00:07 イントロダクション
02:25 オンラインでのホームウェア販売
05:06 競争環境
07:59 これまでのストーリー
09:53 サンノゼ、高度な視点
13:47 アプリケーションの環境 1/2
19:32 アプリケーションの環境 2/2
25:38 快適な家
26:06 分類
29:15 購入
33:04 割り当て
36:09 価格設定
38:16 販売
43:23 プロモーション
49:24 育成
52:20 トリアージ
56:08 結論
58:16 今後の講義と視聴者の質問
説明
サンノゼは、さまざまな家具やアクセサリーを配布する架空のECサイトです。彼らは独自のオンラインマーケットプレイスを運営しています。彼らのプライベートブランドは、内部および外部の他のブランドと競合しています。より大きく価格の低い競合他社と競争力を維持するために、サンノゼのサプライチェーンは、注文した商品のタイムリーな配送を超えた多様な形で高品質のサービスを提供しようとしています。
フルトランスクリプト
このシリーズのサプライチェーン講義へようこそ。私はジョアネス・ヴェルモレルです。今日は、ホームウェアのECサイトであるサンノゼを紹介します。遠くから見ると、ECサイトは19世紀から存在している通信販売の一種のように見えます。しかし、ECサイトは非常に異なります。2010年までに、ほとんどの通信販売会社は、ECサイトの競合他社に完全に取って代わられてしまいました。ECサイトは、自社の提供物をより良い方法でマーケティングし、顧客にサービスを提供する新しい方法を持っていました。サプライチェーンの観点から見ると、ECサイトは、かつての競合他社である通信販売会社と比較して、優れた実行形態を示しました。
今日は、家具やホームアクセサリーを販売する架空の会社であるサンノゼを観察します。この講義の目的は、特定のケースでのECサイトにおけるサプライチェーンの本質を理解することです。これは、このシリーズの講義で紹介している4番目のサプライチェーンのシナリオです。動機は同じです：私たちは最終的に、特定のサプライチェーンに対して良い解決策が提供されるかどうかを評価できるようにしたいのです。しかし、そのためには、解決策が正しい問題を解決していない場合、このサプライチェーンに対して何か良いものを提供する可能性は非常に低いです。
少し背景から始めましょう。サンノゼは2010年にデジタルネイティブとして設立されました。これは2世代目のECサイトであり、当時は一般的ではなかった家具のオンライン販売を目指して設立されました。ただし、ECサイト自体は既に一般的でした。ただ、家具のセグメントだけが一般的ではありませんでした。したがって、サンノゼはECサイトのパイオニアではなく、オンラインのホームウェアセグメントのパイオニアです。設立時点では、市場で利用可能な非常に大きなテクノロジーの一連の要素がすでにありました：クラウドコンピューティング、多機能なオープンソースのECサイトフロントエンド、非常に強力なクラウド化されたサードパーティの物流ソリューションなどです。したがって、サンノゼのチームの最初の焦点は、家具の革新的なデザインとデジタルマーケティングに非常に向けられていました。その他の部分は、大部分が商品化されているか、明確にされていると考えられていました。
しかし、実際のところ、サンノゼのインフラ投資は（インフラとは、物流とITの両方を指します）従来の競合他社と比較して非常に少なかったため、市場で初めて一定のトラクションを得たとき、彼らは非常に複雑なゲームをしていることに気付きました。インフラはかなり商品化できるかもしれませんが、すべてのサプライチェーンの決定はそうではありませんでした。サンノゼはまだすべてのサプライチェーンの決定に完全に責任を持っており、トラクションを得ていく中で、商品化されている部分は実際にはビジネスの簡単な部分であり、難しい部分はすべて内部で管理しなければならないことに気付きました。
サンノゼは独自のウェブサイトを通じて販売しており、設立当初から同社は成長を目指し、資金を調達し、非常に積極的な成長戦略を追求してきました。そのため、サンノゼは迅速に他のチャネルで拡大しました。他のマーケットプレイスでの販売を開始し、最近ではロサンゼルスとニューヨークに2つのショールームを追加しました。時間の経過とともに、彼らはチャネルを積み重ね、非常に複雑なマルチチャネルのセットアップを実現しました。過去10年間に多くの成長を遂げたにもかかわらず、サンノゼは広大なホームウェアセグメントでは比較的小さな会社のままです。自社ウェブサイトを魅力的にするために、サンノゼはサンノゼウェブサイトで提供される商品の範囲を劇的に拡大したいと考えました。そのために、他のブランドを導入した独自のマーケットプレイスを開設しました。最初は、これらのブランドはサンノゼブランドと非常に補完的でしたが、時間の経過とともに、マーケットプレイスの範囲が拡大し、現在はサンノゼの製品と直接競合する他のブランドの製品もあります。したがって、現在、サンノゼブランドは独自のマーケットプレイスで競争力を維持する必要があります。
サンノゼは最初、革新的で魅力的な家具デザインによってトラクションを得ました。しかし、ホームウェアがECサイトの一般的なセグメントになるにつれて、競合他社によって彼らのデザインがコピーされました。競合他社の中には、同じサプライヤーから直接製品を調達するものもありました。競争力を維持するために、サンノゼにはいくつかの選択肢がありました：1つはより革新的なデザインを追求し続けることであり、もう1つはサプライチェーンのゲームで非常に競争力を持ち、優れたサプライチェーンの実行形態を提供することでした。これは、ビジネスのデザイン部分で見つかる革新に補完されます。
この講義は、サプライチェーンの一連の講義の一部であり、この講義は導入された4番目のサプライチェーンのシナリオです。第3章では、他の3つのシナリオが紹介され、第2章の直後にサプライチェーンのシナリオが1つ紹介されました。第1章では、私はサプライチェーンを研究の対象として、また実践としての私の見解を述べました。第2章では、私がサプライチェーンにとって非常に重要だと考えるメタ疾患を紹介しました。ケーススタディなどの一部の方法論は、敵対的な状況に非常に弱いですが、サプライチェーンで見られる状況は非常に敵対的です。
サプライチェーンのシナリオは、ケーススタディの対極として考えるべきです。サプライチェーンのシナリオは、問題の側面に重点を置いた架空の会社です。潜在的な解決策の分析を完全に延期し、直面している問題の種類と課題自体に焦点を当てます。サプライチェーンに価値をもたらすためには、解決策が会社自体が直面している問題と真に一致していることを確認する必要があります。それがサプライチェーンのシナリオの本質です。
サンノゼは架空の家具ECサイトであり、設立から10年後、年間売上高2億ドルに達しています。彼らはまだ急速に成長しており、二桁の年間成長率を誇り、2000万ドル相当の在庫を持っています。これは非常に少ないですが、ほとんどのサプライヤーが海外にあり、リードタイムは通常10週間以上かかります。彼らの作業資本要件を非常に低く保つための実践の一環として、実際にはコンテナに入ってすぐに商品を販売し始めます。目標は、コンテナが米国の港に到着する時点で、コンテナの中身がすでにすべて売れている状態にすることで、作業資本要件を劇的に低下させることです。
彼らは50％の比較的快適な粗利益率を持っていますが、かなりのコストもあります。フルフィルメントコストには、在庫保持コスト、倉庫コスト、配送コスト、トランザクション処理手数料などが含まれます。マーケティングコストは15％であり、主にデジタル広告費用を表します。最後に、10％の一般管理費用があり、白衣の仕事と一部のITインフラ費用が含まれます。サプライチェーンコストは、フルフィルメントコストの一部であるオペレーションと、一般管理費用の一部である白衣の仕事に分散されています。全体として、残りは5％のEBITDAですが、会社が非常に急速に成長していることを考えると、かなり良い数字です。
サプライチェーンの観点からは、改善の余地があります。フルフィルメントコストの約5％のコスト削減が、さまざまなサプライチェーンの最適化を通じて実現でき、その数を15％に引き下げることができます。一方、一般管理費用については、高度な自動化を実現できれば、コストを5％縮小することができるかもしれません。白衣の仕事の多くは、補充、価格設定、その他の日常的な意思決定に対処する必要がある人々であり、それはかなりの一般管理費用を占めています。賭けているのは、オペレーションコストと一般管理費用の両方を圧縮することによって、サプライチェーンの最適化を通じてEBITDAを3倍にすることです。
サンノゼは初日からデジタル戦略を採用し、時間とともに成長してきました。アプリケーションのランドスケープを理解することは非常に重要です。サプライチェーン自体を直接観察することはできません。実際に観察できるのは、アプリケーションのランドスケープから収集された電子的な記録だけです。サプライチェーン管理をうまく行うためには、サプライチェーン自体の知覚を持つためにアプリケーションのランドスケープを受け入れる必要があります。
サンノゼは、自社製品を販売することができるウェブサイトであるeコマースフロントエンドから始めました。これは明らかに、販売を開始するために必要な最初の要素でした。しかし、1つの追加のマーケットプレイスを追加すると、問題が発生しました。在庫と価格を同期する必要がありました。2つの販売チャネルがあると、どちらのチャネルで販売されているかを両方のチャネルが把握する必要があります。これは、製品の入手可能性と価格が両方のチャネルの販売に影響を与える可能性があるためです。
実際には、在庫は1つしかありません。たとえその在庫がコンテナに入っている商品であっても、海を渡って移動している場合でもです。すべてのチャネルが同じ在庫を消費しているため、すべてのチャネルが同じ在庫を見ることができるように何らかの同期が必要です。価格を調整するたびに、間違いがなく、すべてのチャネルで一貫した価格があることを確認したいです。そうでない場合、価格の相違を利用してチャネルを切り替えることで、顧客に価格の不一致を利用するインセンティブを与えてしまいます。在庫と価格の基本的な同期を実現するには、ソフトウェアの一部が必要であり、それが注文管理システム（OMS）です。
サンノゼは、この同期を処理するためのアプリケーションのランドスケープにおける2番目の要素としてOMSを導入しました。OMSは、かなり能力のあるエンタープライズソフトウェアであり、サンノゼにとってERPに最も近いものです。実際には、OMSはアプリケーションのランドスケープでERPの役割を果たしています。サンノゼが成長し始めると、彼らは最初の倉庫を西海岸に設置し、後に東海岸にも2番目の倉庫を追加しました。彼ら自身の倉庫から直接出荷を管理するようになると、現代の倉庫の管理と運営に関わる複雑さを処理するために、別のソフトウェアである倉庫管理システム（WMS）を設置する必要がありました。
ビジネスが拡大するにつれて、返品が増えていきました。ホームウェアセグメントの返品は、財政的にも顧客の忠誠心的にも非常に高価です。返品処理に特化した重要なモジュールがWMSに追加されました。拡大するにつれて、キャリアと出荷業者をOMSと統合する必要がありました。キャリアと出荷業者との緊密な統合により、顧客には保留中の注文の状況を明確に表示することができました。これを行うためには、これらすべてのシステムを接続する必要がありました。そうすることで、キャリアと出荷業者からの情報がeコマースフロントエンドに戻り、表示および顧客アクセスに使用できるようになりました。
サードパーティの物流（3PL）を統合する必要がありました。また、eコマースフロントエンドがマーケットプレイスとともに拡大するにつれて、サードパーティのブランドを管理するための別のサブシステムを統合する必要がありました。最初は、eコマースマーケットプレイスはサンノゼ自身が運営する製品の管理のみを目的としていましたが、これにより、さらなる複雑さとITの絡み合いが生じました。
しかし、eコマースのランドスケープはそれ以上に複雑です。商品展開など、考慮すべき要素がさらにあります。ウェブサイトで検索すると、クエリが実行され、表示する商品のランキングを決定する必要があります。表示する商品のランキングを決定するには、多くの複雑さが関与します。これは単なる検索エンジンではなく、マーチャンダイジングシステムです。つまり、サンノゼは自社の検索エンジンで競合他社や競合ブランドに広告スペースを販売しています。このシステムは、サンノゼが検索エンジンマーケティング（SEM）として広告を購入する他のマーケットプレイスでも存在します。基本的には、チャネル上の一等地を購入しています。サンノゼは他のマーケットプレイスでも同様のことを行っています。自社プラットフォームで競合他社にあまりにも多くのスペースを与えると、自社ブランドの価値が低下する可能性があるため、これは複雑なゲームです。
次に、製品情報管理（PIM）システムがあります。これには、ウェブサイトに表示される情報以外の製品に関するすべての技術情報が含まれています。たとえば、PIMには通常、材料明細書やバンドル、アセンブリなどの部品やモジュールを持つ製品が含まれています。ホームウェアでは、PIMがこれらの情報を保持しています。サンノゼが電子機器を含むより複雑な製品を扱っている場合、製品ライフサイクル管理（PLM）システムを使用するかもしれませんが、比較的基本的な製品を扱っているため、PIMが十分です。
彼らはまた、2つのショールームで使用されるポイントオブセール（POS）システムを持っています。これらのショールームは年間売上のごく一部を占めていますが、一部の商品については主要な販売チャネルです。さらに、マーケティングチームが主に直接マーケティングキャンペーン（ニュースレターの送信など）を実施するために使用する顧客関係管理（CRM）システムもあります。CRMは多くのインバウンドトラフィックを誘導することができ、需要の流入に大きな影響を与えます。サプライチェーンは、需要の変動に対応する準備をしなければなりません。
最後に、競合情報があります。競合情報サービスは、一連の明確に特定された競合他社から価格情報を収集します。通常、サンノゼが販売する製品と競合他社が販売する製品との間には一対一の対応関係がないため、少し複雑です。それにもかかわらず、競合情報は需要の大幅な変動を説明するために関連しており、それ以外の場合には説明が難しいかもしれません。たとえば、競合他社が一時的にオンライン需要の大部分を獲得する大規模なプロモーションを実施している場合など、この効果は、すべてのマーケットプレイスで同時に発生します。
ここで見ているのは、すでに数十のアプリがあるということです。これらのアプリのほとんどにはありふれたデータが含まれていますが、供給チェーンの課題のほとんどは、このありふれたデータにアクセスすることに関連しています。これまで見てきた他の供給チェーンのケースについては、ランドスケープが時間とともに成長し、より複雑で混沌としている傾向があるため、主にレビューしていません。ここでは、複雑に見えるものの、まだ10年しか経っていない比較的新しい会社のためのスリムなセットアップです。40年または50年以上の歴史を持つ会社を見ると、ランドスケープには3倍または4倍のアプリがあり、それぞれのアプリには非常に価値のあるデータが含まれています。
アプリケーションのランドスケープを調査したので、次に、サンノゼが日々行わなければならない供給チェーンの意思決定を見直しましょう。適切に情報を得ることは、より良い意思決定をするための鍵であり、関連するデータの大部分はこれらのシステムに存在します。
最初の問題は、商品のアソートです。いつ製品をサンノゼのアソートに入れるべきかを決定するのは、最初に取り組むべき問題です。デザインや品質に関する戦略的な方針はおそらく主にマーケティングの問題であり、供給チェーンの問題ではないかもしれません。ただし、これらの基準は供給チェーンの選択肢を制限する場合もあるため、これは単なるマーケティングの問題だけでなく、供給チェーンの問題でもあります。
デザインが選ばれた後は、バリアントの選択の問題があります。これは、最初のケーススタディで既に見てきた問題です。パリのファッションブランドの場合と比較して、サンノゼはより高価なデザインを持ち、ホームウェアの性質上、さらに多くの可能なバリアントを持っています。例えば、複雑な家具を見る際には、半ダースの寸法が関与することがあります。バリアントが多ければ多いほど、供給チェーンの複雑さも増します。後で見るように、バリアントの選択を複雑にする非線形の制約もあります。例えば、最小発注数量（MOQ）がある場合、バリアントが多すぎると、MOQに到達するのが非常に難しくなります。
このアソートの問題は、私の意見では、非常に供給チェーンの問題であり、少なくともマーケティングと供給チェーンの両方によって共同で解決される必要がある問題です。需要を予測し始めると、アソートの一部として導入されるすべての追加デザインは、既存の他のすべての製品と競合します。1つの製品のための需要予測は存在しないのです。すべての製品の需要予測は、アソート全体に依存します。
サンノゼは、すべての製品とバリアントについて、毎日どれだけ購入するかを決定しなければなりません。サンノゼは、主にアジアに拠点を置く海外のサプライヤーから輸入しています。リードタイムのため、到着までに時間がかかることを正しく考慮するために、適切なリトロプランニングも必要です。通常、ほとんどの製品には少なくとも10週間のリードタイムがあり、より複雑な製品には最大6ヶ月かかることもあります。
購買には、すべてのクラシックな制約があります。製品、製品タイプ、デザイン、材料の種類、色、またはサプライヤーごとに表現される最小発注数量（MOQ）があります。また、ドルで表現される最小発注数量（MOV）もあります。購買注文が目標数量に達すると、望ましい出荷スケジュールを決定するためのオプションが通常あります。サプライヤーは、すべてを生産し、生産バッチ全体が完了するまで待ってからすべてを出荷するか、生産が進行するにつれて製品を出荷するかを選択できます。サンノゼのチームは、作成するすべての購買注文に関連する望ましい出荷スケジュールの正確なスケジュールを計画する必要があります。
加えて、サンノゼのチームは輸送コストを最小限に抑えたいと考えています。可能な限り輸送コストを圧縮するために、フルコンテナを優先します。LEDを使用した照明製品など、ドルとキログラムの比率が有利な製品に対しては、航空輸送も興味があります。その結果、さまざまな輸送モードが使用されています。
全く購入しないという選択肢もあります。サンノゼは、ドロップシッピングが可能な地元のサプライヤーと協力することができます。ここでは、サプライヤーが在庫の所有権と顧客へのサービスを完全に責任を持ちます。ただし、これはビジネスの唯一の選択肢ではないため、サンノゼのこのセグメントでの付加価値の問題が生じます。ドロップシッピングは、ソファやバスタブなどの大型の製品には通常有利です。
サンノゼには、西海岸と東海岸にそれぞれ倉庫が2つあります。購入する際、彼らはこれら2つの倉庫の間で数量をどのように分配するかを決めなければなりません。在庫を2つの倉庫の間で再調整することも可能ですが、時間の経過とともに再調整が最小限に抑えられる方が良いです。在庫の割り当てに関しては、サンノゼはまず各倉庫に適切な数量を決定しなければなりません。倉庫に数量が入荷するとすぐに、サンノゼは倉庫内に保管する在庫量と第三者の物流プロバイダー（3PL）に直接送る在庫量を決定しなければなりません。これらの3PLは、通常非常に大きなオンラインマーケットプレイスをバックエンドとしており、小さなアイテムに関しては特に顧客への納品までの時間の面で効率的です。彼らはより俊敏で効率的であり、そのため、このようなタイプの製品については、サンノゼが独自の出荷能力で内部的に行うことよりも3PLを活用する方が良いです。
ただし、これらの3PLには注意が必要です。通常、非常に積極的な長期保管料金がかかります。時折、サンノゼはこれらの高額な長期保管料金を回避するために、3PLから在庫を倉庫に戻さなければなりません。在庫の割り当てには、複数の注文、複数のアイテムの顧客注文という追加の問題も伴います。顧客は通常、一度に複数のアイテムを注文し、サンノゼはそれらのアイテムを準備ができ次第送るか、注文全体が完了するまで待つかを決めなければなりません。出荷を分割することは非常に高価であり、フルフィルメントコストは既にサンノゼの最大の支出領域の1つです。したがって、出荷の最適化は収益に大きな影響を与えます。
各製品には選択すべき価格帯があり、価格は供給チェーンの問題であり、需要に大きな影響を与え、利用可能な供給に応じてサービスの品質に影響を与えます。価格を下げると需要が増え、価格の最適化はフラッグシップ製品やアイコン的な製品の存在によってより複雑になります。サンノゼは革新的で魅力的なデザイン、つまりアイコン的な製品を通じて注目を集め、それらの製品に付随するアクセサリーを通じて多くの販売量を生み出しています。人々はアイコン的な製品を購入し、それらと一緒に多くのアクセサリーを購入することが一般的であり、通常は優れた利益率を持っています。
これにより、アイコン的な製品の価格を下げて販売量を増やすことが誘惑される状況が生まれます。しかし、それを行うことでブランド自体の価値を下げるリスクがあり、サンノゼとしての長期的な利益と会社としての短期的なキャッシュフローの利益との間にトレードオフが生じます。このトレードオフは価格設定とともに調整する必要があります。価格設定は、マーケティングとサプライチェーンの間にあるものであることを見てきたように、ブランドの価値と会社の特定の四半期の成長目標の両方が関与しています。
これまで見てきたように、サンノゼは売上高に比べて在庫を非常に少なく保持しています。リードタイムは長く、主にアジアにある海外のサプライヤーでは少なくとも10週間です。サンノゼは、運送中のコンテナに確保された製品があるとすぐに販売を開始し、そのコンテナが港に到着するまでに完全に売り切ることを目指しています。サプライヤーと交渉した条件によっては、サンノゼは製品をサプライヤーに支払う前に販売することもあります。これは非常に有利な立場です。これにより、非常に低い運転資本要件を維持しながら成長することができました。ただし、これを行うためには、サンノゼはすべての製品の予想到着時間（ETA）を注意深く評価する必要があります。
ルールとして、待つ意思があるほど高価な製品ほど、顧客は待つことができます。たとえば、顧客が3000ドルのソファを購入する場合、10週間待つことができるかもしれませんが、50ドルのテーブルランプを購入する場合は2〜3日以内に欲しいと思うかもしれません。したがって、すべての製品には次のような疑問があります。いつ販売を開始し、いつ販売を停止するのですか？信頼性のあるETAがある場合はすぐに販売を開始できますが、販売を停止する時期も決める必要があります。時間がかかりすぎると、最初に伝えられた待ち時間に関係なく、人々は注文をキャンセルするかもしれません。
サンノゼでのサービスの品質を考える際、通常の「ストックアウト」の概念ではサンノゼで起こっていることを十分に反映できません。サンノゼでの品質と約束を守ることを考えると、問題の製品によって変動する合理的な範囲内で考える方が良いです。興味深いことに、サンノゼは在庫を増やすことなく、在庫に対してより大きなコミットメントをすることで、供給遅延を短縮し、供給を増やすことができます。これにより需要を増やすことができます。ただし、需要を増やすための唯一の方法ではありません。もう1つの典型的な方法は、新しい革新的なデザインに投資することで、新たな需要を創出することです。
遅延の短縮に投資することは、収益の減少につながることがあります。在庫に対して投資を増やしても需要が比例して増えるわけではありません。したがって、企業の観点からは、在庫に対する投資と新しいデザインの作成に対する投資の間にトレードオフがあります。サンノゼのビジネスの最適化は、これら2つのタイプの意思決定のトレードオフを常に行うことであり、これらの意思決定は通常、非常に異なる部門に割り当てられます：サプライチェーンとマーケティングです。
製品のプロモーションは、どのように製品を前面に出すかを決めることから始まります。サンノゼでは、彼らが電子商取引事業であるため、何かをプロモーションするための出発点はホームページです。ホームページに何かを掲示すると、非常に多くのトラフィックがあるため、そのページに掲示された製品は非常に需要が高まります。
今、サンノゼのホームページに何を掲示するかを決めることは純粋にマーケティングの決定だと言えるかもしれませんが、それほどではありません。明らかに、ホームページに掲示物を表示する場合、それらの製品を目立たせるために生成される需要をすべて提供できる可能性があることを確認する必要があります。逆に、在庫過剰のリスクがある製品がある場合（サンノゼにとっては、コンテナが米国に到着しても完全に売り切れていない場合は、在庫過剰としてカウントされるため、非常に厳密な在庫過剰の概念があります）、それらをより目立たせることができます。フロントページに。そしてもちろん、ウェブサイトのすべてのサブセクションに対してこのような思考の流れを繰り返すことができます。
検索結果でも同様のことができます。検索結果は、ウェブサイトで入力したクエリに最も近い製品だけでなく、わずかに結果を調整して、わずかに在庫過剰な製品をより高くランク付けし、逆に既に深刻な遅延が発生している製品のランクをわずかに下げることができます。ここでは本当に在庫切れの製品というものはありません。むしろ、既にかなりの遅延が発生している製品ということですが、それは本当にプロモーションしたい製品ではありません。
検索結果にはランキングの取り扱いもあります。ウェブサイトの静的なセクションのランキングと検索結果のランキングがあります。そして、それらのランキングはどれがランクになるかという多くの決定事項です。さらに、検索エンジンと検索結果は単なる検索結果ではありません。広告も行われています。そのため、一部のスロットはマーケットプレイスの一部である他のブランドに販売されています。
また、スロットをどの価格で販売するかという問題もあります。競合するブランドが十分な金額を支払っていない場合、それらを常に前面に表示しない方が望ましい場合があります。これはある種のオークションかもしれませんが、それにもかかわらず、サンノゼは自社製品を表示する方が良いと判断するための最低価格があります。これは調整する必要があり、また、クエリの種類に非常に依存します。クリックごとの価格は、$10のアクセサリーと、前述した$3,000のソファでは大きく異なるでしょう。
そして、もっと古典的な方法として、私たちは前に述べたように、プロモーションは前面に出すものに関するものですが、割引についても問題があります。価格を下げることで、販売を促進することができます。これは在庫過剰や動きの遅い在庫を緩和する方法でもあります。ファッションストアやパリのファッションブランドPersonaのように、サンノゼには新しい入荷コレクションのためのスペースを作るという制約はありません。これはオンラインカタログなので、新着商品のために商品を配置する必要があるという厳しい制約はほとんどありません。
ただし、在庫保有コストはすぐに蓄積される可能性があり、製品を迅速に売却することで、新しさのための多くのスペースを確保することができます。したがって、割引はそれを実現する方法です。ただし、パリのファッションブランドPersonaのように、顧客に割引を提供する場合、注意が必要です。割引の存在による粗利の減少のために支払わなければならないだけでなく、顧客基盤に期待を生み出し、これらの顧客は現在割引を受ける場合、将来的にも割引を期待するようになります。そのため、これはブランドに長期的な影響を与えるため、割引やポテンシャルなフラッシュセールなど、ブランドの価値を下げないようにする必要があります。
サンノゼのサプライチェーンに関する質問は、主に製品によって推進されました。私たちは、サプライチェーンを製品レベルで何が起こっているかという視点から考えていました。どのような数量が購入されるべきか、どのような価格帯が必要かなどです。サプライチェーン管理では、多くの問題を製品の視点でアプローチする傾向があります。データ分析の観点では、これにより、各製品には独自の時系列があり、比較的簡単に実行できます。しかし、この製品中心の視点と時系列中心の分析は、多くの視点に盲目になる可能性があります。
たとえば、一部の課題は別の粒度でアプローチする方が適しています。時には、顧客の視点を取る方が関連性が高いです。サンノゼは、保留中の顧客注文が元々約束された納期よりも遅れる可能性があるかどうかを予測することができます。まだ遅れていないが、おそらく納期に間に合わないことがわかっています。では、それについてどうすればいいでしょうか？顧客に積極的に連絡を取り、後の注文で利用できるバウチャーを提供することができます。これにより、保留中の問題のための補償として、遅延キャンセルの割合を減らすことができます。バウチャーの寛大さの度合いはおそらくマーケティングの問題ですが、遅延納品のバウチャーを提供する決定は、確実なETA違反の評価に依存しています。これはサプライチェーンの問題です。見てわかるように、製品だけでなく、サプライチェーンの評価を行うことができる状況は多々あります。
サンノゼは、競合他社に比べて比較的小規模な会社であり、特にサプライチェーンの観点では効率を保つ必要があります。サンノゼ内には存在しない多くの非効率が、会社自体の外部または境界に存在します。まず、サプライヤーを見てみましょう。サンノゼは、販売する商品の生産を内部化するには小規模すぎるため、サードパーティのサプライヤーに頼る必要があります。これらのサプライヤーの中には、適切な数量を生産できない、または時間通りに生産できないものもあります。他のサプライヤーは品質の問題を抱えており、サンノゼが商品を受け取ったときに、納品された商品がブランドの品質基準に満たないことがわかります。サンノゼのサプライチェーンの実践は、これらすべての要素を結びつけ、信頼性のないサプライヤーをエコシステムから除外する必要があります。さもなければ、ブランドに損害を与えることになります。
ベンダーにも同様の問題が発生します。先に述べたように、サンノゼはウェブサイト上にマーケットプレイスを持つようになりました。しかし、マーケットプレイスのベンダーが不振の場合、罰せられるのはベンダーだけではありません。サンノゼは、プラットフォーム上に保持するベンダーを選択し、注意深くする必要があります。ベンダーを保持するか削除するかの決定は、サプライチェーンの指標によって駆動されます。
顧客自体もある程度問題を引き起こすことがあります。遅延キャンセルポリシーを乱用する顧客は、サンノゼに重大なコストを発生させる可能性があります。顧客を完全に禁止することは倫理的にも法的にも必ずしも適切ではありませんが、会社にとって利益が見込めない顧客とのさらなる関与は避けるべきです。たとえば、顧客が頻繁に遅延キャンセルやコストを発生させる場合、直接マーケティング活動を通じて彼らとのさらなる対話を試みることは避けた方が良いです。顧客との対話はマーケティング活動ですが、それを行わないという決定はサプライチェーンの指標に基づいています。
結論として、サンノゼが直面する課題のほとんどは、マーケティング、サプライチェーン、ITの関心事が絡み合っています。海外サプライヤーのリードタイムなど、物理的な制約も実際には思われるよりも柔軟です。サンノゼは、商品がまだ輸送中である間に顧客が商品を購入するというアイデアのように、リソース制約をさまざまな方法で利用することができます。サンノゼのアプリケーションの景色は、非常に柔軟性と能力を提供しています。ただし、これらの能力をビジネスに利益をもたらすためには、知恵を絞って活用する必要があります。
この講義シリーズでは、物理的な商品の流れにおける選択肢の習得として、サプライチェーンを広く定義しています。サンノゼは、物流やITインフラの面で大量生産された外部のソリューションに広く頼ることができますが、すべての決定は彼らの手に委ねられています。ある意味では、サンノゼはいつでもテーブルの上に多くの選択肢を持っているため、よりサプライチェーンに駆動されています。物理店舗の競合他社よりも、はるかに厳しい物流制約の下で運営されています。
質問を見てみましょう。私のチームによると、質問はありませんでした。かなり専門的なトピックだったので、今日はこれで終わりだと思います。3週間後には、サプライチェーンのための言語とコンパイラについて別のトピックを取り上げます。それは非常に技術的な講義ですが、重要なものです。曜日は同じで、水曜日で、時間も同じで、午後3時です。また次回お会いしましょう。
