Conor Doherty: エールフランス・インダストリーズとのパートナーシップ10周年を記念して、ロカドはパリ航空ショーに出向き、エールフランスAFMAEトレーニングセンターのディレクターであるジャック・ドーヴェルヌに会いました。今日は特別な日です。パリ航空ショーであると同時に、エールフランスとロカドが共に歩んできた10年の節目でもあります。では、最初の質問ですが、どのようにしてこの関係は始まったのでしょうか？
Jacques Dauvergne: ええ、とても素晴らしかったです。私はドイツにある弊社のジョイントベンチャーの社長である友人を訪問していて、ミーティングの後、その友人が「ねえ、ロカドを試してみたらどうだい？ 小さな会社だけど、在庫の最適化にはとても優れている」と言ったのを覚えています。その時、私たちは全く同じ懸念を抱えていました。パリに戻ると、私はチームに「よし、みんな、ロカドに連絡して、一緒に何ができるか見てみよう」と伝えました。
Joannes Vermorel: 実は、ロカドが航空分野に進出したのは、エールフランスグループの一部門であったSparelinersから始まりました。これはエールフランス・インダストリーズとルフトハンザテクニックの合弁事業で、Sparelinersは実験場のような役割を果たしていました。そこで、航空分野に関する経験を積むことができたのです。しかし10年前にエールフランスと共に歩み始めたときは、規模面でずっと大きなもので、約20倍の規模というのはもちろん、挑戦の多様性も途方もなく広がっていました。
エールフランス・インダストリーズは、MRO活動、プール活動、ジェットエンジンの修理など、あらゆる分野を網羅しています。私たちにとって、エールフランス・インダストリーズは、スケールでの世界的な確率的アプローチの先駆者の一つでした。
Conor Doherty: では、10年を経て、エールフランスが特に誇りに思っている、または満足している点はありますか？
Jacques Dauvergne: もちろんです。初期にロカドのソリューションを初めて実行した際、在庫に数百万単位の余剰があることが判明したのは非常に驚くべき成果でした。従来のツールでは見えなかった部分です。また、ある日ロカドのメンバーの一人が「ある品目について120%のカバレッジを試してみたらどうだろう」と言ったのも印象的でした。なぜ120%か？ それはコストが低く、少なくとも顧客が部品を必要とする時、必ず在庫が確保できるからです。
彼らは在庫最適化の見方を根本から変えてくれ、伝統的な方法から現代的な手法へとシフトさせました。
Joannes Vermorel: 複雑性というのは、確率論的かつ統計的なアプローチを追求する以上、あらゆる不確実性の要因をモデル化しなければならないということです。従来は、不確実性の唯一の要因は需要だと考えられていました。しかし、航空業界のような大規模で複雑な企業では、少なくとも半ダースほどの不確実性の要素が存在するのです。
あなたのターンアラウンドタイムは不確実です。スクラップ率も不確実で、購入価格も同様です。そして、部品の需要もまた不確実です。予定外の修理も考慮しなければなりません。しかし、これは全体の不確実性のほんの一部に過ぎず、他にも多くの要因が存在します。
エールフランスにとって、これら全ての不確実性を融合した経済的な最適化を可能にするツールの開発が不可欠でした。つまり、エールフランス・インダストリーズが1ドル投資するごとに最大のリターンを得られるよう、たとえば年間のAOG件数を削減したり、航空機やエンジンの修理のターンアラウンドタイムを短縮する、といった成果に繋がったのです。
Conor Doherty: 先ほど変革について少し触れましたが、このプロジェクトがエールフランスのサプライチェーン管理の方法をどのように変えたか、他に例はありますか？
Jacques Dauvergne: 実は10年前、在庫の専門家たちはEOQという非常に伝統的な在庫管理手法を用いていました。これはロカドのアプローチとは全く異なるもので、「あなたたちのポケットにある金額、例えば100万ドルの投資額を見極め、その上で品目間の競争を設定すべきだ」と言われたことを覚えています。
つまり、彼らは投資すべき品目や、逆に在庫から部品を除去すべき品目の優先順位のリストを提供してくれたのです。資産の最適化に対する全く異なるビジョンでした。
Conor Doherty: 10年というのは長い時間です。個人的にも、またプロフェッショナルとしても長い付き合いになると思います。10年経った今、両社の関係をどのように強固に保っているのですか？
Jacques Dauvergne: もちろん、CEOのJoannes Vermorelとの関係も非常に良好でしたが、何より重要だったのは各チーム間の関係でした。主要な、つまり鍵となるのは、透明性と信頼性です。例えば、新たな取り組みをロカドに依頼する際、彼らは直ちに実現可能か否かを回答してくれます。1、2か月経って「この件を徹底的に検討した結果、達成は不可能だ」と言われたとしても、素直にそれを伝えてくれるのです。
なぜなら、時には「やってみせる」と言いながらも、実際には達成できないプロバイダーも存在するからです。また、非常に重要なのは、彼らが言ったことを確実に実行してくれる点です。そのため、彼らの言動を信頼でき、提示されたソリューションが実際に機能していることが確認できるのです。これこそが、チーム間の透明性と信頼を構築する優れた方法だと思います。
Joannes Vermorel: つまり、ロカドではすべてがサプライチェーン-サイエンティストを中心に回っているのです。10年の間に、ロカドの技術自体も飛躍的に進化しました。実際、コードを三、四度書き直したほどです。したがって、10年前に稼働していた最適化手法とは全く異なっています。
しかし同時に、意思決定の領域も大幅に拡大しました。最初は、主にリターブルと呼ばれる高価な部品に対する投資と撤退という非常にシンプルなものから始まりました。投資とは購入することであり、撤退とはセカンダリ市場で再販することを指します。たとえば、エールフランス・インダストリーズが支える機材構成の変化により、もはや必要とされない部品の在庫が発生することもあるのです。
意思決定の粒度は本当に大きく変化しました。今では最適化すべき意思決定の種類がほぼ20種類にものぼります。つまり、非常に大幅に範囲が拡大し、この変革を牽引してきたのは、サプライチェーン・サイエンティストたちなのです。
Conor Doherty: 改めて、ビジネス面について話しましたが、個人的にこのプロジェクトのレビューの中で、初期からの中で特に印象に残っている瞬間はありましたか？
Jacques Dauvergne: はい。我々にとって非常に重要で危機的な瞬間の一つは、COVID危機でした。ご存知の通り、航空業界にとっては悪夢のような状況であり、多くの企業にとっても同様でした。実際、ロカドに対してキャッシュアウトを停止するという非常に具体的な要望を出しました。修理のためにアメリカへ送る準備が整っていた数百の部品について、「この部品の送付を停止し、サービスレベルにリスクがないか確認できるアルゴリズムを設定していただけますか？ COVID危機下においても、部品の流れを維持することが非常に重要です」と依頼したのです。
そして数週間後、ロカドは前向きな回答をしてくれ、私たちは一連の提言リストを受け取りました。その提言に従った結果、最終的に成功を収め、もちろん我々の経済面においても非常に重要な意味を持ちました。
Joannes Vermorel: ロックダウンの際は完全な混乱状態で、私たちの場合、多くのホワイトカラー従業員が自宅待機となりました。そのため、14か月間、人員が大幅に減少した状態で業務を続けなければなりませんでした。もちろん、支援してくれるスタッフはいましたが、通常よりも極端に少なく、しかも大幅に縮小されていました。それに、乗客数は減少したものの、貨物輸送は大幅に増加していたため、サプライチェーン自体は約70%の稼働率を維持していたのです。結局、私たちにとっては静かな期間というわけではなく、通常よりやや落ち着いていたものの、本質的には多くの変化があり、ロカドの自動化システムが本当に試されることになりました。
Conor Doherty: 今後のプロジェクトの次のステップは何でしょうか？ そして、重要な点として、ロカドはどのように支援できるのでしょうか？
Jacques Dauvergne: 我々のサプライチェーン改善における大きな節目はSAPの導入です。Joannesとそのチームと多く議論し、ロカドのツールと我々のERPとの連携において、もしERPを取り除く場合でも運用が継続できるような仕組みを構築してきました。
そのため、ロカドとは現行ERPからSAPへ移行する際に問題が発生しないよう、非常に実践的な解決策を模索してきました。今後数年のもう一つのテーマはデジタル化です。デジタルツインへの進化を目指しており、これまでロカドはコンセプト面で大いに支援してくれましたが、今後さらにその方向へ進むためにも、ロカドのソリューションが必要になるでしょう。
Conor Doherty: それらすべてについて、私もできる限りのことをいたします。お時間をいただき、誠にありがとうございました。これ以上質問はありません。素晴らしい航空ショーをお楽しみください。
