00:07 Einführung
02:25 Verkauf von Wohnaccessoires online
05:06 Wettbewerbslandschaft
07:59 Der bisherige Verlauf
09:53 San Jose, 10000-Fuß-Ansicht
13:47 Applikationslandschaft 1/2
19:32 Applikationslandschaft 2/2
25:38 Home Sweet Home
26:06 Sortieren
29:15 Einkauf
33:04 Zuweisen
36:09 Preisgestaltung
38:16 Verkauf
43:23 Werbung
49:24 Pflege
52:20 Triage
56:08 Fazit
58:16 Bevorstehende Vorlesung und Fragen des Publikums
Beschreibung
San Jose ist ein fiktiver E-Commerce, der eine Vielzahl von Wohnmöbeln und Accessoires vertreibt. Sie betreiben ihren eigenen Online-Marktplatz. Ihre Eigenmarke konkurriert sowohl intern als auch extern mit externen Marken. Um wettbewerbsfähig zu bleiben gegenüber größeren und günstigeren Akteuren, versucht die Supply Chain von San Jose, eine hohe Servicequalität zu liefern, die viele Formen annimmt, weit über die rechtzeitige Lieferung der bestellten Waren hinaus.
Vollständiges Transkript
Willkommen zu dieser Reihe von Vorlesungen über Supply Chain. Ich bin Joannes Vermorel und heute werde ich San Jose präsentieren, ein Supply Chain-Szenario, das zufällig ein E-Commerce für Wohnaccessoires ist. Aus der Ferne betrachtet scheint E-Commerce eine Variante des Versandhandels zu sein, der seit dem 19. Jahrhundert existiert. Allerdings ist E-Commerce sehr unterschiedlich. Als Anhaltspunkt sei erwähnt, dass bis 2010 die meisten Versandhandelsunternehmen gegenüber ihren E-Commerce-Konkurrenten völlig irrelevant geworden waren. E-Commerce brachte neuere und bessere Möglichkeiten, ihre Angebote zu vermarkten und ihre Kunden zu bedienen. Aus Sicht der Supply Chain zeigte E-Commerce eine überlegene Form der Umsetzung, zumindest im Vergleich zu ihren ehemaligen Rivalen, den Versandhandelsunternehmen.
Heute werden wir San Jose beobachten, ein fiktives Unternehmen, das Möbel und Wohnaccessoires online verkauft. Das Ziel dieser Vorlesung ist es, zu verstehen, worum es bei der Supply Chain im speziellen Fall des E-Commerce geht, oder zumindest einen sehr genauen Blick auf eine dieser Situationen zu werfen. Dies ist das vierte Supply Chain-Szenario, das wir in dieser Vorlesungsreihe vorstellen. Die Motivation bleibt die gleiche: Letztendlich möchten wir in der Lage sein, zu beurteilen, ob eine Lösung, die für eine Supply Chain vorgesehen ist, für diese interessante Supply Chain geeignet ist. Um das jedoch tun zu können, müssen wir mit einer gründlichen Bewertung des Problems beginnen, das wir lösen möchten. Tatsächlich besteht nur sehr wenig Chance, dass eine Lösung, die nicht einmal das richtige Problem löst, irgendetwas Gutes für diese interessante Supply Chain liefern kann.
Beginnen wir mit ein wenig Hintergrundwissen. San Jose wurde 2010 als digitaler Pionier gegründet. Dies ist ein E-Commerce der zweiten Generation; sie wurden mit dem Ziel gegründet, Möbel online zu verkaufen, ein Segment, das zu dieser Zeit weit entfernt vom Mainstream war. E-Commerce war jedoch bereits Mainstream; nur dieses Möbelsegment war es nicht. Daher ist San Jose kein E-Commerce-Pionier; sie sind nur Pioniere im Bereich Wohnaccessoires online. Zum Zeitpunkt ihrer Gründung gab es bereits eine Reihe sehr großer Technologien, die auf dem Markt erhältlich waren: Cloud Computing, Open-Source-E-Commerce-Frontends mit vielen Funktionen und sehr leistungsstarke Cloud-basierte Lösungen für die Logistik von Drittanbietern. Daher lag der anfängliche Fokus des Teams von San Jose sehr stark auf innovativem Design für ihre Möbel und auf digitalem Marketing. Der Rest galt als weitgehend standardisiert, wenn nicht sogar geklärt.
Die Realität ist jedoch, dass die Investitionen in die Infrastruktur von San Jose im Vergleich zu den Investitionen ihrer stationären Wettbewerber sehr gering waren (und wenn ich von Infrastruktur spreche, meine ich sowohl Logistik als auch IT). Sobald San Jose jedoch erste Erfolge auf dem Markt erzielte, erkannten sie, dass sie ein sehr kompliziertes Spiel spielten. Während die Infrastruktur weitgehend standardisiert werden konnte, waren dies nicht alle Entscheidungen in der Supply Chain. San Jose war immer noch vollständig für jede einzelne Entscheidung in der Supply Chain verantwortlich, und sie erkannten, als sie an Fahrt gewannen, dass tatsächlich all die Teile, die weitgehend standardisiert waren, im Wesentlichen die einfachen Teile des Geschäfts waren, und sie waren immer noch mit all den schwierigen Teilen intern konfrontiert.
San Jose verkauft über seine eigene Website und das Unternehmen wurde von Anfang an auf Wachstum ausgerichtet, indem es Mittel beschaffte und eine sehr aggressive Wachstumsstrategie verfolgte. Daher hat San Jose sehr schnell mit zusätzlichen Kanälen expandiert. Sie begannen auf anderen Marktplätzen zu verkaufen und haben kürzlich zwei Showrooms eröffnet, zuerst in Los Angeles und dann den zweiten in New York. Im Laufe der Zeit haben sie Kanäle angehäuft, was zu einem sehr komplexen Multi-Channel-Setup geführt hat. Trotz eines starken Wachstums in den letzten zehn Jahren ist San Jose ein relativ kleines Unternehmen im großen Segment der Wohnaccessoires. Um ihre eigene Website attraktiver zu machen, wollten sie das Angebot auf der San Jose-Website radikal erweitern. Dazu haben sie ihren eigenen Marktplatz eröffnet und andere Marken eingeführt. Anfangs ergänzten diese Marken die San Jose-Marke sehr gut, aber im Laufe der Zeit hat sich der Umfang des Marktplatzes erweitert und jetzt gibt es Produkte anderer Marken, die direkt mit den Produkten von San Jose konkurrieren. Daher muss die San Jose-Marke auf ihrem eigenen Marktplatz wettbewerbsfähig bleiben.
San Jose gewann anfangs durch innovative, auffällige Möbeldesigns an Fahrt. Als Wohnaccessoires jedoch zu einem Mainstream-Segment im E-Commerce wurden, wurden ihre Designs von Wettbewerbern kopiert. Einige Wettbewerber bezogen ihre Produkte sogar direkt von denselben Lieferanten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, hatte San Jose mehrere Möglichkeiten: Entweder sie setzten weiterhin auf innovative Designs oder sie wurden im Bereich Supply Chain sehr wettbewerbsfähig und lieferten eine überlegene Form der Supply Chain-Abwicklung. Dies ergänzt die Innovationen im Designbereich des Unternehmens.
Diese Vorlesung ist Teil einer Reihe von Supply Chain-Vorlesungen, und diese Vorlesung ist das vierte vorgestellte Supply Chain-Szenario. Im dritten Kapitel wurden drei weitere Szenarien vorgestellt, und im zweiten Kapitel wurde direkt nach der Einführung der mit Supply Chain-Szenarien verbundenen Methodik ein Supply Chain-Szenario vorgestellt. Im ersten Kapitel habe ich meine Ansichten zur Supply Chain sowohl als Studienfeld als auch als Praxis vorgestellt. Im zweiten Kapitel habe ich die Meta-Krankheit eingeführt, die meiner Meinung nach von größter Relevanz für die Supply Chain ist. Einige Methoden wie Fallstudien sind gegenüber adversen Situationen unglaublich schwach, und die Situationen in Supply Chains sind sehr advers.
Supply Chain-Szenarien sollten als Gegenstück zu Fallstudien betrachtet werden. Ein Supply Chain-Szenario ist ein fiktives Unternehmen, das sich ausschließlich auf die Problemebene konzentriert. Wir verschieben die gesamte Analyse der potenziellen Lösungen und konzentrieren uns nur auf die Art der Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, und die Natur der Herausforderung selbst. Bevor wir in der Lage sind, etwas Wertvolles in eine Supply Chain einzubringen, müssen wir sicherstellen, dass die Lösung wirklich mit dem Problem im Einklang steht, wie es vom Unternehmen selbst wahrgenommen wird, und darum geht es bei diesen Supply Chain-Szenarien.
San Jose ist ein fiktiver E-Commerce-Anbieter für Wohnaccessoires. Sie verkaufen Möbel online und erreichen nach einem Jahrzehnt seit der Gründung nun einen Jahresumsatz von 200 Millionen US-Dollar. Sie wachsen immer noch schnell mit zweistelligem jährlichem Wachstum und haben einen Lagerbestand im Wert von 20 Millionen US-Dollar. Dies ist besonders gering, wenn man bedenkt, dass die meisten Lieferanten im Ausland sind und die Durchlaufzeiten in der Regel länger als 10 Wochen sind. Als Teil ihrer Praxis, ihre Working Capital-Anforderungen sehr niedrig zu halten, beginnen sie tatsächlich mit dem Verkauf der Waren, sobald sie im Container sind. Das Ziel ist es, dass alle Inhalte der Container bereits verkauft sind, wenn sie in den US-Häfen ankommen, was ihre Working Capital-Anforderungen erheblich senken kann.
Sie haben eine recht komfortable Bruttomarge von 50%, aber es gibt auch ziemlich hohe Kosten. Es gibt 20% Erfüllungskosten, zu denen Lagerhaltungskosten, Lagerkosten, Lieferkosten und Transaktionsgebühren gehören. Sie haben 15% Marketingkosten, die hauptsächlich Kosten für digitale Werbung darstellen. Schließlich haben sie 10% Overhead-Kosten, zu denen die Bürojobs und einige IT-Infrastrukturkosten gehören. Die Supply Chain-Kosten verteilen sich auf die Betriebskosten, die Teil der Erfüllungskosten sind, und die Bürojobs, die Teil der Overhead-Kosten sind. Insgesamt bleibt ein EBITDA von 5%, was angesichts des schnellen Wachstums des Unternehmens recht gut ist.
Aus Sicht der Supply Chain besteht Potenzial zur Verbesserung. Durch verschiedene Supply Chain-Optimierungen könnten etwa 5% Kosteneinsparungen bei den Erfüllungskosten erzielt werden, was die Zahl auf 15% senken würde. Bei den Overhead-Kosten könnten sie die Kosten ebenfalls um 5% senken, wenn sie einen hohen Automatisierungsgrad erreichen können. Viele der Bürojobs sind Menschen, die sich mit Warenauffüllung, Preisgestaltung und anderen banalen Entscheidungen befassen, die einen erheblichen Overhead darstellen. Es geht darum, ihren EBITDA durch Supply Chain-Optimierung zu verdreifachen, indem sowohl die Betriebskosten als auch die Overhead-Kosten reduziert werden.
San Jose setzte von Anfang an auf eine digitale Strategie und ist im Laufe der Zeit gewachsen. Das Verständnis der Anwendungsumgebung ist absolut grundlegend. Eine Supply Chain kann nicht direkt beobachtet werden; das Einzige, was man wirklich beobachten kann, sind die elektronischen Aufzeichnungen, die aus der Anwendungsumgebung gesammelt werden. Um gut im Supply Chain-Management zu sein, muss man die Anwendungsumgebung umarmen, die einem die Wahrnehmung der Supply Chain selbst gibt.
San Jose begann mit einem E-Commerce-Frontend, der Website, auf der sie ihre eigenen Produkte verkaufen können. Dies war offensichtlich das erste Stück, das sie zum Verkauf benötigten. Sobald sie jedoch einen zusätzlichen Marktplatz hinzufügten, hatten sie ein Problem: Sie mussten die Bestände und Preise synchronisieren. Sobald Sie einen zweiten Vertriebskanal haben, müssen beide Kanäle darüber informiert sein, was vom anderen Kanal verkauft wird. Dies liegt daran, dass die Verfügbarkeit der Produkte und die Preise sich auf den Verkauf auf beiden Kanälen auswirken können.
Tatsächlich haben Sie am Ende nur einen Bestand, auch wenn sich dieser Bestand möglicherweise über den Ozean bewegt, weil Sie Artikel verkaufen, die sich derzeit in einem Container befinden. Alle Ihre Kanäle verbrauchen den gleichen Bestand, daher müssen Sie eine Art Synchronisation haben, damit alle Ihre Kanäle den gleichen Bestand sehen können. Wenn Sie einen Preis anpassen, möchten Sie sicherstellen, dass keine Fehler auftreten und dass Sie konsistente Preise auf allen Kanälen haben. Andernfalls geben Sie Ihren Kunden einen Anreiz, Preisunterschiede auszunutzen, indem sie zwischen den Kanälen wechseln. Um diese grundlegende Synchronisation von Beständen und Preisen zu erreichen, benötigen Sie eine Software, und genau dafür ist das Order Management System (OMS) da.
San Jose führte das OMS als zweites Stück in ihrer Anwendungsumgebung ein, um diese Synchronisation zu handhaben. Das OMS ist ein ziemlich leistungsfähiges Stück Unternehmenssoftware, und es ist das, was San Jose am nächsten an einem ERP hat. Es spielt im Wesentlichen die Rolle eines ERP in der Anwendungsumgebung. Als San Jose zu wachsen begann, richteten sie ihr erstes Lager an der Westküste ein und fügten später ein zweites an der Ostküste hinzu. Als sie begannen, ihre eigenen Sendungen direkt aus ihren Lagern zu verwalten, mussten sie eine weitere Software, ein Warehouse Management System (WMS), einrichten, um die mit der Verwaltung und dem Betrieb eines modernen Lagers verbundene Komplexität zu bewältigen.
Mit dem Wachstum des Unternehmens nahmen auch die Rücksendungen zu. Rücksendungen im Bereich Haushaltswaren sind sowohl finanziell als auch in Bezug auf die Kundentreue sehr teuer. Dem WMS wurde ein wichtiges Modul hinzugefügt, das sich der Rücklogistik widmete. Mit dem Wachstum mussten sie Carrier und Spediteure in das OMS integrieren. Durch eine enge Integration mit Carriern und Spediteuren konnten sie ihren Kunden einen klaren Überblick über den Status ihrer ausstehenden Bestellungen bieten. Dazu mussten sie all diese Systeme verbinden, damit Informationen von Carriern und Spediteuren zurück in das E-Commerce-Frontend fließen konnten, um sie anzuzeigen und den Kunden zugänglich zu machen.
Drittanbieter-Logistikunternehmen (3PLs) mussten integriert werden, und später, als das E-Commerce-Frontend mit dem Marktplatz erweitert wurde, musste ein ganzes zusätzliches Subsystem integriert werden, um Drittanbietermarken zu verwalten. Ursprünglich sollte der E-Commerce-Marktplatz nur Produkte verwalten, die von San Jose selbst betrieben werden, nicht von Drittanbietermarken, was eine zusätzliche Ebene von Komplikationen und IT-Verstrickungen schuf.
Die E-Commerce-Landschaft ist jedoch noch komplexer. Es gibt noch weitere Elemente zu berücksichtigen, wie z.B. Merchandising. Wenn Menschen auf der Website suchen, führen sie Abfragen durch, und Sie möchten entscheiden, was angezeigt werden soll. Es gibt viele komplexe Aspekte bei der Bestimmung der Produktplatzierungen. Es ist nicht nur eine Suchmaschine; es ist ein Merchandising-System, was bedeutet, dass San Jose Werbeflächen in ihrer Suchmaschine an ihre Konkurrenten oder konkurrierende Marken, die auf dem San Jose-Marktplatz präsent sind, verkauft. Dieses System existiert auch auf anderen Marktplätzen, auf denen San Jose Werbung kauft, die als Suchmaschinenmarketing (SEM) bezeichnet wird. Im Wesentlichen kaufen Sie erstklassige Immobilien auf dem Kanal, und San Jose tut dies auch auf anderen Marktplätzen. Es ist ein kompliziertes Spiel, denn wenn Sie Ihren eigenen Wettbewerbern auf Ihrer eigenen Plattform zu viel Platz einräumen, kann dies den Wert Ihrer eigenen Marke mindern.
Dann haben Sie das Product Information Management (PIM)-System, das alle technischen Informationen über die Produkte enthält, die über das, was auf der Website angezeigt wird, hinausgehen. Zum Beispiel enthält das PIM in der Regel die Stückliste für Bundles und Baugruppen, und viele Produkte haben gemeinsame Teile oder Module. Im Bereich Haushaltswaren enthält das PIM all diese Informationen. Wenn San Jose komplexere Produkte mit Elektronik hätte, könnte es ein Product Lifecycle Management (PLM)-System verwenden, aber bei ihren relativ einfachen Produkten reicht ein PIM aus.
Sie haben auch ein Point-of-Sale (POS)-System, das für ihre beiden Ausstellungsräume verwendet wird. Obwohl diese Ausstellungsräume nur einen kleinen Teil des Jahresumsatzes ausmachen, sind sie für einige Produktreferenzen die dominierenden Kanäle. Darüber hinaus gibt es das Customer Relationship Management (CRM)-System, das hauptsächlich vom Marketingteam für direkte Marketingkampagnen wie das Versenden von Newslettern verwendet wird. Das CRM kann einen großen Teil des eingehenden Datenverkehrs steuern, was sich erheblich auf den Zustrom von Nachfrage auswirkt. Die Supply Chain muss darauf vorbereitet sein, diese Schwankungen in der Nachfrage zu bedienen.
Schließlich gibt es Competitive Intelligence. Der Competitive Intelligence-Dienst sammelt Preise von einer Reihe gut identifizierter Wettbewerber. Es ist etwas knifflig, weil es normalerweise keine direkte Übereinstimmung zwischen den von San Jose verkauften Produkten und den Produkten gibt, die von seinen Wettbewerbern verkauft werden. Dennoch ist Competitive Intelligence relevant, um signifikante Schwankungen in der Nachfrage zu erklären, die sonst schwer zu erklären wären, wie z.B. wenn Wettbewerber massive Promotions durchführen, die vorübergehend einen großen Teil der Online-Nachfrage erfassen. Dieser Effekt wird dadurch verstärkt, dass alle auf denselben Marktplätzen spielen und diese Preisbewegungen gleichzeitig auf allen Marktplätzen stattfinden.
Nun sehen wir hier, dass wir bereits ein Dutzend Apps haben, und all diese Apps enthalten Informationen, die für die Zwecke der Supply Chain sehr relevant sind. Die meisten dieser Apps enthalten banale Daten, aber wie wir sehen werden, beinhalten die meisten Herausforderungen der Supply Chain den Zugriff auf diese banalen Daten. Ich habe die Anwendungslandschaft für die anderen bisher gesehenen Supply Chain-Fälle nicht überprüft, hauptsächlich weil die Landschaft dazu neigt, im Laufe der Zeit zu wachsen und komplexer und unübersichtlicher zu werden. Hier handelt es sich trotz des komplizierten Erscheinungsbilds immer noch um eine schlanke Einrichtung für ein relativ junges Unternehmen, das erst ein Jahrzehnt alt ist. Wenn wir uns ein Unternehmen ansehen würden, das vier oder fünf Jahrzehnte alt ist, könnten Sie drei- oder viermal mehr Apps in Ihrer Landschaft haben, und jede dieser Apps enthält einige sehr wertvolle Daten.
Nachdem wir die Anwendungslandschaft untersucht haben, wollen wir nun die täglich von San Jose zu treffenden Supply Chain-Entscheidungen überprüfen. Eine gute Informationsgrundlage ist entscheidend für bessere Entscheidungen, und der Großteil der relevanten Daten wird in diesen Systemen zu finden sein.
Das erste Problem, das wir angehen müssen, ist die Sortimentsbildung. Wann entscheiden wir, dass ein Produkt in das Sortiment von San Jose aufgenommen werden soll? Die strategischen Ausrichtungen in Bezug auf Design und Qualität sind wahrscheinlich hauptsächlich Marketingfragen und keine Fragen der Supply Chain. Diese Kriterien können jedoch die verfügbaren Supply Chain-Optionen einschränken oder nicht, daher handelt es sich nicht nur um ein Marketingproblem, sondern auch um ein Supply Chain-Problem.
Sobald ein Design ausgewählt ist, stellt sich die Frage nach der Auswahl der Varianten. Dies ist ein Problem, das wir bereits bei unserer ersten Fallstudie, einer Modemarke in Paris, gesehen haben. Sobald Sie ein Design auswählen, haben Sie Dutzende von Varianten zu berücksichtigen, die verschiedene Dimensionen, Farben und Materialien umfassen. San Jose hat im Vergleich zur Fallstudie in Paris teurere Designs und aufgrund der Art der Haushaltswaren noch mehr mögliche Varianten. Zum Beispiel können Sie bei einem komplexen Möbelstück eine halbe Dutzend Dimensionen berücksichtigen. Je mehr Varianten Sie haben, desto komplexer wird Ihre Supply Chain. Wie wir später sehen werden, gibt es nichtlineare Einschränkungen, die Ihre Auswahl der Varianten erschweren. Wenn Sie beispielsweise Mindestbestellmengen (MOQs) haben, wird es sehr schwierig, Ihre MOQs zu erreichen, wenn Sie zu viele Varianten wählen.
Dieses Problem der Sortimentsbildung ist meiner Meinung nach eindeutig ein Supply Chain-Problem oder zumindest ein Problem, das gemeinsam von Marketing und Supply Chain gelöst werden muss. Wenn wir die Nachfrage projizieren, sehen wir, dass jedes zusätzliche Design, das Teil des Sortiments ist, mit allen anderen bereits vorhandenen Produkten konkurriert. Es gibt keine separate Nachfrageprognose für ein Produkt; die Nachfrageprognose für jedes einzelne Produkt hängt von der Sortimentsbildung als Ganzes ab.
Für jedes einzelne Produkt und jede Variante muss San Jose jeden Tag entscheiden, wie viel gekauft werden soll. San Jose importiert hauptsächlich von Überseelieferanten aus Asien. Aufgrund der Vorlaufzeit ist auch eine erhebliche Menge an Rückwärtsplanung erforderlich, um Saisonalität angemessen zu berücksichtigen, da die Dinge Zeit brauchen, um anzukommen. In der Regel beträgt die Vorlaufzeit für die große Mehrheit der Produkte mindestens 10 Wochen und kann für komplexere Produkte bis zu sechs Monate betragen.
Der Einkauf unterliegt allen klassischen Einschränkungen. Es gibt Mindestbestellmengen (MOQs), die pro Produkt, Produkttyp, Design, Materialart, Farbe oder Lieferant ausgedrückt werden können. Es gibt auch Mindestbestellvolumina (MOVs), die in Dollar ausgedrückt werden und die minimalen Mengen darstellen, die einmal in Dollar ausgedrückt benötigt werden. Sobald eine Bestellung ihre Zielmengen erreicht hat, gibt es in der Regel die Möglichkeit zu entscheiden, wie der gewünschte Versandzeitplan aussehen soll. Der Lieferant kann entweder alles produzieren, warten, bis die gesamte Produktionscharge abgeschlossen ist, und dann alles versenden oder Produkte versenden, während die Produktion fortschreitet. Die Teams in San Jose müssen den genauen Zeitplan für die gewünschten Lieferungen im Zusammenhang mit jeder einzelnen Bestellung planen, die sie aufgeben.
Darüber hinaus möchten die Teams von San Jose die Transportkosten minimieren. Sie bevorzugen volle Container, um die Transportkosten so weit wie möglich zu reduzieren. Für bestimmte Produkte, die ein günstiges Verhältnis von Dollar zu Kilogramm haben, wie z.B. Beleuchtungsprodukte mit LEDs, sind auch Luftfrachtsendungen interessant. Dadurch ergibt sich eine Mischung aus verschiedenen Transportarten.
Es besteht auch die Möglichkeit, überhaupt nicht zu kaufen. San Jose kann mit lokalen Lieferanten zusammenarbeiten, die in der Lage sind, Drop Shipping durchzuführen, bei dem der Lieferant vollständig für den Bestand und die Betreuung des Kunden verantwortlich ist. Dies kann jedoch nicht die einzige Option für das Unternehmen sein, da sich die Frage nach dem Mehrwert von San Jose in diesem Segment stellt. Drop Shipping ist in der Regel für sperrige, übergroße Produkte wie Sofas oder Badewannen vorteilhaft.
San Jose verfügt über zwei Lagerhäuser, eines an der Westküste und eines an der Ostküste. Bei Einkäufen müssen sie entscheiden, wie die Mengen zwischen diesen beiden Lagern verteilt werden sollen. Obwohl es möglich ist, den Bestand zwischen den beiden Lagern neu auszugleichen, ist es besser, wenn im Laufe der Zeit möglichst wenig Neuausgleich stattfindet. In Bezug auf die Bestandszuweisung muss San Jose zunächst die richtigen Mengen für jedes Lager festlegen. Sobald die Mengen im Lager eingehen, muss San Jose entscheiden, wie viel Bestand im Lager gehalten und wie viel Bestand direkt an Drittanbieter-Logistikdienstleister (3PLs) gesendet wird. Diese 3PLs, die in der Regel sehr große Online-Marktplätze unterstützen, sind effizienter, insbesondere für kleine Artikel, in Bezug auf die Lieferzeit für die Endkunden. Sie sind agiler und effizienter, daher ist es für diese Art von Produkten besser, die 3PLs zu nutzen, da sie das übertreffen, was San Jose intern mit ihren eigenen Versandmöglichkeiten tun kann.
Diese 3PLs haben jedoch einen Haken, da sie in der Regel sehr hohe Langzeitlagergebühren haben. Von Zeit zu Zeit muss San Jose den Bestand von den 3PLs zurück in ihre Lager nehmen, um diese kostspieligen Langzeitlagergebühren zu vermeiden. Die Zuweisung bringt auch das zusätzliche Problem von Kundenbestellungen mit mehreren Aufträgen und mehreren Artikeln mit sich. Kunden bestellen in der Regel mehrere Artikel auf einmal, und San Jose muss entscheiden, ob sie die Artikel sofort versenden möchten, sobald sie bereit sind, oder ob sie warten möchten, bis die gesamte Bestellung bereit ist. Die Aufteilung der Sendung kann sehr teuer sein, und die Erfüllungskosten sind bereits einer der größten Ausgabenbereiche von San Jose. Daher hat die Optimierung des Versands einen erheblichen Einfluss auf das Ergebnis.
Für jedes einzelne Produkt muss ein Preis festgelegt werden, und die Preisgestaltung ist ein wesentliches Problem der Lieferkette, da sie einen erheblichen Einfluss auf die Nachfrage hat, die wiederum die Qualität des Service in Abhängigkeit von der verfügbaren Versorgung beeinflusst. Eine Preissenkung erhöht die Nachfrage, und die Preisoptimierung wird durch die Präsenz von Flaggschiff- oder Kultprodukten komplexer. San Jose hat durch innovative, auffällige Designs - ihre ikonischen Produkte - an Fahrt gewonnen, die durch das Zubehör, das mit diesen Produkten geliefert wird, einen großen Umsatz generieren. Die Leute kaufen die ikonischen Produkte und kaufen dann viele Accessoires dazu, die in der Regel eine höhere Marge haben.
Dies schafft eine herausfordernde Situation, in der es verlockend sein könnte, den Preis der ikonischen Produkte zu senken, um die Volumina zu erhöhen. Dies birgt jedoch das Risiko, die Marke selbst zu entwerten und schafft einen Kompromiss zwischen den langfristigen Interessen von San Jose als Marke und den kurzfristigen Cashflow-Interessen von San Jose als Unternehmen. Dieser Kompromiss muss mit der Preisgestaltung orchestriert werden, die, wie wir gesehen haben, etwas zwischen Marketing und Lieferkette liegt. Die Faktoren, die dabei eine Rolle spielen, sind sowohl der Wert der Marke als auch die spezifischen Wachstumsziele des Unternehmens für ein bestimmtes Quartal.
Wie wir gesehen haben, hat San Jose im Vergleich zu seinem Umsatz bemerkenswert wenig Lagerbestand. Die Vorlaufzeiten sind lang, mindestens 10 Wochen für ihre Lieferanten im Ausland, hauptsächlich in Asien. Um den Bedarf an Betriebskapital zu senken, beginnt San Jose mit dem Verkauf von Produkten, sobald sie während des Transports in einem Container gesichert sind. Das Ziel ist idealerweise, dass die Container vollständig verkauft sind, wenn sie die Häfen erreichen. Abhängig von den mit den Lieferanten vereinbarten Bedingungen kann es passieren, dass San Jose das Produkt sogar verkauft, bevor sie es an ihren Lieferanten bezahlen müssen, was eine sehr vorteilhafte Position ist. So konnten sie wachsen und gleichzeitig sehr niedrige Anforderungen an das Betriebskapital aufrechterhalten. Um dies jedoch zu tun, muss San Jose die voraussichtliche Ankunftszeit (ETA) jedes einzelnen Produkts sorgfältig einschätzen.
Als Faustregel gilt: Je teurer das Produkt, desto mehr sind Kunden bereit zu warten. Wenn ein Kunde zum Beispiel ein Sofa für 3.000 US-Dollar kauft, ist er vielleicht bereit, 10 Wochen zu warten. Wenn er jedoch eine Tischlampe für 50 US-Dollar kauft, möchte er sie vielleicht innerhalb von zwei oder drei Tagen haben. Daher stellt sich für jedes einzelne Produkt die Frage: Wann beginnen Sie mit dem Verkauf und wann hören Sie auf zu verkaufen? Sie können mit dem Verkauf beginnen, sobald Sie eine zuverlässige ETA haben, müssen aber auch entscheiden, wann Sie den Verkauf einstellen. Wenn es zu lange dauert, könnten die Leute ihre Bestellungen stornieren, auch wenn die erwartete Wartezeit anfangs kommuniziert wurde.
Bei der Betrachtung der Servicequalität ist der übliche Begriff des Fehlbestands unzureichend, um das zu reflektieren, was bei San Jose passiert. Es ist besser, in Bezug auf die Servicequalität und die Einhaltung des ursprünglich gemachten Versprechens zu denken, während man innerhalb vernünftiger Grenzen bleibt, die je nach Produkt variieren können. Das Interessante ist, dass San Jose größere Verpflichtungen gegenüber ihrem Lager eingehen kann, ohne unbedingt mehr Lagerbestand zu halten, um die Verfügbarkeit zu erhöhen und Verzögerungen zu verkürzen. Dadurch können sie die Nachfrage steigern. Es gibt jedoch nicht nur diesen Weg, um die Nachfrage zu steigern. Der andere klassische Weg besteht darin, in neue innovative Designs zu investieren, die eine neue Nachfrage schaffen.
Die Investition in die Verkürzung von Verzögerungen bringt abnehmende Erträge; es gibt einen Punkt, an dem eine weitere Investition in Lagerbestände die Nachfrage nicht proportional steigern wird. Aus Unternehmenssicht besteht daher ein Kompromiss zwischen der Investition in Lagerbestände und der Investition in die Entwicklung neuer Designs. Die Optimierung des Geschäfts von San Jose besteht darin, ständig Kompromisse zwischen diesen beiden Arten von Entscheidungen zu treffen, obwohl diese Entscheidungen normalerweise verschiedenen Abteilungen zugewiesen sind: Supply Chain und Marketing.
Die Bewerbung des Produkts beginnt damit, wie die Produkte präsentiert werden sollen. Für San Jose ist der Ausgangspunkt für die Bewerbung alles, was auf ihrer Homepage angezeigt wird. Wenn sie etwas auf ihrer Homepage präsentieren, die einen massiven Traffic hat, wird jedes Produkt, das auf ihrer Seite angezeigt wird, einen massiven Nachfrageanstieg haben.
Man könnte sagen, dass die Entscheidung, was auf der Homepage von San Jose steht, eine reine Marketingentscheidung ist, aber nicht so sehr. Natürlich möchten Sie sicherstellen, dass Sie, wenn Sie etwas auf der Homepage präsentieren, die Möglichkeit haben, die gesamte Nachfrage zu bedienen, die Sie generieren, während Sie diese Produkte so prominent präsentieren. Wenn Sie andererseits Produkte haben, bei denen das Risiko besteht, dass sie überbestückt werden (und denken Sie daran, dass San Jose eine sehr enge Vorstellung von Überbeständen hat, denn aus ihrer Sicht ist es der Wendepunkt, an dem ein Container in den USA landet, während er nicht vollständig verkauft ist, um als Überbestand zu gelten. Wenn Sie also Produkte haben, bei denen Sie das Gefühl haben, dass Sie bald überbestückt sein werden, können Sie sie prominenter auf der Startseite platzieren. Und offensichtlich können Sie diese Art des Denkens für jede einzelne Unterseite der Website wiederholen.
Sie können dies sogar mit den Suchergebnissen tun. Suchergebnisse beschränken sich nicht nur darauf, welche Produkte am besten zu den eingegebenen Suchanfragen auf der Website passen. Sie können entscheiden, die Ergebnisse der Website leicht anzupassen, um alle Produkte, die leicht überbestückt sind, etwas höher zu bewerten und zu fördern, und umgekehrt die Produkte, die bereits stark überlastet sind, etwas niedriger zu bewerten. Auch hier gibt es keine wirklich ausverkauften Produkte; es handelt sich eher um Produkte, die bereits eine erhebliche Überlastung haben, und das ist nicht die Art von Produkt, das Sie wirklich bewerben möchten.
Und auch bei den Suchergebnissen müssen wir uns mit der Rangfolge befassen. Wir haben die Rangfolge für die statischen Bereiche der Website und wir haben die Rangfolge für die Suchergebnisse. Und all das sind viele Entscheidungen darüber, was die Ränge sind. Darüber hinaus haben wir festgestellt, dass die Suchmaschine und die Suchergebnisse nicht nur einfache Suchergebnisse sind; es gibt auch Werbung. Einige Slots werden tatsächlich an andere Marken verkauft, die Teil des Marktplatzes sind.
Und es stellt sich die Frage, zu welchem Preis möchten Sie einen Slot verkaufen? Denn irgendwann ist es vielleicht besser, wenn konkurrierende Marken nicht genug bezahlen, sie dauerhaft nicht nach vorne zu stellen. Dies könnte eine Art Auktion sein, aber trotzdem gibt es eine Art Mindestpreis, unter dem San Jose entscheiden sollte, dass es besser ist, ihre eigenen Produkte anzuzeigen. Und das muss angepasst werden und es hängt sehr stark von der Art der Suchanfrage ab. Der Preis pro Klick wird sich erheblich unterscheiden, je nachdem, ob es sich um ein $10 Zubehörteil handelt oder ob es sich um ein $3.000 Sofa handelt, von dem ich zuvor gesprochen habe.
Dann haben wir klassischerweise gesagt, dass Promotion darum geht, was Sie in den Vordergrund stellen, aber natürlich gibt es auch die Frage der Rabatte. Durch Preissenkungen können Sie den Umsatz steigern und das ist auch eine Möglichkeit, Überbestände oder langsam bewegliche Bestände zu reduzieren. Im Gegensatz zu Modegeschäften, im Gegensatz zur Celta-Situation, die wir mit Paris, der Modemarke Persona, gesehen haben, hat San Jose nicht wirklich die Einschränkung, Platz für die neue Kollektion zu schaffen. Dies ist ein Online-Katalog, daher gibt es sehr wenig harte Einschränkungen, ob ein Produkt wirklich Platz machen muss für neue Ankünfte.
Trotzdem können sich die Lagerkosten schnell summieren und indem Sie sicherstellen, dass Produkte schnell abverkauft werden, schaffen Sie viel Platz für Neuheiten, so dass Ihr Katalog nicht vollständig von unterperformenden Produkten überladen wird. Und Rabatte sind ein Weg, um das zu erreichen. Wie wir jedoch bereits mit Paris, dieser Modemarke Persona, gesehen haben, wenn Sie Ihren Kunden einen Rabatt anbieten, seien Sie vorsichtig, es gibt einen Effekt zweiter Ordnung, nämlich Sie müssen nicht nur für die Reduzierung der Bruttomarge aufgrund des Rabatts bezahlen, sondern Sie schaffen auch Erwartungen bei Ihrer Kundenbasis und diese Kunden werden in Zukunft Rabatte erwarten, wenn sie jetzt von Rabatten profitieren. Dies hat langfristige Auswirkungen auf die Marke und Sie möchten sicherstellen, dass alles, was Sie in Bezug auf Rabatte und potenzielle Flash Sales tun, Ihre Marke nicht entwertet.
Die Fragen zur Lieferkette für San Jose wurden hauptsächlich vom Produkt bestimmt. Wir haben über die Lieferkette nachgedacht, indem wir uns ansehen, was auf Produktebene passiert, wie zum Beispiel welche Menge gekauft werden sollte und welcher Preispunkt erforderlich ist. In der Lieferkettenverwaltung neigt man dazu, viele Probleme aus der Perspektive der Produkte anzugehen. In Bezug auf die Datenanalyse führt dies zu intuitiven Lösungen, bei denen jedes Produkt seine eigene Zeitreihe haben kann, was relativ einfach umzusetzen ist. Diese produktzentrierte Perspektive und die auf Zeitreihen basierende Analyse können jedoch viele Aspekte übersehen.
Zum Beispiel sind einige Herausforderungen auf einer anderen Granularitätsebene am besten anzugehen. Manchmal ist es relevanter, die Perspektive des Kunden einzunehmen. San Jose kann vorhersagen, ob eine ausstehende Kundenbestellung später als ursprünglich versprochen geliefert wird. Sie sind noch nicht zu spät, aber sie wissen, dass sie höchstwahrscheinlich nicht rechtzeitig fertig werden. Also, was können sie dagegen tun? Sie können proaktiv Kontakt mit dem Kunden aufnehmen und einen Gutschein anbieten, der bei einer späteren Bestellung eingelöst werden kann, um das ausstehende Problem wiedergutzumachen und möglicherweise die Rate der verspäteten Stornierungen zu reduzieren. Das Ausmaß der Großzügigkeit mit dem Gutschein ist wahrscheinlich eher ein Marketingproblem, aber die Entscheidung, einen Gutschein für eine verspätete Lieferung abzugeben, beruht auf der genauen Einschätzung eines wahrscheinlichen ETA-Verstoßes, was eine Angelegenheit der Lieferkette ist. Wie wir sehen können, gibt es viele Situationen, in denen die Bewertung der Lieferkette auf Granularitäten erfolgen kann, die nicht nur die Produkte sind.
San Jose ist im Vergleich zu seinen Konkurrenten ein relativ kleines Unternehmen und muss insbesondere in Bezug auf die Lieferkette effizient bleiben. Es gibt viele Ineffizienzen, die innerhalb von San Jose nicht existieren, sondern außerhalb des Unternehmens selbst oder an seinen Grenzen. Schauen wir uns zuerst die Lieferanten an. San Jose ist zu klein, um die Produktion der von ihnen verkauften Waren zu internalisieren, daher sind sie auf Drittlieferanten angewiesen. Einige dieser Lieferanten könnten unzuverlässig sein, nicht in der Lage sein, die richtigen Mengen zu produzieren oder rechtzeitig zu liefern. Andere könnten Qualitätsprobleme haben, und wenn San Jose die Waren erhält, stellen sie fest, dass die gelieferten Produkte nicht den erwarteten Qualitätsstandards für ihre Marke entsprechen. Die Lieferkettenpraxis bei San Jose muss all diese Punkte verbinden und unzuverlässige Lieferanten aus ihrem Ökosystem filtern, sonst würden sie der Marke schaden.
Ähnliche Probleme treten bei den Anbietern auf. Wie ich bereits erwähnt habe, hat San Jose begonnen, einen Marktplatz auf seiner Website zu haben. Wenn jedoch ein Anbieter auf dem Marktplatz unterdurchschnittlich abschneidet, wird nicht nur der Anbieter bestraft, sondern der Marktplatz als Ganzes. San Jose muss bei den Anbietern, die sie auf ihrer Plattform behalten, selektiv und vorsichtig sein. Die Entscheidung, einen Anbieter zu behalten oder zu entfernen, wird durch Lieferkettenindikatoren bestimmt.
Sogar Kunden können in gewissem Maße problematisch sein. Ein Kunde, der die Politik der verspäteten Stornierung missbraucht, kann für San Jose erhebliche Kosten verursachen. Obwohl es nicht unbedingt ethisch oder legal ist, einen Kunden vollständig zu verbieten, ist es dennoch klug, nicht weiter mit einem Kunden zu interagieren, von dem bekannt ist, dass er für das Unternehmen unrentabel ist. Wenn zum Beispiel ein Kunde häufig verspätete Stornierungen und Kosten verursacht, ist es besser, nicht versuchen, durch direkte Marketingmaßnahmen weiter mit ihnen zu interagieren. Die Interaktion mit einem Kunden ist eine Marketingmaßnahme, aber die Entscheidung, dies nicht zu tun, basiert auf Lieferkettenindikatoren.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die meisten Herausforderungen, denen sich San Jose gegenübersieht, eine Verflechtung von Marketing-, Lieferketten- und IT-Angelegenheiten sind. Selbst vermeintlich harte physische Einschränkungen wie Vorlaufzeiten für Überseelieferanten sind weitaus flexibler als sie scheinen. San Jose kann auf vielfältige Weise mit Ressourcenbeschränkungen spielen, wie zum Beispiel die Idee, dass Kunden Waren kaufen, während die Produkte noch unterwegs sind. Die Anwendungsumgebung bei San Jose bietet enorme Flexibilität und Möglichkeiten. Diese Möglichkeiten müssen jedoch intelligent genutzt werden, um dem Unternehmen zugute zu kommen.
In dieser Vortragsreihe definiere ich die Lieferkette im weitesten Sinne als die Beherrschung der Optionen beim Umgang mit dem Fluss physischer Güter. Während sich San Jose in hohem Maße auf standardisierte, externe Lösungen für seine Logistik und IT-Infrastruktur verlassen kann, bleiben alle Entscheidungen in ihren Händen. In gewisser Weise ist San Jose sogar noch stärker von der Lieferkette abhängig, da sie zu jedem Zeitpunkt mehr Optionen zur Verfügung haben. Sie sind lieferkettengetriebener als ihre stationären Konkurrenten, die unter viel engeren logistischen Einschränkungen arbeiten.
Werfen wir einen Blick auf die Fragen. Mein Team berichtet, dass es keine Fragen gibt. Es war ein ziemlich spezialisiertes Thema, daher glaube ich, dass das alles für heute sein wird. In drei Wochen werde ich ein anderes Thema behandeln, nämlich Sprache und Compiler für die Lieferkette. Es wird ein sehr technischer Vortrag, aber ein wichtiger. Er wird am selben Wochentag, Mittwoch, zur gleichen Tageszeit, 15 Uhr Pariser Zeit, stattfinden. Bis zum nächsten Mal.
