00:07 Введение
02:25 Продажа товаров для дома онлайн
05:06 Конкурентная среда
07:59 До сих пор
09:53 Сан-Хосе, общий обзор
13:47 Прикладная среда 1/2
19:32 Прикладная среда 2/2
25:38 Родной дом
26:06 Сортировка
29:15 Покупка
33:04 Распределение
36:09 Ценообразование
38:16 Продажа
43:23 Продвижение
49:24 Воспитание
52:20 Триаж
56:08 Заключение
58:16 Предстоящая лекция и вопросы аудитории
Описание
Сан-Хосе - вымышленный интернет-магазин, который распространяет различные предметы мебели и аксессуары для дома. Они работают на своей собственной онлайн-площадке. Их собственный бренд конкурирует с внешними брендами как внутри, так и снаружи. Чтобы оставаться конкурентоспособным среди крупных и низкоразрядных участников рынка, поставочная цепь Сан-Хосе стремится предоставить высокое качество обслуживания, которое принимает множество форм, гораздо больше, чем своевременная доставка заказанных товаров.
Полный текст
Добро пожаловать на эту серию лекций по поставочной цепи. Я - Жоанн Верморель, и сегодня я представлю вам Сан-Хосе, поставочную цепь, которая является интернет-магазином товаров для дома. На первый взгляд, интернет-магазин похож на вариант почтового заказа, который существует с 19 века. Однако интернет-магазин совершенно иной. К 2010 году большинство почтовых компаний полностью утратили свою актуальность в сравнении с конкурентами из мира электронной коммерции. Электронная коммерция предложила новые и лучшие способы продвижения своих товаров и обслуживания клиентов. С точки зрения поставочной цепи, электронная коммерция продемонстрировала более эффективную форму выполнения, по крайней мере, по сравнению с ее бывшими конкурентами - компаниями почтового заказа.
Сегодня мы будем рассматривать Сан-Хосе, вымышленную компанию, которая продает мебель и предметы для дома онлайн. Цель этой лекции - понять, что такое поставочная цепь в конкретном случае электронной коммерции, или по крайней мере, внимательно рассмотреть одну из таких ситуаций. Это четвертый сценарий поставочной цепи, который мы представляем в этой серии лекций. Мотивация остается прежней: в конечном итоге мы хотим иметь возможность оценить, будет ли решение, предназначенное для поставочной цепи, хорошим для этой интересующей нас поставочной цепи. Однако для этого мы должны начать с глубокого анализа самой проблемы, которую мы пытаемся решить. Действительно, если решение даже не решает правильную проблему, есть очень мало шансов, что это решение может принести что-то хорошее для этой интересующей нас поставочной цепи.
Давайте начнем с небольшой предыстории. San Jose был основан в 2010 году как цифровой родственник. Это электронная коммерция второго поколения; они были основаны с амбициями продавать мебель онлайн, сегмент, который в то время был далек от основного. Однако электронная коммерция уже была основным направлением; это только сегмент мебели был не основным. Таким образом, San Jose не является пионером в области электронной коммерции; они являются пионерами онлайн-сегмента товаров для дома. К моменту их основания на рынке уже было несколько очень крупных технологических решений, которые были готовы к использованию: облачные вычисления, открытые электронные коммерческие фронт-энды с множеством возможностей и мощные облачные решения для логистики от сторонних поставщиков. Таким образом, первоначальное внимание команды San Jose было сосредоточено на инновационных дизайнах для их мебели и на цифровом маркетинге. Остальное считалось в значительной степени коммодитизированным, если не уточнено.
Теперь реальность заключается в том, что, несмотря на то, что инвестиции в инфраструктуру San Jose были очень незначительными (и когда я говорю об инфраструктуре, я имею в виду как логистику, так и информационные технологии), по сравнению с теми инвестициями, которые были связаны с их кирпично-магазинными конкурентами, как только San Jose получил некоторую начальную тягу на рынке, они поняли, что играют в очень сложную игру. В то время как инфраструктура могла быть в значительной степени коммодитизирована, все решения в области цепочки поставок этим не являлись. San Jose все еще полностью отвечал за каждое принятое решение в цепочке поставок, и они поняли, что все те части, которые в значительной степени были коммодитизированы, по сути, были легкими частями бизнеса, и им все еще приходилось управлять всеми сложными частями внутри компании.
San Jose продает через свой собственный веб-сайт, и с самого начала компания была спроектирована для роста, привлечения средств и преследования очень агрессивной стратегии роста. Таким образом, San Jose быстро расширился с помощью дополнительных каналов. Они начали продавать на других торговых площадках и недавно добавили два шоурума, первый в Лос-Анджелесе, а затем второй в Нью-Йорке. С течением времени они накопили множество каналов, что привело к очень сложной мультиканальной настройке. Несмотря на значительный рост за последнее десятилетие, San Jose остается относительно небольшой компанией в огромном сегменте товаров для дома. Чтобы сделать свой собственный веб-сайт более привлекательным, они хотели радикально расширить ассортимент, предлагаемый на веб-сайте San Jose. Для этого они открыли свою собственную площадку, представив другие бренды. Изначально эти бренды были очень дополняющими к бренду San Jose, но со временем сфера площадки расширилась, и теперь там есть продукты других брендов, которые прямо конкурируют с продуктами San Jose. Таким образом, в настоящее время бренд San Jose должен оставаться конкурентоспособным на своей собственной площадке.
San Jose изначально завоевал популярность благодаря инновационному, запоминающемуся дизайну мебели. Однако, по мере того как товары для дома стали основным сегментом электронной коммерции, их дизайны были скопированы конкурентами. Некоторые конкуренты даже напрямую получали свою продукцию от тех же поставщиков. Чтобы оставаться конкурентоспособным, у San Jose было несколько вариантов: один из них - продолжать разрабатывать более инновационные дизайны, а другой - стать очень конкурентоспособным в игре с цепочкой поставок и обеспечить превосходное исполнение цепочки поставок. Это дополняет инновации, найденные в части дизайна бизнеса.
Эта лекция является частью серии лекций о цепочке поставок, и эта лекция является четвертым введенным сценарием цепочки поставок. В третьей главе были представлены три других сценария, и один сценарий цепочки поставок был представлен сразу после представления методологии, связанной с сценариями цепочки поставок. В первой главе я представил свои взгляды на цепочку поставок как на область исследования и практики. Во второй главе я представил мета-болезнь, которую я считаю чрезвычайно важной для цепочки поставок. Некоторые методологии, такие как кейс-исследования, крайне слабы в адверсарных ситуациях, а ситуации, возникающие в цепочках поставок, являются в значительной степени адверсарными.
Сценарии цепи поставок следует рассматривать как контрпункт кейс-стади. Сценарий цепи поставок - это вымышленная компания, с полным уклоном на проблемную сторону уравнения. Мы полностью откладываем все анализы потенциальных решений и сосредотачиваемся только на тех проблемах, с которыми мы сталкиваемся и самой природе самого вызова. Прежде чем претендовать на то, чтобы принести что-то ценное в цепь поставок, нам необходимо убедиться, что решение действительно соответствует проблеме, с которой сталкивается сама компания, и в этом суть сценариев цепи поставок.
San Jose - это вымышленный интернет-магазин товаров для дома; они продают мебель онлайн, и спустя десять лет после основания их годовой оборот составляет 200 миллионов долларов. Они по-прежнему быстро растут, с двузначным годовым приростом, и у них есть запас на 20 миллионов долларов. Это особенно мало, учитывая, что большинство поставщиков находятся за рубежом, и сроки поставки обычно превышают 10 недель. В рамках своей практики по поддержанию очень низких требований к оборотному капиталу они фактически начинают продавать товары сразу после того, как они находятся в контейнере. Цель состоит в том, чтобы все содержимое контейнеров уже было продано к моменту прибытия в порты США, что может значительно снизить требования к оборотному капиталу.
У них достаточно комфортная валовая маржа в размере 50%, но также есть немало затрат. Затраты на выполнение составляют 20%, включая стоимость хранения, затраты на складирование, доставку и комиссии за обработку транзакций. Затраты на маркетинг составляют 15%, что в основном представляет собой затраты на цифровую рекламу. Наконец, у них есть накладные расходы в размере 10%, включающие работу белых воротничков и некоторые затраты на IT-инфраструктуру. Затраты на цепь поставок распределены между операциями, которые являются частью затрат на выполнение, и работой белых воротничков, которая является частью накладных расходов. В целом, остается 5% EBITDA, что довольно хорошо, учитывая, что компания очень быстро растет.
С точки зрения цепи поставок есть потенциал для улучшения. Около 5% снижения затрат на выполнение можно достичь путем различных оптимизаций цепи поставок, снизив эту цифру до 15%. Что касается накладных расходов, они также могут сократить затраты на 5%, если смогут достичь высокой степени автоматизации. Многие из работников белых воротничков занимаются пополнением, ценообразованием и другими мелкими решениями, которые представляют собой значительные накладные расходы. На кону стоит буквально утроение их EBITDA путем оптимизации цепи поставок путем сокращения операционных и накладных расходов.
San Jose с самого начала выбрал цифровую стратегию и постепенно рос. Понимание прикладного ландшафта является абсолютно фундаментальным. Невозможно непосредственно наблюдать цепь поставок; единственное, что вы действительно можете наблюдать, это электронные записи, собранные из прикладного ландшафта. Чтобы быть хорошим в управлении цепью поставок, вам необходимо взять на вооружение прикладной ландшафт, который дает вам представление о самой цепи поставок.
San Jose начал с интернет-магазина, веб-сайта, где они могут продавать свои собственные товары. Очевидно, что это был первый кусок, который им нужно было начать продавать. Однако, как только они добавили еще один маркетплейс, у них возникла проблема: им нужно было синхронизировать запасы и цены. Как только у вас есть второй канал продаж, оба канала должны знать, что продается другим каналом. Это связано с тем, что доступность товаров и цены могут повлиять на продажи на обоих каналах.
Действительно, в конечном итоге у вас есть только один запас, даже если этот запас перемещается через океан, потому что вы продаете товары, которые в данный момент находятся в контейнере. Все ваши каналы потребляют один и тот же запас, поэтому вам нужно иметь некоторую синхронизацию, чтобы все ваши каналы могли видеть один и тот же запас. Когда вы изменяете цену, вы хотите убедиться, что нет ошибок и что у вас есть одинаковые цены на всех каналах. В противном случае вы даете стимул вашим клиентам воспользоваться различиями в ценах, переключаясь между каналами. Чтобы осуществить эту базовую синхронизацию запасов и цен, вам нужна программа, и именно для этого предназначена система управления заказами (OMS).
San Jose ввел OMS в качестве второго компонента в своем приложении для обеспечения этой синхронизации. OMS - довольно мощный компонент прикладного программного обеспечения, и это ближайшее к ERP в прикладном ландшафте San Jose. Она играет роль ERP в прикладном ландшафте. Когда San Jose начал расти, они создали свой первый склад на Западном побережье, а затем добавили второй на Восточном побережье. Когда они начали управлять своими собственными отправками непосредственно со своих складов, им пришлось настроить еще одну программу - систему управления складом (WMS), чтобы справиться с сложностями, связанными с управлением и ведением современного склада.
По мере расширения бизнеса они столкнулись с все большим количеством возвратов. Возвраты в сегменте товаров для дома очень дороги, как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения лояльности клиентов. К WMS был добавлен основной модуль, посвященный обратной логистике. По мере расширения они должны были интегрировать перевозчиков и грузоперевозчиков с OMS. Благодаря тесной интеграции с перевозчиками и грузоперевозчиками они могли предоставить своим клиентам четкое представление о статусе их ожидающих заказов. Для этого им нужно было связать все эти системы, чтобы информация могла поступать от перевозчиков и грузоперевозчиков в интернет-магазин для отображения и доступа клиентов.
Сторонние логистические компании (3PL) должны были быть интегрированы, а позже, по мере расширения интернет-магазина с маркетплейсом, им пришлось интегрировать еще одну подсистему для управления товарами сторонних брендов. Изначально интернет-магазин был предназначен только для управления товарами, принадлежащими самому San Jose, а не сторонними брендами, что создало дополнительный уровень сложностей и зависимостей от ИТ.
Однако интернет-торговый ландшафт еще более сложен. Есть еще больше элементов, которые нужно учитывать, таких как мерчандайзинг. Когда люди ищут на веб-сайте, они выполняют запросы, и вы хотите решить, что отображать. Определение ранжирования продуктов для отображения включает в себя много сложностей. Это не просто поисковая система; это система мерчандайзинга, что означает, что San Jose продает места в своей поисковой системе своим конкурентам или конкурирующим брендам, присутствующим на маркетплейсе San Jose. Та же самая система существует и на других маркетплейсах, где San Jose покупает рекламу, известную как поисковый маркетинг (SEM). По сути, вы покупаете премиальную недвижимость на канале, и San Jose делает это и на других маркетплейсах. Это сложная игра, потому что предоставление слишком большого пространства конкурентам на вашей собственной платформе может обесценить ваш собственный бренд.
Затем у нас есть система управления информацией о продукте (Product Information Management, PIM), которая содержит всю техническую информацию о продуктах, выходящую за рамки отображаемой на веб-сайте. Например, в PIM обычно содержится ведомость материалов для комплексных расценок и сборок, а также многие продукты имеют общие детали или модули. В сфере товаров для дома вся эта информация хранится в PIM. Если бы в Сан-Хосе были более сложные продукты с электроникой, они могли бы использовать систему управления жизненным циклом продукта (Product Lifecycle Management, PLM), но для их относительно простых продуктов PIM вполне достаточно.
У них также есть система точки продажи (Point of Sale, POS), используемая для двух выставочных залов. Хотя эти выставочные залы составляют лишь небольшую долю годового оборота, для нескольких товарных позиций они являются основными каналами. Кроме того, есть система управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), которую в основном использует маркетинговая команда для проведения прямых маркетинговых кампаний, таких как рассылка новостных писем. CRM может привлечь большой поток входящего трафика, что существенно влияет на приток спроса. Цепочка поставок должна быть готова обслуживать эти колебания в спросе.
Наконец, есть конкурентная разведка. Служба конкурентной разведки собирает цены от ряда хорошо идентифицированных конкурентов. Это немного сложно, потому что обычно нет прямого соответствия между продуктами, продаваемыми Сан-Хосе, и продуктами, продаваемыми их конкурентами. Тем не менее, конкурентная разведка имеет значение для объяснения значительных колебаний в спросе, которые в противном случае могут быть трудно объяснить, например, когда конкуренты проводят масштабные акции, временно захватывающие большую часть онлайн-спроса. Этот эффект усиливается тем, что все играют на одних и тех же торговых площадках, и эти изменения цен происходят одновременно на всех площадках.
Теперь давайте посмотрим, что мы видим здесь: у нас уже есть дюжина приложений, и все эти приложения содержат информацию, которая очень важна для целей цепочки поставок. Большинство из этих приложений содержат обыденные данные, но, как мы увидим, большая часть проблем цепочки поставок связана с доступом к этим обыденным данным. Я не рассматривал прикладной ландшафт для других случаев цепочки поставок, которые мы видели до сих пор, в основном потому, что ландшафт имеет тенденцию расти и становиться все более сложным и запутанным со временем. Здесь, несмотря на то, что это кажется сложным, это все еще простая настройка для относительно молодой компании, которая существует всего десять лет. Если мы посмотрим на компанию, которой четыре или пять десятилетий, у вас может быть в три или четыре раза больше приложений в вашем ландшафте, и каждое из этих приложений содержит некоторые очень ценные данные.
После того, как мы рассмотрели прикладной ландшафт, давайте теперь рассмотрим решения, которые ежедневно должны принимать в Сан-Хосе в области цепочки поставок. Правильная информированность является ключом к принятию лучших решений, и большая часть необходимых данных будет найдена в этих системах.
Первая проблема, с которой мы должны справиться, - это ассортимент. Когда мы решаем, что продукт должен войти в ассортимент Сан-Хосе? Стратегические ориентации по дизайну и качеству, вероятно, в основном являются вопросами маркетинга, а не цепочки поставок. Однако эти критерии могут ограничивать доступные варианты цепочки поставок, поэтому это не только проблема маркетинга, но и проблема цепочки поставок.
После выбора дизайна возникает вопрос выбора вариантов. Это проблема, с которой мы уже сталкивались в нашем первом кейсе - модном бренде в Париже. После выбора дизайна у вас есть десятки вариантов, которые нужно рассмотреть, учитывая разные размеры, цвета и материалы. В отличие от кейса в Париже, у Сан-Хосе более дорогие дизайны и еще больше возможных вариантов из-за особенностей товаров для дома. Например, при рассмотрении сложной мебели в игру вступает полдюжины размеров. Чем больше вариантов у вас есть, тем больше сложности в цепочке поставок вы будете нести. Как мы увидим позже, существуют нелинейные ограничения, которые усложняют выбор вариантов. Например, когда у вас есть минимальные объемы заказа (MOQ), если вы выбираете слишком много вариантов, становится очень сложно достичь ваших MOQ.
Эта проблема сортировки, по моему мнению, является в значительной степени проблемой цепочки поставок или, по крайней мере, проблемой, которую необходимо решать совместно маркетингу и цепочке поставок. Когда мы начинаем прогнозировать спрос, мы видим, что каждый дополнительный дизайн, включенный в ассортимент, конкурирует со всеми другими продуктами, которые уже существуют. Не существует такого понятия, как прогноз спроса на один продукт; прогноз спроса на каждый отдельный продукт зависит от ассортимента в целом.
Для каждого отдельного продукта и варианта каждый день Сан-Хосе должен решить, сколько купить. Сан-Хосе в основном импортирует товары от поставщиков из Азии. Из-за времени доставки также требуется значительное количество обратного планирования, чтобы правильно учесть сезонность, учитывая, что вещи будут идти некоторое время. Обычно для подавляющего большинства продуктов существует не менее 10 недель времени доставки, а для более сложных продуктов это может занять до шести месяцев.
Покупка сопровождается всеми классическими ограничениями. Есть минимальные объемы заказа (MOQ), которые могут быть выражены на продукт, тип продукта, дизайн, тип материала, цвет или поставщик. Также есть минимальные объемы заказа (MOV), выраженные в долларах, представляющие минимальные необходимые объемы, выраженные в долларах. Когда заказ достигает целевых объемов, обычно есть возможность решить, каким должно быть желаемое расписание отгрузки. Поставщик может либо производить все, дожидаясь завершения всей партии, а затем отправлять все, либо отправлять продукты по мере продвижения производства. Команды в Сан-Хосе должны спланировать точное расписание желательных отгрузок, связанных с каждым отдельным заказом, который они делают.
Кроме того, команды Сан-Хосе хотят минимизировать транспортные расходы. Они будут отдавать предпочтение полным контейнерам, чтобы сжать транспортные расходы, когда это возможно. Для определенных продуктов, у которых есть выгодное соотношение долларов к килограммам, например, световые изделия с светодиодами, также интересны авиаперевозки. В результате здесь используется смесь видов транспорта.
Вообще, отсутствие покупки также является вариантом. Сан-Хосе может работать с местными поставщиками, способными осуществлять прямые поставки, где поставщик полностью отвечает за владение запасами и обслуживание клиента. Однако это не может быть единственным вариантом для бизнеса, так как возникает вопрос о добавленной стоимости Сан-Хосе в этом сегменте. Прямые поставки обычно выгодны для громоздких, крупногабаритных продуктов, таких как диваны или ванные.
У Сан-Хосе есть два склада, один на Западном побережье и другой на Восточном побережье. При совершении покупок им необходимо решить, как распределить количество между этими двумя складами. Хотя возможно перебалансировать запасы между ними, лучше, если перебалансировка происходит минимально с течением времени. В отношении распределения запасов, Сан-Хосе должен сначала определить правильные количества для каждого склада. Как только количество получено на складе, Сан-Хосе должен решить, сколько запасов будет храниться внутри их склада, а сколько запасов будет направлено непосредственно к сторонним логистическим провайдерам (3PL). Эти 3PL, которые обычно поддерживают очень большие онлайн-торговые площадки, более эффективны, особенно для мелких предметов, с точки зрения времени доставки для конечных клиентов. Они более гибкие и эффективные, поэтому для таких типов продуктов лучше использовать 3PL, потому что они превосходят то, что Сан-Хосе может сделать внутренне собственными возможностями по доставке.
Однако эти 3PL имеют свою особенность, так как они обычно имеют очень агрессивные долгосрочные платы за хранение. Время от времени Сан-Хосе должен забирать запасы у 3PL обратно в свои склады, чтобы избежать этих дорогостоящих плат за долгосрочное хранение. Распределение также сопряжено с дополнительной проблемой множественных заказов от одного клиента с несколькими позициями. Клиенты обычно заказывают несколько товаров одновременно, и Сан-Хосе должен решить, хотят ли они отправить товары, как только они будут готовы, или подождать, пока весь заказ не будет готов. Фрагментация отгрузки может быть очень дорогой, а стоимость выполнения уже является одной из самых больших статей расходов Сан-Хосе. Таким образом, оптимизация отгрузки имеет значительное влияние на финансовый результат.
Для каждого отдельного продукта необходимо выбрать ценовую точку, и ценообразование является в значительной степени проблемой цепочки поставок, поскольку оно оказывает значительное влияние на спрос, который, в свою очередь, влияет на качество обслуживания в зависимости от доступного предложения. Снижение цены увеличивает спрос, и оптимизация цены становится более сложной из-за наличия флагманских или культовых продуктов. Сан-Хосе завоевал популярность благодаря инновационным, запоминающимся дизайнам - их культовым продуктам, которые генерируют большой объем продаж через аксессуары, которые идут вместе с этими продуктами. Люди покупают культовые продукты, а затем приобретают с ними множество аксессуаров, которые обычно имеют более высокую маржу.
Это создает сложную ситуацию, когда может быть соблазн снизить цену на культовые продукты, чтобы увеличить объемы. Однако, делая это, существует риск обесценивания самого бренда, создавая компромисс между долгосрочными интересами Сан-Хосе как бренда и краткосрочными интересами по денежному потоку Сан-Хосе как компании. Этот компромисс должен быть организован с помощью ценообразования, которое, как мы видели, находится между маркетингом и цепочкой поставок. Факторы, влияющие на это, - это и стоимость бренда, и конкретные цели роста компании на данный квартал.
Как мы видели, Сан-Хосе имеет заметно мало запасов по сравнению с его оборотом. Сроки поставки долгие, по крайней мере 10 недель для их зарубежных поставщиков, преимущественно в Азии. Чтобы снизить потребность в оборотном капитале, Сан-Хосе начинает продавать продукты сразу после того, как они обеспечены в пути в контейнере. Целью является идеальное полное продажа контейнеров к моменту их достижения портов. В зависимости от условий, согласованных с поставщиками, Сан-Хосе может продавать продукт даже до того, как должен заплатить поставщику, что является очень выгодным положением. Именно так они смогли расти, сохраняя очень низкие требования к оборотному капиталу. Однако для этого Сан-Хосе должен тщательно оценивать предполагаемое время прибытия (ETA) каждого отдельного продукта в пути.
Как правило, чем дороже продукт, тем больше готовы ждать клиенты. Например, если клиент покупает диван стоимостью 3000 долларов, он может быть готов подождать 10 недель, но если он покупает настольную лампу стоимостью 50 долларов, он может захотеть ее получить в течение двух или трех дней. Таким образом, для каждого отдельного продукта возникает вопрос: когда начинать продавать и когда прекращать продажи? Вы можете начать продавать, как только у вас есть надежное ETA, но вам также нужно решить, когда прекратить продажи. Если это занимает слишком много времени, люди могут отменить свои заказы, даже если изначально было сообщено о предполагаемом времени ожидания.
При рассмотрении качества обслуживания обычное представление о дефиците товара недостаточно отражает то, что происходит в Сан-Хосе. Лучше думать в терминах качества обслуживания и оставаться верным сделанному изначальному обещанию, при этом оставаясь в разумных границах, которые могут колебаться в зависимости от конкретного продукта. Интересно то, что Сан-Хосе может инвестировать в большие обязательства по своему запасу, не обязательно удерживая больше запасов, чтобы увеличить доступность и сократить задержки. Таким образом, они могут увеличить спрос. Однако это не единственный способ увеличить спрос. Другой канонический способ - инвестировать в новые инновационные дизайны, которые создают новый спрос.
Инвестирование в сокращение задержек имеет убывающую отдачу; есть точка, где дополнительные инвестиции в запасы не пропорционально увеличивают спрос. Таким образом, с точки зрения компании, существует компромисс между инвестициями в запасы и инвестициями в создание новых дизайнов. Оптимизация бизнеса Сан-Хосе состоит в постоянном нахождении компромиссов между этими двумя типами решений, хотя эти решения обычно принимаются разными подразделениями: цепочкой поставок и маркетингом.
Продвижение продукта начинается с решения, как выделить продукты. Для Сан-Хосе, поскольку они являются интернет-магазином, отправной точкой для продвижения чего-либо является их домашняя страница. Если они выставляют что-то на показ на своей домашней странице, которая имеет огромный трафик, любой продукт, выставленный на их странице, будет иметь огромный всплеск спроса.
Теперь некоторые могут сказать, что решение о том, что будет на домашней странице Сан-Хосе, является чисто маркетинговым решением, но это не совсем так. Очевидно, вы хотите убедиться, что если вы выставляете что-то на показ на домашней странице, у вас есть возможность удовлетворить всем спрос, который вы собираетесь генерировать, выставляя эти продукты так заметно на показ. С другой стороны, если у вас есть продукты, которые рискуют оказаться в избытке (и помните, что у Сан-Хосе очень строгое представление об избытке, потому что с их точки зрения, как только контейнер прибывает в США, но не полностью продается, это точка перегиба, чтобы начать считать его избытком по их методике. Так что если у вас есть продукты, где вы чувствуете, что вы собираетесь оказаться в избытке, вы можете выставить их более заметно на главной странице. И, очевидно, вы можете повторить эту логику для каждого подраздела на веб-сайте.
Вы можете сделать то же самое с результатами поиска. Результаты поиска не только о том, какие продукты наиболее точно соответствуют запросам, которые вы ввели на веб-сайте. Вы можете решить немного настроить результаты веб-сайта, чтобы продвигать и ранжировать немного выше все продукты, которые немного находятся в избытке, и, наоборот, немного снижать ранг продуктов, которые уже имеют серьезные задержки. Опять же, здесь нет такого понятия, как действительно застрявшие продукты; это скорее продукты, которые уже имеют довольно значительные задержки, и это не тот вид продукта, который вы действительно хотите продвигать.
И также, с результатами поиска, нам нужно иметь дело с ранжированием. У нас есть ранжирование для статических разделов веб-сайта и ранжирование для результатов поиска. И все это является столь же множеством решений о том, какие ранги. И, кроме того, мы видели, что поисковая система и результаты поиска - это не просто обычные результаты поиска; здесь происходит некоторая реклама. Так что некоторые слоты фактически продаются другим брендам, которые являются частью маркетплейса.
И вопрос в том, по какой цене вы хотите продавать слот? Вы видите, потому что в какой-то момент может быть предпочтительно, если конкурирующие бренды не платят достаточно, может быть предпочтительно не постоянно выставлять их вперед. Это может быть своего рода аукцион, но тем не менее есть некоторая резервная цена, ниже которой Сан-Хосе должен решить, что лучше просто показывать свои собственные продукты. И это должно быть отрегулировано, и снова это очень сильно зависит от вида запроса. Цена за клик будет сильно отличаться в зависимости от того, говорим ли мы о аксессуаре стоимостью $10 или о диване стоимостью $3,000, о котором я рассказывал ранее.
Затем, более классически, мы сказали, что продвижение - это о том, что вы выдвигаете вперед, но очевидно, есть также вопрос о скидках. Снижая цену, вы можете увеличить продажи, и это также способ смягчить избыток или даже медленно движущиеся запасы. В отличие от магазинов моды, в отличие от ситуации с Сельтой, которую мы видели с модным брендом Париж Persona, у Сан-Хосе действительно нет ограничения на то, чтобы освободить место для новой коллекции. Это онлайн-каталог, поэтому есть очень мало жестких ограничений на то, нужно ли действительно продавать продукт, чтобы освободить место для новых поступлений.
Тем не менее, затраты на хранение могут быстро накапливаться, и, убедившись в том, что продукты быстро ликвидируются, вы освобождаете много места для новинок, чтобы ваш каталог не был полностью заполнен неэффективными продуктами. И поэтому скидки - это способ достичь этого. Однако, как мы уже видели с модным брендом Париж [Persona], когда вы предлагаете скидку своим клиентам, будьте осторожны, есть вторичный эффект, который заключается не только в том, что вам приходится платить за снижение валовой маржи из-за наличия скидки, но вы также создаете ожидания среди своей клиентской базы, и эти клиенты будут ожидать скидок в будущем, если они сейчас получают скидки. Так что это имеет долгосрочное влияние на бренд, и вы хотите убедиться, что все, что вы делаете в терминах скидок и, возможно, вспышечных распродаж, не обесценивает ваш бренд.
Вопросы цепочки поставок для Сан-Хосе в основном определялись продуктом. Мы рассматривали цепочку поставок с точки зрения того, что происходит на уровне продукта, такого как какое количество следует закупить и какая цена требуется. В управлении цепочкой поставок существует сильная тенденция подходить к многим проблемам с точки зрения продуктов. В терминах аналитики данных это приводит к интуитивным решениям, где каждый продукт может иметь свои собственные временные ряды, что относительно просто выполнить. Однако такая продукт-центричная перспектива и аналитика, ориентированная на временные ряды, могут быть слепыми для многих аспектов.
Например, некоторые проблемы лучше рассматривать на другом уровне детализации. Иногда более актуальной является перспектива клиента. Сан-Хосе может предсказать, будет ли ожидаемый заказ клиента доставлен позже, чем изначально обещано. Они еще не опоздали, но они знают, что, скорее всего, не успеют вовремя. Итак, что они могут сделать? Они могут активно связаться с клиентом и предоставить ваучер, который можно будет использовать при последующем заказе в качестве компенсации за ожидающую проблему, что потенциально снизит уровень отмены заказов из-за опоздания. Степень щедрости с ваучером, вероятно, является больше проблемой маркетинга, но решение о предоставлении ваучера за опоздание зависит от точной оценки возможного нарушения сроков поставки, что является вопросом цепочки поставок. Как мы видим, существует множество ситуаций, когда оценку цепочки поставок можно проводить на уровнях детализации, не связанных только с продуктами.
Сан-Хосе является относительно небольшой компанией по сравнению с конкурентами и должна оставаться эффективной, особенно с точки зрения цепочки поставок. Существует много неэффективностей, которых нет внутри Сан-Хосе, но они существуют вне самой компании или на ее границах. Давайте сначала рассмотрим поставщиков. Сан-Хосе слишком мал, чтобы внутренне осуществлять производство товаров, поэтому они полагаются на сторонних поставщиков. Некоторые из этих поставщиков могут быть ненадежными, неспособными производить нужное количество или производить вовремя. Другие могут иметь проблемы с качеством, и когда Сан-Хосе получает товары, они понимают, что поставленные продукты не соответствуют ожидаемым стандартам качества для их бренда. Практика управления цепочкой поставок в Сан-Хосе должна связать все эти аспекты и отфильтровать ненадежных поставщиков из своей экосистемы, иначе они нанесут ущерб бренду.
Аналогичные проблемы возникают с поставщиками. Как я уже упоминал ранее, Сан-Хосе начал иметь торговую площадку на своем веб-сайте. Однако, если поставщик на площадке работает неэффективно, это касается не только поставщика, но и всей площадки в целом. Сан-Хосе должна быть избирательной и осторожной в отношении поставщиков, которых они оставляют на своей платформе. Решение о сохранении или удалении поставщика определяется показателями цепочки поставок.
Даже клиенты могут быть проблематичными в некоторой степени. Клиент, злоупотребляющий политикой поздней отмены, может причинить серьезные убытки Сан-Хосе. Хотя не всегда этично или законно полностью запрещать клиента, все же разумно не продолжать взаимодействие с клиентом, известным как неприбыльный для компании. Например, если клиент часто отменяет заказы и вызывает убытки, лучше не пытаться взаимодействовать с ними через прямые маркетинговые действия. Взаимодействие с клиентом является маркетинговым действием, но решение не взаимодействовать будет основано на показателях цепочки поставок.
В заключение, большинство проблем, с которыми сталкивается Сан-Хосе, являются переплетением маркетинговых, цепочечных поставок и ИТ-вопросов. Даже кажущиеся жесткими физические ограничения, такие как сроки поставки для зарубежных поставщиков, на самом деле гораздо более гибкие, чем кажутся. Сан-Хосе может играть с ограничениями ресурсов разными способами, как показано идеей покупки товаров клиентами, пока они все еще находятся в пути. Прикладной ландшафт в Сан-Хосе предоставляет огромную гибкость и возможности. Однако эти возможности должны быть использованы разумно для получения выгоды для бизнеса.
В этой серии лекций я определяю цепочку поставок широко как владение опциональностью при работе с потоком физических товаров. В то время как Сан-Хосе может полностью полагаться на коммодифицированные внешние решения для своей логистики и ИТ-инфраструктуры, все решения остаются в их руках. В некотором смысле, Сан-Хосе даже более ориентирован на цепочку поставок из-за того, что у них есть больше вариантов, доступных на столе в любой момент времени. Они более ориентированы на цепочку поставок, чем их кирпично-мортельные конкуренты, которые работают в гораздо более жестких логистических ограничениях.
Давайте посмотрим на вопросы. Моя команда сообщает, что вопросов нет. Это была довольно специализированная тема, поэтому я считаю, что на сегодня все. Через три недели я буду говорить о другой теме, которая будет посвящена языкам и компиляторам для цепочки поставок. Это будет очень техническая лекция, но важная. Она будет в тот же день недели, среду, в то же время, в 15:00 по парижскому времени. Увидимся в следующий раз.
