Persona della supply chain: San Jose, ecommerce di articoli per la casa - Lezione 3.3

00:07 Introduzione
02:25 Vendita di articoli per la casa online
05:06 Scenario competitivo
07:59 La storia finora
09:53 San Jose, una visione a 10000 piedi
13:47 Scenario applicativo 1/2
19:32 Scenario applicativo 2/2
25:38 Home sweet home
26:06 Assortimento
29:15 Acquisto
33:04 Allocazione
36:09 Prezzo
38:16 Vendita
43:23 Promozione
49:24 Nutrimento
52:20 Triage
56:08 Conclusioni
58:16 Prossima lezione e domande del pubblico

Descrizione

San Jose è un’ecommerce fittizia che distribuisce una varietà di arredamento per la casa e accessori. Gestiscono il proprio marketplace online. Il loro marchio privato compete con marchi esterni, sia internamente che esternamente. Al fine di rimanere competitiva con attori più grandi e a prezzi più bassi, la supply chain di San Jose cerca di offrire un elevato livello di servizio che assume molte forme, ben oltre la consegna tempestiva dei beni ordinati.

Trascrizione completa

Benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel e oggi presenterò San Jose, uno scenario di supply chain che si trova ad essere un ecommerce di articoli per la casa. Da lontano, l’ecommerce sembra essere una variante della vendita per corrispondenza, che esiste fin dal XIX secolo. Tuttavia, l’ecommerce è molto diverso. Come prova aneddotica, entro il 2010, la maggior parte delle aziende di vendita per corrispondenza era scomparsa completamente in confronto ai loro rivali dell’ecommerce. L’ecommerce ha introdotto modi nuovi e migliori per promuovere le loro offerte e servire i loro clienti. Da una prospettiva di supply chain, l’ecommerce ha dimostrato una forma superiore di esecuzione, almeno rispetto ai loro ex rivali, le aziende di vendita per corrispondenza.

Oggi osserveremo San Jose, un’azienda fittizia che vende mobili e accessori per la casa online. Lo scopo di questa lezione è capire di cosa si tratta la supply chain nel caso specifico dell’ecommerce, o almeno dare un’occhiata molto approfondita a una di queste situazioni. Questo è il quarto scenario di supply chain che stiamo introducendo in questa serie di lezioni. La motivazione rimane la stessa: vogliamo alla fine essere in grado di valutare se una soluzione pensata per una supply chain sarà valida per questa supply chain di interesse. Tuttavia, per fare ciò, dobbiamo iniziare con una valutazione approfondita del problema stesso che stiamo cercando di risolvere. Infatti, se la soluzione non risolve nemmeno il problema corretto, c’è ben poco che possa fare per questa supply chain di interesse.

Iniziamo con un po’ di retroscena. San Jose è stata fondata nel 2010 come azienda digitale. Si tratta di un e-commerce di seconda generazione; sono stati fondati con l’ambizione di vendere mobili online, un segmento che all’epoca era molto lontano dal mainstream. Tuttavia, l’e-commerce era già diffuso; era solo questo segmento di mobili che non lo era. Quindi, San Jose non è un pioniere dell’e-commerce; sono solo pionieri del segmento degli articoli per la casa online. Al momento della loro fondazione, sul mercato erano già disponibili una serie di grandi pezzi di tecnologia: cloud computing, front-end di e-commerce open source con tonnellate di funzionalità e soluzioni di logistica di terze parti cloudificate molto potenti. Pertanto, il focus iniziale del team di San Jose era molto orientato verso design innovativi per i loro mobili e verso il marketing digitale. Il resto veniva considerato in gran parte commoditizzato, se non chiarito.

Ora, la realtà è che mentre gli investimenti infrastrutturali di San Jose erano molto limitati (e quando dico infrastruttura, intendo sia la logistica che l’IT), rispetto al tipo di investimento coinvolto dai loro concorrenti fisici, non appena San Jose ha ottenuto un po’ di trazione con il mercato, si è reso conto che stava giocando un gioco molto complicato. Mentre l’infrastruttura poteva essere commoditizzata in larga misura, tutte le decisioni sulla supply chain non lo erano. San Jose era ancora pienamente responsabile di ogni singola decisione sulla supply chain e si è reso conto, man mano che guadagnava terreno, che in realtà tutte quelle parti che erano in gran parte commoditizzate erano essenzialmente le parti facili del business e che erano ancora rimaste tutte quelle difficili da gestire internamente.

San Jose vende attraverso il proprio sito web e fin dall’inizio l’azienda è stata progettata per la crescita, raccogliendo fondi e perseguendo una strategia di crescita molto aggressiva. Così, molto rapidamente, San Jose si è espansa con canali aggiuntivi. Hanno iniziato a vendere su altri marketplace e, più di recente, hanno aggiunto due showroom, uno prima a Los Angeles e poi il secondo a New York. Nel tempo, hanno accumulato canali, risultando in una configurazione multi-canale molto complessa. Nonostante una crescita significativa nell’ultimo decennio, San Jose rimane un’azienda relativamente piccola nel vasto segmento degli articoli per la casa. Per rendere il proprio sito web più attraente, volevano espandere radicalmente l’offerta presente sul sito di San Jose. Per farlo, hanno aperto il proprio marketplace, introducendo altri brand. Inizialmente, questi brand erano molto complementari al brand di San Jose, ma nel tempo, la portata del marketplace è aumentata e ora ci sono prodotti di altri brand che competono frontalmente con i prodotti di San Jose. Quindi, al giorno d’oggi, il brand di San Jose deve rimanere competitivo sul proprio marketplace.

Inizialmente, San Jose ha ottenuto successo grazie a design innovativi e accattivanti per i mobili. Tuttavia, man mano che gli articoli per la casa sono diventati un segmento mainstream per l’e-commerce, i loro design sono stati copiati dai concorrenti. Alcuni concorrenti hanno persino acquistato direttamente i loro prodotti dagli stessi fornitori. Per rimanere competitiva, San Jose aveva diverse opzioni: una era continuare a puntare su design sempre più innovativi, un’altra era diventare molto competitiva nel gioco della supply chain e offrire una forma superiore di esecuzione della supply chain. Questo integra l’innovazione trovata nella parte di design del business.

Questa lezione fa parte di una serie di lezioni sulla supply chain, ed è la quarta sceneggiatura sulla supply chain introdotta. Nel terzo capitolo sono state introdotte altre tre sceneggiature sulla supply chain, e c’è stata una sceneggiatura sulla supply chain introdotta proprio nel secondo capitolo, subito dopo aver presentato la metodologia legata alle sceneggiature sulla supply chain. Nel primo capitolo ho presentato il mio punto di vista sulla supply chain sia come campo di studio che come pratica. Nel secondo capitolo ho introdotto la meta-malattia che ritengo di primaria importanza per la supply chain. Alcune metodologie come gli studi di caso sono estremamente deboli di fronte a situazioni avverse, e le situazioni che si trovano nelle supply chain sono molto avverse.

Le sceneggiature sulla supply chain dovrebbero essere considerate come un contrappunto agli studi di caso. Una sceneggiatura sulla supply chain è un’azienda immaginaria, con un’enfasi esclusiva sul lato problematico dell’equazione. Rimandiamo completamente l’analisi delle soluzioni potenziali e ci concentriamo solo sul tipo di problemi che stiamo affrontando e sulla natura della sfida stessa. Prima di poter pretendere di portare qualcosa di valore a una supply chain, dobbiamo assicurarci che la soluzione sia veramente allineata al problema come viene affrontato dall’azienda stessa, ed è proprio di questo che trattano queste sceneggiature sulla supply chain.

San Jose è un’azienda immaginaria di e-commerce per articoli per la casa; vendono mobili online e, a dieci anni dalla fondazione, raggiungono un fatturato annuo di 200 milioni di dollari. Stanno ancora crescendo rapidamente, con una crescita annua a due cifre, e hanno un valore di magazzino di 20 milioni di dollari. Questo è particolarmente esiguo, considerando che la maggior parte dei fornitori si trova all’estero e i tempi di consegna sono tipicamente superiori a 10 settimane. Come parte della loro pratica per mantenere molto bassi i requisiti di capitale circolante, iniziano effettivamente a vendere la merce non appena è nel container. L’obiettivo è avere tutti i contenuti dei container già venduti al momento dello sbarco nei porti degli Stati Uniti, il che può ridurre drasticamente i loro requisiti di capitale circolante.

Hanno un margine lordo abbastanza confortevole del 50%, ma ci sono anche molti costi. Ci sono costi di evasione dell’ordine del 20%, che includono costi di gestione del magazzino, costi di magazzinaggio, costi di consegna e commissioni di elaborazione delle transazioni. Hanno costi di marketing del 15%, che rappresentano principalmente costi di pubblicità digitale. Infine, hanno un costo generale del 10%, che include i lavori di impiegati e alcuni costi di infrastruttura IT. I costi della supply chain sono distribuiti tra le operazioni, che fanno parte dei costi di evasione dell’ordine, e i lavori di impiegati che fanno parte dei costi generali. In definitiva, ciò che rimane è un EBITDA del 5%, che è piuttosto buono considerando che l’azienda sta crescendo molto velocemente.

Dal punto di vista della supply chain, c’è il potenziale per miglioramenti. Circa il 5% di riduzione dei costi di evasione dell’ordine potrebbe essere ottenuto attraverso varie ottimizzazioni della supply chain, portando il numero al 15%. Sui costi generali, potrebbero essere in grado di ridurre il costo del 5% anche se riescono a raggiungere un alto grado di automazione. Molti dei lavori di impiegati sono persone che devono occuparsi del riapprovvigionamento, della determinazione dei prezzi e di altre decisioni banali che rappresentano un costo generale significativo. Ciò che è in gioco è letteralmente triplicare il loro EBITDA attraverso l’ottimizzazione della supply chain comprimendo sia i costi operativi che i costi generali.

San Jose ha adottato una strategia digitale fin dal primo giorno ed è cresciuta nel tempo. Comprendere il panorama applicativo è assolutamente fondamentale. Non è possibile osservare direttamente una supply chain; l’unica cosa che puoi realmente osservare sono i record elettronici raccolti dal panorama applicativo. Per essere bravi nella gestione della supply chain, è necessario abbracciare il panorama applicativo, che ti dà la percezione della supply chain stessa.

San Jose ha iniziato con un frontend di e-commerce, il sito web dove possono vendere i propri prodotti. Questo era ovviamente il primo pezzo di cui avevano bisogno per iniziare a vendere. Tuttavia, non appena hanno aggiunto un marketplace extra, hanno avuto un problema: dovevano sincronizzare le scorte e i prezzi. Non appena hai un secondo canale di vendita, entrambi i canali devono essere consapevoli di ciò che viene venduto dall’altro canale. Questo perché la disponibilità dei prodotti e i prezzi possono influenzare le vendite su entrambi i canali.

Infatti, alla fine hai solo una scorta, anche se questa scorta si trova a muoversi attraverso l’oceano perché stai vendendo articoli che si trovano attualmente in un container. Tutti i tuoi canali stanno consumando la stessa scorta, quindi è necessario avere una qualche forma di sincronizzazione in modo che tutti i tuoi canali possano vedere la stessa scorta. Ogni volta che modifichi un prezzo, vuoi assicurarti che non ci siano errori e che tu abbia prezzi coerenti su tutti i canali. Altrimenti, dai un incentivo ai tuoi clienti per approfittare delle discrepanze di prezzo passando da un canale all’altro. Per realizzare questa sincronizzazione di base delle scorte e dei prezzi, hai bisogno di un pezzo di software, ed è esattamente ciò che fa il Sistema di Gestione degli Ordini (OMS).

San Jose ha introdotto l’OMS come secondo pezzo nel loro panorama applicativo per gestire questa sincronizzazione. L’OMS è un pezzo abbastanza capace di software aziendale ed è la cosa più simile che San Jose ha a un ERP. Svolge essenzialmente il ruolo di un ERP nel panorama applicativo. Man mano che San Jose ha iniziato a crescere, ha allestito il suo primo magazzino sulla costa ovest e successivamente ne ha aggiunto un secondo sulla costa est. Man mano che hanno iniziato a gestire le proprie spedizioni direttamente dai loro magazzini, hanno dovuto allestire un altro pezzo di software, un Sistema di Gestione del Magazzino (WMS), per gestire la complessità legata alla gestione e all’esecuzione di un magazzino moderno.

Con l’espansione dell’attività, hanno avuto sempre più resi. I resi nel settore degli articoli per la casa sono molto costosi, sia dal punto di vista finanziario che in termini di fedeltà del cliente. È stato aggiunto un modulo importante al WMS, dedicato alla logistica inversa. Man mano che si espandevano, dovevano integrare corrieri e spedizionieri con l’OMS. Avendo un’integrazione stretta con corrieri e spedizionieri, potevano fornire ai loro clienti una visione chiara dello stato dei loro ordini in sospeso. Per fare ciò, dovevano collegare tutti questi sistemi, in modo che le informazioni potessero fluire dai corrieri e dai spedizionieri al frontend di e-commerce per la visualizzazione e l’accesso del cliente.

È stato necessario integrare i fornitori di logistica di terze parti (3PL) e successivamente, man mano che il frontend di e-commerce si espandeva con il marketplace, è stato necessario integrare un intero sottosistema per gestire i marchi di terze parti. Inizialmente, il marketplace di e-commerce era destinato solo a gestire i prodotti operati da San Jose stessa, non dai marchi di terze parti, il che ha creato un ulteriore livello di complicazioni e intrecci IT.

Tuttavia, il panorama dell’e-commerce è ancora più complesso di così. Ci sono ancora più elementi da considerare, come il merchandising. Quando le persone cercano sul sito web, effettuano delle query e tu vuoi decidere cosa mostrare. Ci sono molte complessità nel determinare i ranking dei prodotti da visualizzare. Non è solo un motore di ricerca; è un sistema di merchandising, il che significa che San Jose sta vendendo spazi nel suo motore di ricerca ai suoi concorrenti o ai marchi concorrenti presenti sul marketplace di San Jose. Lo stesso sistema esiste anche con altri marketplace, dove San Jose acquista pubblicità, definita come search engine marketing (SEM). Fondamentalmente, stai acquistando una posizione privilegiata sul canale e San Jose fa questo anche su altri marketplace. È un gioco complicato perché dare troppo spazio ai concorrenti sulla propria piattaforma potrebbe svalutare il proprio marchio.

Poi, hai il sistema di Product Information Management (PIM), che contiene tutte le informazioni tecniche sui prodotti al di là di ciò che viene visualizzato sul sito web. Ad esempio, il PIM contiene tipicamente la distinta base per i bundle e gli assemblaggi, e molti prodotti hanno parti o moduli in comune. Nel settore degli articoli per la casa, il PIM contiene tutte queste informazioni. Se San Jose avesse prodotti più complessi che coinvolgono l’elettronica, potrebbero utilizzare un sistema di Product Lifecycle Management (PLM), ma con i loro prodotti relativamente semplici, un PIM è sufficiente.

Hanno anche un sistema di Point of Sale (POS), utilizzato per i loro due showroom. Sebbene questi showroom rappresentino solo una piccola parte del fatturato annuale, per alcuni riferimenti di prodotto sono i canali dominanti. Inoltre, c’è il sistema di Customer Relationship Management (CRM), utilizzato principalmente dal team di marketing per svolgere campagne di marketing diretto, come l’invio di newsletter. Il CRM può indirizzare molto traffico in entrata, il che ha un effetto significativo sull’afflusso di domanda. La supply chain deve essere pronta a gestire queste fluttuazioni della domanda.

Infine, c’è l’intelligence competitiva. Il servizio di intelligence competitiva raccoglie i prezzi da una serie di concorrenti ben identificati. È un po’ complicato perché di solito non c’è una corrispondenza uno a uno tra i prodotti venduti da San Jose e quelli venduti dai suoi concorrenti. Tuttavia, l’intelligence competitiva è rilevante per spiegare variazioni significative della domanda, che altrimenti potrebbero essere difficili da contabilizzare, come promozioni massive dei concorrenti che temporaneamente catturano una grande parte della domanda online. Questo effetto è amplificato dal fatto che tutti giocano sugli stessi marketplace e questi movimenti di prezzo si verificano contemporaneamente su tutti i marketplace.

Ora, quello che vediamo qui è che abbiamo già una dozzina di app e tutte queste app contengono informazioni molto rilevanti per scopi di supply chain. La maggior parte di queste app contiene dati banali, ma come vedremo, la maggior parte delle sfide della supply chain riguarda l’accesso a questi dati banali. Non ho esaminato il panorama applicativo per gli altri casi di supply chain che abbiamo visto finora, principalmente perché il panorama tende a crescere e diventare sempre più complesso e disordinato nel tempo. Qui, nonostante sembri complicato, è ancora una configurazione snella per un’azienda relativamente giovane che ha solo dieci anni. Se dovessimo guardare a un’azienda che ha quattro o cinque decenni, potresti avere tre o quattro volte più app nel tuo panorama e ognuna di queste app contiene dati molto preziosi.

Dopo aver esaminato il panorama applicativo, passiamo ora a rivedere le decisioni sulla supply chain che devono essere prese quotidianamente da San Jose. Essere adeguatamente informati è fondamentale per prendere decisioni migliori e la maggior parte dei dati rilevanti sarà trovata in questi sistemi.

Il primo problema che dobbiamo affrontare è la selezione. Quando decidiamo che un prodotto dovrebbe entrare nella selezione di San Jose? Le orientazioni strategiche sul design e sulla qualità sono probabilmente principalmente questioni di marketing, non di supply chain. Tuttavia, questi criteri possono limitare o meno le opzioni di supply chain disponibili, quindi non è solo un problema di marketing, ma anche un problema di supply chain.

Una volta scelto un design, c’è la questione della scelta delle varianti. Questo è un problema che abbiamo già visto nel nostro primo caso di studio, un marchio di moda a Parigi. Una volta scelto un design, si hanno decine di varianti da considerare, guardando a diverse dimensioni, colori e materiali. San Jose, rispetto al caso di studio di Parigi, ha design più costosi e ancora più possibili varianti a causa della natura degli articoli per la casa. Ad esempio, si possono avere mezza dozzina di dimensioni in gioco quando si guarda a un pezzo di arredamento complesso. Più varianti si hanno, più complessità di supply chain si dovrà sopportare. Come vedremo in seguito, ci sono vincoli non lineari che complicano la scelta delle varianti. Ad esempio, quando si hanno quantitativi minimi di ordine (MOQ), se si opta per troppe varianti, diventa molto difficile raggiungere i vostri MOQ.

Questo problema di selezione è, secondo me, molto più un problema di supply chain, o almeno un problema che deve essere risolto congiuntamente da marketing e supply chain. Quando iniziamo a proiettare la domanda, vediamo che ogni singolo design extra introdotto come parte della selezione compete con tutti gli altri prodotti che già esistono. Non esiste una previsione della domanda per un singolo prodotto; la previsione della domanda per ogni singolo prodotto dipende dalla selezione nel suo complesso.

Per ogni singolo prodotto e variante, ogni singolo giorno, San Jose deve decidere quanto acquistare. San Jose importa principalmente da fornitori esteri con sede in Asia. A causa del tempo di consegna, è anche coinvolta una quantità significativa di pianificazione retrospettiva per tener conto adeguatamente della stagionalità, considerando che le cose impiegheranno del tempo ad arrivare. Tipicamente, ci sono almeno 10 settimane di tempo di consegna per la grande maggioranza dei prodotti, e può arrivare fino a sei mesi per prodotti più complessi.

L’acquisto comporta tutti i vincoli classici. Ci sono quantitativi minimi di ordine (MOQ) che possono essere espressi per prodotto, tipo di prodotto, design, tipo di materiale, colore o fornitore. Ci sono anche volumi minimi di ordine (MOV) espressi in dollari, che rappresentano le quantità minime necessarie una volta espresse in dollari. Una volta che un ordine di acquisto raggiunge le quantità desiderate, di solito c’è un’opzione sul tavolo per decidere quale dovrebbe essere il programma di spedizione desiderato. Il fornitore può produrre tutto, aspettare fino a quando l’intero lotto di produzione è completo e poi spedire tutto, o spedire i prodotti man mano che la produzione avanza. I team di San Jose devono pianificare l’orario esatto delle spedizioni desiderate associate ad ogni singolo ordine di acquisto che effettuano.

Inoltre, i team di San Jose vogliono ridurre al minimo i costi di trasporto. Favoriranno container completi per comprimere i costi di trasporto quando possibile. Per alcuni prodotti che hanno un rapporto favorevole tra dollari e chilogrammi, come i prodotti per l’illuminazione con LED, sono interessanti anche le spedizioni aeree. Di conseguenza, ci sono diversi modi di trasporto in gioco.

Non acquistare affatto è anche un’opzione. San Jose può lavorare con fornitori locali in grado di fare drop shipping, dove il fornitore è pienamente responsabile della proprietà delle scorte e del servizio al cliente. Tuttavia, questa non può essere l’unica opzione per l’azienda, poiché solleva la questione del valore aggiunto di San Jose in questo segmento. Il drop shipping è tipicamente favorevole per prodotti voluminosi e di grandi dimensioni come divani o vasche da bagno.

San Jose ha due magazzini, uno sulla costa occidentale e un altro sulla costa orientale. Quando effettuano acquisti, devono decidere come distribuire le quantità tra questi due magazzini. Sebbene sia possibile riequilibrare le scorte tra i due, è meglio che ci sia un minimo riequilibrio nel tempo. In termini di allocazione delle scorte, San Jose deve prima decidere le giuste quantità per ciascun magazzino. Non appena le quantità vengono ricevute nel magazzino, San Jose deve decidere quanto stock verrà conservato all’interno del loro magazzino e quanto stock verrà inviato direttamente ai fornitori logistici di terze parti (3PL). Questi 3PL, che di solito supportano grandi mercati online, sono più efficienti, soprattutto per piccoli articoli, in termini di tempo di consegna per i clienti finali. Sono più agili ed efficienti, quindi è meglio per quei tipi di prodotti sfruttare i 3PL perché superano ciò che San Jose può fare internamente con le proprie capacità di spedizione.

Tuttavia, questi 3PL hanno un inconveniente, poiché di solito hanno tariffe di stoccaggio a lungo termine molto aggressive. Di tanto in tanto, San Jose deve riprendere le scorte dai 3PL nei loro magazzini per evitare queste costose tariffe di stoccaggio a lungo termine. L’allocazione comporta anche il problema aggiuntivo degli ordini multipli di clienti con articoli multipli. I clienti di solito ordinano più articoli contemporaneamente e San Jose deve decidere se vogliono inviare gli articoli non appena sono pronti o aspettare fino a quando l’intero ordine è pronto. Frammentare la spedizione può essere molto costoso e il costo di evasione è già una delle principali aree di spesa di San Jose. Pertanto, l’ottimizzazione della spedizione ha un impatto significativo sul risultato finale.

C’è un punto di prezzo da scegliere per ogni singolo prodotto e la determinazione del prezzo è molto un problema della supply chain perché ha un impatto significativo sulla domanda, che a sua volta influisce sulla qualità del servizio in base all’offerta disponibile. Ridurre il prezzo aumenta la domanda e l’ottimizzazione del prezzo è resa più complessa dalla presenza di prodotti di punta o iconici. San Jose ha guadagnato terreno attraverso design innovativi e accattivanti - i loro prodotti iconici - che generano molti volumi di vendita attraverso gli accessori che accompagnano tali prodotti. Le persone acquistano i prodotti iconici e poi acquistano molti accessori con essi, che di solito hanno margini superiori.

Questo crea una situazione difficile in cui potrebbe essere tentante abbassare il prezzo dei prodotti iconici per aumentare i volumi. Tuttavia, ciò rischia di svalutare il marchio stesso, creando un trade-off tra gli interessi a lungo termine di San Jose come marchio e gli interessi di flusso di cassa a breve termine di San Jose come azienda. Questo trade-off deve essere orchestrato con la determinazione del prezzo, che, come abbiamo visto, è qualcosa che si colloca tra il marketing e la supply chain. I fattori in gioco sono sia il valore del marchio che gli obiettivi di crescita specifici dell’azienda per un determinato trimestre.

Come abbiamo visto, San Jose ha un inventario notevolmente ridotto rispetto al suo fatturato. I tempi di consegna sono lunghi, almeno 10 settimane per i fornitori d’oltremare, prevalentemente in Asia. Al fine di ridurre i requisiti di capitale circolante, San Jose inizia a vendere i prodotti non appena vengono assicurati in transito in un container. L’obiettivo è idealmente quello di avere i container completamente venduti al momento del loro arrivo nei porti. A seconda delle condizioni negoziate con i fornitori, San Jose potrebbe finire per vendere il prodotto anche prima di doverlo pagare al proprio fornitore, il che è una posizione molto vantaggiosa. È così che sono riusciti a crescere mantenendo requisiti di capitale circolante molto bassi. Tuttavia, per fare ciò, San Jose deve valutare attentamente il tempo stimato di arrivo (ETA) di ogni singolo prodotto in transito.

Come regola generale in termini di volontà di attendere, più è costoso il prodotto, più i clienti sono disposti ad aspettare. Ad esempio, se un cliente sta acquistando un divano da $3.000, potrebbe essere disposto ad aspettare 10 settimane, ma se sta acquistando una lampada da tavolo da $50, potrebbe volerla entro due o tre giorni. Pertanto, c’è una domanda per ogni singolo prodotto: quando iniziare a vendere e quando smettere di vendere? Puoi iniziare a vendere non appena hai un ETA affidabile, ma devi anche decidere quando smettere di vendere. Se ci vuole troppo tempo, le persone potrebbero cancellare i loro ordini anche se inizialmente era stato comunicato loro un tempo di attesa previsto.

Quando si considera la qualità del servizio, la nozione usuale di stockout è inadeguata per riflettere ciò che sta accadendo a San Jose. È meglio pensare in termini di qualità del servizio e rimanere fedeli alla promessa inizialmente fatta, pur rimanendo entro limiti ragionevoli che possono variare a seconda del prodotto in questione. La cosa interessante è che San Jose può investire in impegni più grandi nei confronti del proprio stock, senza necessariamente detenere più inventario, per aumentare la disponibilità e comprimere i ritardi. In questo modo, possono aumentare la domanda. Tuttavia, questa non è l’unico modo per aumentare la domanda. L’altro modo canonico è investire in nuovi design innovativi, che creano nuova domanda.

Investire nella compressione dei ritardi comporta rendimenti decrescenti; c’è un punto in cui investire di più nel magazzino non gonfierà proporzionalmente la domanda. Pertanto, dal punto di vista dell’azienda, c’è un trade-off tra l’investimento da effettuare nel magazzino e gli investimenti da effettuare nella creazione di nuovi design. L’ottimizzazione del business di San Jose consiste nel prendere costantemente decisioni di compromesso tra questi due tipi di decisioni, anche se di solito queste decisioni sono assegnate a divisioni molto diverse: la supply chain e il marketing.

La promozione del prodotto inizia decidendo come mettere in evidenza i prodotti. Per San Jose, poiché sono un’azienda di e-commerce, il punto di partenza per promuovere qualsiasi cosa è la loro homepage. Se mettono in mostra qualcosa sulla loro homepage, che ha un traffico enorme, qualsiasi prodotto messo sulla loro pagina avrà un’enorme impennata di domanda.

Ora qualcuno potrebbe dire che decidere cosa c’è sulla homepage di San Jose è una decisione puramente di marketing, ma non è così tanto. Ovviamente, si vuole assicurarsi che se si mettono in mostra prodotti sulla homepage, si abbia la possibilità di soddisfare tutta la domanda che si sta per generare mettendo così in evidenza quei prodotti. Al contrario, se si hanno prodotti che rischiano di incorrere in sovrastock (e ricorda che San Jose ha una concezione molto stretta di sovrastock perché dal loro punto di vista, non appena un container atterra negli Stati Uniti senza essere completamente venduto, è il punto di svolta per iniziare a contare come sovrastock secondo il loro playbook. Quindi, se si hanno prodotti in cui si sente che si sta per essere in sovrastock, si possono mettere in evidenza maggiormente sulla pagina principale. E ovviamente, si può ripetere questo tipo di ragionamento per ogni singola sezione del sito web.

Puoi farlo anche con i risultati della ricerca. I risultati della ricerca non riguardano solo i prodotti che corrispondono più da vicino alle query che hai inserito sul sito web. Puoi decidere di regolare leggermente i risultati del sito web per promuovere e posizionare leggermente più in alto tutti i prodotti che sono leggermente in sovrastock e, al contrario, posizionare leggermente più in basso i prodotti che sono già gravemente in ritardo. Di nuovo, qui non esistono prodotti davvero bloccati; si tratta più di prodotti che hanno già un ritardo significativo e non è il tipo di prodotto che si desidera promuovere.

E anche con i risultati della ricerca, dobbiamo occuparci del posizionamento. Quindi abbiamo il posizionamento per le sezioni statiche del sito web e abbiamo il posizionamento per i risultati della ricerca. E tutte queste sono decisioni su quali sono esattamente i ranghi. E inoltre, abbiamo visto che il motore di ricerca e i risultati della ricerca non sono solo risultati di ricerca semplici; c’è anche della pubblicità in corso. Quindi alcuni spazi sono effettivamente venduti ad altri marchi che fanno parte del marketplace.

E c’è la questione di quale sia il punto di prezzo a cui si desidera vendere uno spazio? Vedi, perché ad un certo punto potrebbe essere preferibile se i marchi concorrenti non pagano abbastanza, potrebbe essere preferibile non metterli permanentemente in primo piano. Questo potrebbe essere una sorta di asta, ma comunque c’è una sorta di prezzo di riserva al di sotto del quale San Jose dovrebbe decidere che è meglio mostrare solo i propri prodotti. E questo deve essere regolato e ancora una volta dipende molto dal tipo di query. Il prezzo per clic sarà molto diverso a seconda che si parli di un accessorio da $10 o di un divano da $3.000, come ho descritto prima.

Poi, in modo più classico, abbiamo detto che la promozione riguarda cosa mettere in primo piano, ma ovviamente c’è anche la questione degli sconti. Riducendo il prezzo, si possono aumentare le vendite ed è anche un modo per mitigare il sovrastock o anche le scorte che si muovono lentamente. A differenza dei negozi di moda, a differenza della situazione Celta che abbiamo visto con Paris, il marchio di moda Persona, San Jose non ha davvero il vincolo di fare spazio per la nuova collezione in arrivo. Questo è un catalogo online, quindi ci sono pochissimi vincoli rigidi sul fatto che un prodotto debba davvero andare per fare spazio alle novità.

Tuttavia, i costi di trasporto possono accumularsi rapidamente e assicurandosi che i prodotti vengano liquidati rapidamente, si fa molto spazio per le novità in modo che il catalogo non venga completamente intasato da prodotti che non performano bene. E quindi gli sconti sono un modo per raggiungere questo obiettivo. Tuttavia, come abbiamo visto con Paris, il marchio di moda Persona, ogni volta che si offre uno sconto ai propri clienti, bisogna fare attenzione che ci sia un effetto di secondo ordine, ovvero non solo si deve pagare per la riduzione del margine lordo dovuta alla presenza dello sconto, ma si creano anche aspettative tra la propria base di clienti e questi clienti si aspetteranno sconti in futuro se beneficiano di sconti ora. Quindi questo ha un impatto a lungo termine sul marchio e si vuole assicurare che tutto ciò che si fa in termini di sconti e potenziali vendite lampo non svaluti il proprio marchio.

Domande sulla supply chain per San Jose erano principalmente guidate dal prodotto. Stavamo pensando alla supply chain attraverso la lente del prodotto, come ad esempio quale quantità dovrebbe essere acquistata e quale punto di prezzo è necessario. Nella gestione della supply chain, c’è una forte tendenza ad affrontare molti problemi attraverso la lente dei prodotti. In termini di analisi dei dati, ciò porta a soluzioni intuitive in cui ogni prodotto può avere la propria serie temporale, che è relativamente semplice da eseguire. Tuttavia, questa prospettiva centrata sul prodotto e l’analisi centrata sulla serie temporale possono essere cieche a molti aspetti.

Ad esempio, alcuni problemi sono meglio affrontati a un altro livello di granularità. A volte, prendere in considerazione la prospettiva del cliente è più rilevante. San Jose può prevedere se un ordine di un cliente in sospeso verrà consegnato in ritardo rispetto a quanto originariamente promesso. Non sono ancora in ritardo, ma sanno che molto probabilmente non ce la faranno in tempo. Quindi, cosa possono fare al riguardo? Possono contattare proattivamente il cliente e fornire un voucher che potrebbe essere utilizzato per un ordine successivo per rimediare al problema in sospeso, riducendo potenzialmente il tasso di cancellazioni tardive. Il grado di generosità con il voucher è probabilmente più un problema di marketing, ma la decisione di regalare un voucher per la consegna in ritardo si basa sulla valutazione accurata di una possibile violazione dell’ETA, che è una questione di supply chain. Come possiamo vedere, ci sono molte situazioni in cui la valutazione della supply chain può essere fatta a livelli di granularità che non riguardano solo i prodotti.

San Jose è un’azienda relativamente piccola rispetto ai suoi concorrenti e deve rimanere efficiente, soprattutto dal punto di vista della supply chain. Ci sono molte inefficienze che non esistono all’interno di San Jose ma esistono al di fuori dell’azienda stessa o ai suoi confini. Diamo un’occhiata prima ai fornitori. San Jose è troppo piccola per internalizzare la produzione dei beni che vende, quindi si affida a fornitori esterni. Alcuni di questi fornitori potrebbero essere poco affidabili, incapaci di produrre le giuste quantità o di produrre in tempo. Altri potrebbero avere problemi di qualità e quando San Jose riceve i beni, si rende conto che i prodotti consegnati non soddisfano gli standard di qualità previsti per il proprio marchio. La pratica della supply chain a San Jose deve collegare tutti questi punti e filtrare i fornitori non affidabili dal proprio ecosistema; altrimenti, danneggerebbero il marchio.

Problemi simili si verificano per i fornitori. Come ho già detto, San Jose ha iniziato ad avere un marketplace sul proprio sito web. Tuttavia, se un venditore sul marketplace non performa bene, non è solo il venditore che viene penalizzato, ma l’intero marketplace. San Jose deve essere selettiva e attenta ai venditori che mantiene sulla propria piattaforma. La decisione di mantenere o rimuovere un venditore è guidata dagli indicatori della supply chain.

Anche i clienti possono essere problematici fino a un certo punto. Un cliente che abusa della politica di cancellazione tardiva potrebbe causare costi elevati per San Jose. Sebbene non sia necessariamente etico o legale bandire un cliente in modo definitivo, è comunque saggio non interagire ulteriormente con un cliente noto per essere non redditizio per l’azienda. Ad esempio, se un cliente genera frequentemente cancellazioni tardive e costi, è meglio non cercare di interagire di più con loro attraverso azioni di marketing diretto. Interagire con un cliente è un’azione di marketing, ma la decisione di non farlo sarà basata sugli indicatori della supply chain.

In conclusione, la maggior parte delle sfide affrontate da San Jose sono un intreccio di questioni di marketing, supply chain e IT. Anche i vincoli fisici apparentemente rigidi, come i tempi di consegna per i fornitori all’estero, sono molto più flessibili di quanto sembrino. San Jose può giocare con i vincoli delle risorse in molti modi, come illustrato dall’idea di far acquistare ai clienti beni mentre i prodotti sono ancora in transito. Il panorama applicativo a San Jose offre enormi flessibilità e capacità. Tuttavia, queste capacità devono essere sfruttate in modo intelligente per beneficiare dell’azienda.

In questa serie di lezioni, definisco la supply chain in modo ampio come la padronanza dell’opzionalità nel gestire il flusso di beni fisici. Sebbene San Jose possa fare ampio uso di soluzioni esterne commoditized per la logistica e l’infrastruttura IT, tutte le decisioni rimangono nelle loro mani. In un certo senso, San Jose è ancora più orientata alla supply chain in quanto hanno più opzioni disponibili sul tavolo in qualsiasi momento. Sono più orientati alla supply chain rispetto ai loro rivali fisici, che operano in vincoli logistici molto più stretti.

Diamo un’occhiata alle domande. Il mio team segnala che non ci sono domande. È stato un argomento piuttosto specializzato, quindi credo che sia tutto per oggi. Tra tre settimane, parlerò di un altro argomento, che sarà il linguaggio e i compilatori per la supply chain. Sarà una lezione molto tecnica ma importante. Sarà lo stesso giorno della settimana, mercoledì, alla stessa ora, le 15:00 ora di Parigi. Ci vediamo la prossima volta.