nulla o nessuno.
Di conseguenza, ecco perché dico che è teatro: è per lo più inutile, performativo.
E se dobbiamo tornare a ciò che è reale, ciò che è realmente concreto è l’allocazione delle risorse. Quindi, cosa c’è a che fare con l’allocazione delle risorse, e con il fatto che tu voglia—se hai una prospettiva economica—massimizzare il tasso di ritorno sui tuoi investimenti? La risposta è: nulla.
È estremamente scollegato. Ecco perché diventa anche molto burocratico, perché hai quegli incontri ricorrenti. Coinvolge molte persone.
Conor Doherty: Quindi stai delineando due punti, perché non rientrano necessariamente tutti nel costo opportunità. Ci sono i costi tangibili diretti degli stipendi mentre le persone siedono in una stanza a discutere.
E poi c’è il costo opportunità di ciò che avresti potuto fare con le stesse risorse, se le avessi allocate diversamente.
Joannes Vermorel: Sì. Esattamente. E ancora, è proprio quando parlavo della devoluzione dell’IBP—che vedo praticamente ovunque—che sì, è necessario avere canali di comunicazione tra vendite, produzione, magazzino, trasporti, ecc.
Risulta che le discussioni più importanti si svolgono al di fuori di quegli incontri. Per me, questo è il segnale che tutti i dirigenti dell’azienda li bypasseranno. Ne si discute fuori dagli incontri, ed è lì che avviene la discussione.
Gli incontri ricorrenti continuano a svolgersi, ma lì non si decide nulla di sostanziale.
Conor Doherty: Ma poi la naturale domanda successiva, come sono sicuro che molte persone in ascolto staranno pensando, è: se non uso l’IBP, e la comunicazione è necessaria, allora come eseguo quegli incontri? Tipo, qual è l’alternativa, dunque?
Se butto via—o modifico radicalmente—il mio processo IBP, cosa faccio?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, quando oggi si parla di IBP, non si tratta solo di un processo. È in realtà un flusso di lavoro software che ti viene venduto da un fornitore di software. Ecco dove la burocrazia può trovare risposta.
Le aziende sono tentate dalla burocrazia. È già molto difficile in una grande azienda assicurarsi che qualsiasi iniziativa non si trasformi in una sorta di impresa burocratica. È estremamente difficile.
Il modo in cui operano le grandi organizzazioni è che, per le persone all’interno, è più sicuro—non più redditizio, ma sicuro—assicurarci che tutto diventi orientato al processo anziché al risultato.
Se appartieni a una grande organizzazione, non vuoi, in quanto individuo, avere qualcosa in termini di risultato che ti venga attribuito, perché è un grande rischio. Le organizzazioni sono estremamente avverse al rischio.
Quindi, se qualcosa dipende dal risultato, significa che quando il risultato è negativo, ricadrà su di te. Assumi un rischio sostanziale in qualità di manager medio o superiore in questa società.
Quindi la tentazione—che è estremamente forte, ed è proprio quello che sta accadendo—è: invece di orientarsi al risultato, diventi orientato al processo. E poi dici semplicemente: “Sai cosa? L’abbiamo fatto seguendo le regole. Letteralmente. Abbiamo seguito il processo, tutti i passaggi, e quindi siamo al 100% conformi,” il che è super sicuro.
“Oh sì, il risultato è stato terribile, ma eravamo perfettamente conformi.”
Questa è la tentazione. E poi, se aggiungi del software—perché è quello che stavo dicendo—questa tentazione di far devolvere tutto in una conformità orientata al processo, anziché al risultato, è già super forte. Ma se ci metti sopra il software, il software è un amplificatore.
Le persone non si rendono conto che il software tende ad amplificare il bene e il male. Con l’IBP: se torni alla versione degli anni ‘80—che è decisamente una faccenda manageriale, dove il software è molto secondario—aveva questo problema di devoluzione burocratica.
Se ci metti sopra il software IBP, stai amplificando massivamente questo problema. Acceleri questa devoluzione enormemente, e finisci con cose che vengono ritualizzate ancora di più. Il flusso di lavoro del software guida l’assurdo.
Conor Doherty: Quando dici che le aziende possono diventare disorientate rispetto al risultato, dovrebbero essere orientate verso il fare più soldi, ma a seconda del tipo di processo che adottano—per esempio l’IBP—potrebbero diventare più orientate al processo.
Questo è indicativo del tuo argomento contro i proxy? Quindi l’idea di: invece di dire “sto cercando di fare più soldi,” dico che sto cercando di migliorare l’accuratezza delle mie previsioni, e allora le mie squadre sono orientate in questo senso. Ma ciò potrebbe non influenzare necessariamente i risultati finanziari.
Joannes Vermorel: Sì. I proxy sono una conseguenza della sorta di devoluzione orientata al processo.
Se stai cercando il risultato, allora hai la metrica perfetta, che è il tasso di ritorno, o il profitto ammortizzato a lungo termine dell’azienda. Questo è molto semplice.
Ora, ciò non è così comune, tuttavia. Voglio dire, per ogni azienda, ad eccezione della più grande, in realtà è abbastanza comune.
Il problema è che, in una grande azienda, ci sono così tante cose che non controlli. Di nuovo, il problema con il risultato è che le persone diranno, “È andato male, è colpa tua.”
Quindi quello che vorrai fare è: prendere una metrica che sia sotto il tuo controllo. Ciò significa che prenderai un proxy. Sarà una metrica che riflette un passaggio nel processo.
E ancora diresti, “Oh, è il mio risultato,” ma non è un risultato. È letteralmente una sorta di conformità all’interno dell’organizzazione.
Se diciamo che vogliamo avere accuratezza nelle previsioni, le persone fingono che ciò equivale a un risultato—una performance aziendale, soldi veri che entrano in azienda. No, non lo è. Non lo è affatto.
È un artefatto numerico completamente scollegato dalla performance aziendale.
Perché vengono introdotti questi artefatti? Perché le burocrazie amano gli artefatti numerici.
Conor Doherty: Quando dici “artefatti numerici,” intendi ancora: numeri che non esprimono necessariamente la performance sottostante di un’azienda.
Joannes Vermorel: Sì, esattamente.
Conor Doherty: Ok. Solo per chi non lo sapesse: è un numero che in un certo senso riflette la prospettiva burocratica di questo team o di quello. Accuratezza delle previsioni, per esempio?
Joannes Vermorel: Accuratezza delle previsioni, oppure, per esempio: la percentuale di richieste dei clienti evase entro un giorno.
Perché se ti dico, “Oh, evadiamo il 99,99% delle richieste dei clienti entro un giorno,” le persone direbbero, “Fantastico,” e accetterebbero semplicemente che noi rifiutiamo tutte le richieste.
Conor Doherty: Beh, tecnicamente sì. Quindi siamo super veloci ogni volta che c’è un reclamo del cliente—rispondiamo immediatamente. Non ci importa. E così possiamo spuntare la casella che indica che è stato gestito.
Joannes Vermorel: Esattamente. Ma va bene. Ovviamente, è un esempio estremo della legge di Goodhart, di cui so che parli spesso.
La maggior parte delle aziende—anche se non lo ammetterebbe pubblicamente—acconsentirebbe: sì, quello è un problema. Fondamentalmente, se creiamo una metrica e quella diventa il metro di misura, le persone si orientano su di essa perché è la loro performance lavorativa.
E le persone potrebbero non rendersi nemmeno conto, perché quelle cose accadono gradualmente. Se prendiamo, per esempio, l’accuratezza delle previsioni, quello che succederà è che le persone cominceranno a notare: “Oh, la nostra accuratezza è così scarsa a livello di SKU.”
Quindi la aggregheremo. Prima, magari non a livello giornaliero, ma settimanale. Ancora scarso. Passiamo a mensile. Il mensile è ancora scarso.
Dovremmo aggregare per mese e per categoria di prodotto, o magari per mese e per regione. Allora l’accuratezza comincia a sembrare migliore.
Ma vedi cosa ho fatto: sono partito dal problema reale—che era: quanto devo allocare per ogni singolo SKU ogni singolo giorno, in termini di inventario, capacità produttiva, ecc.—e sono arrivato a un valore di previsione e a un’accuratezza delle previsioni misurata a un livello super aggregato, sia in termini di tempo che di ambito.
Sì, la metrica sembra migliore in questo modo, ma ti allontani sempre di più da qualsiasi cosa che rappresenti il risultato per l’azienda.
Ecco perché ho detto che c’è questa sorta di devoluzione. Per esempio, quando introduci con il software quei livelli di software IBP, essi ti forniranno molti più artefatti numerici.
Moltiplicheranno la quantità di proxy che sembrano scientifici ma sono per lo più assurdi. Un altro esempio sarebbe il “forecast value add”—strati su strati su strati di cose che non hanno alcuna correlazione con la redditività dell’azienda.
Ma grazie a quegli strati di software, puoi avere tutto ciò. Poi puoi dichiarare alcune persone responsabili di quelle cose, e gonfi semplicemente la struttura burocratica.
Conor Doherty: Dipendente dal tempo—potremmo tornare ai commenti sull’FVA, perché penso che sia un argomento da trattare.
Ma per insistere più direttamente—perché, ancora, voglio rimanere in tema: i costi nascosti.
Un altro punto che hai espresso—e in realtà mi piace abbastanza—non è troppo filosofico, perché è in realtà molto pratico. È, come sottolinei: letteralmente il modo in cui vedi la supply chain.
Quindi l’idea è: se hai un processo IBP standard, stai considerando riunioni mensili. Ciò significa: a meno che non ci siano eccezioni—e ovviamente ce ne sono—potresti avere una riunione ad hoc.
Ma come principio generale, se vi incontrate una volta al mese, decidete insieme una volta al mese, il che significa che stai osservando la tua supply chain in 12 fasi incrementali.
Controbilanci questo in modo robusto: l’idea del mensile contro il giornaliero, o possibilmente anche contro l’orario. Per favore, spiega questo. In che modo rappresenta un costo?
Joannes Vermorel: Una buona supply chain decisione è una decisione informata. Se opti per un processo mensile, allora aggiungi un mese di ritardo.
È come se le persone non si rendessero conto: quando pensi ai tempi di consegna, devi considerare tutti i ritardi, incluso quello per arrivare a una decisione corretta.
Non si tratta solo di quanto tempo impiega il tuo fornitore a consegnare, o quanto impiega la fabbrica a processare e costruire. Si tratta anche di quanto tempo ci vuole per giungere all’ordine d’acquisto, all’ordine di produzione, all’ordine di inventory allocation.
Qui, l’IBP è estremamente lento. Un mese di ritardo, e molto spesso si ripete ogni trimestre.
È molto lento. E poi metto in discussione anche quante informazioni possano effettivamente fluire durante quegli incontri.
Se inizi a valutare in termini di teoria dell’informazione: quanti bit di informazioni—quanti Shannons di informazioni—possono fluire durante quegli incontri? La risposta è forse qualche dozzina, e certamente non più di cento bit di informazione.
C’è un limite alla prospettiva informativa: quante informazioni possono fluire durante quegli incontri.
A proposito, è qualcosa che ho descritto nel mio recente libro. C’è un capitolo sull’informazione. Puoi quantificare la quantità di informazioni in modo matematico.
Realisticamente parlando, se applichi ciò a una riunione, la quantità di informazioni che può fluire—stiamo parlando di qualcosa che sarebbe meno di un kilobyte, molto meno di un kilobyte.
Quindi non solo è molto lento—ha dei ritardi—but la risoluzione, in termini di informazioni, è estremamente scarsa. Questo è un reale limite pratico.
Quando pensi in termini di flusso di informazioni delle macchine: non solo puoi avere cose che scorrono letteralmente in secondi da un lato all’altro dell’azienda, quindi invece di avere una latenza di oltre un mese, puoi avere qualcosa di molto più breve.
Inoltre, la risoluzione—la quantità di informazioni, la granularità delle informazioni—può essere, ancora una volta, se usi macchine invece di persone e riunioni, superiore di diversi ordini di grandezza.
Quando dico “diversi,” intendo circa sei ordini di grandezza in più. Sarà letteralmente un milione di volte più informativo.
Da un lato, non hai nemmeno un kilobyte di informazioni che può fluire durante una riunione di due ore—and sono molto ottimista nel dire un kilobyte.
Dall’altro lato, puoi avere letteralmente decine di gigabyte, se non terabyte, di dati che possono fluire nello stesso lasso di tempo attraverso i tuoi sistemi.
Conor Doherty: Beh, ancora una volta—perché voglio inquadrare tutto anche in termini di costi—quando sollevo l’idea dell’economia, so che, diciamo preso il punto di vista di Lokad, sarebbe:
Ad esempio, gestisci un inventario di cento milioni in ogni momento. La tua supply chain gestisce merci per un valore di cento milioni di dollari.
La nostra prospettiva sarebbe: ogni singolo dollaro, se lo disaggregassi, ha il suo potenziale ritorno economico.
Quindi, se consideri questo su base mensile—una volta al mese vieni e decidi in una riunione—diciamo anche che è una riunione di quattro ore, e supponiamo pure che per quattro ore tu possa mantenere i livelli di glucosio, concentrarti ed essere superumano, e il tuo team sia superumano.
Realisticamente, quanto può essere granulare la tua discussione economica su un portafoglio così ampio, per poi dire a viso scoperto, “Adottiamo una prospettiva economica”?
E non sto essendo critico—voglio essere chiaro. Non sto criticando. Sto solo dicendo: è irragionevole chiedere questo alle persone.
Joannes Vermorel: Sì. E ciò che accade alla fine è che sei a bassa risoluzione—sia in termini di tempo che di ambito.
Ecco perché hai questo ritardo di un mese—and un mese è, ancora una volta, un’ipotesi ottimistica. Anche se hai quelle riunioni mensili, non garantisce che qualcosa di urgente verrà assolutamente trattato nella prossima riunione.
Può subire ulteriori ritardi.
E poi, anche in termini di risoluzione—quanto sei granulare? Puoi avere, per esempio, una categoria che sembra stabile, tranne il fatto che in questa categoria hai alcuni prodotti la cui domanda sta crollando mentre altri stanno esplodendo.
Se guardi solo la media, sembra tutto a posto—stabile. In realtà, è una stabilità completamente fittizia, perché ci sono elementi che presto perderanno ogni attrattiva sul mercato, mentre altri potrebbero superare completamente la tua capacità di servire i clienti.
Ancora una volta, se aggregi tutto, non vedi più quei pattern. Vedi solo una media che sembra: “Oh, tutto va bene.” È semplicemente nascosto in quelle medie.
Conor Doherty: Hai usato il termine “fittizio”—essenzialmente come se fosse un tipo di senso di controllo fittizio.
Forse “fragile” potrebbe essere migliore, perché si rompe. Tutto è fittizio, ovviamente—scegliamo una prospettiva. Ma alcuni saranno più robusti e altri più fragili.
Joannes Vermorel: No. Quando dico “fittizio”—se dico che sto contando il numero di copie di questo libro, sì, questa è una realtà tangibile. Possiamo concordare che ci sono due copie sul tavolo.
Poi, se porto un secondo libro, direi che è un prodotto diverso. Quindi, se contiamo, saranno unità differenti.
Potrebbe essere arbitrario nel senso che è un oggetto fatto dall’uomo e quello è un altro oggetto fatto dall’uomo, ecc. Ma non è completamente arbitrario.
Ora, se decido che sulla mensola dove ho tutti i miei libri, farò un segmento per supply chain e un segmento per logistica—sì, questo diventa… quei due segmenti hanno un notevole sovrapporsi.
Ecco perché dico che inizia a essere piuttosto fittizio, perché si basa davvero sul tuo giudizio.
Ecco perché dico che il problema con quei processi burocratici è che, quando inizi a osservare il modo in cui segmentano le cose, è incredibilmente arbitrario.
Avrai segmenti che sono molto arbitrari. Di conseguenza, puoi avere molta instabilità, dove i tuoi segmenti sembrano stabili, ma in realtà hai una miriade di prodotti che passano da un segmento all’altro.
Hai una miriade di clienti che passano da un segmento all’altro. Hai anche segmenti che potrebbero non rappresentare nulla di veramente reale o significativo sul mercato.
Ecco perché dico che è molto fittizio. Quando inizi a suddividere secondo regole molto arbitrarie…
Un banco di prova sarebbe: se prendo 100 persone e riconto quei libri su questo tavolo, tutti arriveranno alla stessa valutazione. Senza dubbio.
Se prendo la mia libreria e chiedo alle persone di classificarli in quattro categorie, e coinvolgo 100 persone, otterrò 100 classificazioni.
Ecco perché dico: è davvero fittizio o no? Squadre diverse, se rifacessero il lavoro, arriverebbero esattamente alla stessa cosa o a qualcosa di completamente diverso?
Conor Doherty: Beh, in realtà questo—e continuerò tra un attimo perché ci sono alcune domande dal pubblico, sia da LinkedIn che da YouTube—siamo presenti su entrambi.
Ma questo si collega a un punto che avevi già fatto riguardo a S&OP. Penso che ci sia un po’ di sovrapposizione nelle tue opinioni sia per IBP che per S&OP.
Sembra che le limitazioni che descrivi siano ciò che accade quando si affronta un problema ad alta dimensionalità—uno che in realtà dovrebbe avere l’intervento di computer e automazione—e si cerca di esprimerlo attraverso la mente umana.
Umani talentuosi, umani molto ben intenzionati, ma la mente umana può concepire questo problema solo a un certo livello di complessità, e questo sarà inferiore a quello di un computer.
Quindi, hai queste prospettive molto fittizie, semplici, a bassa risoluzione. È più o meno questo che stai dicendo?
Joannes Vermorel: Sì. Esattamente.
Nel caso specifico di IBP, quando oggi si parla di IBP, si intende davvero qualcosa che è guidato da una sorta di workflow enterprise software.
Ed è per questo che dico che in questo caso specifico è un netto svantaggio. Se torniamo all’ambizione—un solo business, una sola visione, una sola strategia, un solo piano—improvvisamente riduci la quantità di comunicazione significativa tra le parti interessate.
Non è lo stesso far parlare i venditori faccia a faccia in una discussione aperta con la produzione—senza agenda, solo brainstorming e assicurandosi di essere sulla stessa lunghezza d’onda—rispetto ad avere una specie di tiro alla fune sui numeri che inizialmente vengono previsti ma che verranno trasformati in impegni.
È molto, molto diverso.
Il secondo—il workflow gestito dal software—credo sia incredibilmente restrittivo. Richiede tempo, e alla fine non informa davvero molto le varie parti.
Al contrario, semplifica; rimuove tutta la sostanza e le insidie.
Ecco perché vedo molto frequentemente le aziende reinventare al margine qualcosa che sarebbe più vicino all’idea originaria dell’IBP, ovvero avere quelle linee di comunicazione in modo da rimanere allineati.
Ma la maggior parte delle idee importanti che devono essere comunicate non saranno numeriche.
La tua infrastruttura software si occuperà di assicurarsi che tutti siano allineati per quanto riguarda i numeri. A differenza degli anni ‘80, ora tutti possono vedere le vendite, e tutti possono vedere i livelli di stock, ecc.
Non devi parlare con i venditori per sapere se le vendite stanno arrivando—lo vedi; tutti possono vederlo nel sistema.
La stessa cosa: i venditori non devono parlare con la produzione per sapere se hanno inventario extra. I livelli di stock sono nel sistema.
Per quelle comunicazioni puramente numeriche, non devi passare attraverso i team—puoi letteralmente farlo tramite la tua infrastruttura software.
Conor Doherty: Bene. Beh, la mia ultima domanda prima di passare alla chat riguardava il “one plan” contro il “priced stance,” quello che proponi. Ma in realtà la prima domanda lo preannuncia.
Questa prima domanda proviene da Daniel, su YouTube: “Da quanto capisco dalla prospettiva che proponi, si tratta di allargare il campo visivo, per poi restringerlo e scegliere l’opzione più probabile o redditizia. Se è così, non arriverei comunque a un piano finale unico?”
Joannes Vermorel: No.
Questo sarebbe vero se stessimo discutendo di qualcosa in cui il numero di opzioni fosse ridotto.
Ad esempio, se sei una società di venture capitalist e vuoi fare un investimento in una startup al mese—sì, puoi. Allora avrai una decisione, e quello sarà il tuo stanziamento di capitale per quel mese.
Puoi tenere le riunioni, dibattere e arrivare a una conclusione. A proposito, è esattamente così che operano le società di venture capitalist: i partner si incontrano, esaminano un affare e dicono, “Entriamo o no, a quale prezzo?” E boom—prendono la decisione.
Va bene. Ma la supply chain non è come il venture capital.
Non effettui un investimento di capitale al mese. Ne fai decine di migliaia al giorno.
Quindi, l’idea che puoi discutere insieme il tasso di rendimento delle allocazioni di risorse—non ci arriverai mai.
Ecco perché l’IBP si è trasformato in qualcosa di molto a bassa risoluzione, sia in termini di tempo sia di ambito, proprio perché non puoi entrare nei minimi dettagli.
Quello che dico è che, invece, dovresti concentrarti sul raggiungimento di un consenso sulle forze economiche—i driver economici—sul modo in cui persino dovresti strutturare quelle cose.
Come pensi, ad esempio, alla qualità del servizio per i clienti? Dobbiamo avere un accordo su questo.
Si tratta di concordare sulla stessa prospettiva. Il reparto vendite potrebbe avere qualcosa da dire; la produzione potrebbe avere qualcosa da dire a riguardo. Quindi, quando si tratta di concordare su quelle prospettive economiche—cosa significhi per l’azienda—è qui che le persone devono riunirsi, discutere e raggiungere una sorta di consenso.
Ma come regola generale, vuoi avere un consenso sulle cose che non cambiano—o almeno non cambiano rapidamente.
Ad esempio: se sei un negozio di alimentari, il mercato è stato… Se sei un negozio fisico, la qualità del servizio per un ipermercato oggi non è fondamentalmente molto diversa dalla qualità del servizio per un ipermercato negli anni ‘70.
Quindi c’è stabilità.
Se sei una compagnia aerea, MRO, e vuoi evitare aerei a terra—ancora, è così da mezzo secolo. Il problema di evitare aerei a terra è molto stabilizzato.
Sì, l’Airbus A350 non esisteva 50 anni fa, ma quando vuoi evitare aerei a terra, che tu stia trattando con un vecchio Boeing 747 o con un nuovissimo Airbus A350, sarà praticamente lo stesso.
Quello che sto dicendo è che devi prenderti il tempo per concentrarti su ciò che non cambia, invece di far sì che gli umani rincorrano cifre in continuo mutamento.
Se vuoi raggiungere un accordo su qualcosa che il computer può aggiornare ogni singolo giorno, è un po’ folle. Vuoi escludere gli umani dal ciclo computazionale ad alta frequenza dei tuoi sistemi.
Le persone non riusciranno mai a rimanere aggiornate su questo.
Conor Doherty: Bene. Grazie, Daniel. Spero sia stato istruttivo.
Il prossimo è un po’ lungo, ma lo suddividerò. Questo è di Boris Yushmanov. Ciao Boris.
“Per quanto riguarda l’IBP, sono completamente d’accordo con Lokad. La definizione può variare, ma per me la vera domanda è: come viene utilizzato l’IBP? Ad esempio, gestire le operazioni quotidiane tramite l’IBP—cattiva idea. Usarlo per avere una visione a lungo termine, valutare scenari strategici, prendere grandi decisioni, fornire agli azionisti una visione strutturata trimestre per trimestre—ha senso. In tal modo, l’IBP funziona come una bussola strategica, non come un approccio operativo. Cosa ne pensi?”
Joannes Vermorel: Stiamo tornando alla visione originale degli anni ‘80 per l’IBP.
La domanda è: è quello che viene venduto dai principali concorrenti di Lokad, che offrono soluzioni IBP? Questa è la domanda chiave.
Concordo sul sentimento. Ora, se osserviamo ciò che viene venduto sotto l’ombrello dell’IBP: è ciò che viene venduto, e quelle soluzioni lo forniranno?
La mia opinione è: assolutamente no. Assolutamente no.
Questa è la sfida. La mia umile opinione è: non sono troppo sicuro che, tornando a questa visione originale degli anni ‘80, aggiornata per i giorni nostri—dove l’informazione scorre attraverso il panorama applicativo dell’azienda—qualcosa come l’IBP abbia davvero bisogno di un’infrastruttura software e di workflow.
Preferirei suggerirlo come parte della cultura, dove le persone parlano abitualmente tra loro. Cercano di rompere attivamente i silos, ma non necessariamente con troppa codificazione.
Perché se codifichi quel genere di cose, le rendi molto noiose, e all’improvviso l’informazione non scorre in modo fluido, né facilmente come dovrebbe.
Ho visto in molte aziende: se vuoi che l’informazione sia digeribile dagli umani, l’informazione deve essere pensata per gli umani.
Ho visto molte situazioni—grandi corporation—in cui i documenti prodotti da questi enti burocratici sono così incredibilmente noiosi che nessuno riesce davvero a capirli a fondo, a meno che tu non sia un consulente McKinsey pagato a palate solo per farlo e sopportare la noia.
Quei documenti sono così incredibilmente noiosi che, prima di tutto, le persone non riescono davvero a superarli. E poi, anche se ci riescono, dimenticano immediatamente tutto.
Quindi questo è il problema dell’efficacia della comunicazione.
La mia modesta esperienza è: se rendi le cose molto ripetitive, molto codificate, le rendi incredibilmente noiose, e in termini di comunicazione, molto rapidamente le persone si disinteressano. Diventa scartoffie.
Le persone scorrono il materiale, e questo fa esattamente l’opposto di ciò che si intendeva fare fin dall’inizio.
Conor Doherty: Bene, grazie.
A DM è appena arrivato, quindi non dirò da chi proviene, ma inizierò con il complimento. Grande fan dello show—grazie, grazie. Bello sentirlo.
Ricominciamo: grande fan dello show, ma mi piacerebbe sentire di più sulla politica. Il nostro IBP ha un forte sostegno interno. In termini realistici, come gestisci discussioni scomode quando cerchi di vendere questa visione economica a una sala di proprietari di IBP?
Questo proviene dal livello C, a proposito. Non dirò chi, ma è dal livello C.
Joannes Vermorel: Il fatto è: innanzitutto, la prospettiva economica è molto dura.
Ma la realtà è: puoi nascondere la testa nella sabbia, ma non puoi evitare le conseguenze delle tue decisioni—o della mancanza di esse.
Ad esempio, se la qualità del servizio sta rovinando il tuo business, e quando metti un prezzo a questo ti rendi conto: “Oh, questo letteralmente ci farà fallire entro un decennio”—sì, è leggermente terrificante. Ma qual è l’alternativa?
Fingere che tu possa maltrattare i tuoi clienti e che tutto andrà bene?
O se, una volta quantificato il costo, ti rendi conto che c’è un’unità di business che sta davvero facendo un pessimo lavoro e che dovrebbe, probabilmente per il bene maggiore dell’azienda, essere chiusa—perché le altre unità di business stanno benissimo—dovremmo semplicemente fingere che tutto vada bene e aspettare che l’intera azienda esploda a causa del danno causato da questa singola unità di business?
Sì, la prospettiva economica la rende molto schietta, molto dura.
Ma la mia esperienza è che, al contrario, tende a diminuire i rispettivi poteri della politica, perché all’improvviso ci sono fatti, e le persone devono affrontare la realtà.
A meno che la tua azienda non sia completamente disfunzionale, la maggior parte dei manager e degli executive opera in buona fede. Occasionalmente capita di avere attori in malafede, ma nella maggior parte dei casi le persone possono essere un po’ egoiste eppure operare in buona fede.
Così, avere quei fatti costringe le persone ad affrontare decisioni difficili.
Ora, il problema che ho è: se mi trovo di fronte a un comitato IBP—a proposito, in Lokad, quando cerchiamo di vendere Lokad, non proviamo a venderlo a quelle persone, perché alla fine, se va come vogliamo noi, questo tipo di cose semplicemente scompare.
Questo è il caso nella maggior parte dei nostri clienti: quegli approcci burocratici alla pianificazione, semplicemente scompaiono. Non sono necessari.
Non nel XXI secolo, dove hai macchine che eseguono calcoli intensamente complessi a basso livello. Non hai più bisogno di quelle riunioni di pianificazione.
È un po’ come: come vendi un’automobile a qualcuno che è il responsabile generale delle scuderie—il tizio che gestisce le stalle per i cavalli?
Se vuoi vendere un’automobile e la presenti al comitato che supervisiona le scuderie in tutte le sedi dell’azienda, suppongo che sarà una vendita davvero difficile.
Ma davvero, qui, per avere senso, dobbiamo pensare all’obiettivo finale: quelle allocazioni di risorse, e dobbiamo ottimizzarle economicamente. Questo è il mio messaggio. Con i computer, si può fare bene.
Conor Doherty: Grazie.
Proseguo. Questa è una domanda di Alfonso. Ci sono molte parti, quindi un commento generale:
“Il vero problema con l’IBP non è forse che il framework viene spesso usato in modo improprio? Tutti vedono che non funziona, ma nessuno vuole dirlo. In tal caso: primo, come dovremmo costruire il business plan in modo che sia posseduto, chiaramente progettato e allineato alla strategia? E secondo, come trasformiamo i risultati delle riunioni IBP in azioni concrete quotidiane che collegano veramente tutte le funzioni?”
Credo che tu abbia toccato questo punto proprio adesso.
Joannes Vermorel: Per prima cosa, quando le persone dicono che viene usato in modo improprio, non sono per niente d’accordo con questa idea.
Siamo in un contesto in cui l’IBP è ormai in gran parte guidato dal flusso di lavoro del software. Quindi qui dobbiamo incolpare chi è responsabile, ovvero un fornitore di software.
Ad esempio: se dopo aver digitato query su Google per 20 minuti non riesci a trovare la sede centrale di una grande azienda, chi incolpagerai?
Pensi che siano carenti le tue abilità di ricerca su Google, o è Google che ti fornisce risultati pessimi e non capisce che stai cercando l’indirizzo di questa azienda?
Sto esagerando—Google è in realtà eccellente nel trovare l’indirizzo geografico della sede centrale di qualsiasi azienda—ma solo per far valere il punto:
Una buona soluzione software indirizza gli utenti verso il successo.
Se il fornitore può semplicemente dire, “Non abbiamo colpa, voi siete solo degli idioti, lo usate male,” no. Mi dispiace. Non funziona. Non nel software aziendale.
Come fornitore di software aziendale, devi puntare alla “fossa del successo”, affinché il comportamento predefinito—se ti lasci andare giù per la discesa—ti porti al successo lasciando semplicemente che la gravità faccia il suo lavoro.
Se il corso naturale degli eventi è la fossa della disperazione—dove le persone devono compiere sforzi eroici per non finire nella disperazione—per me questa è una soluzione software molto scadente.
Una buona soluzione software ti porterà al successo senza sforzo. Una cattiva: dovrai compiere imprese eroiche per non finire nel fallimento.
Tornando a questo: quando le persone dicono che viene usato male, io direi: non proprio. Il mio punto di vista è che sia mal progettato, e sto parlando del software.
Crea molte cose negative. Amplifica la natura burocratica dell’impresa. La rende ancora più burocratica. La rallenta ulteriormente, ecc.
Ora, secondo punto: come trasformare i risultati delle riunioni IBP in azioni concrete quotidiane?
Il problema è: qual dovrebbe essere il risultato? È qui che non sono affatto d’accordo con l’idea che il risultato debba essere una sorta di business plan.
Non sono per niente d’accordo. O qualche tipo di piano—anch’io non sono per niente d’accordo.
È più informazione. Il problema è che sarà a risoluzione molto bassa.
Il tuo business plan sarà una battuta. Sarà qualcosa con 10 numeri, e basta. Ancora, una risoluzione estremamente bassa.
Se sei un venture capitalist e hai un investimento da fare al mese, una risoluzione così bassa è accettabile, perché in definitiva dici sì o no per un affare, o forse per cinque affari sul tavolo, e basta.
Ma qui, se dici di avere il tuo piano o il tuo business plan: quale sarà la granularità di questo documento? Sarà estremamente grezzo. Non sarà qualcosa di molto dettagliato.
Così, finirai per mediizzare tutto in modo folle.
Basta pensare a cosa significhi avere una bassa risoluzione. Immagina che dica: “Voglio aprire un nuovo McDonald’s a Parigi.” Voglio dire “Parigi” come località? È pazzesco.
A Parigi, ci sono località terribili. Ci sono strade dove non passa nessuno. Ci sono posti incredibilmente costosi, ma senza traffico pedonale.
Hai bisogno di una risoluzione incredibilmente dettagliata. Se voglio decidere—dove aprire il mio McDonald’s?—devo decidere esattamente questa strada, questo posto, e a questo prezzo d’affitto.
Quella è una risoluzione incredibilmente alta.
Quello che stai facendo con l’IBP è come se dicessi, “Apriremo un McDonald’s da qualche parte a Parigi e basta.”
Oppure, in termini di inventario: inviare del materiale a Parigi, anziché spedire questa penna a quel negozio a quel prezzo, e questa penna a quell’altro negozio a quel prezzo, a questa data.
È allora che parliamo di alta risoluzione: stiamo parlando di quel livello di granularità.
Conor Doherty: Proprio quel negozio, a quel prezzo, a questa data. Quando parli di alta risoluzione, stai parlando di quel livello di granularità.
Joannes Vermorel: Esatto. Sì. Proprio così.
Ecco perché le burocrazie, che operano in questo ambito da così tanto tempo, tendono a dimenticare col tempo che ciò che fanno è incredibilmente a bassa risoluzione.
Non se ne rendono neppure conto. Non fa nemmeno parte della loro visione che sia possibile arrivare al dettaglio minuzioso di ogni singolo SKU, di ogni singola unità.
Ma è lì che risiede tutto il gioco. In definitiva, il denaro si guadagna o si perde al livello più basso.
McDonald’s guadagna un burger alla volta, non attraverso un investimento macro dicendo, “Dobbiamo investire in questa regione.”
Se osservi l’allocazione del capitale, essa è molto, molto più granulare, ed è lì che sta la redditività.
Conor Doherty: Esattamente. Non potevo esprimerlo meglio.
Quindi, per proseguire—ancora, questa è di Alfonso. Ad essere equi, c’è molta interazione tra le persone in chat, quindi queste domande sono una sorta di amalgama di pensieri.
Ma: se manteniamo aree come il transport and supply chain rigorosamente specializzate e separate, come dovrebbero essere comunicate e assorbite le principali modifiche aziendali—come una linea new product, un nuovo impianto, ecc.—se non tramite riunioni IBP?
Joannes Vermorel: Strategia, in realtà.
Ma ancora: le informazioni dovrebbero fluire nella tua azienda tramite riunioni? Io dico di no. Non dovrebbero.
Alla fine, le intuizioni di alto livello dovrebbero essere plasmate e perfezionate tramite riunioni, non informazioni troppo dettagliate.
Per fare un esempio: abbiamo clienti che introducono migliaia di nuovi prodotti ogni mese. Come circolano le informazioni? Non hanno bisogno di riunioni per questo.
Ci saranno team che introdurranno i prodotti. Sarà elencato nell’ERP, e poi tutte le informazioni fluiranno automaticamente.
Un prodotto può essere introdotto, e sarà stoccato, distribuito, prezzato, promosso—ecc. Tutto ciò è orchestrato in gran parte attraverso il panorama applicativo.
Quindi non hai bisogno che le persone parlino continuamente tra loro.
Abbiamo clienti con grandi reti di vendita al dettaglio. Aprono e chiudono negozi ogni settimana. Non chiedono a Lokad. Lo fanno semplicemente.
Vediamo nel sistema che è stato elencato un nuovo negozio. Inviamo l’inventario.
Vediamo che c’è un negozio in programma per la chiusura a questa data. A questa data, smettiamo di inviare l’inventario.
Ancora, non abbiamo bisogno di una riunione. Le informazioni fluiscono attraverso il panorama applicativo.
In una corporazione moderna che è digitalizzata—e ormai tutte le grandi aziende lo sono, fin dalla fine degli anni ‘90—il 99,9% delle informazioni fluisce attraverso i loro sistemi IT, non tramite passaparola e conversazioni.
Quindi per me, anche se torniamo a quell’ideale degli anni ‘80, in questo mondo del XXI secolo, il punto non è trasmettere fatti di base sull’azienda. Tutti i fatti sono registrati nei sistemi aziendali: il tuo ERP, il tuo MRP, il tuo WMS.
Tutto ciò fluisce attraverso il panorama applicativo. Non hai bisogno di una riunione. Tutti hanno accesso a queste informazioni—o dovrebbero.
Alcune aziende hanno configurazioni disfunzionali e le informazioni non sono accessibili come dovrebbero, ma fondamentalmente esse dovrebbero fluire a tutti i livelli senza l’intervento delle persone.
Se c’è una riunione, è per capire: come dovremmo veramente pensare? In quali mercati stiamo operando?
Il mercato sta cambiando in modi che ridefiniscono come dovremmo vederci?
Nella storia dei mercati: se guardi la storia di Nokia, hanno completamente mancato l’era degli smartphone. Erano leader nei telefoni fino a quando non lo furono più, perché hanno mancato lo smartphone.
Lo stesso per Blackberry, ecc. È un’intera serie di produttori che hanno completamente mancato la transizione verso gli smartphone.
Se torniamo a cose come l’IBP: questo è il luogo in cui vuoi discutere queste questioni, dove devi dare un senso a ciò che non verrà riflesso nei fatti.
Cose che sfuggono alla tua codificazione dei fatti. Cose che sono al di là del tuo panorama applicativo.
Se ci vai per discutere informazioni banali, stai semplicemente sprecando il tuo tempo. Il tuo panorama applicativo lo fa in modo molto più efficiente di quanto possano fare le persone.
Conor Doherty: Ok. Beh, parlando di questo, sto cercando di amalgamare alcuni pensieri.
Una delle domande è essenzialmente più simile a uno studio di caso. Ti mette in difficoltà, ma: potresti commentare più o meno sul tipo di risparmi che la prospettiva che stai attualmente promuovendo—quanto del costo nascosto potresti eliminare?
Prendo solo un esempio: una situazione di retail omnichannel—40.000 SKU, 200… sedi, ecc.
Ovviamente sono numeri approssimativi, ma quando si parla di lasciare soldi sul tavolo, bassa risoluzione, mancanza di granularità: stiamo parlando di migliaia di dollari?
Joannes Vermorel: No.
In una situazione del genere, avresti forse un team di 15 persone che gestiscono la pianificazione—i pianificatori.
Prima di tutto, stiamo parlando di eliminare quelle 15 persone. È solo un risparmio in termini di salari.
Quelle persone possono essere riassegnate a compiti molto più utili, come la gestione più stretta dei fornitori. È il valore aggiunto di quelle persone.
Quindi eliminiamo i posti di lavoro—non le persone. Se hanno esperienza, invece di occuparsi semplicemente dei numeri, possono fare cose molto più preziose.
Ma l’idea di avere persone che essenzialmente masseggiano i numeri e partecipano a riunioni—quelle cose scompaiono del tutto.
In termini di costi: 15 persone, l’ordine di grandezza sarà di un milione all’anno di costi puri che puoi eliminare.
In aggiunta, hai la soluzione del fornitore che sblocca i risparmi: probabilmente, anche per aziende relativamente piccole come questa—di fascia media—sarebbero eliminati circa mezzo milione all’anno di costi ricorrenti, manutenzione compresa.
Poi ci sarebbe la tariffa di installazione—probabilmente intorno ai due milioni. È una tantum, in teoria dovrebbe durare un decennio, ma in pratica, in tre anni diventa completamente obsoleta a causa del ritmo di cambiamento nell’industria del software.
Quindi stiamo parlando—facilmente—di mezzo milione all’anno per questo tipo di soluzione software IBP di fascia media che non ti serve; un milione per le persone tenute occupate come utenti privilegiati di questa soluzione IBP.
Poi, in aggiunta, un milione per le persone che interagiscono con questo processo IBP: tutti i direttori che devono essere coinvolti in riunioni poco produttive; molte persone in finanza, in marketing, ecc., che devono confrontarsi regolarmente con questo processo IBP.
La maggior parte di questo tempo è completamente sprecato.
Quindi direi che stiamo parlando di circa due milioni all’anno in costi di attrito che possono essere eliminati semplicemente rimuovendo quel fattore.
Ancora, non perdi molto, perché fondamentalmente questa cosa non sta fornendo i risultati sperati.
Per me, la prova di ciò è che durante i lockdown – 2020, 2021 – ho visto molte aziende che in Europa hanno effettivamente sfruttato gli incredibili sussidi governativi che dicevano: se i tuoi impiegati d’ufficio rimangono a casa – senza VPN, non è permesso lavorare – se restano a casa senza lavorare, ricevi un sussidio per pagare quei dipendenti.
Era ridicolo, ma molti paesi in Europa, inclusa la Francia, lo hanno fatto.
Quello che ho visto è che le aziende – quelle persone venivano considerate lavoratori non essenziali – hanno funzionato per circa 14 mesi senza di loro, e tutto è andato benissimo.
Anche senza Lokad: rimuovi quegli impiegati d’ufficio non essenziali per 14 mesi, e l’azienda va benissimo senza di loro.
Per me, ciò ha dimostrato che si tratta semplicemente di un sovraccarico burocratico. Le aziende sono convinte di averne bisogno, ma in realtà non è così.
Fai un esperimento mentale alla Elon Musk. Pensa per un minuto: come gestirebbe Elon Musk la tua azienda?
Elon Musk ha acquistato Twitter – ora X – e ha licenziato l'80% del personale. Del 20% che è rimasto, la metà ha lasciato. Quindi hanno circa il 90% di personale in meno, e l’azienda funziona altrettanto bene come prima.
Avevano così tanti livelli di persone che in realtà non facevano molto.
Questa è una cosa pazzesca che vedo nelle supply chains al giorno d’oggi: abbiamo ottimizzato incredibilmente tutto ciò che riguarda i lavoratori manuali, ma quando si tratta di impiegati d’ufficio, abbiamo eserciti di impiegati che fanno relativamente poco.
Questo sarebbe il mio messaggio: non avere paura di ridurre drasticamente quei livelli. Non sono loro a darti il vantaggio competitivo.
Conor Doherty: Va bene.
Bene, ho finito le domande, ma volevo concludere in maniera abbastanza simmetrica.
Abbiamo una citazione di Mark Twain. Te la leggerò, e poi mi darai i tuoi pensieri finali:
“Una compagnia non vince accordandosi su un piano. Vince facendo scommesse migliori, più velocemente, con gli occhi ben aperti di fronte alla forma indomita del futuro.”
L’hai scritto tu. Non era Mark Twain. Per essere chiari, sei stato tu.
Cosa intendi dire con ciò, e come si collega tutto questo?
Joannes Vermorel: In definitiva, ciò che conta è ciò che fai – e che è tangibile.
Dobbiamo tornare a ciò che è reale. Se metti qualcosa sugli scaffali e un cliente viene e ti paga in dollari per quelle cose, allora è reale.
Se hai un designer fantastico che inventa un nuovo design e supera la concorrenza perché è molto più cool, allora è reale.
Se decidi di effettuare un ordine da un fornitore estero, è reale, ecc.
Quindi, ancora una volta, le cose che sono reali sono molto importanti e hanno conseguenze.
Il mio messaggio – specialmente in relazione a cose come IBP – è: attenzione. È incredibilmente tentante nelle grandi organizzazioni perdersi in lavori futili.
È così allettante. Le organizzazioni stanno continuamente scoprendo quanti modi esistano per creare lavoro inutile.
Ogni singolo termine d’effetto tecnologico finisce per generare così tanto lavoro inutile – cose che non sono reali – dove le persone inventano proxy, metriche, processi, silos e così via.
Prima avete burocrazie che creano silos, e poi inventate un processo per rompere i silos, ma attraverso questo processo ne avete ricreati tutti, ecc. Tutto ciò semplicemente non è reale.
Quindi, il mio messaggio sarebbe: rifletti davvero, considera ciò che è reale e quali sono le conseguenze economiche in dollari per l’azienda.
Se le cose sembrano molto confuse, simili a interminabili riunioni, molto burocratiche, lente, dovresti notare dei segnali d’allarme.
Pensa: “Ok, questa cosa non sta creando valore.”
Fai esperimenti mentali. Se fossi Elon Musk e prendessi in mano la tua azienda dicendo, “Sai una cosa, farò la stessa cosa con solo il 10% delle persone”, chi manterresti, e perché?
È un esperimento mentale. Potrebbe non essere molto saggio – forse l’intera azienda esploderebbe – ma potrebbe darti un’idea di ciò che è veramente essenziale rispetto a ciò che è semplicemente compiacenza.
Conor Doherty: Va bene. Dunque, Joannes, abbiamo esaurito le domande. Siamo qui da 70 minuti, quindi siamo ufficialmente a corto di tempo.
Grazie mille per aver partecipato. È sempre un piacere.
E a tutti gli altri, grazie per essere intervenuti, per i vostri messaggi diretti, le vostre domande, il vivace dibattito nei commenti. È bello da vedere.
Come sempre, se volete continuare la conversazione, potete contattare privatamente Joannes e me su LinkedIn. Siamo sempre felici di parlare – anche di supply chain, o qualunque altra cosa vogliate. Filosofia – ne parliamo di tutto.
E con questo vi vediamo la prossima settimana. Buona settimana e tornate al lavoro.
