00:07 Introduction
02:25 Vente d’articles ménagers en ligne
05:06 Paysage concurrentiel
07:59 L’histoire jusqu’à présent
09:53 San Jose, vue d’ensemble
13:47 Paysage applicatif 1/2
19:32 Paysage applicatif 2/2
25:38 Home sweet home
26:06 Assortiment
29:15 Achat
33:04 Allocation
36:09 Tarification
38:16 Vente
43:23 Promotion
49:24 Nurturing
52:20 Triaging
56:08 Conclusion
58:16 Prochaine conférence et questions du public
Description
San Jose est une entreprise fictive de commerce électronique qui distribue une variété de meubles et d’accessoires pour la maison. Ils exploitent leur propre place de marché en ligne. Leur marque privée rivalise avec des marques externes, à la fois internes et externes. Afin de rester compétitive face à des acteurs plus importants et à des prix plus bas, la chaîne d’approvisionnement de San Jose s’efforce de fournir un service de haute qualité qui prend de nombreuses formes, bien au-delà de la livraison en temps voulu des marchandises commandées.
Transcription complète
Bienvenue dans cette série de conférences sur la chaîne d’approvisionnement. Je suis Joannes Vermorel et aujourd’hui je vais présenter San Jose, une chaîne d’approvisionnement qui se trouve être un commerce électronique d’articles ménagers. De loin, le commerce électronique semble être une variante de la vente par correspondance, qui existe depuis le XIXe siècle. Cependant, le commerce électronique est très différent. À titre de preuve anecdotique, d’ici 2010, la plupart des entreprises de vente par correspondance étaient complètement tombées dans l’oubli face à leurs concurrents du commerce électronique. Le commerce électronique est arrivé avec de nouvelles et meilleures façons de commercialiser leurs offres et de servir leurs clients. Du point de vue de la chaîne d’approvisionnement, le commerce électronique a démontré une forme d’exécution supérieure, du moins par rapport à leurs anciens rivaux, les entreprises de vente par correspondance.
Aujourd’hui, nous allons observer San Jose, une entreprise fictive qui vend des meubles et des accessoires pour la maison en ligne. L’objectif de cette conférence est de comprendre ce qu’est la chaîne d’approvisionnement dans le cas spécifique du commerce électronique, ou du moins d’examiner de très près l’une de ces situations. Il s’agit du quatrième scénario de chaîne d’approvisionnement que nous présentons dans cette série de conférences. La motivation reste la même : nous voulons finalement être en mesure d’évaluer si une solution destinée à une chaîne d’approvisionnement sera bonne pour cette chaîne d’approvisionnement d’intérêt. Cependant, pour ce faire, nous devons commencer par une évaluation approfondie du problème même que nous essayons de résoudre. En effet, si la solution ne résout même pas le bon problème, il y a très peu de chances que cette solution puisse apporter quelque chose de bon pour cette chaîne d’approvisionnement d’intérêt.
Commençons par un peu d’histoire. San Jose a été fondée en 2010 en tant que natif du numérique. Il s’agit d’un commerce électronique de deuxième génération ; ils ont été fondés avec l’ambition de vendre des meubles en ligne, un segment qui était très loin d’être mainstream à l’époque. Cependant, le commerce électronique était déjà mainstream ; c’est juste ce segment de meubles qui ne l’était pas. Ainsi, San Jose n’est pas un pionnier du commerce électronique ; ce sont simplement des pionniers du segment des articles ménagers en ligne. Au moment de leur création, il y avait déjà une série de très grandes pièces de technologie disponibles sur le marché : le cloud computing, des interfaces de commerce électronique open-source avec de nombreuses fonctionnalités et des solutions logistiques de tiers très puissantes basées sur le cloud. Ainsi, l’accent initial de l’équipe de San Jose était très axé sur des designs innovants pour leurs meubles et sur le marketing numérique. Le reste était considéré comme largement commoditisé, voire clarifié.
Maintenant, la réalité est que, bien que les investissements en infrastructure de San Jose étaient très minces (et quand je parle d’infrastructure, je parle à la fois de la logistique et des technologies de l’information), comparés au type d’investissement impliqué avec leurs concurrents en magasin physique, dès que San Jose a obtenu une certaine traction initiale sur le marché, ils ont réalisé qu’ils jouaient un jeu très compliqué. Alors que l’infrastructure pouvait être largement commoditisée, toutes les décisions de la chaîne d’approvisionnement ne l’étaient pas. San Jose était toujours entièrement responsable de chaque décision de la chaîne d’approvisionnement, et ils ont réalisé, alors qu’ils gagnaient en traction, que toutes ces parties largement commoditisées étaient essentiellement les parties faciles de l’entreprise, et qu’il leur restait encore toutes les parties difficiles à gérer en interne.
San Jose vend sur son propre site web et, depuis le tout début, l’entreprise a été conçue pour la croissance, levant des fonds et poursuivant une stratégie de croissance très agressive. Ainsi, très rapidement, San Jose s’est développé avec des canaux supplémentaires. Ils ont commencé à vendre sur d’autres places de marché et, plus récemment, ont ajouté deux showrooms, d’abord à Los Angeles, puis le deuxième à New York. Au fil du temps, ils ont accumulé les canaux, ce qui a donné lieu à une configuration multi-canal très complexe. Malgré une forte croissance au cours de la dernière décennie, San Jose reste une entreprise relativement petite dans le vaste segment des articles ménagers. Afin de rendre leur propre site web plus attractif, ils ont souhaité élargir radicalement l’offre proposée sur le site de San Jose. Pour ce faire, ils ont ouvert leur propre place de marché, en introduisant d’autres marques. Initialement, ces marques étaient très complémentaires à la marque San Jose, mais au fil du temps, la portée de la place de marché a augmenté et il y a maintenant des produits d’autres marques qui font concurrence frontalement aux produits de San Jose. Ainsi, de nos jours, la marque San Jose doit rester compétitive sur sa propre place de marché.
San Jose a initialement obtenu une traction grâce à un design de meubles innovant et accrocheur. Cependant, à mesure que les articles ménagers sont devenus un segment grand public pour le commerce électronique, leurs designs ont été copiés par des concurrents. Certains concurrents se sont même approvisionnés directement auprès des mêmes fournisseurs. Pour rester compétitif, San Jose avait plusieurs options : l’une était de continuer à pousser des designs plus innovants, et l’autre était de devenir très compétitif dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement et de fournir une forme supérieure d’exécution de la chaîne d’approvisionnement. Cela complète l’innovation trouvée dans la partie design de l’entreprise.
Cette conférence fait partie d’une série de conférences sur la chaîne d’approvisionnement, et cette conférence est le quatrième scénario de chaîne d’approvisionnement présenté. Dans le troisième chapitre, trois autres scénarios ont été présentés, et il y a eu un scénario de chaîne d’approvisionnement présenté dès le deuxième chapitre, juste après avoir introduit la méthodologie liée aux scénarios de chaîne d’approvisionnement. Dans le premier chapitre, j’ai présenté mes points de vue sur la chaîne d’approvisionnement à la fois en tant que domaine d’étude et en tant que pratique. Dans le deuxième chapitre, j’ai introduit la méta-maladie que je considère comme étant d’une importance primordiale pour la chaîne d’approvisionnement. Certaines méthodologies comme les études de cas sont incroyablement faibles face à des situations adverses, et les situations rencontrées dans les chaînes d’approvisionnement sont très adverses.
Les scénarios de chaîne d’approvisionnement doivent être considérés comme un contrepoint aux études de cas. Un scénario de chaîne d’approvisionnement est une entreprise fictive, avec une emphase exclusive sur le côté problème de l’équation. Nous reportons complètement toute l’analyse des solutions potentielles et nous nous concentrons uniquement sur le type de problèmes auxquels nous sommes confrontés et sur la nature du défi lui-même. Avant de pouvoir prétendre apporter quelque chose de valeur à une chaîne d’approvisionnement, nous devons nous assurer que la solution est vraiment alignée sur le problème tel qu’il est rencontré par l’entreprise elle-même, et c’est vraiment de cela dont il s’agit dans ces scénarios de chaîne d’approvisionnement.
San Jose est une entreprise fictive de commerce électronique d’articles ménagers ; ils vendent des meubles en ligne et, une décennie après sa création, ils atteignent maintenant un chiffre d’affaires annuel de 200 millions de dollars. Ils continuent de croître rapidement, avec une croissance annuelle à deux chiffres, et ils ont 20 millions de dollars de stocks. C’est particulièrement peu, compte tenu du fait que la plupart des fournisseurs sont à l’étranger et que les délais d’approvisionnement sont généralement supérieurs à 10 semaines. Dans le cadre de leur pratique visant à maintenir leurs besoins en fonds de roulement très bas, ils commencent en fait à vendre les marchandises dès qu’elles sont dans le conteneur. L’objectif est d’avoir tout le contenu des conteneurs déjà vendu au moment où ils arrivent dans les ports américains, ce qui peut considérablement réduire leurs besoins en fonds de roulement.
Ils ont une marge brute assez confortable de 50 %, mais il y a aussi pas mal de coûts. Il y a 20 % de coûts de réalisation, qui comprennent les coûts de stockage, les coûts d’entreposage, les coûts de livraison et les frais de traitement des transactions. Ils ont 15 % de coûts de marketing, qui représentent principalement les coûts de publicité numérique. Enfin, ils ont 10 % de coûts généraux, qui comprennent les emplois de cols blancs et certains coûts d’infrastructure informatique. Les coûts de la chaîne d’approvisionnement sont répartis entre les opérations, qui font partie des coûts de réalisation, et les emplois de cols blancs, qui font partie des coûts généraux. Dans l’ensemble, il reste un EBITDA de 5 %, ce qui est plutôt bien compte tenu de la croissance rapide de l’entreprise.
Du point de vue de la chaîne d’approvisionnement, il y a un potentiel d’amélioration. Environ 5 % de réduction des coûts de réalisation pourraient être obtenus grâce à diverses optimisations de la chaîne d’approvisionnement, ce qui ramènerait le chiffre à 15 %. Sur les coûts généraux, ils pourraient également réduire les coûts de 5 % s’ils parviennent à atteindre un degré élevé d’automatisation. Beaucoup des emplois de cols blancs sont des personnes qui doivent s’occuper du réapprovisionnement, de la tarification et d’autres décisions banales qui représentent un surcoût significatif. Ce qui est en jeu, c’est littéralement tripler leur EBITDA grâce à l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement en comprimant à la fois les coûts opérationnels et les coûts généraux.
San Jose a opté pour une stratégie numérique dès le premier jour et a connu une croissance au fil du temps. Comprendre le paysage applicatif est absolument fondamental. Il n’est pas possible d’observer directement une chaîne d’approvisionnement ; la seule chose que l’on peut vraiment observer, ce sont les enregistrements électroniques collectés à partir du paysage applicatif. Pour être bon en gestion de la chaîne d’approvisionnement, il faut embrasser le paysage applicatif, qui donne une perception de la chaîne d’approvisionnement elle-même.
San Jose a commencé par une interface de commerce électronique, le site web où ils peuvent vendre leurs propres produits. C’était évidemment la première pièce dont ils avaient besoin pour commencer à vendre. Cependant, dès qu’ils ont ajouté un canal de vente supplémentaire, ils ont eu un problème : ils devaient synchroniser les stocks et les prix. Dès que vous avez un deuxième canal de vente, les deux canaux doivent être conscients de ce qui est vendu par l’autre canal. Cela est dû au fait que la disponibilité des produits et les prix peuvent avoir un impact sur les ventes des deux canaux.
En effet, au final, vous n’avez qu’un seul stock, même si ce stock se déplace à travers l’océan car vous vendez des articles qui se trouvent actuellement dans un conteneur. Tous vos canaux consomment le même stock, vous devez donc avoir une sorte de synchronisation pour que tous vos canaux puissent voir le même stock. Chaque fois que vous ajustez un prix, vous voulez vous assurer qu’il n’y a pas d’erreurs et que vous avez des prix cohérents sur tous les canaux. Sinon, vous donnez une incitation à vos clients de profiter des écarts de prix en passant d’un canal à l’autre. Pour accomplir cette synchronisation de base des stocks et des prix, vous avez besoin d’un logiciel, et c’est exactement à cela que sert le système de gestion des commandes (OMS).
San Jose a introduit l’OMS comme deuxième élément de leur paysage applicatif pour gérer cette synchronisation. L’OMS est un logiciel d’entreprise assez performant, et c’est la chose la plus proche qu’a San Jose d’un ERP. Il joue essentiellement le rôle d’un ERP dans le paysage applicatif. Au fur et à mesure que San Jose a commencé à se développer, ils ont mis en place leur premier entrepôt sur la côte ouest, puis en ont ajouté un deuxième sur la côte est. Lorsqu’ils ont commencé à gérer leurs propres expéditions directement depuis leurs entrepôts, ils ont dû mettre en place un autre logiciel, un système de gestion d’entrepôt (WMS), pour gérer la complexité liée à la gestion et à l’exploitation d’un entrepôt moderne.
À mesure que l’entreprise se développait, elle a connu de plus en plus de retours. Les retours dans le segment de l’équipement de la maison sont très coûteux, tant sur le plan financier que sur le plan de la fidélité des clients. Un module majeur a été ajouté au WMS, qui était dédié à la logistique inverse. À mesure qu’ils se développaient, ils devaient intégrer les transporteurs et les expéditeurs à l’OMS. En ayant une intégration étroite avec les transporteurs et les expéditeurs, ils pouvaient fournir à leurs clients une vue claire de l’état de leurs commandes en attente. Pour ce faire, ils devaient connecter tous ces systèmes, afin que les informations puissent revenir des transporteurs et des expéditeurs vers l’interface de commerce électronique pour affichage et accès par les clients.
Les prestataires logistiques tiers (3PL) devaient être intégrés, et plus tard, à mesure que l’interface de commerce électronique se développait avec le marché, ils devaient intégrer un sous-système complet pour gérer les marques tierces. Initialement, le marché en ligne était destiné uniquement à gérer les produits exploités par San Jose eux-mêmes, et non par des marques tierces, ce qui a créé une couche supplémentaire de complications et d’enchevêtrements informatiques.
Cependant, le paysage du commerce électronique est encore plus complexe que cela. Il y a encore plus d’éléments à prendre en compte, tels que le merchandising. Lorsque les gens effectuent des recherches sur le site web, ils effectuent des requêtes et vous souhaitez décider ce qu’il faut afficher. Il y a beaucoup de complexité impliquée dans la détermination du classement des produits à afficher. Ce n’est pas seulement un moteur de recherche ; c’est un système de merchandising, ce qui signifie que San Jose vend des emplacements dans son moteur de recherche à ses concurrents ou aux marques concurrentes présentes sur le marché de San Jose. Ce même système existe également avec d’autres places de marché, où San Jose achète de la publicité, appelée marketing sur les moteurs de recherche (SEM). Essentiellement, vous achetez un emplacement de choix sur la chaîne, et San Jose le fait également sur d’autres places de marché. C’est un jeu compliqué car donner trop d’espace à vos concurrents sur votre propre plateforme pourrait dévaloriser votre propre marque.
Ensuite, vous avez le système de gestion des informations sur les produits (PIM), qui contient toutes les informations techniques sur les produits au-delà de ce qui est affiché sur le site web. Par exemple, le PIM contient généralement la nomenclature des matériaux pour les offres groupées et les assemblages, et de nombreux produits ont des pièces ou des modules en commun. Dans le domaine de l’équipement de la maison, le PIM détient toutes ces informations. Si San Jose avait des produits plus complexes impliquant de l’électronique, ils pourraient utiliser un système de gestion du cycle de vie des produits (PLM), mais avec leurs produits relativement basiques, un PIM suffit.
Ils disposent également d’un système de point de vente (POS), utilisé pour leurs deux showrooms. Bien que ces showrooms ne représentent qu’une petite fraction du chiffre d’affaires annuel, pour quelques références de produits, ce sont les canaux dominants. De plus, il y a le système de gestion de la relation client (CRM), utilisé principalement par l’équipe marketing pour mener des campagnes de marketing direct, telles que l’envoi de newsletters. Le CRM peut générer beaucoup de trafic entrant, ce qui a un effet significatif sur l’afflux de la demande. La supply chain doit être prête à répondre à ces fluctuations de la demande.
Enfin, il y a l’intelligence concurrentielle. Le service d’intelligence concurrentielle recueille les prix d’une série de concurrents bien identifiés. C’est un peu délicat car il n’y a généralement pas de correspondance directe entre les produits vendus par San Jose et les produits vendus par ses concurrents. Néanmoins, l’intelligence concurrentielle est pertinente pour expliquer les fluctuations significatives de la demande, qui seraient sinon difficiles à expliquer, telles que des promotions massives menées par des concurrents qui captent temporairement une grande partie de la demande en ligne. Cet effet est amplifié par le fait que tout le monde joue sur les mêmes places de marché, et ces variations de prix se produisent simultanément sur toutes les places de marché.
Maintenant, ce que nous voyons ici, c’est que nous avons déjà une douzaine d’applications, et toutes ces applications contiennent des informations très pertinentes pour les besoins de la supply chain. La plupart de ces applications contiennent des données banales, mais comme nous le verrons, la plupart des défis de la supply chain consistent à accéder à ces données banales. Je n’ai pas examiné le paysage applicatif pour les autres cas de supply chain que nous avons vus jusqu’à présent, principalement parce que le paysage a tendance à croître et à devenir de plus en plus complexe et chaotique au fil du temps. Ici, malgré son apparence compliquée, c’est encore une configuration légère pour une entreprise relativement récente qui n’a qu’une dizaine d’années. Si nous devions examiner une entreprise qui a quatre ou cinq décennies, vous pourriez avoir trois ou quatre fois plus d’applications dans votre paysage, et chacune de ces applications contient des données très précieuses.
Après avoir examiné le paysage applicatif, passons maintenant en revue les décisions de la supply chain qui doivent être prises quotidiennement par San Jose. Être correctement informé est essentiel pour prendre de meilleures décisions, et la majeure partie des données pertinentes se trouvera dans ces systèmes.
Le premier problème que nous devons résoudre est l’assortiment. Quand décidons-nous qu’un produit doit entrer dans l’assortiment de San Jose ? Les orientations stratégiques en matière de conception et de qualité sont probablement principalement des préoccupations marketing, et non des préoccupations de la supply chain. Cependant, ces critères peuvent restreindre ou non les options de la supply chain disponibles, donc ce n’est pas seulement un problème marketing ; c’est aussi un problème de supply chain.
Une fois qu’un design est choisi, se pose la question du choix des variantes. C’est un problème que nous avons déjà rencontré avec notre première étude de cas, une marque de mode à Paris. Une fois que vous avez choisi un design, vous avez des dizaines de variantes à prendre en compte, en tenant compte de différentes dimensions, couleurs et matériaux. San Jose, par rapport à l’étude de cas de Paris, a des designs plus chers et encore plus de variantes possibles en raison de la nature des articles ménagers. Par exemple, vous pouvez avoir une demi-douzaine de dimensions en jeu lors de l’examen d’un meuble complexe. Plus vous avez de variantes, plus vous aurez de complexité dans votre supply chain. Comme nous le verrons plus tard, il existe des contraintes non linéaires qui compliquent le choix des variantes. Par exemple, lorsque vous avez des quantités minimales de commande (MOQ), si vous optez pour trop de variantes, il devient très difficile d’atteindre vos MOQs.
Ce problème d’assortiment est, à mon avis, très clairement un problème de supply chain, ou du moins un problème qui doit être résolu conjointement par le marketing et la supply chain. Lorsque nous commençons à projeter la demande, nous constatons que chaque design supplémentaire introduit dans l’assortiment entre en concurrence avec tous les autres produits qui existent déjà. Il n’y a pas de prévision de la demande pour un seul produit ; la prévision de la demande pour chaque produit dépend de l’assortiment dans son ensemble.
Pour chaque produit et chaque variante, chaque jour, San Jose doit décider combien acheter. San Jose importe principalement des fournisseurs étrangers basés en Asie. En raison du délai de livraison, il y a également une quantité significative de planification rétroactive pour tenir compte de la saisonnalité, en considérant que les choses prendront du temps pour arriver. En général, il y a au moins 10 semaines de délai de livraison pour la grande majorité des produits, et cela peut aller jusqu’à six mois pour les produits plus complexes.
L’achat est soumis à toutes les contraintes classiques. Il existe des quantités minimales de commande (MOQ) qui peuvent être exprimées par produit, par type de produit, par design, par type de matériau, par couleur ou par fournisseur. Il existe également des volumes de commande minimum (MOV) exprimés en dollars, représentant les quantités minimales nécessaires une fois exprimées en dollars. Une fois qu’un bon de commande atteint ses quantités cibles, il y a généralement une option sur la table pour décider de la date d’expédition souhaitée. Le fournisseur peut soit produire tout, attendre que le lot de production soit complet, puis tout expédier, soit expédier les produits au fur et à mesure de l’avancement de la production. Les équipes de San Jose doivent planifier le calendrier exact des expéditions souhaitées associées à chaque bon de commande qu’elles passent.
De plus, les équipes de San Jose veulent minimiser les coûts de transport. Elles privilégieront les conteneurs complets pour comprimer les coûts de transport chaque fois que cela est possible. Pour certains produits qui ont un ratio favorable dollar-kilogramme, tels que les produits d’éclairage avec des LED, les expéditions par avion sont également intéressantes. Il y a donc un mélange de modes de transport en jeu.
Ne pas acheter du tout est également une option. San Jose peut travailler avec des fournisseurs locaux capables de faire du drop shipping, où le fournisseur est entièrement responsable de la propriété des stocks et du service client. Cependant, cela ne peut pas être la seule option pour l’entreprise, car cela soulève la question de la valeur ajoutée de San Jose dans ce segment. Le drop shipping est généralement favorable pour les produits encombrants ou surdimensionnés tels que les canapés ou les baignoires.
San Jose dispose de deux entrepôts, l’un sur la côte ouest et l’autre sur la côte est. Lorsqu’ils effectuent des achats, ils doivent décider comment répartir les quantités entre ces deux entrepôts. Bien qu’il soit possible de rééquilibrer les stocks entre les deux, il est préférable qu’il y ait un minimum de rééquilibrage au fil du temps. En termes d’allocation des stocks, San Jose doit d’abord décider des bonnes quantités pour chaque entrepôt. Dès que les quantités sont reçues dans l’entrepôt, San Jose doit décider combien de stock sera conservé à l’intérieur de leur entrepôt et combien de stock sera directement envoyé aux prestataires logistiques tiers (3PL). Ces 3PL, qui soutiennent généralement de très grandes places de marché en ligne, sont plus efficaces, en particulier pour les petits articles, en termes de délai de livraison pour les clients finaux. Ils sont plus agiles et plus efficaces, il est donc préférable pour ce type de produits de tirer parti des 3PL car ils surpassent ce que San Jose peut faire en interne avec ses propres capacités d’expédition.
Cependant, ces 3PL sont accompagnés d’un inconvénient, car ils ont généralement des frais de stockage à long terme très agressifs. De temps en temps, San Jose doit reprendre les stocks des 3PL dans leurs entrepôts pour éviter ces coûteux frais de stockage à long terme. L’allocation pose également le problème supplémentaire des commandes clients multi-commandes, multi-articles. Les clients commandent généralement plusieurs articles à la fois, et San Jose doit décider s’ils veulent envoyer les articles dès qu’ils sont prêts ou attendre que la commande entière soit prête. Fragmenter l’expédition peut être très coûteux, et le coût de la réalisation est déjà l’un des principaux postes de dépenses de San Jose. Ainsi, l’optimisation de l’expédition a un impact significatif sur les résultats financiers.
Il y a un point de prix à choisir pour chaque produit, et la tarification est très souvent un problème de supply chain car elle a un impact significatif sur la demande, ce qui à son tour affecte la qualité du service en fonction de l’offre disponible. Réduire le prix augmente la demande, et l’optimisation des prix est rendue plus complexe par la présence de produits phares ou emblématiques. San Jose a gagné en popularité grâce à des designs innovants et accrocheurs - leurs produits emblématiques - qui génèrent beaucoup de volume de ventes grâce aux accessoires qui accompagnent ces produits. Les gens achètent les produits emblématiques, puis achètent de nombreux accessoires avec eux, qui ont généralement des marges supérieures.
Cela crée une situation difficile où il pourrait être tentant de baisser le prix des produits emblématiques pour augmenter les volumes. Cependant, cela risque de dévaloriser la marque elle-même, créant un compromis entre les intérêts à long terme de San Jose en tant que marque et les intérêts de trésorerie à court terme de San Jose en tant qu’entreprise. Ce compromis doit être orchestré avec la tarification, qui, comme nous l’avons vu, se situe entre le marketing et la supply chain. Les facteurs en jeu sont à la fois la valeur de la marque et les objectifs de croissance spécifiques de l’entreprise pour un trimestre donné.
Comme nous l’avons vu, San Jose détient très peu de stocks par rapport à son chiffre d’affaires. Les délais de livraison sont longs, d’au moins 10 semaines pour leurs fournisseurs étrangers, principalement en Asie. Afin de réduire ses besoins en fonds de roulement, San Jose commence à vendre des produits dès qu’ils sont sécurisés en transit dans un conteneur. L’objectif est idéalement de vendre entièrement les conteneurs d’ici leur arrivée aux ports. Selon les conditions négociées avec les fournisseurs, San Jose pourrait finir par vendre le produit même avant de devoir le payer à leur fournisseur, ce qui est une position très avantageuse. C’est ainsi qu’ils ont pu se développer tout en maintenant des besoins en fonds de roulement très faibles. Cependant, pour ce faire, San Jose doit évaluer soigneusement le temps estimé d’arrivée (ETA) de chaque produit en transit.
En règle générale, en termes de volonté d’attendre, plus le produit est cher, plus les clients sont disposés à attendre. Par exemple, si un client achète un canapé de 3 000 $, il pourrait être prêt à attendre 10 semaines, mais s’il achète une lampe de table de 50 $, il voudra peut-être l’avoir dans les deux ou trois jours. Ainsi, il y a une question pour chaque produit : quand commencez-vous à vendre et quand arrêtez-vous de vendre ? Vous pouvez commencer à vendre dès que vous avez un ETA fiable, mais vous devez également décider quand arrêter de vendre. Si cela prend trop de temps, les gens pourraient annuler leurs commandes même si le délai d’attente prévu avait été initialement communiqué.
Lorsqu’il s’agit de la qualité de service, la notion habituelle de “rupture de stock” est insuffisante pour refléter ce qui se passe à San Jose. Il est préférable de penser en termes de qualité de service et de rester fidèle à la promesse initialement faite, tout en restant dans des limites raisonnables qui peuvent fluctuer en fonction du produit en question. L’aspect intéressant est que San Jose peut investir dans des engagements plus importants envers leur stock, sans nécessairement détenir plus de stocks, pour augmenter la disponibilité et réduire les délais. Ce faisant, ils peuvent augmenter la demande. Cependant, ce n’est pas la seule façon d’augmenter la demande. L’autre façon classique est d’investir dans de nouveaux designs innovants, qui créent une nouvelle demande.
Investir dans la réduction des délais présente des rendements décroissants ; il y a un point où investir davantage dans les stocks n’augmentera pas proportionnellement la demande. Ainsi, du point de vue de l’entreprise, il y a un compromis entre l’investissement à faire dans les stocks et les investissements à faire dans la création de nouveaux designs. L’optimisation de l’activité de San Jose consiste à faire constamment des compromis entre ces deux types de décisions, même si ces décisions sont généralement attribuées à des divisions très différentes : la chaîne d’approvisionnement et le marketing.
La promotion du produit commence par décider comment mettre en avant les produits. Pour San Jose, en tant qu’entreprise de commerce électronique, le point de départ pour promouvoir quoi que ce soit est leur page d’accueil. Si quelque chose est mis en avant sur leur page d’accueil, qui a un trafic massif, le produit mis en avant sur leur page va connaître une forte demande.
Certains pourraient dire que décider ce qui se trouve sur la page d’accueil de San Jose relève d’une décision purement marketing, mais pas tant que ça. Évidemment, vous voulez vous assurer que si vous mettez des choses en avant sur la page d’accueil, vous avez la possibilité de répondre à toute la demande que vous êtes sur le point de générer en mettant ces produits si en évidence. À l’inverse, si vous avez des produits qui risquent de provoquer des surstocks (et rappelez-vous que San Jose a une notion très stricte des surstocks car de leur point de vue, dès qu’un conteneur arrive aux États-Unis sans être entièrement vendu, c’est le point de basculement pour commencer à compter comme un surstock selon leur stratégie. Donc, si vous avez des produits pour lesquels vous sentez que vous êtes sur le point d’avoir un surstock, vous pouvez les mettre plus en évidence sur la page d’accueil. Et évidemment, vous pouvez répéter ce genre de réflexion pour chaque sous-section du site web.
Vous pouvez même le faire avec les résultats de recherche. Les résultats de recherche ne se limitent pas seulement aux produits qui correspondent le mieux aux requêtes que vous avez saisies sur le site web. Vous pouvez décider d’ajuster légèrement les résultats du site web pour promouvoir et classer légèrement plus haut tous les produits qui sont légèrement en surstock et, inversement, rétrograder légèrement les produits qui sont déjà en retard de livraison. Encore une fois, il n’y a pas vraiment de produits en rupture de stock ici ; il s’agit plutôt de produits qui ont déjà un retard de livraison assez important et ce n’est pas le genre de produit que vous voulez vraiment promouvoir.
Et aussi, avec les résultats de recherche, nous devons gérer le classement. Nous avons donc les classements pour les sections statiques du site web et nous avons les classements pour les résultats de recherche. Et tout cela représente autant de décisions sur les classements. De plus, nous avons constaté que le moteur de recherche et les résultats de recherche ne sont pas simplement des résultats de recherche classiques ; il y a de la publicité en cours. Ainsi, certains emplacements sont en réalité vendus à d’autres marques qui font partie de la place de marché.
Et il y a la question du prix auquel vous souhaitez vendre un emplacement. Vous voyez, à un moment donné, il peut être préférable si les marques concurrentes ne paient pas suffisamment, il peut être préférable de ne pas les mettre en avant de manière permanente. Cela peut être une sorte d’enchère, mais néanmoins il y a une sorte de prix de réserve en dessous duquel San Jose devrait décider qu’il est préférable d’afficher ses propres produits. Et cela doit être ajusté et encore une fois, cela dépend beaucoup du type de requête. Le prix par clic va être très différent selon qu’il s’agit d’un accessoire à 10 $ ou d’un canapé à 3 000 $ que je décrivais précédemment.
Ensuite, de manière plus classique, nous avons dit que la promotion concerne ce que vous mettez en avant, mais évidemment il y a aussi la question des remises. En réduisant le prix, vous pouvez stimuler les ventes et c’est aussi un moyen d’atténuer les surstocks ou même les stocks qui se vendent lentement. Contrairement aux magasins de mode, contrairement à la situation Celta que nous avons vue avec Paris la marque de mode Persona, San Jose n’a pas vraiment de contrainte de faire de la place pour la nouvelle collection à venir. Il s’agit d’un catalogue en ligne, il y a donc très peu de contraintes strictes quant à savoir si un produit doit vraiment partir pour faire de la place aux nouveautés.
Néanmoins, les coûts de possession peuvent s’accumuler rapidement et en veillant à ce que les produits soient rapidement liquidés, vous faites beaucoup de place pour les nouveautés afin que votre catalogue ne soit pas entièrement encombré de produits qui ne se vendent pas bien. Et donc les remises sont un moyen d’atteindre cet objectif. Cependant, comme nous l’avons vu avec Paris, cette marque de mode Persona, chaque fois que vous proposez une remise à vos clients, méfiez-vous, il y a un effet de second ordre qui est que non seulement vous devez payer pour la réduction de la marge brute due à la présence de la remise, mais vous créez également des attentes parmi votre base de clients et ces clients s’attendront à des remises à l’avenir s’ils bénéficient de remises maintenant. Cela a donc un impact à long terme sur la marque et vous voulez vous assurer que tout ce que vous faites en termes de remises et de ventes flash ne dévalue pas votre marque.
Les questions de la supply chain pour San Jose étaient principalement axées sur le produit. Nous envisagions la supply chain à travers le prisme de ce qui se passe au niveau du produit, comme le type de quantité à acheter et le type de prix nécessaire. En gestion de la supply chain, il y a une forte tendance à aborder de nombreux problèmes du point de vue des produits. En termes d’analyse des données, cela conduit à des solutions intuitives où chaque produit peut avoir sa propre série temporelle, ce qui est relativement simple à exécuter. Cependant, cette perspective centrée sur le produit et cette analyse centrée sur les séries temporelles peuvent être aveugles à de nombreux aspects.
Par exemple, certains défis sont mieux abordés à un autre niveau de granularité. Parfois, adopter la perspective du client est plus pertinent. San Jose peut prédire si une commande client en attente sera livrée plus tard que prévu. Ils ne sont pas encore en retard, mais ils savent qu’il est très probable qu’ils ne respectent pas les délais. Alors, que peuvent-ils faire à ce sujet ? Ils peuvent contacter proactivement le client et lui offrir un bon d’achat qui pourra être utilisé lors d’une prochaine commande pour compenser le problème en attente, réduisant ainsi potentiellement le taux d’annulations tardives. Le degré de générosité avec le bon d’achat relève probablement davantage d’un problème marketing, mais la décision d’offrir un bon d’achat pour une livraison tardive repose sur une évaluation précise d’une éventuelle violation de l’ETA, ce qui relève de la supply chain. Comme nous pouvons le voir, il existe de nombreuses situations où l’évaluation de la supply chain peut être effectuée à des niveaux de granularité qui ne se limitent pas aux produits.
San Jose est une entreprise relativement petite par rapport à ses concurrents et elle doit rester efficace, en particulier en ce qui concerne la supply chain. Il existe de nombreuses inefficacités qui n’existent pas au sein de San Jose mais à l’extérieur de l’entreprise elle-même ou à ses frontières. Commençons par examiner les fournisseurs. San Jose est trop petite pour internaliser la production des biens qu’elle vend, elle dépend donc de fournisseurs tiers. Certains de ces fournisseurs peuvent être peu fiables, incapables de produire les bonnes quantités ou de respecter les délais. D’autres peuvent avoir des problèmes de qualité et lorsque San Jose reçoit les marchandises, ils se rendent compte que les produits livrés ne répondent pas aux normes de qualité attendues pour leur marque. La pratique de la supply chain chez San Jose doit relier tous ces éléments et filtrer les fournisseurs peu fiables de leur écosystème ; sinon, ils nuiraient à la marque.
Des problèmes similaires se posent pour les vendeurs. Comme je l’ai mentionné précédemment, San Jose a commencé à avoir une place de marché sur son site web. Cependant, si un vendeur sur la place de marché ne performe pas bien, ce n’est pas seulement le vendeur qui est pénalisé, mais l’ensemble de la place de marché. San Jose doit être sélective et prudente quant aux vendeurs qu’elle conserve sur sa plateforme. La décision de conserver ou de supprimer un vendeur est motivée par des indicateurs de la supply chain.
Même les clients peuvent poser problème dans une certaine mesure. Un client qui abuse de la politique d’annulation tardive peut entraîner des coûts importants pour San Jose. Bien qu’il ne soit pas nécessairement éthique ou légal d’interdire un client, il est tout de même judicieux de ne pas s’engager davantage avec un client connu pour être non rentable pour l’entreprise. Par exemple, si un client génère fréquemment des annulations tardives et des coûts, il vaut mieux ne pas essayer d’interagir davantage avec lui par le biais d’actions de marketing direct. Interagir avec un client est une action marketing, mais la décision de ne pas le faire sera basée sur des indicateurs de la supply chain.
En conclusion, la plupart des défis auxquels San Jose est confronté sont un mélange de problématiques marketing, de supply chain et d’informatique. Même les contraintes physiques supposées difficiles, telles que les délais de livraison pour les fournisseurs étrangers, sont beaucoup plus souples qu’elles ne le semblent. San Jose peut jouer avec les contraintes de ressources de différentes manières, comme l’illustre l’idée de faire acheter des marchandises aux clients pendant que les produits sont encore en transit. Le paysage applicatif à San Jose offre une énorme flexibilité et des capacités. Cependant, ces capacités doivent être exploitées intelligemment pour bénéficier à l’entreprise.
Dans cette série de conférences, je définis la supply chain de manière large comme la maîtrise de l’optionnalité lorsqu’il s’agit du flux de biens physiques. Bien que San Jose puisse s’appuyer largement sur des solutions logistiques et d’infrastructure informatique standardisées et externes, toutes les décisions restent entre leurs mains. À bien des égards, San Jose est encore plus axé sur la supply chain du fait qu’ils disposent de plus d’options disponibles à tout moment. Ils sont plus axés sur la supply chain que leurs concurrents en magasin, qui opèrent dans des contraintes logistiques beaucoup plus strictes.
Jetons un coup d’œil aux questions. Mon équipe rapporte qu’il n’y a pas de questions. C’était un sujet assez spécialisé, donc je pense que cela suffira pour aujourd’hui. Dans trois semaines, je parlerai d’un autre sujet, qui sera le langage et les compilateurs pour la supply chain. Ce sera une conférence très technique mais importante. Ce sera le même jour de la semaine, le mercredi, à la même heure, 15 heures, heure de Paris. À la prochaine.
