00:00:00 Benvenuto al decimo anniversario e introduzione allo studio
00:05:00 Ostacoli iniziali: flussi di lavoro manuali, creazione del team dati, necessità di strumenti scalabili
00:10:00 Scelta di Lokad: partnership focalizzata sulle persone e compatibilità tecnologica a lungo termine
00:15:00 Salto di pianificazione: da fogli di calcolo da 7 a 21 giorni a dashboard aggiornati ogni notte
00:20:00 Crescita di AirPro: raddoppio della produzione, pianificazione dettagliata in mezzo a shock supply-chain
00:25:00 Gestione delle emergenze vs. previsione: semplificare i processi per liberare i team per l’innovazione
00:30:00 KPI sotto esame: ridefinire le metriche man mano che evolvono strategia e dati
00:35:00 Storie di resilienza: chiusura per COVID, riavvio e roadmap di AirPro 2.0
00:40:00 Considerazioni finali: risultati, consigli e uno sguardo al prossimo decennio
Sommario
Nel settore in continua evoluzione dell’industria aerospaziale, la partnership decennale tra il Presidente di STS Component Solutions, Timothy Russo, e il CEO di Lokad, Joannes Vermorel, esemplifica resilience e lungimiranza strategica. Basata su un reciproco rispetto e una visione condivisa, la collaborazione ha trasformato STS da operazioni manuali a un’impresa robusta data-driven, integrando gli avanzati strumenti supply chain di Lokad. Questa alleanza sottolinea l’importanza dell’agilità tecnologica e delle soluzioni sofisticate. Entrambi i leader enfatizzano l’importanza di metriche su misura rispetto a quelle standardizzate per navigare efficacemente le dinamiche di mercato. Questa partnership duratura è una testimonianza dell’innovazione, dell’allineamento strategico e del potere del progresso collaborativo.
Sommario Esteso
Nel campo della collaborazione aziendale, poche partnership resistono alla prova del tempo, in particolare nel mondo aerospaziale, guidato dalla tecnologia e dal ritmo frenetico. Eppure, l’alleanza tra Lokad, guidata dal suo CEO Joannes Vermorel, e STS Component Solutions, sotto la guida esperta di Timothy Russo, non solo è durata ma ha prosperato per un decennio.
Ciò che spicca fin dall’inizio è il rispetto e l’ammirazione reciproci che ogni leader nutre per l’organizzazione dell’altro. Il riconoscimento di Timothy Russo per la cultura e le capacità tecnologiche di Lokad è affiancato dalla valorizzazione, da parte di Joannes Vermorel, dello spirito pionieristico di STS nel settore aerospaziale. Entrambi i leader sottolineano che la loro collaborazione iniziale è nata da una visione condivisa e dalla lungimiranza nel fronteggiare sfide specifiche del settore, gettando le basi per una relazione fondata sul reciproco beneficio e sulla crescita.
Timothy Russo racconta l’evoluzione di STS, dalle sue radici operative manuali a un’impresa data-driven, evidenziando la trasformazione apportata dall’integrazione degli avanzati strumenti di pianificazione supply chain di Lokad. Questa narrazione riecheggia un tema ricorrente nel mondo degli affari: la necessità di adattabilità di fronte ai continui cambiamenti del settore. L’interazione dinamica tra tecnologia e adattamento organizzativo definisce la traiettoria di successo delle imprese moderne. Russo sottolinea come STS abbia affrontato questi cambiamenti grazie a una cultura di innovazione tecnologica e al coinvolgimento attivo del team, adottando il Probabilistic Forecasting come vantaggio strategico.
Joannes Vermorel ribadisce questo sentimento, articolando l’agilità richiesta nel settore aerospaziale—un ambito caratterizzato da feedback rapidi e reattività globale. Confronta questo approccio agile con l’adattamento spesso lento osservato nelle grandi aziende, evidenziando la necessità di soluzioni su misura per rispondere alle complesse esigenze di inventario e dei clienti, una filosofia profondamente radicata nelle offerte di Lokad.
Al centro del successo di questa partnership c’è il concetto di supply chain scientists, un approccio innovativo promosso da Lokad e adottato da STS, che enfatizza precisione e adattabilità rispetto alle soluzioni aziendali standardizzate. Vermorel osserva giustamente che il ruolo di questi scientists è cruciale nella gestione delle sottigliezze, rispecchiando esigenze operative complesse anziché una strategia “taglia unica”. Questo approccio favorisce l’innovazione e l’allineamento strategico, posizionando efficacemente STS all’avanguardia nella distribuzione aerospaziale.
Sia Vermorel che Russo discutono dell’importanza degli indicatori, riconoscendo che metriche come inventory turns sono fondamentali, pur richiedendo una rivalutazione costante per garantire che riflettano accuratamente l’intento strategico dell’organizzazione. Qui, Vermorel sottolinea la necessità di una revisione continua di tali metriche, un processo che previene l’autocompiacimento e rafforza l’innovazione.
Guardando al futuro, Russo condivide le ambizioni per un’ulteriore integrazione con AirPro 2.0, esplorando la domanda in vari settori—a testimonianza dell’impegno di STS per la crescita e un coinvolgimento di mercato più profondo, il tutto supportato dalle metodologie di Lokad. Il suo consiglio risuona con saggezza pragmatica; pur essendo fondamentale avere fiducia in Lokad, conviene procedere a valutazioni continue ed esplorare alternative per riaffermare il percorso evolutivo dell’integrazione tecnologica nella supply chain management.
In retrospettiva, questi dieci anni racchiudono un percorso di resilienza, adattabilità e successo condiviso. Tra sfide come il COVID-19, la partnership ha dimostrato uno spirito collaborativo robusto e lungimiranza—a testimonianza del potere dell’allineamento strategico e dell’innovazione nel sostenere relazioni commerciali a lungo termine. Questo dialogo non solo traccia l’arco storico della collaborazione tra Lokad e STS, ma offre anche un modello per sfruttare il capitale tecnologico e umano necessario per prosperare in un panorama globale in continuo mutamento.
Trascrizione Completa
Conor Doherty: Per celebrare il decimo anniversario della nostra partnership con STS Component Solutions, Lokad è stato lieto di accogliere in studio il loro Presidente, Tim Russo. Tim si è cortesemente seduto con Joannes e me e ha risposto alle domande su cosa abbia reso il progetto un tale successo.
So Tim, prima di tutto, ti ringrazio moltissimo per essere venuto in studio. Onestamente, è un piacere averti finalmente qui.
Timothy Russo: Sì, grazie per averci ospitati oggi. Sì, lo apprezzo.
Conor Doherty: Abbiamo parlato un paio di volte su LinkedIn in precedenza, ma questa è la prima volta… È questa—credo che sia la prima volta che sei venuto in ufficio?
Timothy Russo: Sì, è la prima volta che visito l’ufficio di Lokad e sono davvero colpito sia dall’ufficio che dal team, e grazie per averci ospitati.
Conor Doherty: Beh, e in realtà ho controllato i registri su questo. Il mese scorso, credo, è stato il decimo anniversario della partnership tra Lokad e STS. Arriveremo al progetto tra un attimo, ma se potessi darci qualche dettaglio, qual è la dimensione delle operazioni di STS Component Solutions, giusto per chi potrebbe non saperlo?
Timothy Russo: Sì, assolutamente. STS Component Solutions è un distributore OEM per oltre 30 partner. Supportiamo principalmente l’industria aerospaziale, le compagnie aeree e gli MRO a livello globale, fornendo pezzi in oltre 82 paesi. Oltre 6.000 preventivi al giorno escono dal nostro sistema verso operatori di tutto il mondo e siamo supportati da Palm City, Florida. Ma facciamo anche parte del più ampio STS Aviation Group, con strutture nel Regno Unito, in Medio Oriente e negli Stati Uniti a Melbourne, Florida, dove eseguiamo modifiche di manutenzione pesante, conversioni da passeggeri a merci, Wi-Fi, ingegneria, staffing. Quindi, facciamo parte dell’ombrello più grande del STS Aviation Group.
Conor Doherty: Bene, grazie. E come ho detto qualche istante fa, 10 anni di collaborazione. Ora, come sono sicuro che dirà Joannes a un certo punto, una soluzione davvero buona inizia con una buona comprensione del problema. Quindi, Tim, possiamo fare un salto indietro nel tempo. Quali erano esattamente i problemi che STS voleva risolvere, quindi questo prima di Lokad?
Timothy Russo: Certo. Sì. E sai, quando guardiamo alla storia di STS Component Solutions in particolare, e mentre continuavamo ad evolverci e maturare nel settore, sai, quando abbiamo iniziato ad espanderci, facevamo molte operazioni manualmente. Ad esempio, i processi di pianificazione, l’elaborazione delle RFQ, l’acquisto di materiale. E ad un certo punto, ti rendi conto che non era scalabile.
Stavamo crescendo a un ritmo rapido. E poi, sai, una delle cose che abbiamo fatto sin dall’inizio, e se torniamo a quel punto di 10 anni fa, è che abbiamo investito nel nostro team di data services. Abbiamo avuto la lungimiranza – anche prima che fosse comune avere un team di dati a prescindere dal settore – di farlo circa 10 anni fa, comprendendo quanto i dati fossero importanti per il nostro settore e fondamentali per prendere decisioni per scalare il nostro business.
E sapevamo cosa stavamo facendo; mentre funzionava e il team aveva fatto un lavoro davvero ottimo per far crescere l’azienda fino a quel punto, avevamo bisogno di trovare sistemi e strumenti per portarci al livello successivo.
Conor Doherty: È interessante il modo in cui lo hai inquadrato, perché, ancora, hai detto – e questo è un punto che ho sottolineato in passato – puoi avere successo e al contempo desiderare di evolverti. Non è necessariamente una scelta binaria, come se nulla funzionasse o non lo facessimo bene. Le cose funzionano, ma vogliamo passare al livello successivo. È così che ne avete discusso internamente?
Timothy Russo: Beh, penso che, nel nostro settore, ovviamente tutti stanno uscendo dalle conseguenze del COVID e dei dazi. L’unica costante nel nostro settore è il cambiamento. Questo non è iniziato con i dazi, non è iniziato con il COVID; mentre costruisci un’azienda e un team, sai, il cambiamento è inevitabile. Costruire un team che sappia che c’è sempre un modo migliore, un modo più efficiente, dato che la tecnologia cambia a un ritmo così rapido, è fondamentale per scalare e stare al passo.
Ma includere questo nella cultura dell’organizzazione e mantenere il team coinvolto su ciò che c’è là fuori, su ciò che potrebbe rendere la nostra organizzazione molto più efficiente, e identificare la tecnologia in cui eravamo disposti a investire e abbracciare, è fondamentale. E sono stati i nostri dati, gli strumenti che utilizziamo non solo per il forecasting ma anche per i KPI, e il team che poteva gestirli.
Quindi, passando da un inserimento manuale dei dati a una maggiore automazione e facendo in modo che il sistema e lo strumento forniscano il dashboard e le analisi per prendere le decisioni giuste per il nostro business mentre crescevamo.
Conor Doherty: Grazie, Tim. Joannes, mentre ascolti, quanto sono emblematici i sentimenti di Tim per le aziende aerospaziali in generale, dato che la sua visione è così lungimirante e risale a molti, molti anni fa?
Joannes Vermorel: Voglio dire, prima di tutto, penso che il ritmo del cambiamento sia in qualche modo inversamente proporzionale alla dimensione delle aziende. Se guardi, ad esempio, a un gigante come Honeywell, sì, le cose cambiano, ma, ad essere onesti, non avvengono alla stessa velocità. Questo vale per Boeing, per Airbus. Quindi, ovviamente, sono i soggetti più agili e in crescita ad affrontare il cambiamento più rapidamente, il che non sorprende. Tuttavia, ci sono anche molte piccole aziende che non crescono e non riescono a cambiare. Non è detto che, essendo piccoli, siate automaticamente agili. Essere piccoli vi dà la possibilità di essere agili se eseguite il vostro business in modo eccellente, ma non è mai scontato.
E inoltre, penso che l’industria aerospaziale sia uno di quei settori estremamente competitivi. È estremamente competitiva, è globale, quindi si compete con aziende di molti continenti. Gli operatori reagiscono anche molto rapidamente. Quindi, ancora, se sei un OEM molto grande come Honeywell, la fiducia riposta può rallentare il feedback, ma per una piccola azienda il feedback arriva molto rapidamente, sia positivo che negativo. Quindi sì, penso che i cambiamenti siano stati enormi e che, in effetti, l’aviazione stia ancora cambiando rapidamente nel suo complesso come industria.
Conor Doherty: Assolutamente. Beh, Tim, ancora una volta, quando parliamo dell’agilità che Joannes ha appena menzionato, sono curioso: prima di iniziare la registrazione, hai detto cosa apprezzate di più – non sono solo gli strumenti o la tecnologia, ma il fatto di avere un team in grado di sfruttare quelle tecnologie e quegli strumenti. Quindi, secondo te, cosa distingue il team di STS in termini di adozione di tutte queste tecnologie?
Timothy Russo: È la cultura dell’innovazione. È la cultura di tutti coloro che operano al massimo livello. Quando osservi la tecnologia implementata, l’automazione, ciò che l’IA sta facendo e come intendiamo abbracciarla, ti rendi conto che non può sostituire quell’ultimo 5% cruciale: l’aspetto commerciale, la relazione e l’esecuzione. La capacità di avere ancora un team davanti ai clienti è insostituibile; la tecnologia non cambierà mai questo. Quindi, quando guardiamo al nostro business, continuando ad espanderci e a far crescere il portafoglio prodotti – raddoppiandolo nel tempo – la capacità di eseguire dipende dalle persone che abbiamo. Sono anche importanti i sistemi e gli strumenti che forniamo, perché devono essere quelli giusti. Ed è per questo che siamo qui. Questo è uno dei motivi per cui Lokad è radicato nell’infrastruttura di STS.
Ma è anche, sai, la capacità di esecuzione e le persone che abbiamo, le quali sono insuperabili nel nostro settore.
Conor Doherty: Bene, è una transizione perfetta, perché dopo 10 anni insieme, sono curioso: cosa c’era in Lokad e nella sua offerta che, 10 anni fa, ha fatto pensare a STS: “Okay, questi sono i giusti… questi ragazzi in Francia… Noi siamo negli Stati Uniti. Questi ragazzi in Francia sono quelli per noi. Sono il nostro tipo di persone.” Cos’era?
Timothy Russo: Beh, sai, si tratta… torniamo alle relazioni e alle persone. Sai, sì, non sapevamo nulla di COVID, non sapevamo che sarebbero arrivate le tariffe, non sapevamo che l’industria avrebbe continuato a incontrare queste sfide, ma quello che abbiamo potuto constatare fin dall’inizio è che queste sono le persone con cui saremmo stati disposti ad affrontare tali sfide. Sai, puoi adottare un sistema, uno strumento, una tecnologia, ma l’unica cosa da ricordare è che la tecnologia deve evolversi. Deve cambiare. Il nostro business è in costante mutamento.
Volevamo un partner che non ci presentasse semplicemente un cruscotto appariscente, ma che sapesse che fra 12, 18, 24 mesi quel cruscotto potrebbe dover cambiare. Il nostro team ha fatto un ottimo lavoro nel valutare il mercato. La distanza non ci ha intimiditi; abbiamo visto ingegno e tecnologia dietro i sistemi, e abbiamo preso in considerazione le best practice di altri settori. Alcuni potrebbero non aver accolto questa idea, ma noi la consideriamo un aspetto positivo—un partner a lungo termine che saprà adattarsi insieme a noi.
Joannes Vermorel: STS… Voglio dire, ancora una volta, sono molto grato per questo: siete stati tra i pionieri nel provare questo approccio del supply chain scientist. All’epoca eravate tra le prime aziende a fidarvi di noi, e l’idea era in un certo senso strana. Quello che vogliamo è uno stack tecnologico che renda estremamente veloce il dispiegamento di numerical recipes su misura. Quindi è un po’ strano perché, se preso per il vero, cosa hai? Niente. È solo un foglio bianco. Sì, sì—va bene—insomma, stai essenzialmente acquistando l’impegno di un team di ingegneri per creare e poi mantenere questa numerical recipe per gestire, diciamo, ordini di acquisto, investimenti e tutto il resto. Ma—ed è qui che penso siate stati visionari per aver creduto in quest’idea—le numerical recipes sono contestuali. Se il mercato cambia, devi abbandonare la ricetta che avevi e crearne una nuova.
Il landscape applicativo di STS stava evolvendo: diverse versioni dello stesso software, accesso a più dati—alcuni dati la cui qualità era bassa dieci anni fa ora è eccellente. Quindi sarebbe, francamente, insensato utilizzare una ricetta che andava bene dieci anni fa, quando una marea di dati semplicemente non esisteva, e continuare a usare la stessa ricetta che ignora l’insieme di dati notevolmente arricchito che abbiamo ora. Molte cose cambiano: lo stesso business, il panorama applicativo, il contesto competitivo; possono persino intervenire elementi regolatori come tariffe e simili. L’idea era quella di affidarsi a un team di ingegneri che monitorasse costantemente le ricette e le aggiornasse affinché si adattassero alle esigenze attuali, invece di riflettere la realtà di quando abbiamo concluso l’accordo iniziale sei anni fa—e questa necessità aumenta col tempo.
Timothy Russo: Se guardo ai tempi del processo, prima del COVID nel 2019 stavamo crescendo rapidamente. Il nostro processo di pianificazione dell’inventario era basato su fogli di calcolo—utilizzavamo alcuni strumenti—ma poteva richiedere da sette, quattordici, persino ventuno giorni per pianificare un catalogo di parti in base alla domanda, il che è in realtà abbastanza veloce secondo gli standard del settore. Ora, i nostri pianificatori accedono a un dashboard che si aggiorna ogni notte in base alla domanda del giorno precedente, ed è incredibile. Ci aspettiamo il cambiamento. Il nostro compito non è vedere una sfida o un cambiamento nel mercato e poi iniziare a pianificare; la pianificazione deve essere incorporata nel sistema. Qualunque cosa accada oggi, i nostri acquirenti e pianificatori si collegano ogni mattina a un dashboard aggiornato. Abbiamo implementato l’automazione in modo che, se vengono soddisfatti determinati criteri, tutto fluisca senza intervento umano verso i nostri partner OEM.
Condividevamo quella visione all’epoca—ciò che desideravamo, dove lo vedevamo—ed eseguivamo mentre facevamo crescere il nostro business. Stiamo cambiando il portafoglio dei prodotti che distribuiamo. Ci siamo espansi in componenti rotabili e in articoli usa e getta, che richiedono un processo di pianificazione completamente diverso. Essere in grado di farlo in modo fluido mentre continuiamo a far crescere le nostre partnership nel settore è stato fondamentale. Sono entusiasta di dove siamo, ma sono ancora più entusiasta di dove stiamo andando. Non puoi costruire il tuo business guardando nello specchietto retrovisore. Le sfide arriveranno, l’economia cambierà, ma abbiamo le persone giuste, il sistema giusto e gli strumenti giusti per affrontare qualsiasi cosa.
Conor Doherty: Grazie, Tim. E parlando di persone—Joannes, abbiamo parlato di numerical recipes e del team di STS Component Solutions. Dal tuo punto di vista, quanto è fondamentale il ruolo del supply chain scientist nel progresso, nel successo e nell’evoluzione?
Joannes Vermorel: È estremamente, estremamente fondamentale, e voglio sottolineare che servono persone disposte a dedicare molto tempo a prestare attenzione a tutti i dettagli. Da lontano, uno dei difetti dei fornitori aziendali è affrontare i settori in modo troppo uniforme—“se funziona per questo, funziona per quello.” Il problema è che, nella supply chain, ciò genera molta confusione.
Prendi STS AirPro: tubi, flessibili, cavi. Se hai 100 m di tubo, è un unico pezzo da 100 metri o dieci pezzi da 10 metri ciascuno? Se un cliente necessita di 20 m, non puoi semplicemente unire due avanzi da 10 metri. Quando esamini l’inventario, devi conoscere la suddivisione esatta delle scorte e la composizione della domanda. Se dici ingenuamente, “ho X km in stock,” si scopre che gran parte potrebbe essere costituita da avanzi di tagli piccoli accumulatisi, con quasi nessun valore di rivendita perché a nessuno interessano.
È un piccolo dettaglio ma critico. Senza una visione profondamente in sintonia con queste realtà, non funziona. Il supply chain scientist colma il divario: presta attenzione a quei dettagli che fanno la differenza nella numerical recipe. Questa è la differenza tra i pianificatori che dicono, “Assurdità, torniamo ai fogli di calcolo,” e quelli che dicono, “Sì, questo corrisponde alla mia comprensione—approssimativamente corretto.” La domanda è irregolare e intermittente; anche i tempi di consegna lo sono. L’aviazione è sotto pressione, gli OEM faticano a dare slancio, e i ritardi sono imprevedibili.
Timothy Russo: Ma i dettagli contano ancora. AirPro è un ottimo caso di studio. Ventiquattro mesi fa eravamo in un impianto diverso, producendo circa 2.500 tubi per aeromobili al mese. Ci siamo trasferiti nel nostro ufficio di Palm City e abbiamo quasi raddoppiato la produttività a quasi 4.000 tubi al mese. Ora stiamo ottimizzando il processo di pianificazione in mezzo alle sfide della supply chain—cambiamenti nei lead times, fluttuazioni dei prezzi, tariffe—per aumentare il throughput. Per passare da 2.500 a 4.000 tubi al mese, i processi e la pianificazione sono essenziali, e il livello di dettaglio è immenso. Prevediamo di raggiungere presto gli 8.000 tubi—limitati dal materiale, ovviamente—ma avere i sistemi e gli strumenti per cogliere questo è cruciale.
Conor Doherty: Beh, Tim, ancora, in qualità di Presidente—tenendo presente che questo progetto si è evoluto molto negli ultimi dieci anni—come gestisci il change management in corso di un’operazione così vasta? Hai il team a Parigi, hai i dashboard—come gestisci tutto ciò?
Timothy Russo: Beh, penso che il team faccia un lavoro straordinario nel collaborare. Collaborano settimanalmente. Parliamo delle nuove partnership che stiamo instaurando, e cerchiamo di far emergere il team dei retroscena nel processo di pianificazione. Quando coinvolgiamo un nuovo partner, siamo entusiasti di introdurlo a Lokad perché, come hai detto, abbiamo la capacità e la struttura tale per cui ogni linea di prodotto, fino allo SKU, potrebbe avere il proprio profilo di domanda e possiamo pianificare di conseguenza.
Non dipingiamo con un pennello largo. Ogni linea di prodotto e numero di parte potrebbe avere il proprio profilo per ottimizzare l’inventario che possediamo. Se osserviamo l’evoluzione nel tempo, siamo in grado di far crescere il business perché i nostri partner, come i nostri clienti, vogliono avere le parti giuste al momento giusto nel luogo giusto. Questo è il problema che stiamo cercando di risolvere. Lanciamo tutta la complessità nel mix, ma in definitiva si tratta semplicemente di garantire che abbiamo la visibilità e il team giusto.
Il nostro team è costantemente alla ricerca del prossimo passo. Quella cultura dell’innovazione e la passione nel scoprire cos’altro c’è là fuori. Ne parlano regolarmente con il vostro team, sia che si tratti di tecnologia o di punti dati. Queste sono cose che il team esamina oggi, che quando le abbiamo implementate nel 2019 non facevano parte dell’equazione. Oggi lo sono. È impressionante continuare a evolvere e costruirle come parte di ciò che facciamo insieme.
Joannes Vermorel: Sì, e vorrei sottolineare che uno degli ingredienti fondamentali per avere un team lungimirante è assicurarsi che non venga sopraffatto dal dover spegnere incendi. Il tipico team della supply chain nella media azienda mondiale si trova costantemente in situazioni di emergenza, anche se in realtà non succede nulla di eccezionale. Non ci sono tariffe; è solo la routine del business quotidiano, e si finisce per lottare semplicemente perché i sistemi software che utilizzano danno suggerimenti assurdi. È come un gioco del whack-a-mole; previeni un grosso errore nell’ordine d’acquisto, e bam, se ne genera un altro altrettanto assurdo, e hai centinaia di alert ogni giorno.
A volte, a causa del gran numero di alert ed eccezioni da elaborare, si commettono errori. Le persone devono richiamare i loro fornitori dicendo, “No, è stato un errore, dobbiamo rivederlo,” creando così ulteriori situazioni di emergenza. Non si può innovare e progredire se si guarda continuamente allo specchietto retrovisore. Quegli errori e decisioni che generano così tanta gestione delle crisi rendono tutti prigionieri di problemi retrospettivi, cercando di rimendare gli errori della settimana scorsa con il nastro adesivo. La chiave è rendere il processo sufficientemente fluido da dare alle persone la capacità intellettuale per guardare avanti.
Anche quando non c’è alcuna interruzione, i sistemi automatizzati non possono rispondere da un giorno all’altro in modo super intelligente a un cambiamento radicale, come un completo capovolgimento a 180 gradi nelle politiche tariffarie da parte di una grande amministrazione. È difficile, ma quando si tratta solo della routine del settore, non c’è scusa.
Conor Doherty: Sì, beh, Tim, questo ci porta alla domanda che penso tutti gli spettatori si stiano ponendo: tutto questo sembra fantastico, ma, Tim, come fai a sapere che funziona? Puoi avere tutti i dashboard eccezionali, una relazione incredibile, e io sono simpatico da ascoltare, ma come fai a sapere che il progetto sta funzionando?
Timothy Russo: Man mano che continuiamo ad espanderci, ovviamente le metriche parlano da sole. I dati parlano chiaro mentre continuiamo a crescere. Vuoi continuare a espandere la tua operazione, avere gli strumenti giusti che permettano al tuo team di eseguire, e assicurarti che per i partner che stiamo coinvolgendo, siano presenti gli strumenti adeguati.
Quando osserviamo i nostri KPI, sia dal punto di vista operativo che culturale, ci chiediamo: questi strumenti stanno realmente permettendo al nostro team di fare il proprio lavoro, e la partnership si sta evolvendo insieme al settore? I dati parlano da soli. Ne parlavamo prima; vedo spesso il team di vendite sul campo. Sono integrati nel nostro team, anche se probabilmente il team di vendite sa meno di cosa accada dietro le quinte rispetto al team in ufficio e ai data scientist che mettono insieme tutto.
È una famiglia, una relazione. Nel corso degli anni, hanno lavorato a stretto contatto al punto da sapere che qualunque ostacolo incontriamo nel settore, avremo una soluzione. Forse non conosciamo quella soluzione oggi, ma è la partnership che ci porterà lì. Quando osservo i sistemi chiave e la capacità di espandersi, questo diventa molto più evidente, soprattutto se paragonato agli altri concorrenti.
Ognuno ha il suo ruolo, e ci sono strumenti straordinari là fuori, ma continuiamo a puntare sul rafforzamento della nostra relazione con Lokad, sapendo che è leader nel settore. È su questo che ci concentriamo.
Joannes Vermorel: Sì, intendo, anche una cosa che può sembrare alquanto strana a chi non conosce il funzionamento di Lokad è che parte del ruolo del supply chain scientist è monitorare costantemente e rivedere la stessa definizione dell’indicatore di performance. Non si tratta solo di monitorare la performance; si tratta di monitorare ciò che si monitora. Sì, perché, vedi, può sembrare strano, ma man mano che la tua azienda evolve, sai, la strategia cambia. E perciò, devi mettere in discussione in maniera routinaria, non ogni giorno, ma in modo sistematico, ciò che stiamo misurando, perché, vedi, ancora una volta, un altro difetto delle persone in questo settore, credo, è adottare una metrica e poi lasciarla incontestata per un decennio.
Voglio dire, ovviamente, ci sono alcuni, alcuni fondamentali, sai, il turnover dell’inventario è un ottimo indicatore da osservare.
Sì, sì, sì. Ma poi devi prestare molta attenzione a molti aspetti perché, per esempio, se parliamo di turnover dell’inventario nel settore dei tubi, devi fare attenzione: trattandosi di tubi che possono essere divisi al momento della vendita, potresti avere articoli che ruotano per uno SKU e parti che non ruotano. E quindi, sotto l’astrazione di “ho uno SKU e questa quantità di merce in stock,” potrebbe nascondersi il fatto che una parte del tuo inventario non ruota affatto.
Vedi, quindi, ancora una volta, questo è in parte il lavoro del supply chain scientist: capire davvero se i miei indicatori di performance raccontano una storia completa. Raccontano davvero tutta la storia? Sì, c’è ovviamente un altro pericolo, ovvero avere un muro di metriche: così tanti numeri da non trasmettere una storia, ma solo confusione. Quindi si tratta di trovare un equilibrio, ed è proprio ciò che stiamo facendo: rivedere e mettere in discussione quegli indicatori di performance con i nostri team. Quindi, semplicemente, pensi davvero che sia il miglior numero che Lokad possa produrre? Se avessi, sai, una metrica ideale, quale sarebbe? Possiamo trovare qualcosa che rispecchi ancora più da vicino la tua intenzione, il tuo intento strategico?
Timothy Russo: Sì. E una delle cose che non ho menzionato prima, ma che emerge quando se ne parla, è che i team che lavorano insieme hanno un’ottima intesa in cui si sfidano a vicenda, giusto? Presenteremo una raccomandazione su qualcosa che vogliamo integrare e, sai, il data scientist spesso potrebbe avere un’opinione differente e dire: “Ehi, forse dovremmo guardare la questione in questo modo. Forse quello non è un dato che vuoi,” oppure prenderemo una raccomandazione e diremo: “Beh, il nostro business è un po’ diverso,” e penso che bisogna essere equilibrati, sentirsi a proprio agio nello sfidare il team con cui lavori.
E penso che la relazione si rafforzi nel tempo, lavorando bene insieme, perché se non capiscono qualcosa, vorranno approfondirla, ma non accetteranno il cambiamento in modo cieco. Vogliono capire perché vogliamo apportarlo e poi, se pensano ci sia un modo migliore, proporre qualcosa di diverso. E noi lo apprezziamo, giusto? Noi non siamo gli esperti.
Joannes Vermorel: Sì, e, e, e inoltre c’è, in effetti, una delle ragioni principali per cui lo facciamo, ovvero penso che per, per le persone che usano enterprise software come Lokad, direi che probabilmente la sfida più difficile è un po’ sottile; è la manutenibilità. Hai un pezzo di software che continua a crescere. Come fai a tenere sotto controllo questa complessità? Vedi, perché il pericolo è che possa verificarsi una sedimentazione, sai, facciamo STS, 2015, quella è la logica, e poi abbiamo STS, 2016, un altro livello di logica, e poi, sai, si accumula, si sedimenta. E il pericolo è che, avanzando di un decennio, potresti ritrovarti con un mostro, sai, qualcosa che contiene, tipo, tutta la complessità di tutto ciò che è accaduto nella tua azienda, inclusi quelli che ora sono completamente irrilevanti perché, beh, se ne sono andati; hai spostato la fabbrica da un posto all’altro. Il vecchio sito è sparito, sai, tutta la logica correlata a questa cosa è completamente inutile. Ma dobbiamo mantenerla.
Quindi, ciò che fa Lokad è che, molto frequentemente, quando mettiamo in discussione, l’idea è di essere davvero sicuri: la nostra comprensione è corretta? Sai, capiamo davvero ciò che ci stai chiedendo? Per esempio, se offriamo un suggerimento e le persone dicono, “Okay, no, hai completamente frainteso il concetto, non rientri nemmeno nell’ambito di ciò che intendiamo, riparliamone”, è molto importante. Quindi, è un modo per assicurarci di comprendere ciò che ci viene insegnato. Ma, inoltre, è un modo per preservare, in qualche modo, la complessità complessiva, quella che definiamo la massa tecnologica della soluzione.
Dobbiamo farlo, perché, ancora una volta, se vuoi rimanere agile e hai 5 milioni di righe di codice da mantenere, non lo sei. Ci vorranno mesi per rivisitare tutto ciò. Quindi come possiamo mantenere, sai, il nucleo di STS in qualcosa come 10.000 righe di codice, così che quando accade qualcosa di importante, possiamo, in giorni, possibilmente settimane, riscrivere parti per adattarle davvero alla nuova versione di STS? Perché ora, questo sarebbe il mio pensiero conclusivo: è, è, è qualcosa di molto, molto strano in questa industria, ovvero che oggi ci vuole più tempo, per esempio, se sposti da un warehouse all’altro, per migrare il software molto frequentemente di quanto ci voglia per migrare le cose, le persone e i macchinari.
Per costruire, e, e questo è, è un po’ strano perché normalmente, sai, gli elettroni si muovono abbastanza velocemente, tranne quando il software dice: “Facciamo questo aggiornamento pluriennale, ERP solo per gestire un nuovo sito.” Quella è, quella è davvero l’unica cosa a cui prestiamo davvero, davvero attenzione, ed è, ancora una volta, al mio punto iniziale: la manutenibilità del software. Sì.
Conor Doherty: Beh, Tim… Insegno filosofia nel tempo libero e, insieme a un po’ di psicologia, so che non puoi scegliere ciò che gli altri apprezzano o le cose che risuonano veramente con loro. Quindi, sono solo curioso a livello personale: c’è qualcosa in particolare, visto che sei una persona socievole, c’è qualcosa in particolare del progetto, in questi 10 anni, un momento o un risultato di cui sei particolarmente orgoglioso?
Timothy Russo: Sai, penso che abbiamo toccato alcuni di quei momenti, giusto? Quando guardi agli ultimi 10 anni, sai, nessuno aveva una sfera di cristallo in quei primi giorni. Penso alla squadra che ha valutato l’idea di integrare Lokad; ricordo che avevamo un obiettivo in quei primi giorni, giusto? Creare modi più efficienti per pianificare mentre continuavamo a crescere. Non puoi prevedere cosa succederà. Ma quando consideri le sfide a cui ci siamo trovati di fronte, dovendo sostanzialmente chiudere la nostra attività a causa del COVID, apportare cambiamenti, assicurandoci che i sistemi che abbiamo implementato siano sostanzialmente, sai, spegnendo, diciamo, la capacità di eliminare, in sostanza, i fill rates fino a un certo punto per poi riattivarli e, sai, adattarsi. Sai, la squadra è davvero resiliente, e penso che quella parola emerga spesso, sai, ed è una caratteristica indispensabile nella nostra industria.
Ma specificamente all’interno dell’organizzazione, e penso che quando guardo al gruppo di lavoro, sono, sono resilienti, sono innovativi, sai, ed è qualcosa che fa parte del DNA del successo della relazione, giusto? È radicato nel nostro business, è radicato nel tuo business. E penso che questo crei la grande piattaforma per ciò che verrà, giusto? Non sappiamo quali sfide dovremo affrontare; sappiamo che ce ne saranno, ma sono fiducioso di avere il team giusto per affrontarle.
Conor Doherty: Beh, hai appena accennato a ciò che verrà. Sono solo curioso: quali sono i prossimi passi nel progetto?
Timothy Russo: Sai, abbiamo parlato con AirPro, stiamo lavorando su AirPro 2.0. Li stiamo rendendo più integrati. Stiamo esaminando, sai, abbiamo parlato prima di STS, Aviation Group, giusto? Come possiamo esaminare la domanda che si manifesta in tutti i settori della nostra attività, dalla MRO alle modifiche interne, e come possiamo analizzare i dati delle nostre altre unità aziendali e incorporarli nella nostra visione unificata, mettendo in atto quegli strumenti e poi, sai, la capacità di condividerli con i nostri clienti è davvero importante, giusto?
E, e quando dico clienti, intendo anche i nostri partner a cui distribuiamo le loro parti, perché hai ragione, sono grandi, non hanno la capacità di muoversi velocemente, ma si aspettano che anche i loro partner abbiano questa capacità, giusto? E di poter mostrare loro gli strumenti che abbiamo messo in atto, che la pianificazione della tua linea di prodotti è molto diversa dal profilo di quest’altro partner che abbiamo. E queste sono le ragioni per cui so che il nostro portafoglio continuerà a crescere; so che il nostro business continuerà ad espandersi. E poter affermare con sicurezza di avere lo strumento per gestirlo è davvero importante. È davvero importante mentre facciamo crescere il nostro business e guardiamo, sai, al prossimo capitolo della relazione.
Conor Doherty: Beh, ho una sola ultima domanda, Tim, e apprezzo il tempo che ci hai dedicato finora, ma ultima domanda. Ovviamente STS è sempre stato molto lungimirante, con una relazione decennale. Cosa diresti alle persone oggi che sono ancora, diciamo, indecise nell’abbracciare quel tipo di tecnologie probabilistiche che sono state lo standard in STS per un decennio? Che consiglio daresti a queste persone?
Timothy Russo: Io, beh, penso che bisogna costantemente valutare i sistemi e gli strumenti che hai in atto, giusto? E penso che l’apertura a farlo ora, sai, ci rende fiduciosi che Lokad sia lo strumento giusto. Questo non significa che non ti venga proposto di esaminare altre soluzioni, altri software, di vedere cos’altro c’è là fuori. E, e questo è ciò che, sai, quando osserviamo gli strumenti che abbiamo, i migliori nel settore, i best-in-class per il lavoro che svolgiamo. E poi li inviterei a esaminare i risultati che quei sistemi e strumenti hanno prodotto. E, sai, li ho condivisi, francamente, con tutti, dai nostri concorrenti ai tuoi concorrenti. E quindi, sai, sono fiducioso in ciò che abbiamo in atto, che è lo strumento giusto, ed è uno strumento per il futuro che continuerà a evolversi insieme al panorama della nostra industria.
Conor Doherty: Beh, Tim, grazie mille. Non ho altre domande, e so che Joannes ed io apprezziamo davvero il tempo che ci hai dedicato sedendoti con noi.
Timothy Russo: Oh, beh, grazie per averci ospitato in ufficio oggi, e lo apprezzo. Non vedo l’ora che arrivino i prossimi 10 anni.
