Sommario
Il Introduction to Supply Chain di Joannes Vermorel inizia ponendosi la domanda che la maggior parte dei libri di testo evita: cos’è veramente la supply chain e a cosa serve? Egli rifiuta cataloghi di formule e KPI come mera curiosità, sostenendo che la supply chain è la padronanza delle opzioni in presenza di incertezza riguardo ai flussi fisici. Questo include il pricing, l’assortment e il merchandising, mentre esclude il branding e le questioni legali. La variabilità non viene trattata come un fastidio da mediare, bensì come una fonte di profitto. Il vero scandalo, sostiene Vermorel, non è la pratica, ma la teoria che l’ha fuorviata.
Sommario Esteso
Introduction to Supply Chain di Joannes Vermorel non è un altro manuale “how-to” colmo di formule che pretende di essere scienza. È, per così dire, più simile a un lunghissimo promemoria interno: la distillazione di un decennio e mezzo di dolorosi tentativi ed errori in Lokad. Il primo capitolo si propone di rispondere a una domanda semplice ma trascurata: che cos’è esattamente questa cosa che chiamiamo supply chain? Vermorel insiste nel dire che il libro è stato scritto innanzitutto per i supply chain scientists di Lokad, per poi essere rielaborato affinché ogni practitioner, studente o dirigente con poco tempo a disposizione possa leggerlo. L’obiettivo non è quello di distribuire un altro sacco di trucchi, bensì di fornire agli interlocutori gli strumenti per pensare la propria supply chain: perché esiste, cosa si propone di ottenere e quanto effettivamente contino tempo, informazione e computer. In contrasto, egli mette a confronto la letteratura esistente: cataloghi di algoritmi per le time-series e centinaia di KPI, come le 250 metriche del modello SCOR. Egli sostiene che ciò rappresenti una curiosità mascherata da rigore. Partire da questo è come iniziare a studiare la contabilità memorizzando ogni stato di fattura legalmente riconosciuto. È “estremamente semplicistico”, non veramente semplice. La sua definizione di supply chain è volutamente netta: “la padronanza dell’opzionalità in condizioni di variabilità nella gestione del flusso di beni fisici.” Qualunque cosa che modifichi ciò che si muove, dove, quando o in quale quantità è supply chain. Questo include il pricing, l’assortment e il merchandising, ed espone come priva di senso organizzativo la comune separazione tra pricing e replenishment. Al contrario, branding, costruzione dell’immagine nel lungo periodo e payment plumbing risultano estranei alla supply chain: influenzano la domanda nel lungo termine, ma non partecipano all’allocazione ad alta frequenza dello stock. Per Vermorel, la supply chain non è rappresentata dai trucks e dai magazzini, bensì da un intent — una rete di aspettative sui futuri scambi. Concentrarsi sulla meccanica dei motori o dei protocolli di rete è tanto fuori luogo quanto aspettarsi che un avvocato si specializzi nella chimica dell’inchiostro per stampanti. L’attenzione limitata del professionista va diretta verso le decisioni che effettivamente muovono beni e denaro. Fondamentalmente, la variabilità non viene trattata come un nemico da “smussare”, bensì come una condizione della realtà che può essere trasformata in profitto. Gli esempi spaziano dalle compagnie aeree che acquistano parti in eccesso quando un de-assemblaggio inonda il mercato, ai marchi di moda che pagano di più per capacità nearshore quando un prodotto subitamente esplode in domanda, o che riducono deliberatamente i service levels per tagliare drasticamente l’inventario prima di un crollo. Questo, dice, non è una teoria esotica, ma l’imprenditorialità 101 — ciò che le aziende di successo già fanno mentre si scusano per aver “devistato dal piano.” Dove Vermorel diventa più inflessibile è nell’accusa ai metodi quantitativi mainstream: milioni di articoli sulle politiche di inventario “ottimali” che nessuno utilizza e che falliscono quando vengono applicati. I veri planner si affidano invece al sapere tribale racchiuso in fogli di calcolo disordinati e nel riconoscimento informale dei modelli. Il fatto che questo funzioni è, per lui, la prova che la teoria dominante è fallimentare. Il libro, dunque, viene offerto come il riferimento che avrebbe voluto avere nel 2008 — un tentativo di ricostruire le fondamenta affinché ciò che già funziona in pratica possa finalmente essere reso esplicito, automatizzato e migliorato, invece di essere minato da teorie errate.
Trascrizione Completa
Conor Doherty: Ciao Joannes, benvenuto al Black Lodge. È un piacere vederti. Ora è inverno, quindi dobbiamo restare dentro dove fa caldo. Oggi, per richiesta popolare, discuteremo del tuo libro, in particolare del capitolo uno, ma toccheremo anche temi che permeano l’intero libro. E ti metterò un po’ la pressione. Sai, mi hai chiesto di tornare indietro, di rileggere il libro, come hai detto: “Immagina di non conoscermi, più o meno, è così che lo hai detto. Se non mi conoscessi, Joannes, non conoscevi Lokad: entri in un negozio, lo prendi dallo scaffale e inizi a leggere, e quali domande ti faresti?” Quindi, questo è il quadro di riferimento con cui, in tabula rasa, mi avvicino a questo. E penso che la prima domanda, quella che cadrà in maniera centrale nella discussione, sia: per chi hai scritto esattamente questo libro?
Joannes Vermorel: Il pubblico principale a cui avevo pensato quando scrivevo il libro erano i supply chain scientists di Lokad, ok. Sai, questo è prima di tutto un documento che raccoglie tutte le intuizioni che Lokad ha scoperto in un decennio e mezzo, consolidandole in un unico testo. Quindi, in sostanza, puoi considerarlo come un documento, come un promemoria interno, ma nella versione estesa, quella da 500 pagine. Poi ho voluto rendere il libro anche non tecnico, cioè, quando dico non tecnico, intendo dire che non è disseminato di equazioni o algoritmi. E tornando al manoscritto, ho cercato di renderlo abbastanza accessibile a qualsiasi supply chain practitioner o dirigente della supply chain, compresi quelli con poco tempo a disposizione. È partito da un pubblico interno per poi essere rielaborato in modo da risultare digeribile e per evitare l’uso eccessivo del gergo di Lokad. Non troverai codice Envision o simili. È molto leggero.
Conor Doherty: Ma per essere chiari, perché, ripeto, anche sulla copertina del libro affermi esplicitamente: per specialisti, per studenti, per professori. Quindi sostieni che c’è almeno, insomma, un duplice pubblico, ma diciamo che almeno il 50% di quel pubblico è rappresentato dal professionista generale. Giusto?
Joannes Vermorel: Sì, esattamente. E se devo dire “studenti”, devi considerare che i supply chain scientists che Lokad assume sono tipicamente appena usciti dall’università, quindi c’è una certa sovrapposizione.
Conor Doherty: Ok, dunque, per amore della discussione — e ho preso questi numeri da ChatGPT, per completa trasparenza, ho usato il modello 5.1 Thinking per questo, e gli ho chiesto di stimare approssimativamente, ai fini della discussione, quanti professionisti white-collar operano nella supply chain nel mondo oggi, escludendo la logistica, ossia come i demand planners, i category managers, chiunque secondo la maggior parte direbbe “Sì, questa è supply chain.” E mi ha dato il numero di circa 10 milioni. Quindi, forse è un po’ più, forse è un po’ meno, ma per questa discussione diremo 10 milioni. Esistono gruppi su LinkedIn con oltre un milione di membri per supply chain management. Quindi, ipotizzando che quei gruppi rappresentino circa il 10% dell’interesse mondiale, mi sembra che, in linea di massima, il numero sia corretto. Ma anche se fosse sbagliato, per questa discussione non importerebbe. Sono tantissime persone. Quindi, secondo te, se uno di questi 10 milioni di individui prendesse in mano il libro, intitolato Introduction to Supply Chain — di nuovo, Introduction. Non è Rethinking Supply Chain. Non è una meditazione metafisica in stile Boezio. Se uno di quei 10 milioni lo leggesse, quali strumenti pratici pensi acquisiranno?
Joannes Vermorel: Usciranno con gli strumenti necessari per pensare la supply chain. In effetti, è proprio questo il cuore del libro: far riflettere sulla supply chain a partire dalle fondamenta. Sai, perché possiedi una supply chain, perché è importante, quale valore ha per il mondo intero e, in particolare, per la tua azienda il pensare alle proprie operazioni attraverso la lente della supply chain. Sono queste le questioni che tratto: cosa stai esattamente cercando di ottenere e perché. Come dovresti considerare elementi di base quali tempo, informazione e intelligenza. Qual è il ruolo dei computer in un approccio moderno alle supply chain. Voglio dire, queste sono domande molto fondamentali, ed è a queste che cerco di rispondere nel libro, affinché le persone possano riflettere in maniera corretta sulla propria supply chain. Perché, ripeto, il mio problema con la letteratura è che essa si perde per tangenti tecniche, tipo “Ecco 57 algoritmi per il time series forecasting.” E non è d’aiuto. Non è utile. Direi che le persone finiscono per essere sommersi da tonnellate di trivialità irrilevanti. Un esempio: l’Association for Supply Chain Management, ASCM, ha un documento SCOR in cui vengono elencate, a memoria, circa 250 metriche. È pazzesco. Davvero pazzesco. Duecentocinquanta metriche: è una quantità enorme di trivialità, che non aiuta affatto a comprendere la supply chain. È solo un elenco esteso. Sarebbe come affrontare la contabilità dicendo: “Ecco i 250 stati di fattura riconosciuti dalla legge francese.” Voglio dire, non si inizia da lì. Sono essenzialmente questioni tecniche, ed è proprio questo che cerco di fare con questo libro: affrontare le questioni che contano per ogni singola supply chain sul pianeta, per ogni singolo practitioner, perché stiamo parlando delle fondamenta, dei principi base, delle cose che non cambiano se la tua azienda produce aeroplani o spedisce, sai, scarpe sportive. Questi concetti contano.
Conor Doherty: Ok. In realtà, vorrei tornare un attimo su questo — più avanti torneremo al tema dello stato della letteratura. Ne parleremo, avrai tempo per commentare. Ma restando sul termine letterale “introduction”, proprio all’inizio apri con una citazione da — si pronuncia “Bastad”? Non l’ho mai letto ad alta voce.
Joannes Vermorel: È Bastiat. Bastiat. Sì, Bastiat.
Conor Doherty: Bastiat. Poi dici questo, e, come saprai, sto principalmente citando, che avvicinarsi alla supply chain è un compito arduo in quanto è, per usare le virgolette, “molto astratta e molto concreta.” Sostieni che la supply chain non possa essere toccata e che fabbriche, magazzini, navi e trucks non siano la supply chain. La supply chain è, in realtà, un intent, non una cosa. È una rete di aspettative. Sì, hai appena parlato del lato pratico, del practitioner medio. Tutto questo suona bene e, sai, io sono uno studente e insegnante di filosofia, ma ancora: quali differenze pratiche derivano dall’accettare quella visione della supply chain?
Joannes Vermorel: Perché questo ti permette di dirigere la tua attenzione. Ad esempio, se pensi che la supply chain riguardi realmente solo i trucks e le fabbriche, dovresti diventare un esperto su come queste ultime vengono costruite? Dovresti diventare un esperto su come i trucks vengono gestiti e sulle loro caratteristiche meccaniche? E io sostengo: no, assolutamente no. Perché fondamentalmente questo è l’intent che supporta quelle cose. È ciò che devi comprendere. Ecco perché, vedi, stiamo introducendo, attraverso la supply chain, un’astrazione. Finirai per far parte, in un’azienda, dei dipartimenti di supply chain. Il dipartimento di supply chain non costruisce le fabbriche. Non possiede, o meglio, non gestisce nemmeno i trucks lì. Quindi devi chiederti: “Dove si concentra il mio focus?” E il mio punto è che questo intent connette tutte quelle cose, ed è proprio qui che inizia a fare la differenza. Ciò significa che, per esempio, quelle aspettative — cosa si aspetta veramente il cliente da te? — è una domanda molto difficile, ed è ciò che sostengo nel libro. Questa è una domanda per la supply chain. È ciò che la supply chain, tra le tante risposte, deve fornire: cosa si aspettano i tuoi clienti da te? E potresti chiederti anche: “Cosa si aspettano i tuoi fornitori da te?” Voglio dire, si potrebbe pensare immediatamente ai pagamenti, ovviamente, ma probabilmente ci sono un milione di altre cose che contano per i tuoi fornitori, e così via. E ancora, il punto è che stiamo trattando qualcosa di piuttosto astratto. La supply chain non è l’unico ambito che lo sia. La contabilità è abbastanza astratta. Il diritto è piuttosto astratto, o addirittura il marketing, che forse lo è ancora di più. Ecco perché, in quel contesto, non ci sono oggetti fisici come i trucks coinvolti. Voglio dire, non si usano trucks per consegnare documenti legali o sentenze. Esiste un dominio fisico in cui operi, ma andrebbe affrontato da una prospettiva molto specifica. Quello che dico è che, ancora una volta, se impari nel dettaglio come funzionano i motori a combustione dei tuoi trucks, non ti sarà d’aiuto. Non serve per la supply chain. Potrà essere utile per molti altri problemi, come ad esempio riparare i trucks, ma non per lo scopo della supply chain. Vedi, questo è il punto. Ecco perché lo enuncio come introduzione. Dobbiamo essere in grado di indirizzare l’attenzione del professionista verso le questioni più rilevanti per il suo campo.
Conor Doherty: Pensi che il tipico, diciamo, responsabile di magazzino stia seduto a riflettere su come funzionino i motori a combustione? Voglio dire, il responsabile di magazzino medio, prima di tutto, probabilmente non fa nemmeno parte di questo pubblico, sai. Beh, puoi adattare qualsiasi domanda tu voglia qui. Ma pensi che le persone che usano i computer per il demand planning stiano sedute a cercare di capire come funziona il Wi‑Fi, o a raggiungere obiettivi?
Joannes Vermorel: In realtà, il punto è che le perversioni variano, ma sì, ci sono molti planner che, ancora una volta, passano molto tempo concentrandosi sulle cose sbagliate. Ovviamente stavo usando, sapete, un esempio ridicolo, come i motori a combustione, ma la realtà è che molti demand planner si concentreranno, per esempio, su quei 250 KPI di SCOR, e dico che non sono nemmeno lontanamente rilevanti. E si concentreranno, potenzialmente, sull’imparare di più sugli algoritmi di previsione delle serie temporali, il che non è nemmeno lontanamente rilevante, specialmente se vuoi passare in rassegna il catalogo delle centinaia di algoritmi conosciuti in letteratura. Tutta questa conoscenza non è molto utile. Ed è questo che sto cercando di chiarire: qual è realmente l’intento, così da poter distinguere ciò che è veramente utile o rilevante.
Conor Doherty: Quindi, quando dici “utile o rilevante”, prima che io risponda, spiega meglio cosa intendi, perché stai facendo affermazioni importanti, un sacco di informazioni.
Joannes Vermorel: Dobbiamo tornare a cosa sia l’intento e qual è, sapete, lo scopo e il valore della supply chain. Vedete, nel libro dettaglio qual è l’intento e lo scopo della supply chain, che è essenzialmente quello di aumentare la redditività a lungo termine dell’azienda attraverso una migliore allocazione delle risorse relative al flusso dei beni fisici. Sapete, questo è davvero il—
Conor Doherty: Siamo nello stato di ricchezza più elevato della storia del mondo in questo momento? Non è vero che le supply chain, praticamente, puntavano ad un’epoca in cui generavano più denaro di quanto facciano oggi?
Joannes Vermorel: Nessuno. Ma vedi,
Conor Doherty: Quindi, in che modo è inutile o non utile o non rilevante?
Joannes Vermorel: Sto dicendo che ciò che viene effettivamente utilizzato nelle aziende per far funzionare la supply chain non ha nulla a che vedere con quello che troverai nella maggior parte dei manuali. Ed è anche per questo che ho scritto questo libro, perché vedo molte aziende in cui l’atteggiamento predefinito è: “Sì, miglioreremo. Sappiamo che non stiamo utilizzando la formula ottimale di inventario. Sì, sì, lo sappiamo, lo sappiamo. Abbiamo provato, non ha funzionato, quindi stiamo facendo qualcosa di completamente diverso. Sì.” E sì, sappiamo che ci sono 250 metriche, e sì, non le seguiamo. Sì, le abbiamo nel report BI, ma non le seguiamo. Ma miglioreremo, perché in questo momento siamo occupati a fare altre cose, e miglioreremo." Vedi, questo è il tipo di atteggiamento che noto tra i praticanti e persino tra gli executive al giorno d’oggi. Quindi c’è questo grande disallineamento in cui l’azienda opera in un certo senso, in cui le operazioni della supply chain riescono a consegnare le cose, in qualche modo. Non è molto automatizzato. E ciò che è presente nella roadmap sono elementi che sono lì da vent’anni. Le persone provano quei metodi ottimali e poi si tirano indietro perché non funzionano. Provano ad aggiungere altre metriche, ma non funziona, quindi le ignorano e così via. Ma quando ne discutono, dicono: “No, l’anno prossimo, l’anno prossimo faremo la cosa giusta. Inizieremo a fare l’ottimale l’anno prossimo. Sì, inizieremo a seguire i KPI.” E nel frattempo fanno qualcosa di completamente diverso. E credo che questo sia il nocciolo del problema. Non è ciò che stanno facendo attualmente, ma ciò che hanno in roadmap. Vedi, in effetti, quello che fanno è, in modo intuitivo, molto allineato con quanto presento in questo libro. Non è formalizzato come tale, ma è molto più in linea con il contenuto di questo libro rispetto ai tradizionali manuali di supply chain. E quello che sto cercando di far emergere è che le idee mainstream, classiche e obsolete sulla supply chain sono semplicemente fasulle. Non funzionano. Sono state provate per gli ultimi quattro decenni. Sono state implementate attraverso dozzine di soluzioni di enterprise software. Funzionano male. Le persone tornano ai loro fogli di calcolo per buone ragioni. E quindi, quello che sto dicendo è che il motivo per cui falliscono è che i paradigmi e le idee promossi dagli autori di supply chain, accademici e consulenti sono fondamentalmente inadeguati. Non funzionano operativamente. E cerco di proporre una visione alternativa che parta dalle giuste fondamenta e che rifletta ciò che le persone stanno già facendo, con un’enfasi molto maggiore sul sfruttare al meglio ciò che i computer possono offrire.
Conor Doherty: Va bene. Beh, hai menzionato le fondamenta e penso che una delle basi non solo di Lokad ma del libro, della tua filosofia complessiva, sia la tua definizione di supply chain, e cioè—cito—“Supply chain is the mastery of optionality under variability in managing the flow of physical goods.” Va bene. La espandi un po’ e dici che il confine della supply chain è netto e preciso. Sei in grado di separare ciò che è supply chain da ciò che non lo è. Aggiungi a ciò l’idea che, e cito, “Anything that changes what moves where, when, or how much is a supply chain decision.” Includi inoltre elementi come pricing, merchandising e assortment. Dici che questi rientrano pienamente nelle competenze della supply chain. Una persona scettica che vede questo per la prima volta—quindi, non ti conosco, immagina che non ti conosca, non ho lavorato qui—uno scettico o un executive ascoltando ciò potrebbe pensare: “Va bene, cosa non è supply chain secondo quella definizione?” Quindi, se guardi un organigramma, cosa non è supply chain?
Joannes Vermorel: Beh, ci sono un sacco di cose. La ricerca di prodotto, non lo è. Il branding, non lo è.
Conor Doherty: Perché no?
Joannes Vermorel: Il problema del brand influenza ciò che le persone vogliono comprare. Il branding è uno sforzo pluridecennale per creare una sorta di persona in cui il tuo brand esiste nella mente dei clienti. Solleva tutti i tuoi prodotti, ma fondamentalmente non è realmente legato a un singolo prodotto. Sapete, pensate a Louis Vuitton. Louis Vuitton è un marchio immenso che è stato costruito in mezzo secolo. È cresciuto costantemente negli ultimi tre decenni, e così ogni singolo prodotto venduto da Louis Vuitton è aumentato, sia in volume che in prezzo, probabilmente negli ultimi due decenni. Il marchio Louis Vuitton non è realmente legato a nessun riferimento specifico di prodotto. È come la marea, solleva tutte le navi. Ed è per questo che è astratto. Non è veramente connesso. No, dico che non lo è. È qualcosa che, se guardi il flusso, non opera sullo stesso orizzonte temporale. Per il branding, parliamo di uno sforzo pluridecennale. E quando gestisci le operazioni, nel branding, non pensi: “Devo promuovere questa unità specifica o quest’altra.” Stai promuovendo l’immagine della tua azienda. Sarebbe lo stesso: pensa a Nike che sponsorizza un atleta. Non stanno promuovendo esattamente quel tipo specifico di scarpe. È molto più diffuso. Quindi, ci sono molti elementi nell’azienda che non sono esattamente legati, direi, al flusso dei tuoi beni. Un altro esempio sono le condizioni contrattuali generali quando negozi con i tuoi fornitori.
Conor Doherty: Beh, quello non è un dipartimento. Non indichi “general terms” in un organigramma. Sostieni che, tipo—
Joannes Vermorel: Sì, però, ad esempio, il reparto acquisti negozierà letteralmente i framework per comprare roba dai tuoi fornitori. Ad esempio, negozierai i termini finanziari e, per esempio, indichiamo gli Incoterms. Questo non rientra esattamente nella negoziazione dei termini legali precisi e di chi si occupa dell’assicurazione, perché vedi, per esempio, c’è una spedizione. Il tuo fornitore può acquistare l’assicurazione per la spedizione, oppure tu, in qualità di acquirente, puoi comprarla. A un certo punto, qualcuno deve acquistare l’assicurazione. Può andare in entrambe le direzioni. Queste considerazioni non sono esattamente supply chain. Sono importanti, contengono molti dettagli. Non sono supply chain. Allo stesso modo, per esempio, qualcuno deve gestire—ancora, questo rientrerebbe negli acquisti—l’aggiornamento dei numeri bancari corretti dei tuoi fornitori per pagarli. Quindi c’è personale che, a volte, si occupa del cambio di banca dei fornitori, in modo da inviare il denaro sul nuovo conto, ecc., tante faccende tecniche. Non è supply chain, ancora una volta. Questo non è—no, non lo è. Se guardiamo all’allocazione delle risorse, questo non è un’allocazione delle risorse. È semplicemente una formalità nel modo in cui esegui i pagamenti. È molto importante. Questo terrà occupata molta gente. Ma, ancora una volta, non è supply chain. Quindi vedi, c’è
Conor Doherty: Non stavo parlando dell’allocazione delle risorse. Ti stavo chiedendo, da una prospettiva puramente organizzativa, quanti dipartimenti diversi, a tuo avviso, rientrano nella supply chain dell’azienda. Quindi non sto parlando dell’allocazione. Sto chiedendo: quanti dipartimenti rispondono alla supply chain?
Joannes Vermorel: Non tanti, non tanti. Sai, è solo che, se ci pensi, sto evidenziando che ci sono cose completamente assurde che il mercato tenta addirittura. Ad esempio, il pricing. Se per organizzare una grande promozione per un prodotto la quantità venduta aumenterà, ovviamente quelle due cose vanno di pari passo. Cercare di fare una senza l’altra è assurdo. E, tra l’altro, è per questo che in pratica ho visto molte aziende che trattano il pricing e il replenishment come assoluti silos. E indovina un po’? Quelle persone, anche se, direi, l’organizzazione è completamente inadeguata, passeranno molto tempo a coordinarsi informalmente per cercare di rimediare a questa follia. Quindi ci saranno un sacco di email che si scambiano per cercare di rimediare a questa follia. Sto solo dicendo che l’organigramma è sbagliato su questo fronte. Dovreste avere tutto questo come un’unica squadra. E, ancora una volta, il pricing non è una squadra di mille persone. Sarà composto da poche persone. E quello che dico è che appartiene alla supply chain piuttosto che al marketing.
Conor Doherty: E poi che dire del marketing? Perché hai menzionato il marketing, dato che spesso il pricing rientra nell’ombrello del marketing. Non sempre.
Joannes Vermorel: Alcune aziende stanno già inserendo il pricing nell’ombrello della supply chain. Quindi, in generale, e poi, per esempio, l’assortment. È lo stesso: se non lo metti nell’ombrello della supply chain, chi si occupa dell’assortment dovrà collaborare in maniera super stretta con la supply chain. Perché? Voglio dire, basta guardare a una rete retail. Hai 200 negozi. Se decidi di esporre un prodotto in ogni singolo negozio, ti servono almeno 200 unità per coprire la richiesta, capisci. Quindi ovviamente, da una prospettiva di replenishment, è molto diverso se dici che questo prodotto sarà visibile solo nei cinque flagship store che abbiamo, oppure se è presente in ogni singolo negozio dei 200. Capisci? Ci sono implicazioni di base, e se cerchi di mantenere questi team separati creerai solo molta frizione. E quindi ci sarà una massiccia scambio di email con un sacco di fogli Excel che vanno avanti e indietro, cosa che succede frequentemente. Cosa che succede frequentemente. Quindi, come corollario di questo punto, stai suggerendo cosa, in termini di organizzazione—
Conor Doherty: Sto solo dicendo che, ancora una volta, se guardiamo, per esempio, all’esempio del branding contro la supply chain così come la definisci tu, abbiamo bisogno di una coordinazione stretta, per esempio, tra il branding e le persone che gestiscono il replenishment?
Joannes Vermorel: No. Prendiamo Louis Vuitton—ancora, per fare questo esempio—le persone che gestiscono il replenishment nei negozi devono collaborare strettamente con quelle che scelgono la prossima immagine per il brand? La risposta è no. Sì, se le persone che scelgono la prossima immagine riescono a fare un lavoro fantastico, tra dieci anni l’azienda crescerà notevolmente. Ma vedi, la connessione è molto debole, molto diffusa. Ci vorrà molto tempo. Al contrario, se pensiamo al replenishment, il team del replenishment deve mettersi in contatto con le persone che gestiscono il merchandising, ossia che decidono quali prodotti verranno esposti nelle vetrine dei negozi. Sì, ovviamente. Perché, altrimenti, se non siete strettamente coordinati, non avrete nemmeno i prodotti che volete esporre. Quindi vedi, quello che dico è che esiste un elemento pratico nella frequenza delle decisioni, e quante decisioni stiamo prendendo in considerazione. Ancora una volta, se parliamo di una decisione che si prende, diciamo, una volta all’anno, non abbiamo bisogno di una collaborazione ravvicinata. Se parliamo di migliaia, decine di migliaia di decisioni quotidiane, è un gioco completamente diverso. È qui che dico: “Ok, dobbiamo unirle, altrimenti ci vorrà un’eternità.”
Conor Doherty: Grazie. Passerò a un’altra piccola parte della definizione, che in realtà è una che mi piace particolarmente personalmente, e penso, ancora una volta, che anche un lettore scettico—o non scettico, qualcuno che non ha mai letto alcun lavoro—a guardare l’idea di “variability as opportunity” potrebbe pensare: “Interessante.” E, a titolo informativo, mi sto limitando—ho letto il resto—ma mi rendo conto che ti espandi molto, sì. Ma, nel caso qualcuno volesse fare un commento, nel caso qualcuno pensasse che non sia davvero giusto prendere, sai, il primo capitolo e interrogarci su di esso, in realtà l’inquadramento di questa conversazione è: se la persona media lo prende, leggerà solo il primo capitolo. Non puoi dire: “Oh, ma se leggi fino a pagina 500…” Quindi questa è la prospettiva che adotto qui. Quindi, se leggi solo le prime 15 pagine, qual è l’impressione che ne avresti? E penso che “variability is opportunity” sia un concetto eccellente. Detto questo, l’esempio che fai—probabilmente lo ricordi, e ancora una volta lo parafraserò—è quello del produttore di acqua in bottiglia che investe in capacità aggiuntiva in modo da potersi posizionare strategicamente per capitalizzare durante un’ondata di caldo. E questo è un esempio reale, tra l’altro. È—non ho nominato l’azienda, ma si tratta di una vera azienda europea. Esattamente. E lo definisci un’illustrazione da manuale della variabilità trasformata in profitto. Ora, ancora una volta, è perfettamente valido, non penso che nessuno lo contesti. Se hai soldi da spendere e puoi semplicemente costruire un altro impianto di produzione, certo, è fantastico, hai l’assicurazione, hai sottoscritto i tuoi stessi rischi. Un lettore scettico potrebbe anche osservare: “È un esempio alquanto selettivo,” perché poniamo che ci siano altri 364 giorni nell’anno in cui non ci sono ondate di caldo. Quindi ho appena immobilizzato milioni in un magazzino o in un impianto di produzione che non fa nulla. Quindi hai esempi concreti, giorno per giorno, di come la variabilità che descrivi possa in effetti essere capitalizzata? Perché penso che la gente sarebbe molto interessata a saperlo.
Joannes Vermorel: Ancora una volta, i risultati possono variare enormemente a seconda dei tuoi settori. Quindi, nel retail—prendiamo ad esempio, iniziamo con aviation. Gli aerei vengono smontati continuamente. Quando un aereo viene smontato, il mercato viene immediatamente inondato da circa mezzo milione di pezzi, capisci. Questo perché, smontando un aereo, ci sono così tante cose che possono essere riutilizzate. Quindi crea una specie di mini shock sul mercato e il prezzo di quei pezzi varia enormemente, il che significa che, se fai parte di una flotta, dovresti acquistare quando ne hai bisogno oppure quando si presenta un’opportunità? E direi che è un po’ entrambe le cose. Se vedi un pezzo di cui non hai bisogno immediatamente, sai, magari non nel prossimo anno, ma consumi questo tipo di pezzi, e lo trovi a circa un terzo del prezzo abituale, forse dovresti comprarlo. Forse. So esattamente—ed è qui che dico che la mentalità è: va bene, questa variabilità non è solo il mio nemico. È anche qualcosa che rappresenta un’opportunità. La sfrutto o no? Nella moda—prendiamo un altro esempio—nella moda, normalmente, diciamo che un marchio non produce in Europa perché è troppo costoso. Ma uno dei loro prodotti è esploso e hanno l’opportunità di produrre di più a un prezzo molto più alto, diciamo in Italia o in Spagna. E il fatto è che hanno così tanta domanda che sono abbastanza sicuri che, anche se dovessero alzare il prezzo, continueranno comunque a vendere molto. Dovrebbero forse fare qualcosa che di solito non fanno, ovvero rivolgersi a un fornitore super vicino che chiede il doppio di quello che chiede il tuo fornitore in Asia, ma che poi puoi avere entro una settimana per il rifornimento d’emergenza? Vedi, qui c’è un elemento di rischio. Se non riesci a venderlo, allora avrai acquistato a un prezzo unitario molto alto qualcosa per cui la domanda potrebbe crollare molto più velocemente del previsto. Ma, ancora, è davvero una situazione negativa? No. È un’opportunità. Se vedi davvero un picco massiccio, forse è l’occasione per fare un’impennata gigantesca nei tuoi acquisti, acquistando quelle unità a un prezzo molto più alto, molto più rapidamente, ed espandendo la portata del tuo marchio. E possiamo continuare. Vedi, però, queste sono opzioni ad alto impiego di capitale, o meglio, intensivo in termini di capitale, scusami. Stai parlando dell’acquisto di un motore che entra sul mercato al 30% sotto il valore. Diciamo che devi avere soldi da spendere. E vedi, puoi pensare anche al contrario. A volte, se il mercato rallenta, dovresti, in maniera molto aggressiva, un po’, abbattere la qualità del tuo servizio per ridurre la quantità di stock che trasporti, per abbassarla molto, molto, solo perché pensi che non solo la domanda stia calando, ma che potrebbe crollare del tutto e vuoi ridurre almeno temporaneamente la tua esposizione finanziaria. E se giochi bene le tue carte, magari—e l’ho visto accadere—abbassi i tuoi stock, i livelli di inventario, e la domanda, anche se si trattava di un evento a bassa probabilità, crolla veramente per uno o due mesi. E poi, quando tutti i tuoi concorrenti dichiarano bancarotta, tu sei quello che sopravvive. A volte loro—e poi, quando il mercato finalmente si riprende, beh, con molti meno concorrenti, puoi rinegoziare i tuoi prezzi più alti e gli affari tornano a andare bene. Vedi, la variabilità, quello che sto dicendo, è che essa è semplicemente una caratteristica dell’universo, ed è fondamentalmente qualcosa che non dipende da te. Vedi, questo è il punto della variabilità nella supply chain: esiste. È fuori dal tuo controllo. E quello che sto dicendo è che dovresti smettere di considerarla qualcosa di negativo. È semplicemente così. E ora, accettando che esista, il gioco diventa: “Come possiamo cercare di trarne profitto?” E questo significa avere questo tipo di mentalità opportunistica, in cui vediamo la variabilità come qualcosa che può essere sfruttata per aumentare la redditività dell’azienda.
Conor Doherty: Vedi questo modo di pensare come esportabile in tutte le supply chain, in tutte le aziende, o pensi che ci sia una soglia minima alla quale sarebbe necessario avere un percorso tecnologico X, capitale—
Joannes Vermorel: È già ciò che la gente sta facendo. Non sono—e l’ho appena descritto più avanti nel libro—cioè, questa visione è semplicemente imprenditorialità 101. In effetti, è esattamente a questo a cui le aziende hanno pensato da sempre. E queste sono le cose in cui, vedi, per noi di Lokad, c’era di nuovo una sorta di schizofrenia, dove esisteva la teoria classica, l’organizzazione della supply chain, e le persone facevano cose completamente scollegate, perché dicevano: “Ah sì, il piano, non avevamo previsto questo. Non avevamo previsto che il mercato si sarebbe inondato di pezzi, ma ora che è successo, ah, sarebbe stupido non farlo. Quindi facciamolo.” Oh, il piano andrà così male. Ci discosteremo così tanto dal piano che andrà male. Quindi forse ridurremo un po’ il vantaggio che stiamo ottenendo sfruttando questa opportunità, perché ci discosteremmo troppo dal piano. Ma proviamo comunque a fare un po’ di profitto." Vedi, questa è completa schizofrenia, in cui le persone generalmente fanno la cosa giusta ma trovano scuse per discostarsi dal piano. E quello che sto dicendo è che stai facendo la cosa giusta. Il piano è sbagliato. Dimentica il piano. Un piano che ti porta su una strada di profittabilità ridotta non è un buon piano. Vedi, questo è l’insieme delle cose di cui sto parlando nella supply chain: la variabilità è irriducibile, la variabilità deve essere sfruttata, e qualunque cosa che riesca a sfruttare questa variabilità è buona, capisci, e rovina il piano. Non importa. È più importante essere redditizi che avere un buon piano.
Conor Doherty: Una delle cose, ascoltandoti ora e poi rileggendo con il massimo sforzo di farlo con una mente libera, tabula rasa, una delle frasi—e l’ho effettivamente annotata nei miei appunti—era “Plato’s supply chain.” Voglio proporti questo spunto. Ascoltando la tua descrizione e leggendo, soprattutto la sezione sulla “maestria”, l’idea—tu parli di maestria, non di miglioramento, ma maestria—dell’opzionalità insita nel flusso di variabilità, quella bella definizione. In quella sezione descrivi la supply chain come fondamentalmente intangibile. È un insieme di aspettative sugli scambi futuri. Fai un bel esempio riguardo a un fornitore di latte e poi il cliente. Avete scommesse in competizione: io scommetto che lo venderò, tu scommetti che lo avrò in magazzino, ecc. Come studente di filosofia e insegnante di filosofia, mi piace tutto questo, perché lo vedo e penso, “Ah, sarebbe proprio così, se dovessi costruire da zero la mia visione della supply chain, sarebbe proprio così.” Ora, ancora una volta, una replica massimamente scettica ma equa potrebbe essere: quanto è realistica quella visione nelle aziende già esistenti, con tutti i problemi politici e, ad essere onesti, la politica, le relazioni interpersonali, le dinamiche, gli incentivi, tutte queste cose che esistono. E so che ne parli più avanti nel libro, ma sto semplicemente osservando che, se stessi leggendo quelle prime pagine, potresti capire come qualcuno possa avere l’impressione che sia un po’ troppo astratto e un po’ fantasioso, o che addirittura sia troppo fantasioso. Scusami. Come rispondi a questo?
Joannes Vermorel: Direi che forse sì, c’è un certo grado di astrazione. È vero. È più elevato rispetto a molti manuali di supply chain, direi. È vero. Ma un’altra lamentela
Conor Doherty: Non è necessariamente una cosa negativa.
Joannes Vermorel: Sì. Un altro punto a sfavore che ho con la letteratura sulla supply chain è che non è semplice, è enormemente semplicistica.
Conor Doherty: E cosa intendi con ciò? Voglio dire, so cosa intendi, ma immagina di non capirlo.
Joannes Vermorel: Ad esempio, assume che la domanda preesista, sai, come se la domanda fosse qualcosa che era già presente, e tu devi semplicemente utilizzare il tuo stimatore statistico con una previsione a serie temporale per catturarla. Questo è assurdo. La domanda è creata dalla stessa azienda. Non esiste una domanda preesistente. Devi generare la domanda per il tuo prodotto. Quello che dico è che ci sono molte cose facili, come la previsione a serie temporale. È molto semplice. Posso mostrarti un foglio di calcolo. Posso mostrarti come costruire una media mobile. Posso mostrarti come impostare una seasonality. E tutto ciò è tecnicamente semplice. E la stessa cosa, potrei proporre così tante metriche di qualità, ancora una volta SCOR, 250 di esse. Ognuna di esse è semplice. Devo solo scegliere una definizione, “questo è ciò che misuro,” eccetera, eccetera. Ma quello che sto dicendo è che quelle cose facili non sono fondamentali. Sai, sono una distrazione. Sono tecnicismi. È, direi, un approccio pigro alla supply chain che ti impedisce di padroneggiare davvero qualcosa. Questo è ciò che dico: quelle cose che sono solo cataloghi di roba, scollegati, non stanno costruendo niente in direzione della maestria. E questo, in generale, è un problema che ho con la maggior parte di questa letteratura: che tende a catalogare tutto all’infinito, e quei cataloghi non rappresentano assolutamente alcun tipo di categorizzazione essenziale. Ecco, algoritmo di previsione a serie temporale, posso dartene altri 50. Dammi 250 metriche come fa il SCOR, io posso dartene altre 250.
Conor Doherty: Beh, la questione è che le persone possono metterle in pratica. Questa è la sfida: ci riescono?
Joannes Vermorel: Sai, io lo metto davvero in discussione. Ci riescono?
Conor Doherty: Hai 250 metriche, ma possono scegliere quelle che vogliono.
Joannes Vermorel: Ma no, no, no. Voglio dire, ok, se diciamo che puoi scegliere in base a—
Conor Doherty: Non in base a quale criterio?
Joannes Vermorel: In base ad altre metriche? Sceglierai metriche in base ad altre metriche. Vedi l’elemento della scelta qui. Hai un problema. Hai 250 metriche e dici: “Possono scegliere quelle che vogliono.” Ma lo fanno davvero? Dobbiamo ragionare su questo. Non puoi semplicemente dire: “Lancia un dado e prendi alcune.” Ovviamente, non sembra un approccio molto valido alla supply chain. Ti affidi semplicemente alla tua intuizione.
Conor Doherty: È questo che pensi che la gente stia facendo?
Joannes Vermorel: No. Okay. E proprio qui c’è questa disconnessione. È per questo che dico che c’è una disconnessione massiccia. Le persone non fanno così. Le persone fanno—ed è per questo che le supply chains funzionano davvero al giorno d’oggi—stanno facendo qualcosa di molto più intelligente, molto più elaborato, molto più fondamentale. E succede che di solito lo fanno sentendosi in colpa per aver tradito la prassi, la best practice. Vedi, è come se dicesse: “Sì, esiste questa best practice, ma quando la applico non funziona. Quindi io, sai, per favore non dirlo al mio capo. Non la faccio come dovrei, ma funziona lo stesso.” E quando ci provo, sai, seguendo il manuale, non funziona, quindi sono un po’ nei guai. Quindi non dirlo alla gerarchia, ma continuerò a fare le mie cose." Sai, è una specie di, ancora, completa schizofrenia. E ancora una volta ti ritrovi con quei discorsi che ho sentito tante, tante volte, tipo: “Sì, abbiamo questa politica ottimale dell’inventario. C’era questo professore universitario, ce l’hanno mostrata, sì, è assolutamente redditizia, anzi è stato dimostrato che se la usassimo, guadagneremmo un sacco di soldi.” Ma ci abbiamo provato una dozzina di volte. È stata una catastrofe ogni singola volta. Quindi, insomma, la teniamo per la roadmap, ma l’anno prossimo. Quest’anno faremo solo altre cose, e sì, sono un po’ sbagliate, ma poiché generano soldi, ci va bene così.
Conor Doherty: Beh, hai preso proprio la domanda successiva che volevo porti, e finalmente possiamo analizzare questo: la tua prospettiva sull’approccio mainstream. E questo è qualcosa che, ancora, se qualcuno prende il libro e inizia a leggerlo, immediatamente—devo fare un po’ di chiarezza su questo—gli verrà presentata una prospettiva piuttosto forte contro le pratiche mainstream. La definirei quasi ostile, riferita al panorama della supply chain, come il panorama attuale della supply chain, il che va bene. Ma aggiungerei anche che, ancora, se io mi approcciasse a questo, se, diciamo, fossi uno di quei 10 milioni di praticanti e lo prendessi in mano, ci sarebbe anche, direi, una ragionevole base per affermare che ci sono osservazioni critiche riguardo alla formazione del praticante medio. E ancora, sto riportando delle citazioni. Sentiti libero di correggermi, ma sto riportando delle citazioni. Tu sostieni che la letteratura della quantitative supply chain al momento non riesce a sfruttare il computing moderno, va bene. In realtà, sento davvero che conviene leggerla per intero, perché la gente potrebbe pensare che io stia selezionando a piacimento. Quindi la citazione effettiva—
Joannes Vermorel: Stai selezionando a piacimento, ma va bene.
Conor Doherty: Cherry-picking—beh, penso che sia una specie di sintomo evidente. Questo compare nei pensieri finali: “Un sintomo evidente di questo vuoto è la prevalenza di praticanti autodidatti nelle grandi aziende. La società, giustamente, non tollera chirurghi autodidatti; il divario tra dilettanti ed esperti formati è troppo vasto per rischiare la vita umana. Eppure, quando sono in gioco miliardi in inventario, le imprese si affidano abitualmente a pianificatori che hanno costruito il loro mestiere partendo da tradizioni tribali e post su blog.” Il confronto è netto, e sottolinea quanto la disciplina sia poco sviluppata. I metodi mainstream non hanno soltanto deluso. In molti casi, hanno attivamente fuorviato." Come concili tutto ciò—tutto, insomma—come concili tutto ciò con il fatto che, fondamentalmente, adesso non abbiamo mai fatto parte di una rete globale di commercio e scambio più redditizia? Se è così pessimo, come spieghiamo la realtà così com’è adesso?
Joannes Vermorel: Quindi, ancora, quello che sto dicendo è semplicemente che le persone sono autodidatte. Puoi arrivare abbastanza lontano, sai, ma fondamentalmente, in quelle grandi aziende, trovi una grande quantità di conoscenza istituzionale improvvisata. E questa conoscenza improvvisata è, direi, un patrimonio per l’azienda. È ciò che fa “battere” l’azienda. Ma fondamentalmente è tutto molto poco formalizzato. Ed è per questo che dico che non esiste, direi, un enorme divario di performance tra chi è autodidatta e chi possiede una certificazione, perché in definitiva, se entri in una grande azienda e nel loro team di supply chain, verrai a contatto con colleghi, e in sei mesi, sai, quella conoscenza istituzionale pervaderà il tuo modo di pensare, e così opererai. E vedi, va bene così. Sai, va bene così. Ma ciò significa che, come dico ancora, a mio avviso dimostra il fatto che non abbiamo basi solide. Perché se prendi altri ambiti in cui esistono basi, basi solide, una persona che entra in azienda con questa conoscenza extra sta semplicemente compiendo miracoli. Se dovessi fare un esempio, prendiamo l’ingegneria del software. Sì, ho visto startup, ho revisionato oltre 100 startup nell’ultima decade, e ho visto piccoli team in cui le persone erano, direi, dei team molto deboli, sai, startup, quindi erano persone che stavano appena iniziando nel mondo del software. E avevano persone che erano economiche ma non molto brave. I fondatori cercavano di mettere insieme un po’ di software, ma tipicamente—per esempio, un caso tipico era quello di ex consulenti, il che significa che non erano proprio ingegneri del software. E a un certo punto ottengono trazione, raccolgono un po’ di soldi, e assumono il loro primo vero ingegnere del software, qualcuno che possiede una formazione formale in ingegneria del software e che ha esperienza in una vera azienda software con un processo ragionevole. E questa persona rivoluziona il modo in cui operano. Sai, è come se passassi dal giorno alla notte. Esiste un divario enorme tra chi fa, essenzialmente, programmazione “da scimmia” e chi pratica una moderna ingegneria con pratiche ragionevoli. Vedi, questo è ciò che accade quando si passa da pratiche improvvisate e autodidatte a persone con un’istruzione formale e un’esperienza strutturata. Il divario è enorme. Ed è esattamente la stessa cosa se, ancora, pensi al divario che ho citato nell’esempio di un chirurgo—ma ancora, pensa al divario tra chi è stato formalmente addestrato come contabile e una segretaria che ha solo inserito qualche dato nel software di contabilità, aiutando con la contabilità copiando le fatture nel software di contabilità. Dopo un po’, chi ha fatto solo questo svilupperà una vaga idea di cosa sia la contabilità, perché ha fatto tanta immissione di dati. Ma il divario, in termini di competenze e qualità del pensiero, tra chi si limita a inserire dati in fogli di calcolo e chi è stato formalmente formato come contabile sarà assolutamente enorme. E non è qualcosa da poter davvero—e la ragione di tale divario è, ad esempio, che la contabilità prevede una formazione formale di altissimo livello. E quindi, se vieni formato in contabilità, fa una differenza enorme rispetto a chi non lo è. Vedi, questo significa—e puoi essere autodidatta, ma allora sarai autodidatta con un libro di contabilità, seguendo lo stesso processo.
Conor Doherty: Non sono in disaccordo. Sono d’accordo con te. Quello che sto cercando di dire—quello che mi confonde leggermente qui è l’affermazione che se dici che le persone sono, per esempio—e lo dico con tutto il rispetto—sei autodidatta in… tu non hai frequentato la scuola per l’economia. Sei un matematico, giusto?
Joannes Vermorel: Sì, ma per l’economia ho studiato una serie di libri che sono considerati dei veri classici.
Conor Doherty: Sì. Va bene. Sei autodidatta.
Joannes Vermorel: Per me—
Conor Doherty: Va bene, è assolutamente fine. Non vedo contraddizioni. Anch’io non vedo contraddizioni qui. Quello che sto dicendo è che, quando parli di autodidatta—scusa, lo stato attuale della letteratura è una roba schifosa, più o meno, le mie parole, il riassunto della tua posizione, cioè che essa è carente, ha fuorviato, fuorviato attivamente. La realtà, però, è che la maggior parte delle persone che lavora, diciamo, negli uffici della pianificazione della domanda, entra e riceve questi materiali. Queste non sono persone a caso strappate per strada e semplicemente gettate davanti a un computer dicendo: “Ecco, scegli dei numeri.” Loro usano formule. Usano quella saggezza ereditata. E con questo si insegnano da soli, facendosi un sacco e un sacco e un sacco di soldi. Quindi, insomma, non riesco davvero a capire.
Joannes Vermorel: È davvero informale. È quel tipo di cosa in cui alle persone non viene consegnato, “Ecco le formule che dovresti usare.” No. Hanno un foglio di calcolo disordinato lasciato da un ex collega, e inizialmente cercheranno di esaminarlo, e poi un collega dirà: “Ah, questo numero, ho la sensazione che dovrebbe essere più alto, perché, beh, mi sembra proprio così,” sai. “Credo che in passato lo facessimo un po’ più basso, non è andato bene, e qui sarebbe, sai, riconoscimento dei pattern. Penso che questo sia il modo in cui dovresti procedere.” E dopo un po’, il nuovo arrivato svilupperà lo stesso tipo di riconoscimento informale dei pattern, e farà il suo lavoro. Ma è molto—è qui che diventa veramente informale. Non è assolutamente come dire, “Ecco una formula che dovresti usare.” Se fossero state formule condivise, sarebbe stato così semplice. Arriveresti, ad un certo punto, a un consulente che dice: “Raccolgo tutte le vostre formule. Convergo in un documento master, e poi aggiornate il software e robotizziamo tutto.” Non accade mai, perché non esistono formule del genere. Ed è una conoscenza istituzionale critica, ma basata su tecniche sfumate di riconoscimento dei pattern, sai. Ed ecco il problema: non si presta a una formalizzazione.
Conor Doherty: Penso che ascoltando questa spiegazione, che ad essere onesti è abbastanza diversa da quanto qui esposto, e considerando che stiamo parlando solo delle prime 15 pagine, saresti d’accordo che stai tracciando una distinzione tra competenza e credenziali?
Joannes Vermorel: Va bene.
Conor Doherty: Va bene, è leggermente diverso ora. È abbastanza diverso dal dire che le persone autodidatte sono fondamentalmente—autodidatte, ti ammazzeresti se provassi davvero a fare un’operazione su te stesso.
Joannes Vermorel: Sì. No, hai un problema pratico. Ma vedi, quello che sto dicendo è che nei settori in cui possiedi, direi, materiali fondamentali reali, quando li utilizzi per progredire, progredisci a ordini di grandezza maggiori, finendo in una posizione molto migliore rispetto a chi non lo fa. Per esempio, quando ho studiato algoritmi, ho letto un libro chiamato Introduction to Algorithms. È un capolavoro. Quella è la tua formazione formale, giusto? Sì. È un capolavoro. È come mille anni di potenza cerebrale di alcuni dei migliori matematici del XX secolo messi insieme in un libro di mille pagine. Non esiste alcun caso in cui, in termini di capacità algoritmica, una persona che sa programmare ma non ha letto un libro come Introduction to Algorithms o un equivalente—perché oggigiorno esistono come mille equivalenti, formule—questa persona possa essere anche lontanamente buona come me. Potrei avere Albert Einstein, che è semplicemente, sai, una persona incredibilmente intelligente, che sta cercando, in maniera autodidatta, di passare da “So programmare, voglio scoprire gli algoritmi” e io, che non sono minimamente a quel livello, con questo libro finirò molto più in alto, solo perché i materiali fondamentali sono così vasti, così buoni e così nitidi che non seguire questo percorso è follia. Vedi, è questo il punto in cui il fatto che un autodidatta possa eguagliare qualcuno con credenziali significa davvero che le credenziali non valgono molto. Vedi, ancora, se pensi a tutti gli ambiti in cui le credenziali contano davvero, perché sono efficaci, l’efficacia di persone con o senza è di ordini di grandezza. E anche se sei un genio—e quando dico autodidatta lo intendo in un senso specifico: intendo qualcuno che non ha percorso i materiali di riferimento. Perché ovviamente se dici: “Oh, sono autodidatta in contabilità. Ho solo letto il libro di contabilità.” Oh, sì, sei autodidatta nel senso che non hai avuto un insegnante, ma hai percorso lo stesso cammino mentale di uno studente in aula. Vedi, questa non è la distinzione. La distinzione che sto usando è quella che usava Feynman. Spesso diceva: “Oh, non voglio, quando un collega fisico mi dà un’idea, voglio—non voglio leggere il suo articolo. Voglio semplicemente rifare e reinventare la matematica da solo, eventualmente rifare l’esperimento, e poi sono convinto.” Quindi ha questo, sai, questo tipo di approccio, come, “Dammi solo una direzione, e poi scarto tutto ciò che hai da dire, e farò tutta la matematica e tutti gli esperimenti, e poi ne riparleremo.” E lui, per esempio, quando doveva revisionare articoli, guardava molto spesso solo la conclusione e diceva: “Posso arrivare alla stessa conclusione, scartando tutto il resto?” Ma questo è, sai, un percorso nel quale poco o niente si utilizza di quello che i colleghi hanno sviluppato. Ovviamente Feynman era un genio assoluto, e anche un tipo divertente, da quello che ho letto. Ma vedi, quando parlo di autodidatta contro credenziali, intendo: hai percorso ciò che è considerato il materiale di riferimento nel campo? E se farlo non fa davvero la differenza, allora il campo è una spazzatura. Questa è fondamentalmente la mia affermazione.
Conor Doherty: Sì, il punto è che, ma ancora — e personalmente sono d’accordo — ma poi c’è quell’ultimo commento: “Non fa davvero differenza.” È come se, ma ancora, lo scettico rispondesse: “Ma invece sì. Guarda, io lavoro da X company. Facciamo miliardi di dollari ogni anno. Stiamo facendo soldi con le pratiche che tu condanni. Stiamo gestendo il flusso globale.”
Joannes Vermorel: No, no, no. Le pratiche che condanno non sono quelle conoscenze istituzionali che esistono in quelle aziende. Non è questo ciò che condanno. Condanno i più di un milione di documenti che descrivono le tecniche di ottimizzazione dell’inventario.
Conor Doherty: Quindi stai suggerendo che in quelle aziende ci sia un gruppo di lupi solitari ribelli che ignorano tutte le direttive e la struttura dell’azienda?
Joannes Vermorel: Sì.
Conor Doherty: Quella era una posizione volutamente esagerata. È la tua posizione formale su questo.
Joannes Vermorel: Sì. Il tipo medio che si occupa del rifornimento dell’inventario, magari ha dato un’occhiata a documenti che propongono tecniche ottimali di rifornimento, forse solo due volte nella sua vita, e ignora tutto ciò, capisci. Quindi ci sono più di un milione di documenti su questo fronte che vengono completamente ignorati, e le persone si limitano, ad esempio, a fare il rifornimento dell’inventario basandosi su quella che chiamo sapienza tribale, che non ha nulla a che fare con quelle teorie matematiche. Lo stesso vale per la pianificazione della produzione. Le persone lo fanno con metodi che non hanno nulla a che fare con ciò che è formalmente conosciuto e pubblicato nella ricerca operativa. Niente. Questo è il punto. Non sto dicendo che questa sapienza tribale sia priva di merito. Sto solo dicendo che i documenti sono privi di merito.
Conor Doherty: Quindi dici che non intendi affermare che la sapienza tribale o le informazioni dei post sul blog siano prive di merito.
Joannes Vermorel: Sì. Voglio dire, il blog post sarebbe semplicemente, quando dico “blog post”, intendo fonti informali di informazione. Sì. Questo è ciò che dico: quelle cose sono sostanzialmente irrilevanti. La sapienza tribale è rilevante, ma, in linea di massima, formalizzata, non è nemmeno scritta. È, ancora una volta, da considerarsi come riconoscimento di schemi. Ti siedi accanto a un altro addetto all’inventario, e poi dici: “Okay, io sceglierei quello”, e l’altro dice: “Sì.” E poi diresti: “Io scelgo 10”, e lui dice: “Penso che dovresti scegliere 15. Penso che dovresti prendere 15. Semplicemente, lo sento, 15. Guarda come è impostato.” E loro rispondono: “Okay, 15.” Vedi, è quel tipo di cosa in cui va bene, è estremamente vago, eppure è così che si fa. E quello che dico è che questa sapienza tribale funziona, sì, e il problema è che il motivo per cui non viene mai formalizzata è perché i paradigmi mainstream sono rotti. Quindi non si adatta. Ecco perché.
Conor Doherty: Rotto o sub-ottimale? Non lo sono — ancora, non sono sub-ottimali.
Joannes Vermorel: Perché non si tratta di un algoritmo. “Rotto” significa semplicemente che non funziona.
Conor Doherty: Solo per chiarire, almeno è quello che dico io, come ascoltatore occasionale — tu dici che qualcosa è rotto. Sì. La macchina è rotta, non funziona.
Joannes Vermorel: Sì. Ancora, quando dico che è rotto, ci sono più di un milione di documenti che affermano di avere una tecnica ottimale di ottimizzazione dell’inventario. “Ottimale” significa che non può mai essere migliorato, capisci. È questo che significa “ottimale”. Quindi, se mi dici che hai una soluzione ottimale — per esempio, negli algoritmi, se mi dici che hai un algoritmo di ordinamento ottimale, e ci sono diverse dimostrazioni, significa che in effetti non è possibile concepire un algoritmo che, nel caso generale, sia più veloce del tuo algoritmo ottimale. E, a proposito, esso esiste, e ci sono limiti, eccetera, eccetera. Quindi, quando le persone nel campo dell’informatica parlano di soluzioni ottimali, lo intendono davvero. Quindi, se avessi una soluzione scadente e poi vedi in un documento che hanno pubblicato una nuova soluzione in cui dicono: “Funziona ed è ottimale”, essa viene usata. Vedi, questa è la cosa interessante. Ancora, se confrontiamo il mondo del software con, diciamo, le soluzioni ottimali nell’informatica, letteralmente un mese dopo la pubblicazione vengono adottate da tonnellate di persone. Quindi, vedi, c’è una soluzione ottimale in informatica che viene pubblicata, e poi un mese dopo tantissime persone la usano. Perché? Perché è davvero significativa, e quando le persone hanno qualcosa che è genuinamente ottimale, funziona e viene usata. Perché abbiamo, nella supply chain, più di un milione di documenti che sostengono l’ottimalità, e nessuno di questi documenti viene usato? E, ancora peggio, quando le persone li usano o provano a usarli, ottengono risultati pessimi. E qui si arriva al problema: questa ottimalità non significa ciò che pensi che significhi. E il problema è che la prospettiva è sbagliata, la prospettiva di ottimizzazione è sbagliata, e così si finisce con una dimostrazione matematica che non ha valore. Questo, capisci, ed è per questo che dico che è rotto. È perché hai qualcosa che è matematicamente corretto e irrilevante dal punto di vista commerciale.
Conor Doherty: Va bene. Abbiamo parlato per più di un’ora, e la mia ultima domanda è in realtà come un cerchio che ritorna all’inizio. Ancora una volta, hai scritto — abbiamo parlato di Introduction to Supply Chain — e l’ultima cosa che abbiamo discusso è stata, ancora una volta, l’idea di essere autodidatti, un autodidatta. La mia domanda finale — e non devi limitarti al capitolo uno, puoi spaziare, va benissimo, hai il mio permesso — è una sfida che, se la vedessi per la prima volta ascoltando tutto ciò che hai appena detto, mi farei, e questo con tutto il rispetto: cosa ti rende così sicuro che tu — e ammetti, autodidatta in supply chain, autodidatta in economia, nessuno mette in dubbio le tue credenziali matematiche e ingegneristiche, nessuno lo fa — ma cosa ti rende così sicuro che, con tutta la tua esperienza autodidatta, sai come risolvere tutto questo? Cosa ti rende così sicuro?
Joannes Vermorel: Quindi, voglio dire, prima dobbiamo separare — in economia non sono autodidatta nello stesso senso come in supply chain. Economia, ho approfondito veri e propri capolavori, sai. Basta leggere Human Action di Ludwig von Mises. Quindi, il fatto che ci fosse un professore in aula è in qualche modo irrilevante. Ho studiato, direi, i classici. Quindi mi considero educato in maniera classica in materia, a differenza della supply chain. Economia, sarebbe un’educazione classica, un titolo universitario formale in proposito, ma non è un insulto. È semplicemente un’educazione classica. La stessa cosa vale per gli algoritmi, educazione classica. Per la matematica, educazione classica. E così, per la supply chain, la realtà è che — quindi, quando ho iniziato a rendermi conto che c’era un problema? È perché noi non siamo mai riusciti, a Lokad, per circa cinque anni, a operazionalizzare la teoria mainstream. Sai, a Lokad, in qualità di fornitore di software, abbiamo implementato gli algoritmi noti. Abbiamo implementato quelle tecniche ottimali di ottimizzazione dell’inventario. Abbiamo implementato quegli algoritmi per le previsioni delle serie temporali. E non hanno funzionato, ancora e ancora. Abbiamo provato centinaia di tecniche note e tutte hanno fallito miseramente. Quindi è stato come una serie infinita di dolorosi fallimenti, essenzialmente dal 2008 al 2012. E a un certo punto, sai, la realtà era: basta, è sufficiente. Non funziona, e non siamo a una formula di distanza dal far funzionare queste cose. Perciò è stato necessario scartare praticamente tutta la letteratura sulla supply chain e ricominciare da zero, perché non funzionava. Non era affatto una base valida. Voglio dire, è per questo — ecco perché dico che la teoria mainstream della supply chain semplicemente non funziona. Non puoi operazionalizzarla in nessun tipo di automazione. E il motivo è perché la teoria è sbagliata. È per questo che l’automazione resta sfuggente. È per questo che ogni volta che implementi quelle formule suppostamente ottimali, devi comunque sovrascrivere metà dei numeri che producono. È perché sono fondamentalmente sbagliate. E, per quanto ciò possa sembrare, sì, direi, perché dovresti leggere il libro: è perché questo percorso ci è costato, letteralmente, oltre un decennio di sforzi. E, francamente, questo è letteralmente il libro che avrei voluto avere nel 2008. Mi avrebbe risparmiato un decennio di dolore, e saremmo stati pionieri direttamente con soluzioni che funzionano in produzione, generando decisioni in autonomia, invece di impantanarsi per anni con soluzioni che non funzionavano, per poi, dopo il 2012, scoprire, molto dolorosamente e lentamente, pezzo dopo pezzo, quelle che in realtà funzionavano.
Conor Doherty: Vedi, quella bella narrazione che hai appena descritto è, a mio avviso, un modo molto comprensibile per presentare la questione. Se dici, “Ecco, impara dai miei errori.” No, ma lo intendo sul serio. Tipo, se avessi avuto quell’informazione — alcuni dicono che sia arrogante. Io non credo. È una riflessione sul proprio percorso di crescita. Ma l’idea che io possa — io, Joannes, in monologo interno — aver imparato dai miei errori e li abbia catalogati nel miglior modo possibile affinché altre persone possano evitare quegli errori. Non trovo nulla di sbagliato in questo.
Joannes Vermorel: Sì. E, a proposito, c’era una versione iniziale della bozza molti anni fa, perché volevo scrivere questo libro già molto tempo fa. E in quella bozza super, super iniziale, ho elencato tutte le cose che, in un certo senso, non andavano nel mainstream, tutte le cose che avevamo testato e che non funzionavano. Ed era così lunga che in realtà il primo tizio che l’ha letta — in effetti, avevo un manoscritto di circa 150 pagine — la persona che l’ha sfogliata mi ha detto: “Devi iniziare con: che diavolo stai proponendo? Perché al momento mi stai soltanto fornendo una critica infinita di tutte le cose rotte.” Ma una volta sviluppato, avrai tipo mille pagine di una confutazione completa, la più estesa confutazione della letteratura mainstream della supply chain mai scritta, e le persone non avranno alternativa. Vedi, il punto era che non dovevo — ecco perché dico che è un’introduzione. Non ho posizionato questo libro come “tutte le cose che gli altri hanno sbagliato nel corso dei secoli”, perché sarebbe stato interminabilmente tedioso. Quindi, intendo saltare del tutto quella parte e andare dritti a ciò che funziona realmente. E perciò devo essere molto conciso su tutto ciò che non funziona, perché la realtà è che le cose che non funzionano occupano circa 100 volte lo spazio di questo libro. Sono in qualche modo irrilevanti. E inoltre, ciò che è interessante è che, una volta che inizi ad affrontare la supply chain dalla giusta prospettiva, tutta quella letteratura diventa semplicemente irrilevante e puoi andare avanti. E non c’è nulla di cui temere di perdersi, sai, nessun FOMO. Ti rendi conto che, okay, è irrilevante. Proprio come quando inizi a capire la chimica, capisci che non ti perdi molto non studiando l’alchimia. Sai, sull’alchimia sono stati scritti tonnellate di libri. Non importa. È irrilevante. La chimica è la roba buona, ed è da lì che dovresti partire, non da… Vedi, è per questo che, per esempio, un’introduzione alla chimica non inizia con una critica di 500 pagine all’alchimia, perché sarebbe pazzesco. A un certo punto dici semplicemente: “Okay, il passato è passato. Andiamo avanti. Dedichiamo tempo alle cose che funzionano.” Come introduzione, non sarebbe un servizio per i miei lettori passare così tante pagine su ciò che non funziona. È per questo che, in realtà, le cose che non funzionano vengono trattate nell’ultimo capitolo, alla fine, dove descrivo la stagnazione. Ma questo arriva davvero come l’ultimo elemento del libro, perché probabilmente è l’elemento di minore utilità pratica.
Conor Doherty: Beh, sono sicuro che avremo future conversazioni su altre sezioni del libro. So che alla gente interessa sentire di più su — penso che il capitolo quattro sia Economia e il capitolo otto, Decisioni. Credo che siano i due argomenti davvero importanti su cui le persone probabilmente vorrebbero ascoltare un’altra analisi in stile Black Lodge. Quindi ti richiamerò per quello. Ma così come stiamo ora, non ho altre domande. Joannes, come sempre, grazie mille. E a tutti gli altri, grazie per aver guardato. Se volete continuare la conversazione con me e Joannes, contattateci su LinkedIn. Ci farebbe piacere parlare. E con questo vi vediamo la prossima settimana. Tornate al lavoro.
