00:07 Introducción
02:25 Venta de artículos para el hogar en línea
05:06 Paisaje competitivo
07:59 La historia hasta ahora
09:53 San José, una visión general
13:47 Paisaje aplicativo 1/2
19:32 Paisaje aplicativo 2/2
25:38 Hogar dulce hogar
26:06 Clasificación
29:15 Compra
33:04 Asignación
36:09 Precios
38:16 Venta
43:23 Promoción
49:24 Nutrición
52:20 Triage
56:08 Conclusión
58:16 Próxima conferencia y preguntas del público
Descripción
San José es un ecommerce ficticio que distribuye una variedad de artículos para el hogar y accesorios. Operan su propio mercado en línea. Su marca privada compite con marcas externas, tanto interna como externamente. Con el fin de mantenerse competitivo con actores más grandes y de menor precio, la cadena de suministro de San José intenta ofrecer una alta calidad de servicio que toma muchas formas, mucho más allá de la entrega oportuna de los productos pedidos.
Transcripción completa
Bienvenidos a esta serie de conferencias sobre cadena de suministro. Soy Joannes Vermorel y hoy presentaré a San José, una cadena de suministro que resulta ser un ecommerce de artículos para el hogar. A primera vista, el ecommerce parece ser una variante de la venta por correo, que ha existido desde el siglo XIX. Sin embargo, el ecommerce es muy diferente. Como evidencia anecdótica, para el año 2010, la mayoría de las empresas de venta por correo habían quedado completamente irrelevantes frente a sus rivales de ecommerce. El ecommerce llegó con formas más nuevas y mejores de comercializar sus ofertas y atender a sus clientes. Desde una perspectiva de cadena de suministro, el ecommerce demostró una forma superior de ejecución, al menos en comparación con sus antiguos rivales, las empresas de venta por correo.
Hoy estaremos observando a San José, una empresa ficticia que vende muebles y accesorios para el hogar en línea. El objetivo de esta conferencia es comprender de qué se trata la cadena de suministro en el caso específico del ecommerce, o al menos echar un buen vistazo a una de esas situaciones. Este es el cuarto escenario de cadena de suministro que estamos presentando en esta serie de conferencias. La motivación sigue siendo la misma: en última instancia, queremos poder evaluar si una solución destinada a una cadena de suministro será buena para esta cadena de suministro de interés. Sin embargo, para hacer eso, debemos comenzar con una evaluación exhaustiva del problema mismo que estamos intentando resolver. De hecho, si la solución ni siquiera está resolviendo el problema correcto, hay muy pocas posibilidades de que esta solución pueda ofrecer algo bueno para esta cadena de suministro de interés.
Comencemos con un poco de historia. San José fue fundada en 2010 como una empresa nativa digital. Este es un ecommerce de segunda generación; fueron fundados con la ambición de vender muebles en línea, un segmento que en ese momento estaba muy lejos de ser mainstream. Sin embargo, el ecommerce ya era mainstream; solo este segmento de muebles no lo era. Por lo tanto, San José no es un pionero del ecommerce; son simplemente pioneros del segmento de artículos para el hogar en línea. En el momento de su fundación, ya había una serie de grandes piezas de tecnología disponibles en el mercado: computación en la nube, front-ends de ecommerce de código abierto con toneladas de capacidades y soluciones de logística de terceros muy poderosas en la nube. Por lo tanto, el enfoque inicial del equipo de San José estaba muy orientado hacia diseños innovadores para sus muebles y hacia el marketing digital. El resto se consideraba en gran medida como algo comoditizado, si no se aclaraba.
Ahora, la realidad es que si bien las inversiones en infraestructura de San José eran muy limitadas (y cuando digo infraestructura, me refiero tanto a logística como a TI), en comparación con el tipo de inversión que implicaba competir con sus competidores físicos, tan pronto como San José obtuvo cierta tracción inicial en el mercado, se dieron cuenta de que estaban jugando un juego muy complicado. Si bien la infraestructura podría ser comoditizada en gran medida, todas las decisiones de la cadena de suministro no lo eran. San José seguía siendo totalmente responsable de cada decisión de la cadena de suministro, y se dieron cuenta, a medida que ganaban tracción, que en realidad todas esas partes que estaban en gran medida comoditizadas eran básicamente las partes fáciles del negocio, y todavía les quedaban todas las difíciles para gestionar internamente.
San José vende a través de su propio sitio web y, desde el principio, la empresa ha sido diseñada para el crecimiento, recaudando fondos y persiguiendo una estrategia de crecimiento muy agresiva. Por lo tanto, rápidamente, San José se expandió con canales adicionales. Comenzaron a vender en otros marketplaces y, más recientemente, agregaron dos salas de exhibición, una primera en Los Ángeles y luego la segunda en Nueva York. Con el tiempo, han ido acumulando canales, lo que ha dado lugar a una configuración multicanal muy compleja. A pesar de un gran crecimiento durante la última década, San José sigue siendo una empresa relativamente pequeña en el vasto segmento de artículos para el hogar. Para hacer su propio sitio web más atractivo, querían expandir radicalmente la oferta que se encuentra en el sitio web de San José. Para hacer eso, abrieron su propio marketplace, introduciendo otras marcas. Inicialmente, estas marcas eran muy complementarias a la marca San José, pero con el tiempo, el alcance del marketplace aumentó y ahora hay productos de otras marcas que compiten frontalmente con los productos de San José. Por lo tanto, en la actualidad, la marca San José debe seguir siendo competitiva en su propio marketplace.
Inicialmente, San José ganó tracción a través de diseños innovadores y llamativos de muebles. Sin embargo, a medida que los artículos para el hogar se convirtieron en un segmento mainstream para el ecommerce, sus diseños fueron copiados por competidores. Incluso algunos competidores obtuvieron directamente sus productos de los mismos proveedores. Para seguir siendo competitivos, San José tenía varias opciones: una era seguir impulsando diseños más innovadores y otra era volverse muy competitivos en el juego de la cadena de suministro y ofrecer una forma superior de ejecución de la cadena de suministro. Esto complementa la innovación encontrada en la parte de diseño del negocio.
Esta conferencia es parte de una serie de conferencias sobre la cadena de suministro, y esta conferencia es el cuarto escenario de cadena de suministro presentado. En el tercer capítulo, se presentaron otros tres escenarios, y hubo un escenario de cadena de suministro presentado justo en el segundo capítulo, después de presentar la metodología asociada a los escenarios de cadena de suministro. En el primer capítulo, presenté mis puntos de vista sobre la cadena de suministro tanto como campo de estudio como práctica. En el segundo capítulo, presenté la meta-enfermedad que considero de gran relevancia para la cadena de suministro. Algunas metodologías como los estudios de caso son increíblemente débiles frente a situaciones adversas, y las situaciones que se encuentran en las cadenas de suministro son muy adversas.
Los escenarios de cadena de suministro deben considerarse como un contrapunto a los estudios de caso. Un escenario de cadena de suministro es una empresa ficticia, con un énfasis exclusivo en el lado del problema de la ecuación. Posponemos por completo todo el análisis de las posibles soluciones y nos enfocamos únicamente en el tipo de problemas que enfrentamos y en la naturaleza del desafío en sí mismo. Antes de poder pretender aportar algo de valor a una cadena de suministro, debemos asegurarnos de que la solución esté verdaderamente alineada con el problema tal como lo enfrenta la propia empresa, y eso es realmente de lo que se tratan estos escenarios de cadena de suministro.
San José es una empresa ficticia de comercio electrónico de artículos para el hogar; venden muebles en línea y, una década después de su fundación, ahora están alcanzando los $200 millones en facturación anual. Todavía están creciendo rápidamente, con un crecimiento anual de dos dígitos, y tienen $20 millones en inventario. Esto es particularmente bajo, considerando que la mayoría de los proveedores están en el extranjero y los tiempos de entrega suelen ser superiores a las 10 semanas. Como parte de su práctica para mantener sus requisitos de capital de trabajo muy bajos, en realidad comienzan a vender los productos tan pronto como están en el contenedor. El objetivo es tener todos los contenidos de los contenedores ya vendidos para cuando lleguen a los puertos de Estados Unidos, lo que puede reducir drásticamente sus requisitos de capital de trabajo.
Tienen un margen bruto bastante cómodo del 50%, pero también hay bastantes costos. Hay un 20% de costos de cumplimiento, que incluyen costos de mantenimiento, costos de almacenamiento, costos de entrega y tarifas de procesamiento de transacciones. Tienen un 15% de costos de marketing, que representan principalmente costos de publicidad digital. Por último, tienen un 10% de costos generales, que incluyen los puestos de trabajo de cuello blanco y algunos costos de infraestructura de TI. Los costos de la cadena de suministro se distribuyen entre las operaciones, que forman parte de los costos de cumplimiento, y los puestos de trabajo de cuello blanco que forman parte de los costos generales. En general, lo que queda es un 5% de EBITDA, lo cual es bastante bueno considerando que la empresa está creciendo muy rápido.
Desde una perspectiva de cadena de suministro, hay potencial de mejora. Se podría lograr una reducción de costos del 5% en los costos de cumplimiento a través de diversas optimizaciones de la cadena de suministro, lo que reduciría el número al 15%. En cuanto a los costos generales, podrían reducir el costo en un 5% también si logran un alto grado de automatización. Muchos de los puestos de trabajo de cuello blanco son personas que tienen que lidiar con el reabastecimiento, la fijación de precios y otras decisiones mundanas que representan un costo significativo. Lo que está en juego es literalmente triplicar su EBITDA a través de la optimización de la cadena de suministro al comprimir tanto los costos operativos como los costos generales.
San José optó por una estrategia digital desde el primer día y ha ido creciendo con el tiempo. Comprender el paisaje aplicativo es absolutamente fundamental. No es posible observar directamente una cadena de suministro; lo único que realmente se puede observar son los registros electrónicos recopilados del paisaje aplicativo. Para ser bueno en la gestión de la cadena de suministro, es necesario abrazar el paisaje aplicativo, que te da la percepción de la propia cadena de suministro.
San José comenzó con un frontend de comercio electrónico, el sitio web donde pueden vender sus propios productos. Obviamente, esta fue la primera pieza que necesitaban para comenzar a vender. Sin embargo, tan pronto como agregaron un mercado adicional, tuvieron un problema: tenían que sincronizar los stocks y los precios. Tan pronto como tienes un segundo canal de ventas, ambos canales deben estar al tanto de lo que se vende en el otro canal. Esto se debe a que la disponibilidad de los productos y los precios pueden afectar las ventas en ambos canales.
De hecho, al final, solo tienes un stock, incluso si este stock está en movimiento a través del océano porque estás vendiendo artículos que actualmente están en un contenedor. Todos tus canales están consumiendo el mismo stock, por lo que necesitas tener algún tipo de sincronización para que todos tus canales puedan ver el mismo stock. Cada vez que ajustas un precio, quieres asegurarte de que no haya errores y de que tengas precios consistentes en todos los canales. De lo contrario, le das un incentivo a tus clientes para aprovechar las discrepancias de precios cambiando entre canales. Para lograr esta sincronización básica de stocks y precios, necesitas un software, y esto es exactamente para lo que sirve el Sistema de Gestión de Pedidos (OMS, por sus siglas en inglés).
San José introdujo el OMS como la segunda pieza en su paisaje aplicativo para manejar esta sincronización. El OMS es una pieza de software empresarial bastante capaz y es lo más parecido que tiene San José a un ERP. Básicamente cumple el papel de un ERP en el paisaje aplicativo. A medida que San José comenzó a crecer, establecieron su primer almacén en la costa oeste y luego agregaron otro en la costa este. A medida que comenzaron a gestionar sus propios envíos directamente desde sus almacenes, tuvieron que configurar otra pieza de software, un Sistema de Gestión de Almacenes (WMS, por sus siglas en inglés), para manejar la complejidad involucrada en la gestión y operación de un almacén moderno.
A medida que el negocio se expandió, experimentaron cada vez más devoluciones. Las devoluciones en el segmento de artículos para el hogar son muy costosas, tanto financieramente como en términos de lealtad del cliente. Se agregó un módulo importante al WMS, que se dedicaba a la logística inversa. A medida que se expandieron, tuvieron que integrar transportistas y expedidores con el OMS. Al tener una integración estrecha con transportistas y expedidores, pudieron proporcionar a sus clientes una vista clara del estado de sus órdenes pendientes. Para hacer esto, necesitaban conectar todos estos sistemas, para que la información pudiera fluir desde los transportistas y expedidores hacia el frontend de comercio electrónico para su visualización y acceso por parte del cliente.
Las empresas de logística de terceros (3PL) tuvieron que integrarse, y más adelante, a medida que el frontend de comercio electrónico se expandía con el marketplace, tuvieron que integrar un subsistema adicional completo para gestionar marcas de terceros. Inicialmente, el marketplace de comercio electrónico solo estaba destinado a gestionar productos operados por San José, no por marcas de terceros, lo que creó una capa adicional de complicaciones y enredos informáticos.
Sin embargo, el panorama del comercio electrónico es aún más complejo que eso. Hay aún más elementos a considerar, como el merchandising. Cuando las personas buscan en el sitio web, realizan consultas y usted desea decidir qué mostrar. Hay mucha complejidad involucrada en determinar las clasificaciones de productos a mostrar. No es solo un motor de búsqueda; es un sistema de merchandising, lo que significa que San José vende espacios en su motor de búsqueda a sus competidores o marcas competidoras presentes en el marketplace de San José. Este mismo sistema también existe en otros marketplaces, donde San José compra publicidad, conocida como marketing en motores de búsqueda (SEM). Básicamente, está comprando bienes raíces de primera calidad en el canal, y San José también hace esto en otros marketplaces. Es un juego complicado porque dar demasiado espacio a los competidores en su propia plataforma podría devaluar su propia marca.
Luego, tiene el sistema de Gestión de Información de Productos (PIM), que contiene toda la información técnica sobre los productos más allá de lo que se muestra en el sitio web. Por ejemplo, el PIM generalmente contiene la lista de materiales para paquetes y ensamblajes, y muchos productos tienen piezas o módulos en común. En artículos para el hogar, el PIM contiene toda esta información. Si San José tuviera productos más complejos que involucraran electrónica, podrían usar un sistema de Gestión del Ciclo de Vida del Producto (PLM), pero con sus productos relativamente básicos, un PIM es suficiente.
También tienen un sistema de Punto de Venta (POS), utilizado para sus dos salas de exposición. Aunque estas salas de exposición representan solo una pequeña fracción de la facturación anual, para algunas referencias de productos, son los canales dominantes. Además, está el sistema de Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM), utilizado principalmente por el equipo de marketing para llevar a cabo campañas de marketing directo, como el envío de boletines informativos. El CRM puede dirigir mucho tráfico entrante, lo que tiene un efecto significativo en el flujo de demanda. La cadena de suministro debe estar preparada para atender estas fluctuaciones en la demanda.
Por último, está la inteligencia competitiva. El servicio de inteligencia competitiva recopila precios de una serie de competidores bien identificados. Es un poco complicado porque generalmente no hay una correspondencia uno a uno entre los productos vendidos por San José y los productos vendidos por sus competidores. Sin embargo, la inteligencia competitiva es relevante para explicar cambios significativos en la demanda, que de otra manera podrían ser difíciles de tener en cuenta, como competidores que realizan promociones masivas que capturan temporalmente una gran parte de la demanda en línea. Este efecto se intensifica por el hecho de que todos están jugando en los mismos marketplaces, y estos movimientos de precios ocurren simultáneamente en todos los marketplaces.
Ahora, lo que vemos aquí es que ya tenemos una docena de aplicaciones, y todas estas aplicaciones contienen información muy relevante para fines de la cadena de suministro. La mayoría de estas aplicaciones contienen datos mundanos, pero como veremos, la mayoría de los desafíos de la cadena de suministro implican acceder a estos datos mundanos. No revisé el panorama aplicativo para los otros casos de la cadena de suministro que hemos visto hasta ahora, principalmente porque el panorama tiende a crecer y volverse más complejo y desordenado con el tiempo. Aquí, a pesar de parecer complicado, todavía es una configuración lean para una empresa relativamente nueva que tiene solo una década de antigüedad. Si miráramos una empresa que tiene cuatro o cinco décadas de antigüedad, podrías tener tres o cuatro veces más aplicaciones en tu panorama, y cada una de estas aplicaciones contiene datos muy valiosos.
A medida que hemos analizado el panorama aplicativo, ahora revisemos las decisiones de la cadena de suministro que debe tomar San José a diario. Estar debidamente informado es clave para tomar mejores decisiones, y la mayor parte de los datos relevantes se encontrarán en estos sistemas.
El primer problema que debemos abordar es la clasificación. ¿Cuándo decidimos que un producto debe ingresar a la clasificación de San José? Las orientaciones estratégicas sobre diseño y calidad probablemente sean principalmente preocupaciones de marketing, no de la cadena de suministro. Sin embargo, estos criterios pueden restringir o no las opciones de la cadena de suministro disponibles, por lo que no es solo un problema de marketing; también es un problema de la cadena de suministro.
Una vez que se elige un diseño, surge la pregunta de elegir las variantes. Este es un problema que ya hemos visto en nuestro primer estudio de caso, una marca de moda en París. Una vez que eliges un diseño, tienes docenas de variantes para considerar, mirando diferentes dimensiones, colores y materiales. San José, en comparación con el estudio de caso de París, tiene diseños más caros e incluso más variantes posibles debido a la naturaleza de los artículos para el hogar. Por ejemplo, puedes tener media docena de dimensiones en juego al mirar una pieza de mobiliario compleja. Cuantas más variantes tengas, más complejidad de cadena de suministro tendrás que soportar. Como veremos más adelante, hay restricciones no lineales que complican la elección de las variantes. Por ejemplo, cuando tienes cantidades mínimas de pedido (MOQ), si optas por demasiadas variantes, se vuelve muy difícil alcanzar tus MOQs.
Este problema de clasificación es, en mi opinión, muy en gran medida un problema de cadena de suministro, o al menos un problema que debe resolverse conjuntamente por marketing y cadena de suministro. Cuando comenzamos a proyectar la demanda, vemos que cada diseño adicional introducido como parte de la clasificación compite con todos los demás productos que ya existen. No existe tal cosa como un pronóstico de demanda para un solo producto; el pronóstico de demanda para cada producto individual depende de la clasificación en su conjunto.
Para cada producto y variante, todos los días, San José tiene que decidir cuánto comprar. San José importa predominantemente proveedores extranjeros con sede en Asia. Debido al tiempo de entrega, también hay una cantidad significativa de planificación retrospectiva involucrada para tener en cuenta adecuadamente la estacionalidad, considerando que las cosas llevarán tiempo en llegar. Por lo general, hay al menos 10 semanas de tiempo de entrega para la gran mayoría de los productos, y puede llegar hasta seis meses para productos más complejos.
La compra viene con todas las restricciones clásicas. Hay cantidades mínimas de pedido (MOQs) que se pueden expresar por producto, tipo de producto, diseño, tipo de material, color o proveedor. También hay volúmenes mínimos de pedido (MOVs) expresados en dólares, que representan las cantidades mínimas necesarias una vez expresadas en dólares. Una vez que un pedido de compra alcanza sus cantidades objetivo, generalmente hay una opción sobre la mesa para decidir cuál debería ser el cronograma de envío deseado. El proveedor puede producir todo, esperar hasta que se complete todo el lote de producción y luego enviar todo, o enviar productos a medida que avanza la producción. Los equipos de San José deben planificar el cronograma exacto de los envíos deseados asociados con cada pedido de compra que realizan.
Además, los equipos de San José quieren minimizar los costos de transporte. Favorecerán los contenedores completos para comprimir los costos de transporte siempre que sea posible. Para ciertos productos que tienen una relación favorable entre dólares y kilogramos, como los productos de iluminación con LED, también son interesantes los envíos aéreos. Como resultado, hay una mezcla de modos de transporte en juego.
No comprar en absoluto también es una opción. San José puede trabajar con proveedores locales que son capaces de drop shipping, donde el proveedor es totalmente responsable de la propiedad del stock y el servicio al cliente. Sin embargo, esta no puede ser la única opción para el negocio, ya que plantea la pregunta del valor agregado de San José en este segmento. El drop shipping es típicamente favorable para productos voluminosos y de gran tamaño, como sofás o bañeras.
San José tiene dos almacenes, uno en la costa oeste y otro en la costa este. Al realizar compras, deben decidir cómo distribuir las cantidades entre estos dos almacenes. Si bien es posible reequilibrar el stock entre los dos, es mejor si hay un reequilibrio mínimo que ocurra con el tiempo. En términos de asignación de stock, San José debe decidir primero las cantidades adecuadas para cada almacén. Tan pronto como se reciben las cantidades en el almacén, San José debe decidir cuánto stock se mantendrá dentro de su almacén y cuánto stock se enviará directamente a proveedores logísticos de terceros (3PL). Estos 3PL, que generalmente respaldan a los grandes mercados en línea, son más eficientes, especialmente para artículos pequeños, en términos de tiempo de entrega para los clientes finales. Son más ágiles y eficientes, por lo que es mejor para ese tipo de productos aprovechar los 3PL porque superan lo que San José puede hacer internamente con sus propias capacidades de envío.
Sin embargo, estos 3PL vienen con un inconveniente, ya que generalmente tienen tarifas de almacenamiento a largo plazo muy agresivas. De vez en cuando, San José tiene que recuperar stock de los 3PL de vuelta a sus almacenes para evitar estas costosas tarifas de almacenamiento a largo plazo. La asignación también viene con el problema adicional de los pedidos de clientes con múltiples pedidos y múltiples artículos. Los clientes suelen pedir varios artículos a la vez, y San José debe decidir si quieren enviar los artículos tan pronto como estén listos o esperar hasta que se complete todo el pedido. Fragmentar el envío puede ser muy costoso, y el costo de cumplimiento ya es una de las áreas de gasto más grandes de San José. Por lo tanto, optimizar el envío tiene un impacto significativo en el resultado final.
Existe un punto de precio a elegir para cada producto individual, y la fijación de precios es un problema muy relacionado con la cadena de suministro porque tiene un impacto significativo en la demanda, lo cual a su vez afecta la calidad del servicio en función de la oferta disponible. Reducir el precio aumenta la demanda, y la optimización de precios se vuelve más compleja debido a la presencia de productos emblemáticos o icónicos. San José ha ganado impulso a través de diseños innovadores y llamativos, sus productos icónicos, que generan una gran cantidad de ventas a través de los accesorios que acompañan a esos productos. Las personas compran los productos icónicos y luego compran muchos accesorios con ellos, que suelen tener márgenes superiores.
Esto crea una situación desafiante donde podría ser tentador reducir el precio de los productos icónicos para aumentar los volúmenes. Sin embargo, al hacerlo, se corre el riesgo de devaluar la marca misma, creando un trade-off entre los intereses a largo plazo de San José como marca y los intereses de flujo de efectivo a corto plazo de San José como empresa. Este trade-off debe ser orquestado con la fijación de precios, que, como hemos visto, es algo que se encuentra entre el marketing y la cadena de suministro. Los factores en juego son tanto el valor de la marca como los objetivos de crecimiento específicos de la empresa para un determinado trimestre.
Como hemos visto, San José tiene un inventario notablemente pequeño en comparación con su rotación. Los tiempos de entrega son largos, al menos 10 semanas para sus proveedores en el extranjero, predominantemente en Asia. Con el fin de reducir sus requisitos de capital de trabajo, San José comienza a vender productos tan pronto como están asegurados en tránsito en un contenedor. El objetivo es idealmente tener los contenedores completamente vendidos para cuando lleguen a los puertos. Dependiendo de las condiciones negociadas con los proveedores, San José puede terminar vendiendo el producto incluso antes de tener que pagarlo a su proveedor, lo cual es una posición muy ventajosa. Así es como han logrado crecer manteniendo requisitos de capital de trabajo muy bajos. Sin embargo, para hacer esto, San José necesita evaluar cuidadosamente el tiempo estimado de llegada (ETA) de cada producto individual en tránsito.
Como regla general en términos de disposición a esperar, cuanto más caro sea el producto, más dispuestos estarán los clientes a esperar. Por ejemplo, si un cliente está comprando un sofá de $3,000, es posible que estén dispuestos a esperar 10 semanas, pero si están comprando una lámpara de mesa de $50, es posible que la quieran en dos o tres días. Por lo tanto, hay una pregunta para cada producto individual: ¿cuándo comienzas a vender y cuándo dejas de vender? Puedes comenzar a vender tan pronto como tengas un ETA confiable, pero también debes decidir cuándo dejar de vender. Si lleva demasiado tiempo, es posible que las personas cancelen sus pedidos incluso si inicialmente se les comunicó el tiempo de espera esperado.
Al considerar la calidad del servicio, la noción habitual de desabastecimiento es inadecuada para reflejar lo que está sucediendo en San José. Es mejor pensar en términos de calidad de servicio y mantenerse fiel a la promesa inicialmente hecha, al tiempo que se mantiene dentro de límites razonables que pueden fluctuar según el producto en cuestión. Lo interesante es que San José puede invertir en compromisos más grandes hacia su stock, sin necesariamente tener más inventario, para aumentar la disponibilidad y comprimir los retrasos. Al hacerlo, pueden aumentar la demanda. Sin embargo, esta no es la única forma de aumentar la demanda. La otra forma canónica es invertir en nuevos diseños innovadores, que crean una nueva demanda.
Invertir en la compresión de los retrasos tiene rendimientos decrecientes; hay un punto en el que invertir más en stock no inflará proporcionalmente la demanda. Por lo tanto, desde la perspectiva de la empresa, hay un equilibrio entre la inversión que se debe hacer en stocks y las inversiones que se deben hacer en la creación de nuevos diseños. La optimización del negocio de San José consiste en tomar constantemente decisiones entre estos dos tipos de decisiones, aunque típicamente estas decisiones se asignan a divisiones muy diferentes: la cadena de suministro y el marketing.
Promover el producto comienza por decidir cómo presentar los productos. Para San José, como son un negocio de comercio electrónico, el punto de partida para promocionar cualquier cosa es su página de inicio. Si ponen algo en exhibición en su página de inicio, que tiene un tráfico masivo, cualquier producto que se coloque en su página va a tener un gran aumento de la demanda.
Ahora algunos podrían decir que decidir qué está en la página de inicio de San José es una decisión puramente de marketing, pero no tanto. Obviamente, quieres asegurarte de que si pones cosas en exhibición en la página de inicio, tienes la posibilidad de atender toda la demanda que estás a punto de generar al poner esos productos de manera tan prominente en exhibición. Por el contrario, si tienes productos que corren el riesgo de incurrir en exceso de stock (y recuerda que San José tiene una noción muy estricta de exceso de stock porque desde su perspectiva, tan pronto como un contenedor llega a Estados Unidos sin estar completamente vendido, es el punto de inflexión para comenzar a contar como exceso de stock según su manual de jugadas. Entonces, si tienes productos donde sientes que estás a punto de tener exceso de stock, puedes ponerlos más prominentemente en la página principal. Y obviamente, puedes repetir este tipo de pensamiento para cada subsección del sitio web.
Incluso puedes hacer eso con los resultados de búsqueda. Los resultados de búsqueda no se tratan solo de los productos que coinciden más estrechamente con las consultas que has ingresado en el sitio web. Puedes decidir ajustar ligeramente los resultados del sitio web para promocionar y clasificar ligeramente más alto todos los productos que tienen un ligero exceso de stock y, por el contrario, clasificar ligeramente más bajo los productos que ya tienen un retraso grave. Nuevamente, no hay productos realmente agotados aquí; es más bien productos que ya tienen un retraso significativo y ese no es el tipo de producto que realmente quieres promocionar.
Y también, con los resultados de búsqueda, tenemos que lidiar con la clasificación. Así que tenemos las clasificaciones para las secciones estáticas del sitio web y tenemos las clasificaciones para los resultados de búsqueda. Y todas esas son tantas decisiones exactamente cuáles son las clasificaciones. Y además, hemos visto que el motor de búsqueda y los resultados de búsqueda no son solo resultados de búsqueda simples; hay algo de publicidad en marcha. Entonces, algunos espacios se venden a otras marcas que forman parte del mercado.
Y está la pregunta de cuál es el punto de precio al que quieres vender un espacio. Verás, porque en algún momento podría ser preferible si las marcas competidoras no están pagando lo suficiente, podría ser preferible no ponerlas permanentemente en primer plano. Esto podría ser una especie de subasta, pero de todos modos hay algún tipo de precio de reserva por debajo del cual San José debería decidir que es mejor mostrar sus propios productos. Y esto debe ajustarse y nuevamente depende mucho del tipo de consulta. El precio por clic va a ser muy diferente dependiendo de si estás hablando de un accesorio de $10 o si estás hablando de un sofá de $3,000 que describí antes.
Luego, de manera más clásica, hemos dicho que la promoción se trata de qué es lo que pones en primer plano, pero obviamente también está el tema de los descuentos. Al reducir el precio, puedes aumentar las ventas y esa es una forma de mitigar el exceso de stock o incluso los stocks de movimiento lento. A diferencia de las tiendas de moda, a diferencia de la situación de Celta que hemos visto con Paris, la marca de moda Persona, San José no tiene realmente una restricción de hacer espacio para la nueva colección entrante. Este es un catálogo en línea, por lo que hay muy pocas restricciones en cuanto a si un producto realmente necesita irse para dejar espacio para las novedades.
Sin embargo, los costos de mantenimiento pueden acumularse rápidamente y al asegurarse de que los productos se liquiden rápidamente, se hace mucho espacio para la novedad para que tu catálogo no se llene completamente de productos que no funcionan bien. Y así los descuentos son una forma de lograr eso. Sin embargo, como ya hemos visto con Paris, esta marca de moda Persona, cada vez que ofreces un descuento a tus clientes, ten cuidado, hay un efecto de segundo orden que no solo tienes que pagar por la reducción del margen bruto debido a la presencia del descuento, sino que también creas expectativas entre tu base de clientes y esos clientes esperarán descuentos en el futuro si se benefician de descuentos ahora. Por lo tanto, esto tiene un impacto a largo plazo en la marca y quieres asegurarte de que lo que estás haciendo en términos de descuentos y potencialmente ventas flash no devalúe tu marca.
Las preguntas de la cadena de suministro para San José estaban impulsadas principalmente por el producto. Estábamos pensando en la cadena de suministro a través del prisma de lo que está sucediendo a nivel de producto, como qué tipo de cantidad se debe comprar y qué tipo de punto de precio se necesita. En la gestión de la cadena de suministro, hay una fuerte tendencia a abordar muchos problemas a través del prisma de los productos. En términos de análisis de datos, esto lleva a soluciones intuitivas donde cada producto puede tener su propia serie de tiempo, que es relativamente fácil de ejecutar. Sin embargo, esta perspectiva centrada en el producto y el análisis centrado en la serie de tiempo pueden pasar por alto muchos aspectos.
Por ejemplo, algunos desafíos se abordan mejor a otro nivel de granularidad. A veces, tomar la perspectiva del cliente es más relevante. San José puede predecir si un pedido pendiente del cliente se entregará más tarde de lo prometido originalmente. Aún no están atrasados, pero saben que lo más probable es que no lleguen a tiempo. Entonces, ¿qué pueden hacer al respecto? Pueden ponerse en contacto de manera proactiva con el cliente y darle un cupón que se pueda canjear en un pedido posterior para compensar el problema pendiente, reduciendo potencialmente la tasa de cancelaciones tardías. El grado de generosidad con el cupón probablemente sea más un problema de marketing, pero la decisión de regalar un cupón por entrega tardía se basa en la evaluación precisa de una posible violación del ETA, que es un asunto de la cadena de suministro. Como podemos ver, hay muchas situaciones en las que la evaluación de la cadena de suministro se puede hacer en niveles de granularidad que no son solo los productos.
San José es una empresa relativamente pequeña en comparación con sus competidores y debe mantenerse eficiente, especialmente en términos de la cadena de suministro. Hay muchas ineficiencias que no existen dentro de San José, sino que existen fuera de la propia empresa o en sus límites. Veamos primero a los proveedores. San José es demasiado pequeño para internalizar la producción de los productos que vende, por lo que depende de proveedores externos. Algunos de estos proveedores pueden ser poco confiables, incapaces de producir las cantidades correctas o de hacerlo a tiempo. Otros pueden tener problemas de calidad y cuando San José recibe los productos, se da cuenta de que no cumplen con los estándares de calidad esperados para su marca. La práctica de la cadena de suministro en San José debe conectar todos estos puntos y filtrar a los proveedores poco confiables de su ecosistema; de lo contrario, dañarían la marca.
Problemas similares ocurren con los vendedores. Como mencioné anteriormente, San José comenzó a tener un mercado en su sitio web. Sin embargo, si un vendedor en el mercado tiene un rendimiento deficiente, no solo se penaliza al vendedor, sino a todo el mercado en general. San José debe ser selectivo y cuidadoso con los vendedores que mantienen en su plataforma. La decisión de retener o eliminar a un vendedor está impulsada por indicadores de la cadena de suministro.
Incluso los clientes pueden ser problemáticos hasta cierto punto. Un cliente que abusa de la política de cancelación tardía puede generar costos graves para San José. Si bien no es necesariamente ético o legal prohibir a un cliente directamente, sigue siendo prudente no interactuar más con un cliente conocido por ser poco rentable para la empresa. Por ejemplo, si un cliente genera cancelaciones tardías y costos con frecuencia, es mejor no intentar interactuar más con ellos a través de acciones de marketing directo. Interactuar con un cliente es una acción de marketing, pero la decisión de no hacerlo se basará en indicadores de la cadena de suministro.
En conclusión, la mayoría de los desafíos a los que se enfrenta San José son una combinación de marketing, cadena de suministro y preocupaciones de TI. Incluso las restricciones físicas supuestamente difíciles, como los tiempos de entrega para proveedores en el extranjero, son mucho más flexibles de lo que parecen. San José puede jugar con las restricciones de recursos de muchas maneras, como se ilustra con la idea de hacer que los clientes compren productos mientras estos aún están en tránsito. El panorama aplicativo en San José proporciona una enorme flexibilidad y capacidades. Sin embargo, estas capacidades deben aprovecharse de manera inteligente para beneficiar al negocio.
En esta serie de conferencias, defino la cadena de suministro de manera amplia como el dominio de la opción cuando se trata del flujo de bienes físicos. Si bien San José puede depender en gran medida de soluciones externas y estandarizadas para su logística e infraestructura de TI, todas las decisiones siguen en sus manos. De alguna manera, San José está aún más impulsado por la cadena de suministro debido al hecho de que tienen más opciones disponibles sobre la mesa en cualquier momento. Son más impulsados por la cadena de suministro que sus competidores de ladrillo y mortero, que operan bajo restricciones logísticas mucho más estrictas.
Echemos un vistazo a las preguntas. Mi equipo informa que no hay preguntas. Fue un tema bastante especializado, así que creo que eso será todo por hoy. En tres semanas, estaré discutiendo otro tema, que será el lenguaje y los compiladores para la cadena de suministro. Será una conferencia muy técnica pero importante. Será el mismo día de la semana, miércoles, a la misma hora del día, 3 p.m. hora de París. Nos vemos la próxima vez.
